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Cristiana Duran Administrao Aula 2

Evoluo histrica da Administrao Parte 2

importante neste momento, antes de iniciarmos o estudo de cada uma das teorias que mudaram gradativamente o pensamento administrativo, termos uma viso geral dessa evoluo histrica. Todas as vezes que voc ler sobre uma teoria, importante voltar neste ponto e localiz-la. Isso porque cada teoria foi sendo desenvolvida de acordo com sua poca histrica, com a economia e a poltica vigentes naquele momento. Ento, observe essa linha histrica:

TAYLOR ABORDAGEM CIENTFICA:


Na virada do sculo XIX surge Frederick W. Taylor. Taylor era filho de advogado e foi aprovado na Universidade de Harvard para estudar Direito. Porm, decidiu trabalhar como aprendiz em uma fbrica. Depois de quatro anos, vai para a Midvale Steel Co e inicia sua carreira de torneiro mecnico. Ao mesmo tempo, comea a estudar engenharia. Taylor se forma e cresce na empresa, tornando-se engenheirochefe. Durante toda a sua trajetria, observou as relaes de trabalho e estudou formas de administrar melhor para aumentar a eficincia da produo. Taylor desenvolveu estudos visando a racionalizao do trabalho e concluiu que deveria ser estabelecido um sistema organizacional com aplicao de mtodos cientficos administrao . Assim, desenvolve a chamada Gerncia Cientfica cuja idia principal que ao trabalhador cabe apenas executar o que a gerncia definir. gerncia cabe definir, antecipadamente, que atividades e em quais

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equipamentos devero ser desenvolvidas as tarefas. Os gerentes devem, ainda, estabelecer os tempos e mtodos para cada tarefa com vistas a uma produo que obtenha a mxima produtividade a custos mnimos = eficincia. Para obter a colaborao dos funcionrios, Taylor utilizou-se de planos de incentivo salarial, pois acreditava que somente o salrio era motivador (idia de homem econmico). O salrio era com base no tempo-padro, objetivando o mximo de eficincia. O trabalho simples e repetitivo era enfatizado pelo desenho dos cargos e salrios, pela padronizao e rotinizao das tarefas e das condies de trabalho. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho ORT, que se fundamenta nos seguintes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e de tarefas; Incentivos salariais e prmios de produo; Conceito de homo economicus (segundo esse conceito, toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais); 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc; 8. Padronizao de mtodos e mquinas; 9. Superviso funcional (vem da idia de organizao por funo, ou seja, ao invs de centralizar toda a autoridade, era necessrio que existissem diversos supervisores cada qual especializado em determinada rea e com autoridade funcional sobre os mesmos subordinados; cada trabalhador deve executar a menor variedade possvel de funes). Para envolver a alta administrao, ele passou a se preocupar com princpios capazes de darem base ao comportamento de gerentes e chefes. Assim, para implementar suas idias era preciso seguir alguns princpios. So eles: Seleo cientfica do trabalhador: seleo do trabalhador (suas habilidades) compatvel com a tarefa que ir executar; Tempo padro: cada trabalhador deve produzir o mnimo padro estabelecido pela gerncia; Plano de incentivo salarial: remunerao proporcional produo individual (idia do homo economicus); Trabalho em conjunto: conciliao dos interesses organizacionais e individuais; Gerentes planejam, operrios executam: planejar atividade exclusiva da gerncia, executar, dos operrios; Diviso do trabalho: maior diviso possvel quanto mais simples, maior a habilidade para execut-la; Superviso: deve ser funcional, especializada por reas; nfase na eficincia: fazer da melhor forma; existe uma nica forma correta de executar a tarefa. Para descobri-la, utiliza-se o estudo de tempos e movimentos.

Taylor coloca que os objetivos da administrao cientfica eram:

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1.

Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico; 2. Seleo e treinamento de pessoal: selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia; 3. Salrios altos e custos de produo baixos: cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida; 4. Cooperao entre administrao e trabalhadores: existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os trabalhadores. A administrao incumbe0se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaam sobre a mo-deobra. Podemos dizer que a Administrao Cientfica passou por trs grandes fases (Maximiano):

Primeira Fase Ataque aos problemas dos salrios; Estudo sistemtico do tempo; Definio de tempos-padro; Sistema de administrao de tarefas

Segunda Fase Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho

Terceira Fase Consolidao dos princpios; Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa

Taylor obteve muito sucesso utilizando seu sistema. Porm, logo surgiram as crticas. As principais crticas sua teoria foram: Enfoque mecanicista do ser humano: funcionrio como apndice da mquina; Homo econmicus: incentivo monetrio insuficiente para a satisfao dos trabalhadores; Abordagem fechada: empresa desvinculada do ambiente, sem contato com o exterior; Superespecializao do operrio: qualificao do operrio suprflua j que exigido o mnimo (menor fragmento de uma tarefa); Explorao dos empregados: legitimao explorao por falta de proteo ao empregado. Ausncia de qualquer comprovao de seus princpios ou afirmaes; Limitao: s servia para empresas fabris; Abordagem eminentemente prescritiva e normativa; Tpica de sistema fechado

