Pymes, Quiero ser jefe…, En la era de las caricaturas,

usando las herramientas de hoy pero no como el mío las dos perspectivas de la crisis
internacional
Julio 2009
Año 2. No. 16

EXCLUSIVA:
“Un mercado no se puede desarrollar sin la transparencia adecuada”.
-Darys Estrella, gerente de la Bolsa de Valores de República Dominicana
visa
 contenido

GESTIÓN & COMPETITIVIDAD

Julio 2009 • Año 2, No. 16 es una publicación de Medios Especializados, S.A.

exclusiva:
Roby Sendorowitsch, representante del Banco Mundial en República Dominicana

“El avance en la agenda de competitividad

puede traducirse en mayor crecimiento
económico”
“Las reformas en estos campos permitirían a la República Dominicana facilitar
pág. aún más la actividad empresarial local y de esta manera tener un clima de

40 unibe
negocios e inversión más competitivo”.

6 EDITORIAL 32 DOSSIER 56 NACIONAL

Tecnología y competitividad. Política fiscal y monetaria ante la crisis mundial
8 BREVES
34 DOSSIER 58 ECONOMIA
12 PROSCENIO EJECUTIVO Así hablan los expertos Centroamérica y el Caribe

14 COMPETITIVIDAD 36 ENTREVISTA 60 ECONOMIA

Anuario mundial de competitividad Mario Morales, experto en innovación La nueva Ley que quedó para quedarse

16 PYMES 61 ECONOMIA
Pymes. Usando las herramientas de hoy 40 ENTREVISTA En la era de las caricaturas…
Roby Sendorowitsch, representante del Banco Mundial
18 ENTREVISTA 62 ECONOMIA
Darys Estrella, directora de la 44 INERNACIONAL Mercados Inclusivos,
Bolsa de Valores de República Dominicana. La ruta del tequila una alianza entre negocios y desarrollo

22 VENTAS 48 INERNACIONAL 64 ECONOMIA

Desimpulsar. Los peligros del boomerang Desarrollo con menos carbono ¡Qué regalito para España!

24 DOSSIER 50 INERNACIONAL 66 ECONOMIA

La debilidad del acero Crisis y desempleo

26 DOSSIER 52 GESTION 68 LIBROS

El emprendedor, ¿nace o se hace? Valen más cientos volando que pájaro en mano?
70 TECH
28 ENTREVISTA. 54 GESTION
José A. Tavárez, director Ejecutivo ITLA. La calve de la efectividad laboral

4 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
 editorial

PYMES,
USANDO LAS HERRAMIENTAS DE HOY
QUIERO SER JEFE…,
PERO NO COMO EL MÍO
FOTOMONTAJE Istock.com
EN LA ERA DE LAS CARICATURAS,
LAS DOS PERSPECTIVAS DE LA CRISIS
INTERNACIONAL
Alc`f)''0
8Œf)%Ef%(-

DI­REC­CIÓN EJECUTIVA
Ro­dol­fo Gietz y Bo­lí­var Ta­pia
EDITOR Luis González Ruisánchez
COORDINADOR EDITORIAL Tony Arias Gil

Gerente de Ventas
<O:CLJ@M81
ÈLed\iZX[fefj\gl\[\[\jXiifccXij`ecXkiXejgXi\eZ`XX[\ZlX[XÉ%
Carmen Dávila
$;Xipj<jki\ccX#^\i\ek\[\cX9fcjX[\MXcfi\j[\I\g’Yc`ZX;fd`e`ZXeX

El que no innova
DI­SE­ÑO Huás­car Val­dez
FO­TO­GRA­FÍAS César Bidó / EFE / iStock
Corrección de estilos Amós Azkonaga
“está frito” ILUSTRACIONES José Polanco
FIRMAS José Báez Guerrero, Ricardo Mejía Cano,
Una de las consecuencias positivas de las crisis es que obligan a buscar oportunidades de
Lorenzo Vicens, Bernardo Fuentes, Eliel D. Jiménez
hacer cosas nuevas. “La necesidad tiene cara de hereje”, dice un refrán popular y es de eso Nicolás Restrepo, Carlos De Peña, Joel Santos y
que se trata. En medio de una real recesión, todos nos hacemos magos “inventando” cómo Luis Reyes-Henríquez
salir adelante. COLABORADORES Reinaldo Santiago,
Inventar, innovar, cambiar, mejorar, renovar, reinventar, son distintas manera de decir lo mis- Rafael Astacio, Garibaldy García Bautista,
mo: el que no innova “está frito”. Camilo Soto Frankie, Francisco Rojas Castillo y
Esa es la decisión. Innovar buscando formas que, aunque minimicen la rentabilidad, sí tengan Rafael E. Capellán
un retorno seguro; innovar en la distribución de los productos, a través de la optimización
de la flotilla, la simplificación de rutas u otras alternativas; innovar en la forma en que vi- VENTAS 809-362-0000
sualizo mi mercado objetivo, de manera que pueda llegar a él con menos costos y la misma ventas@mediosrd.com
efectividad.
IM­PRE­SIÓN
Por eso, el titulo de nuestro dossier de este mes debe ser un grito de guerra: el que no innova
Editora Corripio, Tel.: 809-530-7995
“está frito”. Es un imperativo. No hay excusas. Se deben buscar los mecanismos que permitan
que la innovación sea rentable porque, como nos aseguró uno de nuestros entrevistados, “si PRO­DUC­CIÓN Medios Especializados
la innovación no hace sonar las cajas registradoras, si no la podemos depositar en el banco,
Sus comentarios e inquietudes sobre
no estamos innovando”. el contenido de esta revista, sus ideas,
Elbert Yate, uno de nuestros colaboradores en el dossier de este mes, nos asegura que “en sus consultas y sus sugerencias de temas
el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de in- son siempre bienvenidos.
formación, networking, asociatividad productiva y capacidades tecnológicas acordes con Dirija su correspondencia a
Medios Especializados, Av. José Contreras,
los nuevos desafíos”, de forma que la innovación gerencial le permita obtener resultados No. 99, oficina 406, Santo Domingo o
saludables para su empresa. Por último, y no menos importante, es necesario valorar la inno- llame a los tels.: 809-362-0000/01
vación tecnológica como elemento que, en economías como la nuestra, puede agregar valor opinión@mediosrd.com
ge­ren­cia­@me­diosrd­.com
a industrias y empresas de servicio.
En nuestro dossier para esta edición de julio del 2009, contamos con una entrevista al di- Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido
rector del Instituto Tecnológico de las Américas, ITLA, que nos explica cómo esta entidad está de esta publicación, su tratamiento informático o su transmi-
sión por cualquier medio, sin permiso explícito de la empre-
difundiendo los conocimientos tecnológicos a su alrededor y fuera del país.
sa editora. MEDIOS ESPECIALIZADOS DE AMERICA, S.A. no
Esperamos que los temas trabajados en esta edición de Gestión & Competitividad pue- comparte necesariamente la opinión de artículos y entrevis-
dan servir de catalizadores para que la cultura de la innovación ayude a nuestras empresas, tas firmadas. Todos los anuncios, fotos, textos e ilustraciones
no sólo a superar la situación actual, sino que puedan obtener logros importantes en tiempos se publican con la previa autorización de los anunciantes.

difíciles.
6 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
 breves

¿Pasó la crisis?
El director general del BPI, Jaime
Caruana, dijo que “la sensación de
caída libre ya ha pasado” ya que las
economías avanzadas dan muestras
de estabilizarse aunque todavía se
contraen.
El Banco de Pagos Internacionales
(BPI) ve los primeros signos de recu-
peración pero alerta de que todavía
existen muchos riesgos y un duro
camino hasta lograr un crecimiento
económico sostenido.
Estabilidad petrolera
En su informe anual sobre el mercado a
medio plazo, la Agencia Internacional de
la Energía, AIE, calcula que el consumo
de petróleo bajará de los 85,76 millones
de barriles diarios el pasado año a 83,21
millones en 2009 y luego empezará a
recuperarse a un ritmo que aparece por
ahora relativamente incierto pero que en
cualquier caso será lento.
La crisis económica ha obligado a revisar sus-
tancialmente a la baja las previsiones de la
AIE sobre consumo mundial de crudo de aquí
a 2014 y eso debe por lo menos retrasar o,
incluso, anular el riesgo de un nuevo choque
petrolero en el periodo de referencia.
Para la AIE, descartar la amenaza de que se
reproduzcan en el mercado tensiones entre
oferta y demanda como las que llevaron en
verano pasado el barril de petróleo hasta
los techos históricos de cerca de 150 dóla-
res dependerá del vigor de la recuperación
económica, pero también de las políticas de
inversión y de eficiencia.

Reunión en Chile vaticina ascenso económico en AL.

Las economías mundial y latinoameri-
cana serán golpeadas este año, aunque
signos de recuperación más vigorosa de
lo esperado alientan esperanzas para
2010, dijeron ministros de América, el
Caribe y organismos multilaterales reuni-
dos en Chile.
El Fondo Monetario Internacional (FMI)
dijo en la reunión, que la recuperación
de la economía mundial ha comenza-
do a materializarse con mayor vigor al
esperado, mejorando las perspectivas del
desempeño mundial para 2010. “La recu-
peración se ha comenzado a materializar
con algún mayor vigor de lo que pensa-
mos”, dijo el director para el hemisferio
occidental del FMI, Nicolás Eyzaguirre, al
margen del encuentro.
Eyzaguirre afirmó que el FMI revisará
“hacia abajo” las perspectivas de la eco-
nomía mundial para 2009, “pero mejoran
las de 2010”. El FMI estimó en abril que
la economía mundial se contraería en
2009 un 1,3%. Para 2010 estimó un cre-
cimiento del 1,9%. Las proyecciones para
América Latina serán también revisadas a
la baja: “En promedio América Latina va
a tener una caída superior al 2%”, contra
Luis Alberto Moreno, presidente del BID
un anterior pronóstico de abril de una
caída de un 1,5%.
En tanto, el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) afirmó que América
Latina podrá salir de la debacle antes
que el resto del mundo. “No hay duda
que la gran sorpresa para todo el
mundo es que Latinoamérica y el Caribe
será una de las regiones que más rápido
salga de esta crisis mundial”, dijo a la
AFP el presidente del BID, Luis Alberto
Moreno.
El Banco Mundial difundió también un
informe en el marco de esta reunión
donde señala que América Latina sufri-
rá este año un impacto fuerte en su
economía, con una contracción esti-
mada de entre un 2,0 y un 2,5%, pero
el crecimiento volverá en 2010 (con
una expansión del 1,0 al 2,0%), en
una recuperación, sin embargo, lenta
y desigual.

8 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
 breves
Dominicanos en
España bajan envíos
de remesas
Siguen disminuyendo las remesas que llegan
al país desde España, uno de los destinos
principales de los emigrantes nacionales y su
impacto se puede apreciar en las estadísticas
locales. El Banco de España (banco central)
anunció que las remesas que envían todos
los emigrantes desde ese país cayeron 17.2%
en el primer trimestre de este año.
 La baja en la llegada de remesas al país ya
había sido anunciada por el Banco Central
dominicano que publicó que durante el pri-
mer trimestre del año las remesas cayeron en
7.1 por ciento.
Chile sigue
por buen camino
Según el Banco Mundial, Chile es el país lati-
noamericano que mejor combate la corrup-
ción, lo que está reflejado en un estudio
sobre buen gobierno que realiza el organismo
internacional en 200 países.
Chile quedó como el mejor país de
Latinoamérica, seguido por Uruguay es la
segunda nación de la región que mejor ha
calificado en este sentido. Este resultado
positivo ayuda a la obtención de financia-
miento externo a tasas bajas en caso de
que el país lo requiera, lo cual fortalece su
situación financiera.
Quien no ha logrado un buen resultado en
este sentido es Venezuela quien ha obser-
vado un fuerte deterioro en los indicadores
de buen gobierno durante el último tiempo
según lo revela el informe.
10 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Fondo español para apoyar la región
España creará en el marco del Banco Mundial un Fondo de Desarrollo económico en
Latinoamérica y el Caribe por 40 millones de dólares, destinado a financiar “proyectos
de asistencia técnica” en la región, informó el ministerio de Economía y Hacienda
español.
Según José Manuel Campa y el Economista Jefe del Banco Mundial para América Latina
y el Caribe, Augusto de la Torre, “el objetivo del Fondo es impulsar la transferencia de
conocimientos de España a los países” latinoamericanos, así como apoyar “estrategias
del Banco Mundial en sectores claves para la región” como las infraestructuras, el desa-
rrollo del sector privado, la gobernabilidad o el desarrollo sostenible.
El fondo “canalizará 40 millones de dólares en dos años, de los cuales dos millones
anuales irán destinados a financiar actividades del Banco Mundial”.
¡Al fin! en comunicado que el alcance del cum-
plimiento de esta disposición abarca a
Una buena para los los Bancos de Servicios Múltiples,   de
Desarrollo,  Asociaciones de Ahorros y
tarjetahabientes Préstamos, Financieras y empresas emiso-
ras o representantes de tarjetahabiente.
La   Superintendente de Bancos recordó  Agregó que todas las entidades financie-
a las entidades financieras emisoras y ras, empresas emisoras y representantes
representantes de tarjetas de crédito que de tarjetas de créditos, tienen la res-
en lo adelante esa institución hará  cum- ponsabilidad de ajustar sus programas
plir la Resolución número 7-2001.  informáticos, de forma que solo puedan
La disposición establece que el cobro de cobrar intereses sobre saldo insoluto.
los intereses y comisiones por el finan-
ciamiento otorgado a sus clientes, debe
hacerse sobre la base del saldo insoluto,
es decir, sobre el balance promedio diario
de los recursos efectivamente utilizados
para financiar el consumo del tarjetaha-
biente de que se trate.
La Superintendencia de Banco señaló
Miles de empleos menos en RD
Dos renglones fundamentales de la economía dominicana, como son el tabaco y el
turismo, han perdido miles de empleos.
En los últimos dos meses la zona tabacalera próxima a la provincia de Santiago ha
perdido aproximadamente tres mil empleos directos, mientras que el turismo de la zona
próxima a Puerto Plata, en la costa norte, los empleos perdidos por los efectos de la crisis
global llegan a unos tres mil.
mediosrd.com
 proscenio ejecutivo
Nuevo
Vicepresidente
Finanzas Banco
Progreso
El Banco del Progreso anunció la inte-
gración del señor Andrés I. Bordas Butler
como nuevo vicepresidente de Finanzas y
Tesorería, ejecutivo con amplia experien-
cia en el sector financiero nacional.
Bordas asume el liderazgo ejecutivo de
las actividades financieras del Banco, los
sistemas de presupuesto y reportes, aná-
lisis de operaciones, programas destina-
dos a optimizar ingresos e inversiones, así
como actividades orientadas a fortalecer
relaciones con aliados y bancos corres-
ponsales; además, la responsabilidad
de acrecentar los sistemas de controles
financieros.
Antes de unirse al Banco del Progreso,
Bordas fue Asesor Técnico de la
Superintendencia de Bancos, donde fue
representante de la institución en las dis-
cusiones del proyecto de modificación de
la Ley Monetaria
y Financiera, así
como de diversos
Reglamentos e
Instructivos; fue
responsable ade-
más del proyecto
para la imple-
mentación de la
supervisión en
base consolidada,
coordinador del programa de fortale-
cimiento de la Central de Riesgos de la
Superintendencia y representante en la
misión técnica enviada por la nación ante
el FMI para las conversaciones sombre el
acuerdo “Stand By”.
Cuenta además con experiencia en el
extranjero, como Asociado Temporal de
Merrill Lynch Private Client, donde fue
encargado de evaluar los rendimientos
históricos de firmas de inversión y dise-
ñador de un sistema interactivo para
comparar y evaluar el desempeño de
estas firmas.
12 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
American tiene Nueva Gerente
nuevo Gerente Comunicaciones
Operaciones en Minera Pueblo Viejo
Aeropuerto
Las Américas El proyecto Pueblo Viejo Dominicana
Corporation, de la minera Barrick
Gold Corporation, anunció la más
American Airlines ha designado al
reciente designación de Julissa Aimee
señor Héctor Martínez como su nuevo
Báez como su nueva Gerente de
Gerente General de Operaciones para el
Comunicaciones. Báez es una profe-
Aeropuerto Internacional Las Américas
sional experimentada en las comu-
José Francisco Peña Gómez.
nicaciones corporativas en empresas
Martínez estará a cargo de las gestiones
multinacionales y nacionales.
operacionales de la aerolínea, incluyendo
Egresada de la Pontificia Universidad
servicios al pasajero, equipaje, seguridad
Católica Madre y Maestra en la carre-
y otras áreas.
ra de Administración hotelera, con un
Se trata de un profesional con más de 10
postgrado en Relaciones Públicas y
años de experiencia en la industria aérea.
Comunicaciones de la Universidad
Su carrera en la aerolínea comenzó en el
Católica de Santo Domingo y un
1999 cuando ingresó como Agente de
Master in Business Administration
Servicio de Equipaje en el AILA. En pocos
(MBA) de la Universite du Quebec
años, su carrera en la empresa comenzó
Montreal.
a tomar nuevos rumbos. Al momento
Inicia su experiencia profesional en
de su designación el señor Martínez se
el área de las Relaciones Públicas
desempeñaba como Coordinador de los
como coordinadora en el Periódico
Centros de Servicio al Cliente y Venta de
Listín Diario para
Boletos, cargo que
luego entrar a
ocupaba desde el
formar parte
2007.
de la Unidad de
Con la designación
Asuntos exter-
del señor Martínez,
nos de The Shell
American Airlines
Company, cuya
amplía la lista de
última posición
dominicanos que
fue de Asesora de
ocupan posicio-
comunicaciones
nes de importan-
para las operacio-
cia dentro de la
nes de estos en República Dominicana
aerolínea, a la vez que deja manifiesto el
y Centro América.
interés de la empresa en tener personal
Posteriormente ocupó la posición de
local conocedor de la idiosincrasia nacio-
Gerente de Comunicaciones y asuntos
nal, para poder ofertar un servicio que
corporativos de la empresa multinacional
exceda las necesidades y expectativas de
Cementera Cemex, donde estuvo por
los dominicanos.
espacio de dos años.
Martínez posee una licenciatura en
Mercadeo de la Universidad Nacional
Pedro Henríquez Ureña y una Maestría en
Planificación Estratégica de la Pontificia
Universidad Católica Madre y Maestra.
 COMPETITIVIDAD
Por Tony Arias Gil
tonyariasgil@gmail.com
Anuario mundial de
Competitividad
Una fotografía de la competitividad empresarial
El Ranking de Competitividad
Mundial IMD es una fotogra-
fía de la competitividad en un
momento en el tiempo.
Mientras Estados Unidos ocupa el primer
lugar en el Anuario de Competitividad
Mundial del International Institute for
Management Development, IMD, Chile saca
la cara por Latinoamérica y se ubica en la
posición número 25 del ranking del 2009,
que ha sido dado a conocer recientemente
en Europa.
El anuario (World Competitiveness Yearbook
–WCY) tiene referencia mundial en la cali-
ficación de competitividad de los países, a
los cuales analiza en cómo la economía crea
y sostiene la competitividad de las empre-
sas. Se publica desde 1989 y compara la
competitividad de 61 economías nacionales
y regionales, basándose en 323 criterios,
según los datos suministrados en la página
web www.imd.ch/.
Los países latinoamericanos no tienen la
mejor representación en este análisis inter-
nacional. Chile y Perú son los que ostentan
las posiciones más relevantes al ocupar
14 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
el puesto 25 y 37 respectivamente. Chile
mejoró una posición, pues en el 2008 se
encontraba en el número 26. Mientras que
Perú retrocedió, pues el año anterior estaba
en el 35.
El hecho de que Estados Unidos esté en la
posición número uno es consistente con el
World Economic Forum que, en su último
reporte de competitividad mundial, lo había
colocado en la posición cimera.
Un hecho que es bueno destacar es la parti-
cipación de las demás naciones industriali-
zadas y poderosas de América Latina, como
Brasil, México y, sobre todo, Venezuela, una
potencia petrolera que tiene el horroroso
honor de ocupar la oscura y última ubicación
en la tabla con el puesto 57, a donde bajó
luego de haber estado en el puesto 55 en el
2008. Brasil y México ocupan los lugares 40
y 46, mientras que Colombia el 51.
Los movimientos más espectaculares en
el ranking han sido los de Indonesia, que
COMPETITIVIDAD
pasó del lugar 51 al 42, 100.000 USA 1
HONG KONG 2
mientras que la expre- 98.146
95.740 SINGAPORE 3
sión contraria fue para 94.163 SWITZERLAND 4
Estonia, que perdió 12 91.741 DENMARK 5
filas al ubicarse en el 90.520 SWEDEN 6
88.934 AUSTRALIA 7
puesto 35, cuando en 88.708 CANADA 8
el 2008 estuvo en el 23. 88.373 FINLAND 9
Otro retroceso importan- 87.758 NETHERLANDS 10
86.604 NORWAY 11
te fue el de Colombia del
86.274 LUXEMBOURG 12
41 al 51, Grecia, del 42 83.508 GERMANY 13
al 52 y Taiwán desde el 81.995 QATAR 14
79.621 NEW ZEALAND 15
13 para quedarse ahora
79.294 AUSTRIA 16
con el 23. 78.242 JAPAN 17
Una nota de prensa del 77.162 MALAYSIA 18
sitio oficial, www.imd.ch/ 76.956 IRELAND 19
76.595 CHINA MAINLAND 20
wcy09, indica que estas 76.069 UNITED KINGDOM 21
clasificaciones se han 75.965 BELGIUM 22
hecho tomando en cuen- 75.390 TAIWAN 23
73.425 ISRAEL 24
ta estadísticas del 2008,
70.933
sobre todo el período de 70.762
CHILE 25
THAILAND 26
crecimiento, por lo que 68.408 KOREA 27
es evidente que distintas 68.071
FRANCE 28
66.755 CZECH REPUBLIC 29
naciones hayan entrado 66.454 INDIA 30
a la recesión económica 64.882 LITHUANIA 31
en momentos diferentes. 64.637 SLOVENIA 32
63.913
Esta aclaración del IMD 62.588
SLOVAK REPUBLIC 33
PORTUGAL 34
explica el hecho de que 62.573 ESTONIA 35
países como Estados 61.047 KAZAKHSTAN 36
PERÚ 37
Unidos, Japón, Reino 59.274 BULGARIA 38
58.985
Unido y otras pequeñas 57.849 SPAIN 39
economías hayan per- 56.865 BRAZIL 40
JORDAN 41
manecido en posiciones 56.040 El World Competitiveness Scoreboard 2009 la
55.479 INDONESIA 42
actual clasificación general de las 57 economías
cimeras a pesar de la cri- 54.490 PHILIPPINES 43
cubiertas por el WCY. Las economías se clasi-
sis global, ya que visua- 53.930 POLAND 44
fican los más frente a los menos competitivos
lizan a la competitivi- 53.917 HUNGARY 45
y los resultados del año anterior del cuadro
53.903 MEXICO 46
dad como un conjunto 53.390 (2008) son la muestra entre paréntesis. La
TURKEY 47
puntuación que aparece a la izquierda son en
de factores que toma en 52.850 SOUTH AFRICA 48
realidad los índices (de 0 a 100) generada por el
cuenta no sólo el creci- 52.770 RUSSIA 49
único fin de construir las tablas y gráficos.
ITALY 50
miento o el rendimiento 52.059 COLOMBIA 51
51.538
económico, sino también 50.781 GREECE 52
los “factores blandos” de 48.587 CROATIA 53
ROMANIA 54
la competitividad, como 46.945
43.084 ARGENTINA 55
el medio ambiente, la 40.421 UKRAINE 56
calidad de vida, tecnolo- 39.060 VENEZUELA 57
gía, conocimientos. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Las economías se clasifican desde los más a los menos competitivos y los
resultados del año anterior del cuadro (2008) se indican entre corchetes.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 15
 pymes
Por Carlos Chavez Monzón
Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
carloschavezmonzon@yahoo.es
http://mipe2008.blogspot.com
Pymes,
usando las herramientas de hoy
El uso de Redes Sociales para crear una
ventaja competitiva en las Pymes
¿Por qué las empresas Pymes y Mypes no
aprovechan la oportunidad de incrementar
su negocio captando más clientes usando las
redes sociales? Esta pregunta la he planteado
a muchas pymes y la respuesta ha sido porque
desconocen que también pueden incremen-
tar el número de clientes usando las redes
sociales y hacer un seguimiento de pos-
tventa y fidelización.
16 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Un ejemplo de la manera de apoyar la incor-
poración de las Pymes en las redes sociales
está en el Perú, donde las páginas amarillas
(www.paginasamarillas.pe) tienen un enlace
para ver los avisos en la red social Facebook
lo cual facilita que los usuarios puedan
compartir con sus contactos los datos de sus
empresas favoritas y escribir comentarios
sobre las mismas.
Sin embargo hay que resaltar que algunas
empresas ya están utilizando con efectividad
las redes sociales publicando con fotos sus
productos, creando blogs de promociones y
publicidad, colgando audios y videos multime-
dias de publicidad, creando foros para conocer
las opiniones de sus clientes y así fortalecer sus
debilidades oportunamente, creando grupos
de interés clasificadas por sus líneas de sus
productos, haciendo uso de los famosos “even-
tos” para publicar sus promociones y eventos
comerciales.
También en algunos casos he observado
que utilizan las redes sociales para hacer
reservaciones en restaurantes, hoteles,
tours etc, y haciendo no sólo, contactos
El uso de las redes para el desarrollo de las
marcas es muy eficiente y eficaz si está bien
dirigido, es decir si se lo explota adecuada-
mente. Sin embargo, la falta de
conocimiento del uso de
las redes sociales de la
mayoría de las Pymes
y Mypes hace que
no utilicen las redes
sociales para crear
ventaja competitiva en sus negocios. Sólo las
grandes empresas, es decir las corporaciones
están sacando el máximo provecho de las
redes sociales para llegar a más clientes y fide-
lizarlos con una buena estrategia de E-CRM.
Es ahora el momento oportuno para que las
Pymes y Mypes utilicen las redes sociales ya
que cada vez son más los usuarios que se
registran y pasan mayor tiempo navegando en
dichas redes sociales y si ellos están allí enton-
ces las empresas también deben estarlo.
Las redes sociales actúan
como los vendedores en tu
negocio, lo más importante
es que puede llevar a la em-
presa a niveles insospecha-
dos de rentabilidad.
de e-commerce de nivel B2C (empresa a
cliente) sino también haciendo contac-
tos de negocios de e-commerce de B2B
(empresa a empresa).
Por lo tanto, el uso de las redes sociales
puede medir el impacto de las ventas cuan-
do se lanzan promociones o eventos, y el
nivel de clientes aumenta, publicando en las
redes sociales las fotos de sus clientes que
están satisfechos con la atención brindada,
siendo una publicidad con efecto multipli-
cador de los clientes que efectivamente por
intermedio de las redes aseveran haber sido
atendidos muy bien, siendo una publicidad
de “boca a boca”.
pymes
Muchas empresas grandes hacen encuestas
a sus clientes por intermedio de las redes
sociales investigando los gustos de sus
clientes y lo más importante ´de todo esto
es que el costo de utilizar las redes sociales
es “cero” y para mantenerla actualizada sólo
se necesita un poco de tiempo y un personal
que dé mantenimiento a la red social y al
perfil respectivo.
Imagínese que una Pyme tenga en una
red social 5,000 contactos por ejemplo
en Facebook (para registrarse sólo tiene
que ingresar a www.facebook.com), y otros
5,000 en Twitter (registrarse en www. twit-
ter.com), otros 5,000 contactos en Sonico
(www.sonico.com), otros 5,000 contactos
en Hi5 (www.hi5.com), otros 5,000 contac-
tos en Myspace (www.myspace.com), otros
5,000 contactos en Plaxo (www.plaxo.com),
otros 5,000 en Badoo (www.badoo.com),
otros 5,000 contactos en Ilike (www.ilike.
com), otros 5,000 en Wayn (www.wayn.
com), otros 5,000 contactos en Windows
Live Spaces (http://spaces.live.com), otros
5,000 contactos en Ning (www.ning.com),
otros 5,000 contactos en Linkedin (www.
linkedin.com) que es una red social sólo para
empresas y no acabaría de nombrar las redes
sociales por decir algunos de los tantos
que hay, sumaría 60,000 contactos lo cual
significaría que podrían tener esa cantidad
de clientes sólo usando algunas de la redes
sociales más conocidas.
Las redes sociales actúan como los vendedores
en tu negocio, lo más importante es que puede
llevar a la empresa a niveles insospechados
de rentabilidad. Y finalizo con un mensaje:
“Señores Pymes a USAR las Redes Sociales si
desean que su negocio crezca.”
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 17
 entrevista
“Un mercado no se puede desarrollar
sin la transparencia adecuada”
Por Tony Arias Gil/fotos césar bidó
18 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Para la gerente de la Bolsa
de Valores de República
Dominicana, tanto ellos,
como la Superintendencia
de Valores y los Puestos de
Bolsa han estado trabajando
fuertemente para promover
la cultura bursátil en el país.
Luego de estudiar y trabajar por quince años
en Wall Street, Darys Estrella se encuentra
dirigiendo la Bolsa de Valores de República
Dominicana. Allá se desempeñó como vice-
presidente de Golmand Sachs, aunque siem-
pre sentía “esa nostalgia por su tierra”.
Ahora con la experiencia adquirida y con tres
niños y su esposo, Darys tiene la ardua tarea
en sus hombros de hacer avanzar la BVRD,
más allá que la compra y venta de papeles
de renta fija.
“A nivel profesional fue la oportunidad de
hacer lo que me gusta, comenzando desde
abajo. En Goldman Sachs la transacción que
se hacía en un segundo, aquí se hacía en
un año. El desafío era formar parte de este
proyecto y llevarlo al próximo nivel. Eso me
llamó la atención”.
Ya tiene dos años en la gerencia de la Bolsa
y junto a su equipo están construyendo pro-
yectos para lograr la integración con los mer-
cados centroamericanos y atraer inversión de
los dominicanos que viven en el exterior.
“Queremos formar parte del proyecto
MERCA, que es integración regional de las
Bolsas de Valores de los países del DR-CAFTA,
Centroamérica y nosotros”, de forma que
cada Bolsa y cada corredor de un país podrá
“tener acceso a las pantallas de los otros
países”. Estrella explica que esto “abre un
abanico de oportunidades para los inversio-
nistas, porque tienen muchos más productos
para la diversificación de su portafolio y para
las empresas, pues te registras aquí, y ya el
proceso de registrarte para que lo compre un
costarricense o un salvadoreño, es como un
fast track, es mucho más sencillo”.
Otra iniciativa es la cooperación técnica del
Banco Interamericano de Desarrollo a través
del FOMIN para desarrollar la cultura bursátil.
“Queremos involucrar a la diáspora dominica-
na para que invierta aquí en el mercado local.
Hay muchos dominicanos que tienen mucho
dinero o que tienen poco, pero siempre están
atados a su país. ¿Por qué no invertir aquí
y apoyar el mercado local? Es ofrecerle un
mecanismo para que lo puedan hacer”.
En su gestión promueve la transparencia del
mercado de valores. Por eso nos habla de los
planes que tienen para canalizar las opera-
ciones “paralelas” que se realizan fuera de la
Bolsa, como forma de lograr un mercado más
abierto y transparente.
Gestión&Competitividad: La Bolsa de
Valores ha pasado en su historia por diversos
procesos de transformación. A partir de la
realidad que vive el país hoy, ¿cuáles serían
los planes de cambio o renovación en la
BVRD? ¿Qué perspectivas tienen de creci-
miento?
Darys Estrella: Estamos trabajando en
varios proyectos que creo nos ayudarán
mucho en el futuro. Localmente la mayoría
de los volúmenes que se transan pasan fuera
de la Bolsa de Valores. Es lo que se llama el
mercado Over the Counter (OTC), que sería
entrevista
como “sobre el mostrador”. Eso quiere decir
que el jugador (A) llama al jugador (B) por
teléfono, hacen una transacción y la Bolsa
de Valores no se entera, no tiene que ver con
ese mercado.
¿Qué pasa con eso? Que no hay transparencia,
no hay formación de precios, no hay liquidez,
no hay una curva de rendimiento, que es
lo que se quieres ver. Como básicamente lo
que nos interesa es desarrollar el mercado,
estamos tratando de captar ese mercado OTC
a través de una plataforma paralela, que sería
administrada por la Bolsa, pero que no es la
bolsa. Sería administrada por nosotros, pero
no se mezclarán las operaciones bursátiles y
las OTC. Porque a nivel de regulación es un
poquito diferente.
Por ejemplo, cuando se hace una transacción
por Bolsa, la entidad está de por medio y es
responsable, si hay algún incumplimiento, de
hacer que el otro cumpla. En el OTC no es
así, pues nosotros estamos ahí ofreciendo la
plataforma, sin embargo puesto de bolsa ABC
se entiende con el XYZ, sin pasar por nuestra
plataforma.
Pensamos que así como ha pasado en muchos
otros países, México, Colombia, hay muchas
Bolsas que se han dado cuenta de que el mer-
cado está en el OTC y captan ese mercado y las
mismas Bolsas los administran, con una entidad
diferente y siendo una plataforma paralela.
Estamos trabajando en eso. Hemos hecho todo
el levantamiento de lo que serían los jugadores
del mercado, los bancos, las asociaciones de
ahorros y préstamos, los mismos puestos de
bolsa, que pueden operar OTC.
G&C: Usted dice que es un mercado que
hay paralelo, que existe ya ¿qué le ofrecería
la Bolsa de Valores a ese mercado OTC para
que sea atractivo hacer lo que hacen a través
de esta entidad?
DE: Ahora mismo todo se hace por teléfono.
El tesorero de un banco llama para com-
prar un bono de Hacienda o uno del Banco
Central; tienes que llamar a uno, dos, tres o
cuatro otros jugadores para que te den un
precio. Y puede ser que en ese transcurso el
precio se va moviendo y lo van subiendo.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 19
 entrevista
G&C: ¿Qué ofrecería la bolsa para añadir
valor?
DE: Una plataforma donde tienes una pan-
talla en la que todo el mundo ponga sus
precios, sería ciego, porque no vas a ver que
es Citibank, Popular, pero ahí estarán todas
las demandas y todas las ofertas. Eso sería
on line. Si voy a entrar a esa pantalla con
una oferta de un millón de tal bono, hago
click y ya está hecho. Eso te ofrece, primero,
la transparencia que tanto se necesita en el
mercado nuestro, que no hay. No hay un
sistema donde puedas ir de manera centrali-
zada y ver todo eso. Eso mismo constituiría
el precio, porque esos son precios reales, o
podrían ser precios indicativos, pero en la
pantalla se diría, muy cercanos a la realidad,
en caso de que no sea una oferta en firme o
una compra en firme.
Por la formación de precios se crea la curva de
rendimiento, que ahora no la ves, porque no sabes
dónde está el precio. Todo eso sería un beneficio