Frank e Lilian Gilbreth Estudo dos movimentos: Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Largou os estudos para aprender o ofcio de pedreiro. Comeou a trabalhar em uma empresa de construo e aos 27 anos chegou superintendncia. Fez observaes

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sobre movimentos e inventou andaimes mveis que facilitavam o trabalho de colocao de tijolos. Criou sua prpria empresa produtora de concreto. Inventou vrios dispositivos na rea de construo. Sua empresa cresceu muito, expandindo-se para fora do pas. Em 1909 publicou o livro Sistema de construo onde incluiu as primeiras observaes sobre o estudo de movimentos. Para ele, o estudo cortar custos e aumentar a eficincia e o salrio dos trabalhadores. Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofcio, (b) deve ser rpido e (c) deve fazer o mnimo de movimentos para alcanar o resultado desejado (in Maximiano). Foi um grande parceiro de Taylor, aderindo s suas idias. Casou-se com Lilian Moller. Lilian superou os preconceitos contra a mulher e conseguiu obter os ttulos de bacharel e mestre. Focou-se na Psicologia e ajudou Frank na divulgao das idias da Administrao Cientfica e, mais fortemente, nos estudos da fadiga. A idia, que juntava Administrao cientfica e Psicologia, era que a fadiga se dividia em duas categorias: necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma tarefa) e a desnecessria (resultante da atividade que no precisaria ter sido feita). Para minimizar a fadiga, o caminho era o estudo dos movimentos (em detrimento dos tempos, como ressaltava Taylor) e a introduo de aprimoramento nos mtodos de trabalho. Eles criaram idias inovadoras para melhorar isso como: redesenho do ambiente de trabalho, tcnicas mais eficientes, perodos de descanso (reduo das horas de trabalho e aumento de dias de descanso remunerado). O estudo dos movimentos humanos tem trs finalidades: 1. 2. 3. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa; Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico; Seriao apropriada aos movimentos (princpios da economia de movimentos).

Para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos: 1. 2. 3. Relativos ao uso do corpo humano; Relativos ao arranjo material do local de trabalho; Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

Henry Gantt Grfico de Gantt Era engenheiro mecnico e assistente de Taylor. Tambm era inventor e registrou seis patentes junto com Taylor. Criou um controle grfico dirio de produo, no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhar fluxos de produo. Esse mtodo tornou-se o grfico de Gantt, mundialmente reconhecido como a mais importante das tcnicas de planejamento e controle. Grficos de Gantt so grficos de barra que exibem atividades e duraes e so usados para programar, planejar e gerenciar projetos. Veja um exemplo:

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Fonte deste grfico: http://www.projetoe.org.br/vteams/teles/tele_02/leitura_02_3.html

Hugo Munsterberg- Psicologia Industrial Trabalhou com Wundt, criador da psicologia experimental. Tornou-se mestre e deu aulas em Harvard, sendo tambm diretor do programa de psicologia da universidade. Ele defendia o uso da psicologia em situaes prticas. Desenvolveu estudos visando a aplicao da psicologia indstria. Em 1913 publicou o livro psicologia e eficincia industrial, onde elogiava Taylor e propunha que o papel dos psiclogos na indstria deve ser: Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho Definir as condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo Produzir as influncias desejadas, na mente humana, do interesse da administrao.

Henry Ford LINHA DE MONTAGEM E PRODUO EM MASSA: O nome de Ford est associado ao desenvolvimento dos princpios da produo em massa e do desenvolvimento da linha de montagem mvel.

Princpios da produo em massa

Peas padronizadas

Trabalhador especializado

Mquinas especializadas;

Sistema universal de fabricao e calibragem;


Controle da qualidade; Simplidicao das peas; Simplificao do processo produtivo.

Uma nica tarefa ou pequeno nmero de tarefas; Psio fixa dentro de uma sequncia de tarefas; O trabalho vem at o trabalhador; As peas e mquinas ficam no posto de trabalho.

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Linha de montagem mvel: o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores ficam parados. A idia desenvolveu-se e logo implementou, de forma conjunta, a mecanizao de alguns processos. Benefcios trazidos pelas idias de Ford: o tempo mdio de ciclo de produo foi reduzido drasticamente; reduo da necessidade de investimentos de capital; reduo dos custos dos estoques de peas espera da montagem; barateamento dos carros por causa do aumento da quantidade fabricada. Fordismo um modelo de produo que vigorou grande parte do sculo XX, e no uma teoria propriamente dita. Comando e controle ADMINISTRAO CIENTFICA Uma nica maneira certa (the one Best way) Mo-de-obra, no recursos humanos Segurana, no insegurana Comando e controle: a gerncia funciona como ditadura benigna, planeja e controla o trabalho. Os trabalhadores apenas executam. Uma nica maneira certa (the one best way): o mtodo estabelecido pelo gerente a melhor maneira de executar uma tarefa. O trabalhador no questiona essa maneira. Mo-de-obra, no recursos humanos: a mo contratada sem qualquer envolvimento da pessoa. Segurana, no insegurana: as empresas davam uma sensao de estabilidade; havia um acordo tcito baseado na segurana e na permanncia no emprego.

Por hoje s. Continuaremos essa evoluo na prxima aula, falando de Fayol. At l.

Cristiana Duran Cristiana@euvoupassar.com.br

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