enorme para ese mercado que no tiene transpa-
rencia, no tiene esa formación de precios. Creo
que eso sería un “palo”, como se dice en el argot
popular. Sería muy beneficioso para todos los juga-
dores, porque un mercado no se puede desarrollar
sin la transparencia adecuada.
G&C: ¿A qué nivel se desarrolla?
DE: En todas las Bolsas desarrolladas eso
existe. De hecho, en los países desarrollados,
el mercado de renta fija, todo es OTC. Por
ejemplo, en Estados Unidos es OTC, los bonos
no pasan por la Bolsa de Nueva York, sino las
acciones. Lo que pasa es que en los mercados
que están naciendo, se comienza con la renta
fija. Personalmente no digo que todo tiene
que ser por bolsa. Si creamos ese mecanismo
aunque sea OTC, que nosotros podamos ope-
rar y se crea el mecanismo para estos jugado-
res, se puede desarrollar el mercado.
Es diferente, porque la regulación es dife-
rente, ellos igual tienen que mandárselo a la
Superintendencia de Valores y ellos lo vigilan.
Uno de los requisitos que tenemos cuando se
transa por bolsa, es que tenemos que exigirle
una garantía al puesto de bolsa, por si hay
20 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
La mayoría de las empresas
que más se han beneficiado
de obtener financiamiento
a través del mercado de
valores siguen siendo los
de servicios, en su mayoría
bancos. Nosotros tenemos
Banco Popular, León, Ademi,
Adopem, que han salido al
mercado a buscar.
algún incumplimiento. Eso no se tendría que
dar en el mercado OTC, porque es una contra
parte contra la contraparte.
G&C: ¿Cómo podemos visualizar la transpa-
rencia? ¿Se ve porque todos los precios están
en la pantalla?
DE: Claro, porque yo, que soy el Banco A, en
vez de llamar a 5 otros tesoreros, voy a esa
pantalla y le doy un click y ya hago mi ope-
ración. Puede ser que lo consigas por fuera,
pero vamos a suponer que llames al primero
y no te gustó el precio, y llamas al segundo,
y no te gustó el precio, cuando llames al ter-
cero ya perdiste la transacción. Mientras que
al tener una plataforma te da la seguridad de
que con un segundo haces la transacción y el
precio no te va a cambiar. Te puede cambiar
porque cambia todo el tiempo.
Si le anuncias a todos que estás buscando, el
precio obviamente va a subir, o si estás ven-
diendo mucho, el precio te va a bajar.
Aquí no hay mucha volatilidad en los precios
porque son bonos. Tú puedes ver alguna varia-
ción cuando suben o bajan las tasas, eso hace
que el precio cambie, y aún así los bonos usual-
mente tienen tasas variables. Cada 3 meses
o cada 6 meses se va adaptando las tasas de
acuerdo a las referencias que tienen.
G&C: En cuanto a la ley de sociedades
¿cómo va a afectar esto la composición de
los puestos de bolsa?
DE: Cada empresa se tiene que adaptar
a esta nueva ley de sociedades. Nosotros
pasaríamos a ser, una sociedad pública, y
eso requiere cambios de estatutos. Unos de
los cambios que se darían para nosotros es
que ahora nuestro Consejo está formado
por 6 puestos de bolsa y 3 independientes,
los puestos de bolsa, como trabajan en el
mercado de valores no pueden participar en
el Consejo.
G&C: ¿Cuál es la incidencia que están
teniendo los bonos gubernamentales?
DE: Hacienda está saliendo con emisiones
nuevas este año, programadas, son desma-
terializadas, lo que quiere decir que no son
papeles físicos, si no que son registradas en
CEVALDOM, que es la Central de Valores.
Eso es una buena señal. Ya con CEVALDOM,
que tiene entrega contra pagos, que es algo
que empezó este año, y esos son estándares
internacionales.
Nosotros aquí registramos esos bonos cuan-
do salen. ¿Qué pasa? Que la mayoría de
las transacciones que pasan por acá son
de los Fondos de Pensiones. Los Fondos de
Pensiones no pueden comprar los bonos del
gobierno, por lo que nosotros, de esos bonos
nuevos no hemos visto transacciones por la
bolsa. Cuando nosotros implementemos la
plataforma OTC, ya ahí sería diferente, porque
esperamos que esas transacciones pasen por
aquí. Nosotros de hecho estamos trabajando
con Hacienda para esta plataforma, como
forma de asegurarnos de que la plataforma
sea lo que todo el mundo necesita.
Eso le daría a los bonos mucha más liquidez
y sería más volumen, veríamos más transpa-
rencia, habría más liquidez de esos mismos
bonos. Pero hasta el momento, en lo que va
de año, de los bonos nuevos, porque de los
viejos sí se operan por aquí cuando alguien
los compra o los vende, pero de los nuevos no
hemos visto todavía pasar por bolsa.
G&C: ¿Cuál es el sector que más ha crecido
en la Bolsa?
DE: De las emisiones que existen, hay empre-
sas en el sector de energía, industrial, turismo.
La mayoría de las empresas que más se han
beneficiado de obtener financiamiento a través
del mercado de valores siguen siendo los servi-
cios, en su mayoría bancos. Nosotros tenemos
Banco Popular, León, Ademi, Adopem, que han
salido al mercado a buscar. Estamos viendo
más diversificación que antes.
G&C: ¿Hacia dónde va esa diversificación?
DE: Ahora mismo tenemos energía, indus-
trial, turismo, podríamos ver construcción.
Aunque se ha diversificado un poco, todavía
hay muchas empresas que podrían tomar la
ventaja de lo que es salir en el mercado de
valores en vez de salir a buscar un préstamo
en un banco.
G&C: ¿Qué falta para que se dé esa diversi-
ficación? ¿Falta conciencia?
DE: Creo que ha ido mejorando. Porque
hace 2 años que aquí había 5 empresas con
bonos, ahora hay 19 emisiones. O sea, que
aunque en términos absolutos sigue siendo
un número pequeño, lo que tienes que ver
es la trayectoria y hacia dónde nos estamos
moviendo.
Se ha mejorado, aunque creo que falta, la
cultura bursátil no es algo natural para el
ciudadano dominicano o para las empresas.
Creo que está ayudando el hecho de que han
salido varias empresas de mucho renombre
y las otras se van animando. También las
leyes, por ejemplo, el Código Tributario, ya es
muy difícil para las empresas que no paguen
impuestos, se van transparentando cada día
más y esa transparencia ayuda, porque para
salir al mercado de valores tienes que ser
totalmente transparente y mostrar tus esta-
dos financieros. Parece que vamos por buen
camino en cuanto a eso.
G&C: ¿Qué hace falta para incentivar la
cultura bursátil?
DE: Tanto nosotros, la Bolsa, como la
Superintendencia de Valores, los Puestos
de Bolsa hemos estado trabajando fuerte-
mente para promover la cultura bursátil.
Personalmente participo mucho, las univer-
sidades me invitan a hablar, y voy a paneles,
a seminarios, siempre tratando de divulgar
el tema del mercado de valores. Voy mucho
a programas de economía en televisión,
radio, donde me inviten voy. Pero también
entiendo que falta mucho todavía. Se ha ido
adelantando y se ha venido haciendo mucho
progreso, pero falta mucho, porque igual, no
es lo más natural para las empresas o para el
ciudadano dominicano.
Los volúmenes se han elevado; en el 2006, fue
de 1.6 mil millones y en el 2007, 15.4 mil millo-
nes, mientras que en el 2008, 43 mil millones,
ahí puedes ver la diferencia. Muchas de estas
emisiones que están saliendo, lo mínimo para
entrevista
invertir son 10 mil pesos, no tienes que tener
una cuenta con un millón de pesos para poder
entrar al mercado de valores, sino que con 10
mil pesos, como mínimo puedes participar, y
eso se hace asequible al ciudadano común y
corriente, que está recibiendo la misma ganan-
cia que el que tiene 10 millones invertidos. Por
ejemplo, vas a poner tu dinero a un banco y
mientras más dinero tienes te pagan mejor.
Aquí no, el que invierte 10 mil pesos y 10 millo-
nes, recibe la misma tasa.
G&C: Eso incentiva. Porque por ejemplo, en
Estados Unidos lo hacen mucho, los trabaja-
dores participan en el mercado de valores con
pequeñas cuotas.
DE: Que ya de hecho se hace. Aquí hace
falta mucho más educación. Creo que debe
empezarse a nivel de colegios a enseñarles a
los niños la importancia de ahorrar, de inver-
tir y cuáles son las consecuencias de ello. A
nivel universitario creo que debería ser obli-
gatorio recibir una clase de inversiones. Esto
es lo que va a pasar si ahorras tu dinero y el
efecto acumulativo de los intereses. De esta
forma, la gente entiende cómo puede mejorar
su condición económica cuando ahorra e
invierte en vez de gastarlo todo. Creo que
es clave que se eduque desde abajo, y mucha
más promoción y divulgación, que es lo que
estamos tratando de hacer los jugadores del
mercado y que tenemos que seguir insistien-
do para mostrarle a la gente que el proceso
es fácil y que es asequible.
Se debe quitar ese mito a la gente, y a la
misma empresa, de que no es tan difícil ni
doloroso el proceso. Y que la gente lo que
piensa es que es muy riesgoso. En todo en la
vida hay riesgos, lo que tienes es que tomar
el riesgo con el que te sientas cómodo y una
decisión educada de lo que vas a hacer, y
para eso están los corredores de valores que
son profesionales en la materia. Que eso es
otro de los logros que se ha hecho, ahora
los corredores necesitan pasar un examen y
tienen que saber de su asunto. Entonces ellos
te sirven a ti de consejero y te dicen, basado
en tu perfil, las opciones que hay.
Realmente se ha avanzado mucho.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 21
 ventas
Por Roberto Cañamero G.
Consultoría en Capacitación de Ventas
www.canamero.net/estudio
estudio@canamero.net
Mi hija más pequeña, una revoltosa y des-
peinada gordita repleta de rulos a los 7
años, gustaba de recorrer el supermercado
gratificándose con degustaciones y probando
las destrezas de las impulsadoras. En una
ocasión, luego de probar una mermelada, le
dijo abruptamente a la impulsadora –Uff,
que feo, esto no me gusta!!!-… y la joven,
para su sorpresa, le respondió –A mí tampoco
me gusta!!!-
Como muestra suficiente, la “desimpulsa-
dora” colocada en el retail, probablemente
sin ningún entrenamiento y abandonada a
su suerte, aburrida, sin ninguna habilidad
persuasiva e identificación con el producto,
transmitió un impulso negativo, exactamente
lo contrario de la misión de su puesto. Lo
curioso es que mi traviesa hijita no recha-
La impulsación en el punto de
venta, requiere de un cuidado-
so entrenamiento para cuando
el prospecto se aproxima, sa-
ber esperar el momento opor-
tuno para intervenirlo, esto es
muy importante pues de lo
contrario produce desagrado y
rechazo automático a lo que se
le ofrezca.
22 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Desimpulsar;
los peligros del bumerán
zaba los productos porque no le gustaran, lo
hacia por divertirse embromando a las chicas
degustadoras.
La impulsación de ventas en los supermer-
cados, que es típica en los países latinoa-
mericanos y muy rara en USA o Europa, es
una respuesta a la gran competitividad en
el punto de venta por la concentración de
la oferta y sobre todo a la idiosincrasia del
latino, influenciable por la cordialidad tanto
como por la calidad de un producto.
Estudios en México realizados en Wal Mart
por un fabricante de lácteos, mostraron
que 80% de los que degustaban, compra-
ban los productos. Una industria de comida
preparada calculó en 30% el resultado
de las ventas por degustaciones. Es pues
indudable el enorme valor de una fuerza
de ventas de impulsación en el supermer-
cado para el cumplimiento de las metas
de ventas.
Sin embargo, es frecuente encontrar en las
ventas
góndolas gran improvisación en la impulsación, se les ve muchas
veces atemorizadas o, en contraste, inoportunas y molestas,
carentes de entrenamiento para abordar al cliente, sin manejo de
objeciones ni fuerza persuasiva.
La impulsación en el punto de venta, requiere de un cuidadoso
entrenamiento para cuando el prospecto se aproxima, saber
esperar el momento oportuno para intervenirlo, esto es muy
importante pues de lo contrario produce desagrado y rechazo
automático a lo que se le ofrezca.
La técnica exige hacer contacto de vista o actuar cuando el
cliente mira o toma un producto para revisarlo, la impulsadora
puede saludar, sonreír y preguntar si puede ayudar, iniciando
el abordaje. El asunto es no lucir muy interesado por vender,
si no por servir, ayudar al cliente para decidir o ubicar lo que
busca.
El asunto es no lucir muy interesado por
vender, si no por servir, ayudar al cliente
almuerzo de
para decidir o ubicar lo que busca.
negocios
Los siguientes segundos son decisivos y, para esto, debe
preguntarse al prospecto que es lo que busca en el pro-
ducto, para poder encajar un beneficio diferencial que
resuelva su necesidad. Por ejemplo, - Estoy buscando el
shampoo “Suavecito”- dice el cliente mencionando un
producto competidor. La impulsadora, haciéndose que
busca el producto pregunta con rapidez, – ¿Requiere para
lavado frecuente? - Sí, ¡justamente! -Mire Ud. necesita un
shampoo que le proteja diariamente para evitar la caída de
cabello!!! - Claro!!! - Permítame ofrecerle el “Econatural”,
nutre y lava, es especial para lavado diario y evita caída
y daño a su cabello!!!- Y entrega su propio producto a la
mano del cliente.
El trabajo de impulsación, por el corto tiempo de exposición
al cliente, exige un manejo pulcro de necesidades y beneficios
diferenciales que satisfacen, compuesto de rápido speech
solucionador que afecte necesidades profunda. Asimismo, el
arma es la cordialidad al hacer probar los productos y par-
ticularmente teniendo presente que los clientes suelen ser
geográficamente repetitivos en cada establecimiento, el afán
claro de servicio es una ventaja adicional que crea relación
sostenida.
Ayudarlo hoy a ubicar un producto que busca (intrascendente
que no compita con el de uno), es crear una venta mañana, pues
ha sido creada la base de relación que hará posible persuadir. Al
fin y al cabo, los clientes muchas veces comprarán por cortesía,
pero probando que el producto satisface sus expectativas, segui-
rán comprando.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 23
 Dossier
El que no
innova
“está frito”
Índice Abstract.
El emprendedor, ¿nace o se hace?
Uno de nuestros entrevistados, Mario Morales, dictaba una
El Programa EMPRETEC constituye una opción para el desarrollo de
conferencia a representantes del sector hotelero y mencionó
comportamientos emprendedores la frase que titula el dossier de esta nueva edición de nuestra
Por Roberto Pérez de Frías revista, con el interés de que los empresarios entendieran cuál
es la disyuntiva de hoy en día.
Muy sencilla: “El que no innova ‘está frito’”. Aunque Morales es
entrevista a José A. Tavárez. costarricense y el público al que se dirigía no era dominicano,
“Tenemos un modelo bien innovador, basamos todo en certificación es evidente que tenemos similitudes a la hora de expresarnos.
“Está frito” es un término muy conocido en el país, que da
internacional y los estudiantes para terminar una serie de materias cuenta de que no pasó la materia; “está frito”.
tienen que generar un proyecto con capacidad de implementación real en Y ese el objetivo del presente dossier. Que nuestros empresa-
rios entiendan que, en la encrucijada en que nos encontramos,
la industria”.
todos debemos mantener nuestras percepciones muy abiertas
Por Idonelia Pérez Blanco para poder establecer la diferencia en nuestra labor empresarial
y al mismo tiempo salir adelante en los negocios
Como nos aseguró Mario Morales, “innovación y competitivi-
Tecnología y competitividad dad son sinónimos”.
Por Elbert Yate De eso se trata la innovación. Dejar a un lado la forma común
de hacer las cosas y proponernos grandes ideas que permitan
mejorar, al tiempo que se mantienen y amplían los recursos que
Así hablan los expertos ingresan a la empresas
“No somos un país que innove en gestión, porque eso implica un riesgo y un Hoy día, la innovación representa un reto mayor que en oca-
siones anteriores. La crisis financiera global nos obliga a hacer
capital del que carecemos” malabares para mantener a flote la compañía o el emprendi-
De la Redacción G&C miento empresarial iniciado.
Está en la innovación el desafío para lograr salvarse de la
tempestad y, al mismo tiempo, lograr todo lo propuesto. “Cómo
entrevista a Mario Morales hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente”, nos
“La innovación es todo un arco iris. La clave es usar más colores para pregunta Mario Morales.
Otros expertos en el tema plantean que la comercialización y la
crear una ventaja competitiva” innovación son las herramientas esenciales para enfrentar los
Por Tony Arias Gil tiempos difíciles, en los cuales se hace necesario “concentrar
24 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Dossier
los recursos”. En ese sentido, la innovación debe llevar a las
empresas a hacer cambios en sus productos y servicios para
lograr la diferenciación con sus competidores, al mismo tiempo
que la empresa se hace parte de los cambios culturales y socia-
les que las envuelven.
Al final de cuentas, una cultura de innovación en la empresa
es fundamental. Mantenerse constantemente en un proce-
so de cambios, revisión y acción que permitirán hacer de la
innovación gerencial, un elemento clave en el avance de los
negocios.
Entendiendo la importancia de todas estas ideas, les presenta-
mos este dossier especial sobre innovación, que cuenta con una
entrevista al experto internacional en el tema, Mario Morales,
quien nos muestra su visión y nos invita a mantener siempre el
espíritu innovador despierto.
También contamos con una entrevista a José Armando Tavárez,
director del Instituto Tecnológico de las Américas, ITLA, una
de las fuentes formativas en tecnologías más importante del
país y, según nos cuenta Tavárez, con una creciente dimensión
internacional porque el ITLA se convierte, no sólo en un espacio
de enseñanza, sino donde se enseña a innovar, crear software
y herramientas nuevas.
Contamos también con un artículo de Roberto Frías de Pérez,
subdirector de la incubadora de negocios tecnológicos eMpren-
de, que nos invita a analizar si un emprendedor se hace o nace.
A nivel internacional se entiende que los emprendedores y la
innovación serán los dos elementos más importantes en la
actualidad para darle valor a las empresas.
Por último, contamos con un trabajo de Elbert Yate, asesor de
Innovación y Desarrollo Tecnológico del Consejo Nacional de
Competitividad, que nos dice porqué la innovación tecnológica
es una variable determinante en la competitividad de un país.
El dilema está ahí: en cómo el país y cada empresa deben
analizar qué cosas debemos cambiar e innovar para ser más
competitivos, porque si no “estamos fritos”.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 25
 Dossier
Por Roberto Pérez de Frías
Sub-Director eMprende, Inc.
roberto@emprende.org.do
El emprendedor,
¿nace o se hace?
El Programa EMPRETEC constituye una opción para el
desarrollo de comportamientos emprendedores
En el proceso de investigación sobre el
desarrollo del concepto de “emprende-
dor”, encontré que en el contexto de
la economía que vivimos hoy en día,
ha surgido una necesidad apremiante
de innovar, de desarrollar la generación
de riquezas y fomentar el potencial
creativo.
En general, dirigido particularmente a
la independencia económica y el creci-
miento profesional, social y humano, que
en fin es lo que busca un emprendedor
de manera natural.
Según “La educación de los emprendedo-
res”, Arieu (2003), el auge del desarrollo
del espíritu emprendedor viene de una
serie de factores:
• El rol de las PYMES en la creación
de riqueza y trabajo
• El aporte de las nuevas tecnologías
a la generación de innovación
• Empleos asalariados, autoempleo y
desempleo
• Deficiencia del desarrollo del capital
humano
26 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
El emprendedor…
¿Nace o se hace?
Mucho se ha debatido sobre si un
emprendedor nace o se hace, y la rea-
lidad es que la respuesta a esa típica
pregunta en el mundo del desarrollo de
nuevos negocios no tiene una respuesta
única. Tanto hay emprendedores que
nacen como hay otros que construyen
sus habilidades emprendedoras.
Es cierto que muchos empresarios tie-
nen un espíritu emprendedor innato y
esos simplemente nacen con ese “paquete
emprendedor”, y vemos a diario ejemplos
de esa realidad. Pero lo que realmente hace
a un emprendedor, sin importar el nivel
profesional o de educación, es la práctica
habitual de comportamientos particulares.
En pocas palabras, muchos nacen, pero
hay conductas que se pueden entrenar
para tener más probabilidades de éxito
en el proceso de emprender nuevos
negocios. Y trayendo este concepto un
poco más cerca de nuestra realidad
económica, me atrevo a aseverar, que la
única posibilidad de enfrentar los desa-
fíos de hoy e incrementar el desarrollo
económico de nuestro país es contar con
personas emprendedoras.
Teniendo en cuenta los desafíos crecien-
tes que enfrentan las sociedades para
aumentar su competitividad económica,
y la carencia que existe en las sociedades
en general de personas emprendedoras,
la Organización de Naciones Unidas ha
impulsado el Programa EMPRETEC, un pro-
grama de desarrollo de personas empren-
dedoras creado en 1988, y coordinado por
la Conferencia de Naciones Unidas para el
Comercio y el Desarrollo (UNCTAD).
El programa EMPRETEC se desarrolló
a partir de las investigaciones realiza-
das en la Universidad de Harvard y del
Instituto Tecnológico de Massachusetts
(MIT) en torno a las motivaciones huma-
nas y su vínculo con el desarrollo de cier-
tas conductas relacionadas con el buen
desempeño empresarial y emprendedor.
Este programa se ha extendido por varios
países de África, América Latina, Asia y
Europa Central y del Este, incluyendo ya
República Dominicana.
Un aspecto a resaltar es que las inves-
tigaciones sobre las que se basa este
Dossier
programa fueron realizadas en diferentes cial emprendedor en las personas
países de América Latina, África y Asia, interesadas, así como aumentar las
dando así una validez a los resultados capacidades y habilidades de los
comportamentales identificados en las empresarios.
personas empresarias que participaron • Fomentar la creación de nuevas
en el estudio, que está por encima de las empresas y la implementación de
características culturales y religiosas. proyectos innovadores.
El objetivo del Programa EMPRETEC es • Fomentar la creación de redes loca-
lograr que dichos comportamientos sean les e internacionales que faciliten al
incorporados por personas que con un empresario el acceso a mercados,
potencial inicial para ser empresarios/as, proveedores y servicios.
puedan mejorar su ejecución, y llegar a EMPRETEC RD, utilizando esta metodo-
crear nuevas y mejores empresas, en las logía, ya ha realizado en nuestro país
que se generen puestos de trabajo y desde de manera exitosa 8 talleres con un
las que se contribuya a aumentar la rique- promedio de 25 personas por taller,
za del país. Esta es la conducta de aquellas identificando personas con potencial
personas que llamamos emprendedores. emprendedor. La metodología permite
El programa resulta muy original tanto conocer su perfil, detectando sus puntos
desde el punto de vista conceptual como fuertes y débiles, los impulsa a la prác-
su metodología. Entre los objetivos del tica de los comportamientos claves y les
programa están: da apoyo para la elaboración de su plan
• Detectar y desarrollar el poten- de negocios o plan de mejora.
• Conductas a desarrollar para las personas emprendedoras
• Buscan oportunidades de negocios
• Corren riesgos; se preocupan por la calidad; son eficientes
• No se desaniman por las dificultades
• No escatiman esfuerzos en cumplir con los compromisos contraídos
• Buscan Información
• Se fijan metas y trabajan con planes
• Persuaden a otras personas para lograr sus objetivos
• Tienen confianza en sí mismos, y se hacen responsables de sus acciones
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 27
 entrevista entrevista
Por Idonelia Pérez Blanco
idoperez@hotmail.com

José A. Tavárez.
“Tenemos un modelo bien innovador, basamos todo en
certificación internacional y los estudiantes para terminar
una serie de materias tienen que generar un proyecto con
capacidad de implementación real en la industria”.
El director Ejecutivo del llo del país en el campo de la alta tecno-
logía, mediante una educación bilingüe y
Instituto Tecnológico de multicultural con acreditación nacional
Las Américas, habla con e internacional. Educar para incentivar
la inversión extranjera y fomentar la
G&C del nivel logrado exportación de producción y servicios
por esa institución, su tecnológicos.
José Armando Tavárez, director ejecutivo
alcance extranacional y las del ITLA, entiende que la institución es
perspectivas de un futuro un orgullo para todos los dominicanos
porque son muchos los jóvenes extran-
cada vez más cercano. jeros que vienen a prepararse allí, así
como el interés que muestran países
Con la llegada del siglo XXI muchos como Costa Rica y Trinidad & Tobago por
dominicanos se mostraban incrédulos copiar el modelo de enseñanza tecnoló-
sobre la posibilidad de que, en el media- gico nacional.
no y largo plazo, el país se convirtiera
en un modelo para la formación de Gestión & Competitividad ¿Cuándo
recursos tecnológicos, como promovían se funda el Instituto Tecnológico de Las
los fundadores del Instituto Tecnológico Américas (ITLA) y qué ha significado para
de Las Américas (ITLA), pero a casi nueve el país la instalación de un centro de esta
años de aquel momento, República naturaleza?
Dominicana ha alcanzado prácticamente José A. Tavárez: El ITLA fue inaugura-
esa meta. do el 13 de agosto del año 2000, previo
El Instituto tiene como misión crear la a eso se definió el planteamiento general
fuerza laboral con la calidad y la canti- del Parque Cibernético en su conjunto,
dad necesaria para fomentar el desarro- el ITLA no es el Parque, sino que es un
componente del ecosistema de lo que
se llama Parque Cibernético. El ITLA es
básicamente una dirección técnica de
estudios superiores que se dedica a la
formación del talento joven en el campo
de la tecnología para atraer inversión
extranjera tanto para el Parque como
para la República Dominicana en su
conjunto. Son importantes estos datos
históricos porque de hecho yo soy sim-
plemente parte de todo ese movimiento
de grandes líderes dominicanos, tanto
del sector académico, del sector privado,
como del sector público, que participaron
en la definición del Parque Cibernético
en su conjunto, pero concretamente en
el ITLA, que a diferencia del Parque es
una institución pública, lo que define
mejor su naturaleza. El ITLA es una insti-
tución del pueblo dominicano al servicio
del pueblo dominicano.
G&C ¿Cómo pueden resumirse estos
casi nueve años de funcionamiento del
ITLA?
JAT: Me gusta plantear que el ITLA ha
tenido ocho o nueve años de historia de

28 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 29

 entrevista
constante crecimiento. Yo entro en el ITLA ha tenido un crecimiento extraordi- una lado, educación continuada, pero
2004, yo estaría cumpliendo casi cinco nario, ha tenido un fortalecimiento de su también tenemos proyectos masivos de
años de gestión al frente de esta institu- marca a nivel nacional e internacional, educación continuada, educación digi-
ción y ciertamente cada administración es decir el ITLA, según las encuestas es tal con la comunidad de La Caleta, de
le imprime un sello positivo, bien inten- muy respetado, muy reconocido por toda Boca Chica y también con diferentes
cionado, en el caso nuestro, por ejemplo la sociedad dominicana en su conjunto, comunidades pobres de todo el territorio
a partir del año 2004 estuvimos insti- sobretodo la población que tiene que ver nacional, de la mano de muchas funda-
tucionalizando el ITLA, llevándolo hasta directamente con la tecnología. Podría ciones, de ONGs, que contribuyen muy
el punto de obtener una certificación decirse que hemos estado en constante generosamente.
de calidad internacional, la llamada ISO crecimiento y que en estos últimos cinco
9001-2000 y también el reconocimiento años hemos trabajado en su institucio- G&C: ¿Una de las metas del ITLA es que
del ITLA como institución técnica de nalización y el fortalecimiento sobre se convierta en el centro tecnológico de
estudios superiores. es el primer escala- todo de la parte de becas. Las Américas, que vengan a capacitarse
fón entre las instituciones de educación personas de la región, ya se ha logrado
superior dominicanas, la más alta es la G&C: ¿Qué número de recursos huma- parte de este objetivo?
universidad, las instituciones especia- nos han sido capacitados durante su JAT: Es así. es un centro regional de Las
lizadas, en segundo lugar y en tercer actual gestión? Américas que tiene en su seno estudian-
lugar el instituto técnico de estudios JAT: En cinco años hemos capacitado tes jóvenes y personas más mayores, lle-
superiores. De tal manera que en estos a más de 10,000 personas a través de gan profesores, por ejemplo, que vienen
últimos cinco años, que son de los que becas, en diferentes programas, por- desde diferentes países para certificarse.
puedo hablar con mayor propiedad, el que tenemos la educación superior por Tenemos alumnos de Panamá, Honduras,
Ecuador, El Salvador. Hemos entrenado,
El ITLA entrena en educación continuada cerca de 5,000 capacitado personal latino, instructores
y personas que vienen desde Estados
estudiantes al año y no formamos más porque aunque Unidos, es decir son ciudadanos estado-
tememos lo mejor de lo mejor en cuanto a infraestructura unidenses, pero de ascendencia latina,
que se entrenan acá y la expresión en su
física, laboratorios, pero donde caben 20 pues no podemos conjunto, incluidos los estadounidenses,
ubicar más de esa cantidad. que proceden de la primera nación más
desarrollada del mundo, es que el ITLA es
una institución que no tiene nada que
envidiarle a ningún centro de Estados
Unidos o de Europa. Eso lo digo no para
orgullo personal, sino para orgullo de
todos los dominicanos, que tienen un
centro de excelencia en la enseñanza de
la tecnología.
G&C: ¿El ITLA sirve de modelo a otras
instituciones de la región?
JAT: Aquí han venido desde Trinidad &
Tobago, de Costa Rica, queriendo imi-
tar nuestro modelo. Poco a poco nos
estamos convirtiendo en un referente
y porque no un orgullo para todos los
dominicanos. Con Haití, ahora, la sub-
secretaria de Cooperación Internacional
de la Secretaría de Economía, nos está
pidiendo que identifiquemos oportunida-
des de cooperación con el hermano país.
Es decir que sí, hemos estado haciendo
realidad esa visión de los fundadores de
esta institución que es la vocación de
30 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
servir a la República Dominicana, servir
a su juventud y crear un mejor futuro
para todos.
G&C: ¿Actualmente, cuál es la matrícu-
la del Instituto?
JAT: Al día de hoy tenemos 1,147 jóve-
nes en el área de educación superior, y
1,700 estudiantes en educación con-
tinuada, en los diferentes programas.
Tenemos una capacidad máxima de
2,000, 2,500 jóvenes, es decir estamos
a tope, ahora mismo estamos en vaca-
ciones, estamos en el break del segundo
y tercer trimestre del año en educación
continuada, no estamos en vacaciones
del tecnólogo. Tenemos una gran capa-
cidad de estudiantes. El ITLA entrena en
educación continuada cerca de 5,000
estudiantes al año y no formamos más
porque aunque tememos lo mejor de lo
mejor en cuanto a infraestructura física,
laboratorios, pero donde caben 20 pues
no podemos ubicar más de esa cantidad.
El ITLA entrena en educación superior en
el área de Tecnología de la Información,
Multimedia, Mecatrónica, Ingeniería
de Software, Telecomunicaciones,
Emprendimiento, Call/Contact Center y
Escuela de Idioma.
G&C: ¿Cuáles fondos nutren al ITLA?
JAT: Gran porcentaje procede del
Gobierno, pero otra parte tenemos que
buscarla con mucho talento y creativi-
dad a través de donantes, de la venta
de servicios académicos y consultorías
tecnológicas y gracias a Dios podemos
mantener los programas de becas.
G&C: ¿Hasta el momento cuántos estu-
diantes ha graduado el ITLA?
JAT: Hemos graduado alrededor de
20,000, pero cuando hablamos de gra-
duados nos referimos a personas que
han terminado el proceso de educación
continuada, la gente que tiene un diplo-
ma, porque aquí ha habido programas
sociales muy exitosos. Me explico, las
estadísticas de formación tecnológica,
estamos hablando de que hemos gradua-
do cerca de 10,000 persona, el resto son
de programas de proyectos de impacto
social, E-Caleta, inclusión digital, profe-
sor conectado, serie conectada. El ITLA
en sus casi nueve años ha entrenado
muchos jóvenes en coordinación con
otras dependencias del Estado como
INFOTEP, la Secretaría de Educación, así
como fundaciones nacionales e interna-
cionales, como Visión Mundial.
G&C: ¿Cuáles son las acciones forma-
tivas que ustedes ejecutan para inculcar
en los jóvenes la innovación tecnoló-
gica?
JAT: Tenemos un modelo bien innovador,
basamos todo en certificación interna-
cional y los estudiantes para terminar
una serie de materias tienen que generar
entrevista
un proyecto con capacidad de imple-
mentación real en la industria, tanto
en Mecatrónica, Ingeniería de Software,
estos proyectos demuestran el talento,
de hecho muchos de estos proyectos han
sido ganadores de manera internacional,
el ITLA ya ha llevado jóvenes a México
y han ganado primeros lugares en com-
petencia de software, eso quiere decir
que el talento dominicano está más que
demostrado, a través de estos premios en
tecnologías.
G&C: ¿Se realiza algún tipo de innova-
ción en las aulas?
JAT: Las aulas nuestras están climati-
zadas, con pizarras blancas, sus datas,
y también una forma de distribución de
laboratorios, el profesor supervisa las
pantallas, responde las preguntas, pero
también tenemos el complemento que es
el campo virtual, tenemos la posibilidad
de que los profesores cuelgan todas sus
clases, para que los estudiantes puedan
bajar los materiales. Las aulas están dise-
ñadas para que los estudiantes aprendan
con los más altos estándares de calidad.
G&C: ¿Tiene el ITLA algún tipo de
acuerdo con el sector empresarial para
que capte esos recursos humanos que
salen tan capacitados?
JAT: Tenemos una alianza estratégica
con diferentes empresas y tenemos una
tasa de empleabilidad de 8 de 10 jóvenes.
Constantemente el sector empresarial
está demandándonos personal. El mode-
lo del ITLA es preparar jóvenes que vayan
a conseguir empleos de alto valor, es
decir bien pagados. Estamos hablando
que en promedio salarial en la parte de
educación superior es de RD$24,000.
G&C: ¿Cómo se complementa el sistema
de innovación tecnológica?
JAT: Estamos en la parte de innova-
ción tecnológica educativa, tenemos
un departamento que ve las mejoras e
innovaciones más importantes, hemos
trabajado en el campo virtual, mun-
dos virtuales, modelos tridimensionales,
aprendizaje, animación digital, 2D, 3D y
también lo que sería proveer servicios a
terceros.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 31
 Dossier
Por Elbert Yate
eyate@cnc.gov.do
Asesor de Innovación y Desarrollo Tecnológico
Consejo Nacional de Competitividad
Tecnología
y competitividad
La posición relativa de un país o región
en el mercado internacional está cada
vez más determinada por el ritmo de la
creación y difusión tecnológica, la inver-
sión pública y privada en investigación y
desarrollo, la cultura de la innovación y
el reconocimiento a través de la garantía
de éxito de los proyectos que tienen un
concepto ganador. Todo esto facilita la
continua evolución tecnológica de una
sociedad.
República Dominicana está caminando
por la senda de modernizar sus políticas
industriales y comerciales para transfor-
mar el perfil de su estructura productiva
en materia de tecnología; y así generar
ventajas contundentes que faciliten la
comercialización de nuestros productos
en los mercados globales.
Actualmente, el país ocupa el lugar 75
entre 134 naciones en el índice de pre-
paración tecnológica (NRI, por sus siglas
en inglés) que mide año tras año el Foro
Económico Mundial. Este índice se basa
en tres pilares: ambiente, grado de pre-
paración y uso de la tecnología.
El pilar mejor calificado para el país ha
sido el de uso, el cual ha estado favora-
blemente influenciado por los resultados
obtenidos en la eficiencia del uso de TIC’s
en el gobierno y en la interacción del
gobierno y los usuarios.
32 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
En tanto, el pilar peor calificado ha sido el ambiente, que es
presionado en forma negativa por los resultados obtenidos en
la disponibilidad de científicos e ingenieros, en la calidad de los
centros de investigación, en el componente impositivo y en la
eficiencia del marco regulatorio, principalmente. Este resultado
provee información valiosa de los principales aspectos hacia
donde debemos dirigir nuestras líneas de acción para el desa-
rrollo del sector tecnológico nacional de forma competitiva.
Es inevitable reconocer a la innovación tecnológica como
una variable determinante en la competitividad de un país
y es que ella es la más importante fuente de cambio en
el comportamiento de los mercados y el factor que con
mayor frecuencia ocasiona la desaparición de las posiciones
consolidadas y de los órdenes “establecidos”. Es así como la
transferencia tecnológica de los laboratorios de investiga-
ción y desarrollo a los mercados, inclina la balanza en favor
de una u otra empresa y obliga a los rezagados a su rápida
conversión o a la desaparición. Este proceso de innovación
tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas,
financieras, comerciales y administrativas; y permiten el
lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos
o procesos que nos cambian el estilo de vida y nuestras
“rutinas” constantemente.
Las empresas que implementan estrategias de innovación
agresiva han demostrado con su crecimiento, que el dinero
puesto en la investigación, el desarrollo y la innovación
Actualmente, el país ocupa el lugar
75 entre 134 naciones en el índice de
preparación tecnológica (NRI, por sus
siglas en inglés) que mide año tras año
el Foro Económico Mundial.
representa una inversión, no un gasto, y que, eventualmen-
te, la innovación se transforma en el principal motor del
crecimiento de la organización.
La tecnología no es el único factor que determina la com-
petitividad, aunque hoy está muy extendido el criterio de
que entre todos los factores que pueden cambiar las reglas
de la competencia, el cambio tecnológico resulta ser el más
contundente. Por eso, muchas de las ventajas competiti-
vas derivan hoy del conocimiento científico convertido en
tecnologías.
La crisis económica y el posicionamiento del país dentro del
contexto mundial actual nos sitúa ante la necesidad de eva-
luar nuestros procesos de gestión de la innovación tecno-
lógica; para finalmente encontrar los mecanismos que nos
permitan consolidar a la “innovación” como una respuesta
real y posible a las necesidades económico – sociales, al
interés por incrementar nuestras exportaciones y a nuestra
necesidad de aumentar la calidad de vida del dominicano.
Dossier
Un plan sistemático.
El Sistema Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico
contenido en el Plan Nacional de Competitividad Sistémica
es la herramienta que ha diseñado el Estado Dominicano
para soportar el desarrollo competitivo en materia de inno-
vación y transferencia de la tecnología a los mercados. Dada
la reciente creación de este sistema es indispensable que
todos los actores que participan en él, lo utilicen, lo forta-
lezcan y lo mejoren permanentemente para garantizarle al
país una herramienta sólida en materia de competitividad
tecnológica.
Esta anhelada transformación tecnológica de la República
Dominicana está basada en el desarrollo de conocimiento
en el país. Esto nos obliga a afrontar el reto de implementar
permanentemente industrias intensivas en investigación
básica y aplicada orientada a la innovación, apoyadas en
nuevas tecnologías así como en optimizar la integración de
las cadenas globales de valor. Desde hace varios años, las
reglas de los negocios marcaron que las actividades produc-
tivas no sólo estaban regidas por los factores de capital y
trabajo; sino también por el capital intelectual de las orga-
nizaciones, la disposición al cambio, al aprendizaje perma-
nente, la capacidad de uso de tecnologías y a la capacidad
de generación de productos o servicios nuevos con ventajas
diferenciadas relevantes para los consumidores objetivo.
Así pues, en el entorno actual, la empresa está obligada
a desarrollar recursos humanos, sistemas de información,
networking, asociatividad productiva, y capacidades tec-
nológicas acordes con los nuevos desafíos. Y aunque el
desarrollo de la innovación tecnológica no es una respon-
sabilidad exclusiva de las empresas, ya que deben participar
activamente las universidades, los centros de formación,
los institutos de investigación, los tecnoparques, los fondos
de inversión y el gobierno, son las empresas las llamadas a
iniciar y a finalizar el ciclo, generando la demanda de desa-
rrollos y convirtiéndolos en negocios exitosos en mercados
nacionales e internacionales.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 33
 Dossier
De la Redacción G&C
redacciongyc@gmail.com
Así hablan los expertos
“No somos un país que innove en gestión, porque eso
implica un riesgo y un capital del que carecemos”
Aquiles Julián
Aquiles Julián, presidente
de InterCoach, habla de ese
universo trascendente para
la empresa de hoy, que es la
innovación.
G&C: ¿Cuál es la importancia de la
innovación en la gestión de las empre-
sas?
AJ: La innovación responde al trabajo de
un equipo de Investigación & Desarrollo
(I&D) que ensaya, prueba, somete a
verificación hipótesis, etc., en busca de
nuevos productos, nuevas fórmulas, nue-
34 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
vas maneras de hacer las cosas más
eficientemente, etc.
Esa no es la realidad del mercado domi-
nicano, que es pequeño, inestable, y
cuyas empresas carecen de capital,
recursos tecnológicos y posibilidades
para la innovación.
Normalmente, las empresas locales sim-
plemente adaptan, incorporan, asumen
tecnologías y soluciones ya probadas en
otros mercados.
¿Es eso malo o bueno? Es práctico y,
realmente, es lo mejor que podemos
hacer. La I&D requiere una infraestructu-
ra de la que como país y como empresas,
carecemos. Incluso de una cultura.
La introducción de un nuevo producto,
de un nuevo procedimiento, etc., deman-
da igualmente recursos cuantiosos para
darlo a conocer y generar la suficiente
masa crítica para crear un mercado que
demande, consuma y sostenga el nuevo
producto/procedimiento.
Para los países avanzados, la innovación
es la otra cara del kaizen o mejora con-
tinua. Ambos polos son las dos vías de
crecimiento y desarrollo.
La innovación tiene la ventaja de que crea
un espacio propio a nivel comercial. El CD
creó un espacio propio y desplazó al LP. El
DVD por igual al VHS. Los cambios en tec-
nología sacan del juego a fábricas, tiendas
y suplidores, a la vez que crean un espacio
de desarrollo a las nuevas fábricas, tiendas
y suplidores de los productos en auge. Las
empresas, lógicamente, tienen que ser sus
propias competidoras, de manera que no
las sorprendan. Tienen que desafiar sus
propios productos, sus propias tecnologías
exclusivas. Llegan, como Gillette, a vender
sus patentes a la competencia para obli-
garse a no dormirse en sus laureles, a la
vez que facilitan que la nueva tecnología
se establezca como standard de la catego-
ría, evitando caer en los errores cometidos
por Sony con el Betamax y Apple con la
Macintosh, que por conservar la exclusi-
vidad perdieron los mercados respectivos,
pese a poseer productos superiores desde el
punto de vista de calidad y desempeño.
En fin, la innovación es en nuestro mer-
cado una excepción, pues carecemos de
infraestructura, capital y mercado para
imponer soluciones novedosas, por lo
menos en la actualidad. Ese es un debate
de los países postcapitalistas, de los
grandes centros empresariales.
G&C: Un capital humano que impulse
la innovación en una organización, ¿es
un activo que ayudará a una empresa
a sortear mejor la crisis que se vive
actualmente?
AJ: La innovación está circunscrita al
desarrollo de nuevas tecnologías, nue-
vos productos y nuevos procedimientos,
por lo que la pregunta es inaplicable a
la realidad dominicana, a menos que
pontifiquemos sobre las realidades de los
países del primer mundo.
En nuestro país sí es importante incorporar
modelos eficientes de gestión, de desarrollo
e motivación del capital humano, de crear
una master mind interna en que todo el
personal se identifique con las metas cor-
porativas, tanto generales como parciales,
y operen de forma armónica, coherente
y consistente para sostener y ampliar su
participación de mercado.
El principal problema en nuestro país
es la carencia de conciencia, entre los
mandos altos de las empresas, de la
importancia de crear un espacio de cre-
cimiento y motivación de su personal.
De hecho, los niveles de desmotivación,
de actuación mecánica, de desinterés
en la suerte de la empresa e incluso de
alegría malévola por los traspiés debida
al resentimiento, predominan.
La mayoría de los empleados no se
sienten identificados con las empre-
sas en las que laboran. No aprecian
la oportunidad recibida. Sienten que
reciben menos de lo que aportan. Como
carecen en su mayoría de disciplina y
capacidad de autoadministrarse, viven
en apuros financieros (no sólo debido a
los bajos salarios que prevalecen en el
país, sino también, y sobre todo, a una
cultura consumista y despreocupada que
despilfarra el dinero sin ningún tipo de
juicio), y culpan a los empleadores de su
precaria situación. Muchos emplean el
tiempo que el empleador les contrata en
actividades particulares o simplemente
en hacer el mínimo para mantener el
empleo. Hay un desperdicio de tiempo
y recursos escandaloso. No valoran ni
aprovechan la capacitación, a la que
sienten como una búsqueda maliciosa de
la empresa por sacarle más. El chisme, la
malevolencia, las tensiones y rivalidades,
los forcejeos por áreas de poder internos
y otros males socavan el clima interno y
dañan la unidad de propósitos que tiene
Dossier
que prevalecer en una empresa para
lograr ser eficiente.
Se necesita que el capital humano de la
empresa se transforme en eso: en capital,
no simplemente en personas que vege-
tan en posiciones, cumpliendo rutinas,
quejándose y sintiéndose mal, propician-
do ambientes tóxicos y desmotivadores.
¿Es mi visión pesimista? Talvez. Parte,
eso sí, de mi experiencia personal como
empleado, consultor y empleador. Al
tener el privilegio de haber desempeñado
las tres funciones y mantener en dos de
ellas: empleador y consultor, sé de lo
que hablo
G&C: ¿Qué es lo más importante, la
innovación en la gestión o la innovación
tecnológica? ¿Ambas van de la mano?
AJ: No somos un país que innove en ges-
tión, porque eso implica un riesgo y un
capital del que carecemos. Simplemente,
adoptamos y adaptamos modelos, lo que
es inteligente.
Penosamente, nos encandilamos con
modas en vez de realmente incorporar
modelos eficientes de gestión. Así, la
nueva moda gerencial es la palabrita que
siempre aparece en las conversaciones
de los ejecutivos como una manera de
decir “estoy al día en lo que se mueve”.
Pero mencionar una etiqueta no significa
en modo alguno dominar un concepto
o saber aplicar un procedimiento. La
nueva moda sustituye a la anterior y los
empleados terminan convirtiéndose en
cínicos observadores de “la nueva loque-
ra” que se les metió a los dueños o a sus
nuevos asesores.
El éxito es asunto de acción consisten-
te… y persistente. No de espasmódicos
arrestos que se descontinúan cuando no
se observan mágicos resultados a corto
plazo.
Las empresas requieren un cambio pro-
fundo de las culturas paternalistas, con-
descendientes con el pobre desempeño
o la baja calificación, despilfarradora,
carentes de métodos modernos de ges-
tión y de objetivos compartidos por
todos.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 35
 Dossier
Por Tony Arias Gil
tonyariasgil@gmail.com
Mario Morales
“La innovación es todo un arco iris. La clave es usar más
colores para crear una ventaja competitiva”
Entrevista a Mario
Morales, experto en
innovación de Costa Rica.
Mario Morales es consultor en Innovación
y Estrategia de la empresa Innovare de
Costa Rica, desde donde ofrece consulto-
ría sobre la temática, cursos en línea y ha
creado más de 70 herramientas prácticas
para ayudar a las compañías a generar
cambios.
Ahora bien, ¿la innovación sólo implica
hacer cambios? ¿Se limita la innovación a
la tecnología?
Morales cree que a veces se visualiza la
innovación como “algo inalcanzable” y
relacionamos a esta temática sólo la inno-
vación tecnológica.
La visión de este consultor es muy prác-
tica. “Si la innovación no hace sonar
las cajas registradoras, si no la podemos
depositar en el banco, no estamos inno-
vando”. Entiende que la innovación debe
producir valor para la empresa, para el
cliente y para los empleados.
De lo que se trata es entonces de “tener
nuevas ideas e implementarlas para pro-
ducirle valor a la compañía. No es sólo
tener nuevas ideas, porque el mundo está
lleno de nuevas ideas. Lo importante es
quién las ejecute, quién las lanza al mer-
cado primero que la competencia”.
36 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Por eso visualiza la innovación como una
paleta de tipos de innovaciones. Esto
incluye “nuevos productos, servicios, pro-
cesos o tecnologías, nuevas experiencias
del cliente, de la marca, nuevas estrategias
o modelos de negocios, nuevos mercados,
nuevos canales de distribución y hasta
nuevas alianzas estratégicas”. La idea
es que “podernos innovar en todas esas
áreas de la empresa, en toda la cadena
de valor”.
Para Morales, “la innovación es todo un
arcoíris. Si usted innova en un solo color
del arcoiris será muy fácil de copiar por los
competidores. La clave es usar más colores
para crear una ventaja competitiva que
sea difícil de copiar por tus competidores.
Como por ejemplo, ofrecer un nuevo ser-
vicio pero a través de una alianza estraté-
gica que el otro no tiene”.
Gracias a la ayuda de las nuevas tec-
nologías, Gestión & Competitividad
compartió sus inquietudes sobre la temá-
tica con Mario Morales, las cuales nos
responde a continuación.
G&C: ¿Cuál es la importancia de la inno-
vación en la gestión de las empresas?
MM: La innovación es clave para que
las empresas puedan mantener su ventaja
competitiva. En un mundo donde la vida
útil de las estrategias de las empresas es
cada vez más corta, sólo las empresas
que se mantengan innovando mantendrán
Dossier
una ventaja sobre sus competidores. Las
empresas que innovan constantemente
son las que gozan de mayor diferencia-
ción, crecimiento, márgenes y rentabilidad
que sus competidores. Hoy el dilema de
las empresas no es si innovar o no innovar,
en un mundo donde todas las empresas
están innovando, el reto de las empresas
es cómo innovar más rápidamente que la
competencia.
G&C: Un capital humano que impulse
la innovación en una organización, ¿es
un activo que ayudará a una empresa a
sortear mejor la crisis que se vive actual-
mente?
MM: Efectivamente. Es precisamente
durante la crisis donde las empresas nece-
sitan hacer más con menos recursos y esto
sólo se puede lograr implementando ideas
creativas. Las organizaciones no innovan,
son las personas las que innovan.
G&C: ¿Qué es lo más importante, la
innovación en la gestión o la innovación
tecnológica? ¿Ambas van de la mano?
MM: En primer lugar, no me gusta hablar
de “innovación tecnológica” porque repre-
senta un error de concepto. Existe el
mito que la innovación tiene que ver con
“nuevas tecnologías” y se asocia mucho a
las tecnologías de información porque en
esta área siempre hay mucha innovación.
La innovación es más que innovación
tecnológica, por ejemplo, puede haber
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 37
 Dossier
innovación en nuevos productos, nuevos
procesos, nuevas estrategias, nuevos mer-
cados, nuevos canales de ventas y distri-
bución, etc. El concepto de innovación
es mucho más amplio que sólo la inno-
vación tecnológica. Sobre innovación en
la gestión, esto es lo que se conoce como
“Management Innovation” o “Innovación
Gerencial”. La “Innovación Gerencial” es
uno de los tipos de innovación más difícil
de hacer, pero es una de las que le produce
mayor ventaja competitiva a las empresas.
En general se dice que las innovaciones
en productos o servicios son fáciles de
copiar por los competidores, mientras que
la “Innovación Gerencial” es una nueva
forma de gestionar la empresa que es más
difícil de copiar por los competidores.
G&C: ¿Cómo puede ayudar la innovación
a superar la crisis?
MM: La innovación puede ayudar a supe-
rar la crisis desde dos puntos de vista. El
primero es que la innovación le puede ayu-
dar a las empresas a reducir sus costos, es
decir, a encontrar nuevas formas de hacer
las cosas que resulten en procesos más
eficientes. Por otro lado, la innovación le
puede ayudar a las empresas a aumentar
sus ventas, por ejemplo, adaptando los
productos y servicios a los nuevos hábitos,
preferencias y circunstancias de los consu-
midores o encontrando formas de generar
nuevos negocios en nuevos segmentos de
mercados.
G&C: ¿Puede ser económicamente viable
para América Latina la innovación?
MM: A menudo creemos que la inno-
vación es algo exclusivo de las grandes
empresas o las multinacionales o que se
deben tener muchos recursos para innovar.
El gran problema es que las empresas creen
que la innovación se refiere a “innovación
tecnológica” y creen que es algo que sólo
se hace en la N.A.S.A. La innovación no
es tan compleja como nos la imaginamos
ni significa inventar un nuevo teléfono
celular o reproductor de música digital.
Innovar es simplemente implementar una
nueva idea en la empresa de manera que
le produzca valor al cliente, a los colabo-
radores de la empresa o a la sociedad. Por
ejemplo, la empresa Café Britt exportaba
38 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
café en grano a Estados Unidos y Europa y
un día decidió exportar el café procesado
en un empaque atractivo. Al agregar-
le mayor valor al producto la empresa
innovó en su producto y esto le produjo
excelentes resultados económicos. Pero la
empresa no se quedó ahí, siguió innovan-
do introduciendo al mercado nuevos cafés,
chocolates de diferentes rellenos de frutas
de América Latina y volvió a tener éxito.
Luego la empresa se diversificó y creó un
“Coffee Tour”, donde ya no sólo vendía
productos o servicios sino experiencias de
entretenimiento para turistas. La empresa
luego innovó al ingresar al mercado de
tiendas de aeropuertos, donde ha gana-
do concursos a nivel mundial como las
tiendas de aeropuerto más innovadoras.
Cómo podemos ver, la innovación sí es
viable para América Latina. El gran reto
de las empresas es saber no que tienen
que innovar sino dónde pueden innovar.
Dónde la innovación les va a dar una ven-
taja competitiva sobre las otras empresas.
La innovación tecnológica es uno de los
posibles tipos de innovación, hay 8 tipos
de innovación en total:
• Nuevos segmentos de merca-
do: Alcanzar a un nuevo clien-
te con los productos o servicios
actuales.
• Nuevos canales de distribu-
ción: Una nueva forma de hacer
llegar nuestros productos o servi-
cios a los clientes.
• Nuevas experiencia de la
marca: Una nueva forma de
hacerle experimentar a nuestros
clientes nuestra marca.
• Nuevas alianzas estratégicas:
Una relación inesperada con otras
empresas que resulte en una idea
exitosa.
• Nuevos canales de comunica-
ción: Una nueva forma de comu-
nicarnos con nuestros clientes,
aliados o empleados.
Anuncio
• Nuevos modelos de negocios:
Una nueva forma de definir pre-
cios, de cobrar o de hacer dinero.
• Nuevos procesos o tecnologías:
progreso
Una nueva forma de hacer un pro-
ceso que lo hace más rápido, más
barato o más efectivo.
• Nuevos productos o servicios:
Un nuevo producto o servicio que
el mercado nunca ha visto antes.
G&C: ¿Cómo pueden las PyMES acceder
a la innovación tecnológica?
MM: No se trata de acceder o no
acceder a la innovación tecnológica.
Se trata de cómo pueden las PyMES
innovar. Debido a que las PyMES tienen
pocos recursos para todo, incluyendo la
innovación, las PyMES deben tener muy
claro dónde innovar, qué tipo de inno-
vación les dará la ventaja competitiva,
las diferenciará en el mercado y las hará
crecer. Una de las formas más simple
en que las PyMES pueden innovar en
haciendo alianzas estratégicas que les
permitan unir fuerzas con otras empre-
sas para poder hacer las inversiones que
necesitan para innovar.
G&C: ¿La innovación se agota o está en
constante cambio?
MM: Al igual que las personas, los pro-
ductos y cualquier otra cosa, las inno-
vaciones se van poniendo viejas con el
tiempo y dejan de ser innovaciones. Es
por esto que no basta con innovar una sola
vez sino estar innovando y renovando las
innovaciones constantemente.
 entrevista
Entrevista a
Roby Senderowitsch,
representante
Banco Mundial
República Dominicana.
Recientemente, técnicos del Banco Mundial
estuvieron compartiendo con estudiantes
internacionales que hacen sus pasantías en
el país, los resultados del Doing Business,
que colocaron el pasado año a República
Dominicana entre las naciones más reforma-
doras.
En una conversación con Gestión &
Competitividad, Roby Senderowitsch,
representante del Banco Mundial, nos cuenta
que la batalla no se ganó con ese reconoci-
miento internacional. “Las reformas en estos
campos permitirían a la República Dominicana
facilitar aún más la actividad empresarial local
y de esta manera tener un clima de negocios e
inversión más competitivo”.
Y si de competitividad se trata, Senderowitsch
es claro en que el país necesita mejorar la cali-
dad de sus instituciones, reducir los niveles de
corrupción e impunidad, dos herramientas que
nos permitirán atraer más inversión y empujar
la agenda de desarrollo.
Para él, existe la necesidad de invertir en capi-
tal humano, mejorar la calidad del gasto públi-
co, así como una producción confiable más
limpia de energía. Para ayudar al país en estas
temáticas, el Banco Mundial está rediseñando
“El avance en su estrategia de desarrollo en conjunto con
el gobierno y la sociedad civil. En ese sentido,
la agenda de Senderowitsch considera que “el avance en la
competitividad agenda de competitividad puede traducirse en
mayor crecimiento económico”, lo que real-
puede traducirse
peñado como profesor titular en gestión de
recursos humanos en entidades sin fines de
lucro, como director de programas educativos
y de desarrollo comunitario y en la gestión de
recursos humanos en el sector privado.
Gestión&Competitividad: ¿Cómo ve
el Banco Mundial el clima de inversión en
República Dominicana? ¿Qué elementos hacen
falta para hacerlo más eficiente?
Roby Senderowitsch: República
Dominicana se ha vuelto más competitiva
gracias a un proceso de reforma estructurado.
Esto ha hecho que en nuestro último informe
sobre competitividad –Doing Business–, el
país haya avanzado 13 lugares en el ranking
internacional y se haya posicionado como uno
de los 10 países más activos en la agenda de
este tipo de reformas a nivel global.
A pesar de esto, todavía existe mucho espacio
para mejorar.
República Dominicana, como muchos países
de América Latina, es víctima de la tramitolo-
gía. Por ejemplo, el proceso de obtención de un
permiso de construcción es aún muy complejo.
En promedio, le toma a un empresario más de
entrevista
200 días obtener un permiso de construcción.
Por otro lado, en lo que se refiere al tema judi-
cial, el resolver un litigio comercial simple ante
un tribunal en República Dominicana toma
en promedio 2 años, cuando en los países de
la OCDE los mismos se resuelven en la mitad
de ese tiempo. Los inversionistas necesitan
tribunales eficientes que resuelvan de manera
rápida y eficaz los litigios que puedan nacer
de las actividades comerciales. Si bien nadie
hace un negocio pensando que este terminará
en un litigio, esa posibilidad siempre existe y
los inversionistas tienen que poder contar con
mecanismos de recurso legal eficientes.
Además, el acceso a financiamiento sigue
siendo un tema clave, y los que más lo sufren
son las pequeñas y medianas empresas. Por
eso, es necesario contar con una legislación
que permita al pequeño empresario hacer uso
de garantías mobiliarias para garantizar un
préstamo y con una legislación que proteja
a los accionistas minoritarios para facilitar el
acceso al financiamiento para el empresario.
Finalmente, en estos días de crisis financiera
global es importante que los países se armen

Roby
mente necesitamos en estos momentos.

en mayor Senderowitsch se desempeñó anteriormen-

te como  especialista Senior en Desarrollo
crecimiento Institucional en el Banco Mundial, lo que le
permitió trabajar en toda América Latina pro-
económico” “Las reformas en estos campos permitirían a la República

Senderowitsch
moviendo la agenda del buen gobierno.
Antes de ingresar al Banco Mundial, apoyó el Dominicana facilitar aún más la actividad empresarial local
Por tony arias gil/ trabajo de varias organizaciones no guberna- y de esta manera tener un clima de negocios e inversión
fotos césar bidó mentales en Cuba y Argentina. Se ha desem-
más competitivo”.
40 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 41
 entrevista
de un marco legal que regule de manera
eficiente los procedimientos de quiebra de
las empresas. Se necesita una legislación que
promueva la reorganización de negocios que
sean viables, y la liquidación rápida y eficaz de
negocios que por diversos motivos, no tengan
un futuro tan alentador.
Las reformas en estos campos permitirían a
la República Dominicana facilitar aún más la
actividad empresarial local y de esta manera
tener un clima de negocios e inversión más
competitivo.
G&C: ¿Cuál es el nivel de asistencia que
podría ofrecer el Banco para ayudar al país en
la mejoría de la forma de hacer negocios?
RS: Es una pregunta muy relevante en estos
momentos en los cuales estamos definiendo
nuestra nueva alianza estratégica con el país
para los próximos cuatro años en un estrecho
diálogo con nuestras contrapartes guberna-
mentales.
Es por eso que también hemos llevado a cabo
consultas a nivel nacional con representantes
42 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
de la sociedad civil, incluyendo al sector pri-
vado y hemos implementado una encuesta
con líderes de opinión para tener una mejor
comprensión sobre los desafíos que enfrenta el
país incluyendo los de competitividad.
En nuestra región, el Grupo del Banco Mundial
ha venido brindando asistencia técnica y finan-
ciera sobre estos temas de manera continua.
En el caso de República Dominicana, venimos
trabajando de la mano de la Secretaría de
Economía, Planificación y Desarrollo (SEEPyD),
del Consejo Nacional de Competitividad y
del Centro de Exportación e Inversión para
apoyar al país en dar solución a los desafíos
que enfrenta en términos de competitividad.
También estamos trabajando de la mano del
sector privado y con organizaciones de la
sociedad civil interesadas en estos temas. Esta
es una agenda compleja que atraviesa todos
los sectores de la economía y tiene implica-
ciones importantes para todas las áreas del
Estado, desde infraestructura hasta capital
humano.
G&C: ¿Qué elementos entiende el Banco
Mundial que hacen falta para lograr una
mayor competitividad del país?
RS: Además de los aspectos que acabo de
mencionar hay otras cuestiones específicas
que afectan el país. Por ejemplo, existe el
riesgo de los efectos del cambio climático. Es
altamente probable que el Caribe, incluida la
República Dominicana, siga experimentando
un incremento en los riesgos de desastres
naturales, la incidencia de enfermedades tro-
picales y el emblanquecimiento de los corales,
trayendo como resultado altos costos humanos
y económicos. Los sectores más vulnerables al
cambio climático en el Caribe son agua, turis-
mo, agricultura, energía e infraestructura, por
tanto un plan de adaptación en este contexto
es prioritario para el país.
En el caso de la energía por ejemplo es impor-
tante mejorar los mecanismos de apoyo al
desarrollo con menos carbono y lograr que la
generación y uso de energía sean más eficien-
tes y menos costosos.
Otro elemento importante para una mayor
competitividad es la mejora de la logística
en todo lo relativo a los pasos y procesos que
facilitan el comercio tanto local como inter-
nacional. Esto incluye entre otros retos, la efi-
ciencia portuaria, el fomento de las PYMES, y
el fortalecimiento de las instituciones públicas
ligadas al tema comercial.
Evidentemente el continuar incrementando
la inversión en la educación y el sistema de
salud es clave para contar con un marco más
competitivo.
G&C: ¿Qué elementos internos y externos
considera el Banco Mundial que se deben
mejorar para elevar sus niveles de competi-
tividad?
RS:  República Dominicana está particu-
larmente expuesta al ambiente económico
externo, tiene un alto grado de apertura y
es muy dependiente de las importaciones de
alimentos y energía. Como estamos viendo,
su vulnerabilidad a una recesión en los EEUU
es muy severa. Los EEUU es su más impor-
tante socio comercial, su principal fuente
de Inversión Extranjera Directa -FDI (repre-
sentando un tercio del total); EEUU también
representa el país donde más dominicanos
emigrantes residen y correspondientemente,
de donde proviene la mayor cantidad de
remesas. También es una fuente considera-
ble de ingresos turísticos. Más generalmen-
te, el ciclo de crecimiento de la República
Dominicana está bastante correlacionado al
de los EEUU.
En el plano interno, además de lo expuesto
anteriormente, también es importante hacer
avances en el área institucional, especialmente
en lo referente a elevar los niveles de trans-
parencia y reducir la corrupción. República
Dominicana ha hecho un avance importante
con la aprobación de la Ley de Acceso a la
Información Pública pero queda un largo
camino por recorrer. La evidencia internacio-
nal indica que los países que poseen mejor
calidad institucional son aquellos que pueden
atraer más inversión y crecer de manera mas
sostenida. Reducir los niveles de corrupción y
de impunidad es un elemento fundamental en
la agenda de desarrollo.
Habiendo dicho esto, es importante que el
país esté preparado para enfrentar la crisis
actual y para recuperarse rápidamente de ella.
La inversión en capital humano, la mejora de
la calidad del gasto público, y la producción de
servicios confiables de energía, son algunas de
las condiciones necesarias para el crecimiento
sostenido del país, y para la construcción de
una sociedad mas justa con menores niveles
de pobreza y mayor equidad social.
G&C: ¿Cómo se integra el Banco Mundial en
la estrategia de desarrollo del país y cuál es su
papel en esa estrategia?   alineado con la estrategia nacional de desa-
RS: Como rasgo general, creemos tener una
visión compartida con la sociedad dominicana:
un mundo sin pobreza. En base a este objetivo
compartido, es que el Banco Mundial ha veni-
do trabajando de manera muy coordinada con
otras instituciones de la cooperación inter-
nacional en apoyar al gobierno y la sociedad
dominicana en la elaboración de la estrategia
nacional de desarrollo.
Concretamente, el Grupo del Banco Mundial ha
desarrollado recientemente 9 Notas de Política
que abordan varios de los desafíos centrales
que enfrenta la República Dominicana en
estos momentos. Entre ellas, cabe destacar
una nota sobre competitividad y otra específi-
camente sobre temas de logística. Además, el
equipo técnico del Banco Mundial ha estado
trabajando de la mano de la SEEPyD en el
entrevista
desarrollo de modelos y metodologías que
permiten priorizar las acciones comprendidas
en la estrategia nacional de desarrollo. Claro
está, ésta es una estrategia de los dominicanos
a la que el Banco y otros cooperantes aportan
insumos y metodologías de trabajo.  
G&C: ¿Cuáles son los lineamientos para la
próxima estrategia de desarrollo que prepara
el Banco con el país? 
RS: Estamos definiendo nuestra Alianza
Estratégica con el País. De manera adelan-
tada, nuestro apoyo estará estrechamente
rrollo. Este documento se ha beneficiado
de un continuo diálogo con autoridades
dominicanas, miembros de la sociedad civil
y actores del sector privado del país. Sin
embargo, es importante destacar que contar
con un nuevo marco estratégico no supone
de manera alguna que comencemos nuestro
trabajo desde cero.
El Banco Mundial viene desarrollando activi-
dades de importancia para el país que con-
tinuará apoyando durante los próximos años.
Por ejemplo –por nombrar algunas de nuestras
acciones – hoy en día estamos financiando la
ejecución por parte del gobierno dominicano
de un proyecto de educación inicial con US$42
millones, uno en desarrollo de la juventud con
US$25 millones, una donación de RD$1.9
millones para fortificación de alimentos en el
país, y otro proyecto en protección social con
US$19.4 millones para colaborar con la JCE y
el Gabinete Social en su objetivo de dar nom-
bre y apellido a casi 400 mil dominicanos y
dominicanas. El gobierno ejecuta también con
financiamiento del Banco Mundial proyectos
en agua y saneamiento, manejo y gestión de
desastres y mejoramiento de las redes eléctri-
cas a nivel nacional.
En suma, consideramos que República
Dominicana está cada vez mejor posicionada
para competir en un mundo que se hace cada
vez más pequeño. Esto es importante porque el
avance en la agenda de competitividad puede
traducirse en mayor crecimiento económico
y en la posibilidad de construir una sociedad
dominicana más justa, con menos pobreza y
mayores niveles de equidad social.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 43
 internacional
Mariano Ceja Velasco es un rostro familiar
para los turistas que visitan Tequila, una
ciudad conocida por sus destilerías y sus fin-
cas de agave, en la parte central del estado
internacional
y su medio ambiente, sostiene Federico de
Arteaga, jefe del equipo del proyecto del
FOMIN.

“Tequila es mucho más que (la bebida) tequila” mexicano de Jalisco. Ceja transporta a los
visitantes en un autobús amarillo con forma
La Ruta.
Jalisco, el cuarto estado más populoso de
de botella de tequila.
Mariano Ceja Velasco “Tequila es mucho más que (la bebida)
México, tiene fama de ser la cuna de los
mariachis y los charros, las tradicionales ban-
-20 años siendo guía turístico. tequila”, dice Ceja, quien ha trabajado por
das musicales y los vaqueros mexicanos. En
los últimos 20 años como guía turístico en la
sus tierras se encuentran un volcán inactivo y
región. “Tenemos recursos naturales que no
los restos de una antigua civilización conoci-
estaban siendo explotados. Tenemos la cultu-
da como los Guachimontones. Su fértil tierra
ra de Tequila, sobre la cual nadie decía nada.
es ideal para el cultivo del agave azul, mate-
Y también necesitábamos recursos atractivos.
ria prima del tequila, una bebida que ha sido
Así es como llegamos a la idea de diseñar
producida en la región desde el siglo XVI.
adecuadamente nuestros vehículos”.
La ruta fue inaugurada en abril del 2009 y
Ceja forma parte de un creciente número de
cubre cinco municipalidades, Tequila, Arenal,
pequeños y microempresarios en cinco muni-
Magdalena, Amatitlán y Teuchitlán, en
cipalidades de Jalisco que se han beneficiado
una región declarada por la UNESCO como
de un proyecto de turismo sostenible finan-
“Patrimonio de la Humanidad”.
ciado por el Fondo Multilateral de Inversiones
“El proyecto reúne varios elementos de la
(FOMIN) del Banco Interamericano de
cultura y el paisaje mexicanos, permitiendo
Desarrollo (BID), además de la Fundación
que se beneficien del turismo las pequeñas
José Cuervo.
empresas locales, y no sólo los grandes gru-
El FOMIN, que otorga donaciones a iniciati-
pos de la región”, señaló Arteaga.
vas que benefician a las pequeñas y microe-
El Consejo Regulador de Tequila (CRT), enti-
mpresas, ha estado invirtiendo en proyectos
dad sin fines de lucro que representa a la
de turismo sostenible a lo largo de América
industria del tequila, ha estado a cargo de la
Latina y el Caribe con el fin de promover el
implementación del proyecto.
desarrollo local. Estos proyectos ayudan a
Bajo la iniciativa se provee capacitación a las
pequeñas empresas a emprender negocios
pequeñas y microempresas de la región. Las
viables vinculados al turismo, permitien-
compañías aprenden desde cómo organizar
do, al mismo tiempo, que las comunidades
sus horarios de trabajo hasta cómo hacer
locales preserven su cultura local y su medio
las camas, así como la manera de educar a
ambiente.
los turistas para evitar que arrojen basura y
En forma similar a las afamadas rutas del
promover el reciclaje.
vino en California y Europa, el proyecto creó
Desde que recibió la capacitación, que le per-
una ruta —conocida como la Ruta Tequila—
mitió mejorar la administración de su nego-
en función de aquellos turistas interesados
cio, Ceja ha duplicado el número de turistas
en aprender no sólo sobre los aspectos inte-
transportados en sus autobuses.
resantes de la bebida, sino también sobre los
recursos naturales de la región, su cultura y
lugares históricos. El proyecto también pro- Redes de Negocios.
vee adiestramiento a las pequeñas empresas Los cursos también enseñan a trabajar en

Una visita al alma de México para mejorar la calidad de sus servicios.

La iniciativa ha atraído a muchos turistas
Colaboración Prensa-BID hacia la región, creando más empresas y
Proyecto apoyado por el BID ayuda a crear una ruta y servicios de “turismo sostenible” puestos de trabajo, y ha ayudado a las
poblaciones locales a preservar su cultura
44 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
grupo, mediante la formación de una red de
empresas de turismo para promover sus res-
pectivos productos y servicios, así como los
atractivos naturales, culturales e históricos de
la región para los turistas.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 45
 internacional
Las empresas que reúnen los estándares
establecidos por el proyecto fueron pre-
miadas con un sello de calidad conocido
como Tequila Turístico. Para participar en el
programa y ser acreedores al sello, las peque-
ñas empresas deben desarrollar un plan de
negocios que respete al medio ambiente, la
cultura y las tradiciones de la región, y asistir
a sesiones de adiestramiento.
46 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
“El proyecto reúne varios elementos de la cultura y el pai-
saje mexicanos, permitiendo que se beneficien del turis-
mo las pequeñas empresas locales, y no sólo los grandes
grupos de la región”
Hasta mayo de 2009, 40 empresas habían
recibido el sello de calidad. Otras 260 podrían
lograr esa meta antes de que concluya el
proyecto, según Arteaga. En total, unas 1.400
personas habrán recibido capacitación.
“Antes éramos muy individualistas. Pero
ahora, gracias al proyecto, hemos aprendi-
dos a trabajar en equipos”, comentó María
de Jesús Landero Rivera, propietaria de un
pequeño hotel en Tequila, quien se hizo
acreedora al sello Tequila Turístico después de
participar en el programa de adiestramiento.
“Ahora tengo la confianza de hacer recomen-
daciones a mis clientes, porque sé que ellos
recibirán la misma calidad de servicios que
yo ofrezco”.
Nueva Inversión.
Desde 2008, el flujo de turistas a la región
de Tequila se ha multiplicado por cinco,
tan pronto como empezó a difundirse las
bondades de la ruta, antes de su inaugura-
ción oficial. El gasto promedio por turista
alcanza a 550 pesos mexicanos diarios (unos
40 dólares), un incremento de 38 por ciento
en relación con el año anterior, de acuerdo
a Martha Venegas, coordinadora de la Ruta
Tequila del CRT.
Las perspectivas de un futuro mejor han
impulsado a empresarios locales como Alberto
Rosario Muñoz, un comerciante mayorista de
muebles, a intentar un nuevo negocio. Muñoz
abrió un restaurante en Tequila donde se
sirven platos tradicionales de la región, como
el camarón cocinado en tequila y el chile
relleno de carne, condimentos y frutas.
“Vimos el enorme potencial del proyecto y
decidimos hacer una importante inversión”,
dijo Muñoz, cuyo restaurante también reci-
bió el sello de calidad. “El entrenamiento
nos enseñó la manera de tratar a nuestros
clientes e incluso las formas de  servir un
plato”.
Otro empresario, Jorge Torres, triplicó a 150
el número de sillas en el restaurante de su
familia en la municipalidad de Arenal des-
pués de que comenzara el proyecto.
Para la hotelera Landero Rivera, el proyecto
ha apuntalado la estabilidad financiera de su
negocio, permitiéndole renunciar a un segun-
do trabajo, ya que el incremento de huéspe-
des logró que su hotel de ocho habitaciones
fuese rentable. La demanda ha sido tan sólida
que Rivera construyó nueve habitaciones más
y contrató a tres empleados.
El proyecto ayuda a que los empresarios
de menores recursos de la región mejoren
la calidad de sus productos y servicios, dijo
Venegas. Por ejemplo, el proyecto se encuen-
tra trabajando con artesanos para mejorar el
empaque y la producción.
Bajo los términos del plan de cuatro años, el
FOMIN y la Fundación José Cuervo invertirán
más de 3 millones de dólares para desarrollar
la ruta, crear servicios y negocios vinculados
al tren. El proyecto también ha catalizado
más de 4 millones de dólares en inversiones
públicas y privadas para crear nueva infraes-
tructura en la región y nuevos negocios.
 internacional
Aunque los datos auguran temperaturas muy
calientes, verlos todos juntos es escalofriante.
Debido al incremento de los gases de efecto
invernadero, producido por la quema indiscri-
minada de combustibles por parte de lo seres
humanos, los expertos han determinado que
“el calentamiento del sistema climático es
inequívoco”, lo que provocará que las tem-
peraturas aumenten al doble de velocidad de
lo que lo han hecho en la primera mitad del
siglo XX.
El Panel Intergubernamental sobre Cambios
Climáticos ha determinado que “las emisiones
observadas en los últimos años han excedido”
sus pronósticos más pesimistas, por lo que
prevé un futuro sombrío:
• Emisión global de gases efectos inverna-
dero se incrementará hasta en un 90%.
• Temperaturas globales aumentarán desde
1.7º y hasta 4.0 º Centigrados.
• Según otros analistas las reservas de
gases de efecto invernadero podrían
48 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Cambio climático y
su impacto económico:
Desarrollo
con menos
carbono
aumentar de 430 a 750 partes por millón,
lo que podría provocar temperaturas por
encima de los 5º C.
Esa realidad motivó al Grupo Banco Mundial
a elaborar el informe Desarrollo con menos
carbono: respuestas latinoamericanas al
desafío del cambio climático. El documen-
to plantea que “la actual crisis financiera
puede en efecto crear una oportunidad
única para llegar a un nuevo compromiso
en el siglo XXI centrado en una modalidad
de crecimiento con bajas emisiones de
carbono”.
Por lo que entiende que “una “recuperación
verde”, es decir, una interacción virtuosa entre
creación de empleos, reanudación del creci-
miento, y un conjunto de inversiones públicas
y medidas de políticas orientadas a un desa-
rrollo con menores emisiones de carbono,
constituyen posiblemente la única elección
razonable para la comunidad mundial en esta
encrucijada.
Por Tony Arias Gil
tonyariasgil@gmail.com
El informe explica que el cambio climático
“ya está afectando el clima de América
Latina. Las temperaturas en la región se
han incrementado en 1°C durante el siglo
XX, mientras que los niveles de elevación
del nivel del mar han alcanzado 2 a 3 mm/
año desde la década de los ochenta. Se han
observado también cambios en los patrones
de precipitaciones, con algunas áreas reci-
biendo más lluvias”.
Tomando en cuenta lo irreversible de este
fenómeno, así como la importancia que tiene
para los ecosistemas y los costos económi-
cos, el documento plantea “cuatro “Puntos
Focales” para los cuales los impactos del
cambio climático en los ecosistemas merecen
especial atención”.
• El calentamiento y eventual deterioro
de los ecosistemas montañosos de los
Andes;
• la decoloración de los arrecifes de coral y
el probable colapso del medio ecológico
en la cuenca del Caribe;
• el daño a vastas extensiones de panta-
nos y sistemas costeros asociados en el
Golfo de México;
• y el riesgo de muerte regresiva de los
bosques de la cuenca del Amazonas.
Con el incremento del nivel del mar, nacio-
nes como la nuestra y otras islas cercanas
como la de Puerto Rico serán sumamente
afectadas, debido “al aumento de salini-
dad en las lagunas costeras”, además “la
agricultura también podría ser afectada
por el aumento de los niveles del mar,
principalmente a través de la pérdida de
cultivos perennes como bosques y árboles
bananeros, causada por el lavado de las
tierras de cultivo y por el aumento de sali-
nidad en la tierra.”
Plantea que “las naciones del Caribe, por
ejemplo, probablemente reciban impactos en
diversos frentes, incluyendo desastres natura-
les más intensos y la muerte paulatina de los
ecosistemas marinos. Como resultado, esas
naciones sufrirán relativamente más, con
pérdidas económicas permanentes, alcan-
zando varios puntos porcentuales de su PBI
según algunos cálculos”.
Tras una respuesta glo-
bal, coordinada, efectiva,
eficiente y equitativa
La primera parte del documento determina por
qué el cambio climático “impondrá costos signi-
ficativos a la humanidad y a los ecosistemas”.
Por eso presenta los dos grupos que buscan
minimizar estos daños, agrupados en los
esfuerzos por mitigar, que buscan reducir las
emisiones de gases de efecto invernadero y el
segundo grupo que pretende dar respuestas
a través de acciones de adaptación, los que
dirigen su atención al “ajuste de sistemas
naturales o humanos como forma de mode-
rar los daños o explotar posibles oportuni-
dades de beneficios asociadas con estímulos
climáticos o sus efectos”.
Señala el documento del Banco Mundial que
“en general, las inversiones en estos dos tipos
de acciones tienen algún costo”, que pueden
ser financieros o los llamados “costos de opor-
tunidad”.
Con el fin de determinar cuál es la mejor
respuesta global al desafío del cambio
climático, estos costos deben ser compa-
rados con los beneficios de evitar daños
futuros. Es preciso que “las interrelaciones
y sinergias entre las medidas de mitigación
y adaptación requieren de un enfoque inte-
grado para tomar decisiones simultáneas
sobre los niveles óptimos de esfuerzo en
ambos frentes”.
internacional
La salida: reducción
drástica de gases
de invernadero
El documento concluye con que América
Latina debe tener una “participación activa
en los esfuerzos globales para mitigar el
cambio climático a través de reducciones
drásticas de las emisiones globales de GEI
(gases de efecto invernadero)”, y que debe
ser a través de “esfuerzos coordinados y glo-
bales de mitigación” que “resulten efectivos
y eficientes”, y que incluyan las “reduccio-
nes de emisiones también en el mundo en
desarrollo, especialmente en los países de
ingresos medios de mayor tamaño”.
Plantea que esto debe hacerse con “equi-
dad”, es decir “será necesario un marco
que incluya mecanismos para separar
el sitio de los esfuerzos de mitigación
de los financistas de dichos esfuerzos y
que hayan mecanismos que permitan a
los países compartir el costo de mitigar
el cambio climático, con base en sus
diferentes niveles de “responsabilidad” y
“capacidad””.
Insiste en que “la adopción de un patrón
de desarrollo con baja intensidad de
carbono también sería beneficiosa para la
competitividad de la región, especialmen-
te si las fronteras tecnológicas globales
se mueven hacia tecnologías “de bajo
carbono””. Advierte que se necesita un
liderazgo global, a través de un entorno
político internacional “apropiado” que
garantice un marco global equitativo que
brinde credibilidad y que genere incenti-
vos suficientes para que el sector privado
invierta en tecnologías de baja intensidad
de carbono.
Señala que para es imprescindible que la “comu-
nidad internacional desarrolle mecanismos de
financiamiento en el área de cambio climático
que vayan más allá del enfoque basado en
proyectos del Mecanismo de Desarrollo Limpio
del Protocolo de Kyoto, y que, de manera general,
apoyen las políticas de desarrollo que sean ami-
gables al clima”.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 49
 internacional gestión
De la Redacción G&C Por Eduardo Martí
redacciongyc@gmail.com Coach, Facilitador Líder Kriterion
info@kriterion.com.do

La debilidad del acero Quiero ser jefe…,

pero no como el mío
Un informe del organismo de las Naciones Unidas y su El informe indica que “hay signos de reanu-
dación del crecimiento de la demanda en
Fondo Fiduciario de Cooperación con el Grupo de Materias China”. Estos datos muestran que a pesar de
Primas de Suecia asegura que “la recesión ha dado lugar a la gran recesión mundial, China sigue latente,
como un demandante de primer orden de El mundo laboral se ha convertido en un espacio insufrible, casi Sabemos bien que el trabajo engrandece, pero un ambiente de
una gran desaceleración en el comercio” y que el volumen materias primas para la construcción y la inhumano: es un profundo contrasentido. ¿No se supone que el trabajo viciado y adverso no favorece nuestra conexión con esa
del comercio mundial, entre importaciones y exportaciones industria. trabajo, en lugar de humillar, dignifica? Aparte de la minoría pro- grandiosidad. Los jefes, por desgracia, son altamente responsables
pietaria de empresas y de ese pujante pero todavía reducido sector de ello. Aún abundan los jefes déspotas y autoritarios, que por lo
de acero, se redujo en un 20 por ciento freelance, ¿cuántos pueden jactarse de trabajar en lo que realmente común se hacen con el mando por exhibir un notable dominio téc-
¿Y el resto del mundo? quieren y en condiciones favorables a su desarrollo estrictamente nico e intelectual de su oficio, por conocer sobradamente el negocio
El estudio publicado por la Conferencia de las Mientras crecía el oriente del planeta, el personal? o poseer una vasta experiencia en el manejo de la empresa y sus
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo, mundo desarrollado redujo el uso del acero. En realidad, lo que debería ser, en efecto, un espacio para la mul- productos. Nadie, lamentablemente, les advirtió que tales compe-
UNCTAD, asegura que “la industria del acero se A pesar de la caída de la demanda en el tiplicación de riqueza, progreso y bienestar no es otra cosa, en la tencias no bastan para sentarse en la punta de la pirámide: más aún,
enfrenta a su peor recesión desde la demanda último trimestre, la producción mundial de rotunda mayoría de los casos, que una eficaz y permanente fuente son las menos importantes.
de la crisis del petróleo de 1974-1975”, debido mineral de hierro creció un 3,6% en 2008 de estrés y enfermedades, adonde media humanidad, paradójica- Muchos reciben el título de jefes como premio a su destacado
a la caída de la demanda de este producto como para llegar a más de 1,7 millones de tone- mente, está obligada a acudir, día tras día, a cambiar una jugosa desempeño profesional. Ahora bien, pocos saben que su nuevo rol
insumo de la construcción y otras actividades ladas, señala el informe, ya que fue más que parte de su tiempo —léase: de consiste, nada más y nada menos,
económicas que han entrado en recesión. El su vida— para poder sobrevivir, que en alcanzar objetivos a tra-
compensado por aumentos en los principales
uso de productos finales del acero “disminuyó cansada y amargada, los despojos vés de otras personas, dirigiendo
países productores, como Brasil, Australia,
en 2008 un 1,4% a 1,197 millones de tonela- de existencia que le quedan. Claro y coordinando su labor, para lo
Sudáfrica y la India. está, cuando le quedan. cual es indispensable transferirles
das”, mientras que la producción de acero bruto El comercio internacional de mineral de Es comprensible atribuir este el conocimiento necesario tanto
disminuyó en un 1,5%, desde 1,345 millones de hierro alcanzó un nivel récord en 2008, sombrío panorama a los adversos para el logro del propósito previs-
toneladas en 2007 a 1,325 millones de tonela- ya que las exportaciones aumentaron por factores ambientales comúnmen- to como para que se conviertan
das en 2008. “Todas las regiones excepto Asia séptimo año consecutivo y llegó a 882 te compartidos por la mayoría de en profesionales tan capaces y
experimentaron caídas en la producción. En millones de toneladas, hasta el 7,8%. Las los trabajadores: pocas horas de productivos como sus directores.
Europa, la producción cayó un 6,4 por ciento y exportaciones de Australia aumentaron en sueño, necesidad de trabajar en El problema está en que los
África experimentó una disminución de 8,8 por un 16%, a más de 300Mt, y es de nuevo cualquier cosa menos en lo que se ascendidos a jefes lo hacen a
ciento. En las Américas, la producción disminu- el mayor exportador mundial, seguido por desea, exceso de trabajo, tráfico causa de su desempeño como
yó 4,9% y en Oceanía se redujo en un 4,1%”. Brasil, cuyas exportaciones aumentaron y contaminación, sensación de excelentes operadores, y tienden,
de hierro, China se consagró como el mayor
En 2009, la demanda mundial de acero se vivir para trabajar en lugar de por lo común, a actuar luego
productor en el mundo, con más de 15 millo- un 4,5%.
prevé que caiga por tanto como 15%. trabajar para vivir. La lista, casi como deplorables jefes, pues para
nes de toneladas por delante de Australia, Los fletes llegaron a un máximo de un
interminable, es harto conocida ese cargo no suele impartirse una
luego de haber producido 366 millones de nivel récord en mayo de 2008, tras lo cual por todos; no es preciso exten- adecuada formación. Una vez allí,
La excepción asiática. toneladas o 21 por ciento del total mundial se redujo drásticamente debido a la crisis derse en menesteres tan poco por carecer de patrones claros
No obstante la realidad mundial, en China producido en el 2008. financiera mundial; las tarifas de flete habían gratos. Sin embargo, aunque lo de acción, acuden sin más alter-
el uso de este material aumentó en 2.9 por Pero además, China sigue siendo el más bajado a un mínimo no experimentado desde arriba enumerado es de induda- nativa a sus registros personales
ciento. La gran nación asiática vio aumentar grande importador de mineral de hierro del los primeros años del milenio. El mercado ble relevancia, el entusiasmo del donde, por lo general, prevalece
también su producción de acero en un 1,9 mundo. En 2008, sus importaciones fueron de transporte internacional de mercancías trabajador comienza a deteriorar- el paradigma habitual de jefe que
por ciento. de 444 millones de toneladas, un aumento seguirá siendo deprimido en este año, predice se justamente ante la instancia es obsoleto y nocivo en el mundo
En cuanto a la producción mundial de mineral del 16% con respecto al 2007. el informe. donde debería renovarse: el Jefe. laboral de hoy día.

50 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 51

 gestión
por Enrique Van Browne
Socio Impuestos
Deloitte República Dominicana.
envanbrowne@deloitte.com
¿Valen más
ciento volando
que pájaro en mano?
Un esbozo a las estrategias
que garanticen cómo
crecer más con los clientes
actuales.
El reto más difícil en este momento no es
cómo obtener más con menos, sino cómo
escapar de la fuerza de la desaceleración
económica y regresar al camino del creci-
miento rentable.
El instinto del cliente y del consultor es
olvidarse del “pájaro en mano” e ir tras los
“cien volando”. Buscar el producto o servicio
innovador que genere una ventaja compe-
titiva extraordinaria y abra la puerta de una
multitud de nuevos clientes. Sin embargo,
al analizar diferentes ideas, muchos pasan
por alto las medidas prácticas e inmediatas
que podrían tomar con los clientes actuales,
los que ya se tienen.
Antes de adentrarse demasiado en el desa-
rrollo de nuevos productos, servicios, cana-
les o mercados, asegúrese de haber inver-
tido en incrementar rentablemente a los
clientes que ya tiene, para ello puede usar
varias estrategias.
52 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Una sacudida fuerte.
En lugar de recurrir al impulsor de ventas
tradicional o al programa de múltiples fases
para el cambio cultural, intente sacudir a su
empresa como si fuera un sismo. Un cambio
de perspectiva de una sola vez que modifi-
que la manera de hacer las cosas. Un giro
inteligente en la política que obligue a que
todo se ponga en su lugar.
Un ejemplo perfecto es Granite Rock, la
empresa fabricante de cemento y asfalto,
ganadora del premio Malcolm Baldrige, que
genera 30% más de ingresos por emplea-
dos que el promedio nacional. ¿Cómo?
Cobra extra por materiales de alta calidad
y servicio extraordinario. Para mantener ese
alto estándar, Granite Rock instituyó una
política de pago que agregó a cada factura.
Si un cliente no estaba completamente
satisfecho, no necesitaba pagar el artículo
defectuoso.
Esta política aparentemente sencilla causó
pánico en toda la compañía. Cuando no se
pagaba una factura, el empleado responsa-
ble hacía hasta lo imposible por resolver el
problema, encontrar la causa y asegurarse
de que nunca más volviera a pasar. Cada
empresa necesita una sacudida diferen-
te, conviene encontrar aquélla que pueda
cambiar drásticamente la mentalidad de
su organización e impulsar toda una nueva
gama de comportamientos que cosechen
utilidades: Vuelva a encender la pasión del
crecimiento entre su personal.
La gran D(eflación).
Nadie ha podido operar en un entorno
deflacionario, de hecho, el período más
reciente de deflación fue a finales de la
Primer Guerra Mundial. Por eso, si usted es
de los que sueña con los días en que podía
incrementar los ingresos solamente subien-
do precios, no es el único, pero esos tiempos
ya pasaron.
Bienvenido al desilusionante mundo de la
deflación, en el que debe bajar sus precios,
la competencia lo imita y los clientes se
acostumbran a esta práctica, por lo que
los precios siguen bajando y cuando se da
cuenta, ya es una venta de liquidación.
Por eso, la mejor forma de tratar de enfren-
tar la gran D (Deflación) es aplicando un
poco de disciplina para fijar sus precios.
Recupere todos los costos que implican la
fabricación de bienes y el servicio a clientes.
Si sus competidores bajan los precios, ase-
gúrese de conocer las razones (tal vez nece-
sitan eliminar sus excesos de inventarios).
Invierta en información en tiempo real para
las ventas y los niveles de inventario y úsela
para una fijación de precios dinámica.
Proteja su producto de la presión de los
precios de los productos básicos mediante
características únicas y marcas propias.
Haga un seguimiento cuidadoso de los
cambios y solicitudes especiales y cobre
un precio justo por ellos. Tenga cuidado
con los compromisos de volumen hechos al
momento de la venta, para que no ofrezca
descuentos sin recibir algo a cambio.
Perder tiene algo
de bueno.
Cuando haga el recuento de sus clientes
actuales, no se olvide de uno de los grupos
más importantes de clientes, los que se
fueron. “Ganar” explica todas las cosas
que usted está haciendo bien. Pero “perder”
puede ser un mucho mejor maestro. Y una
guía más precisa para lograr el crecimiento
de ingresos en el futuro.
La pregunta que sigue es lógica, ¿por qué las
empresas no dedican el tiempo y la energía
necesarios para entender por qué pierden
clientes? Bueno, resulta que la gente de
negocios odia perder, prefiere seguir ade-
gestión
lante, ir tras la siguiente conquista, tras el
siguiente éxito fugaz.
No permita que sus pérdidas se conviertan
en una oportunidad perdida. Abra un equi-
valente corporativo del Consejo Nacional de
Seguridad del Transporte, un equipo inde-
pendiente encargado de investigar cada
venta perdida. Lo bueno de ese equipo, es
que no tienen vínculos con ninguna organi-
zación y no hay emociones involucradas con
los temas que investiga. Así, puede analizar
los errores de manera fría y objetiva y emitir
recomendaciones de seguridad que evitarán
pérdidas futuras.
El consejo es que valore sus pérdidas por lo
que pueden enseñarle y úselas para asegurar
triunfos a futuro.
Uno por uno.
Empiece con un solo cliente real-
mente importante, no necesaria-
mente el más grande, sino uno
que ofrezca la mayor oportunidad
de crecimiento. Decida quién es y
luego:
1.-Conózcalo muy bien.
2.-Calcule cuánto le cuenta atender
a ese cliente y qué utilidades le
aportará. Contabilice el valor pre-
sente neto de la utilidad que se
obtendrá y las oportunidades de
crecimiento.
3.-Establezca una agenda agresiva
para el crecimiento (donde tome en
cuenta las diversas relaciones que
pueden existir).
4.-Implemente su plan de creci-
miento –subir los precios, reducir
los costos de atención o mejorar la
experiencia del cliente-
5.-Añada las sacudidas de los pro-
cesos, la tecnología o la capacita-
ción necesaria para que su plan de
crecimiento se lleve a cabo. Repita
el mismo proceso con su siguiente
cliente más importante e incremen-
te así sus ingresos con un cliente a
la vez.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 53
 gestión
Por Oscar Anzorena
oscar@dpoconsulting.com
Consultor, coach organizacional y conferencista en temas de liderazgo y coaching.
Es director de DPO Consulting www.dpoconsulting.com
La clave de la
efectividad laboral
Muchas veces observamos a excelentes pro-
fesionales, expertos en su especialidad, que
no obtienen una buena performance laboral.
Y esto sucede porque, para lograr un alto
desempeño, se necesita, además de las
competencias técnicas, poner en función un
conjunto de habilidades sociales o compe-
tencias genéricas que posibiliten accionar e
interactuar con efectividad.
Por ejemplo, sucede en muchas empre-
sas que personal jerárquico con excelen-
te formación, no alcanza el desempeño
requerido porque no interactúa de manera
adecuada con otras áreas, no se comunica
con eficacia, no negocia correctamente los
conflictos emergentes o no lidera su equipo
de trabajo.
Sin las competencias necesarias para mane-
jarse en esta red de vínculos, el mejor profe-
sional puede ver malograda la efectividad de
su desempeño. Es por esto que no siempre
aquellos que poseen los mayores conoci-
mientos son los más efectivos.
Sin las competencias
necesarias para manejarse
en esta red de vínculos, el
mejor profesional puede ver
malograda la efectividad de
su desempeño.
54 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Más allá de la pericia, de la formación cien-
tífica o de la solvencia técnica, se pone en
juego en el desempeño laboral un conjunto
de destrezas y habilidades que no tienen que
ver con la formación específica. El grado de
conocimiento, los títulos académicos y el
nivel de experiencia siguen siendo temas
importantes pero no excluyentes. Una per-
sona puede ser “sabio en conocimientos”
pero incompetente en el desempeño de su
función.
Las competencias técnicas, por muy desa-
rrolladas que se encuentren en un individuo,
constituyen sólo uno de los factores –muy
importante por cierto- que incidirá en su
perfomance laboral. Así, dos personas que
posean las mismas capacidades específicas,
pueden tener un desempeño distinto en un
mismo ámbito laboral. Independientemente
de lo que cada uno sepa en su campo de
especialidad, su capacidad de acción, su
desempeño en las tareas que realiza y el
desarrollo de su carrera laboral van a estar
condicionados por sus competencias gené-
ricas.
Así como una competencia laboral requiere
de la integración de conocimientos, habi-
lidades y actitudes, actuar en forma com-
petente implica saber combinar e integrar
en forma adecuada un conjunto de com-
petencias técnicas y genéricas. Toda tarea
y función demanda el despliegue de un
conjunto de competencias genéricas que,
generalmente, están relacionadas con los
aspectos humanos del desempeño laboral y
la gestión organizacional.
La importancia que se le asigna al tema
de las competencias genéricas y su cre-
ciente impacto en el mundo del trabajo, lo
podemos verificar en el hecho de que 135
universidades europeas conformaron en el
2001, el denominado Espacio Europeo de
Educación Superior, acordando adoptar una
nueva metodología “orientada al aprendizaje
de competencias” y poniendo en marcha el
Proyecto Tuning, que determinó las 30 com-
petencias genéricas que deberán desarrollar
todas las carreras de dichas universidades.
En lo particular, creo que, más allá de la
larga lista de competencias genéricas ela-
boradas por organismos o especialistas en
temas laborales, existe un pequeño núcleo
de las mismas que constituyen la base
Las competencias técnicas,
por muy desarrolladas que se
encuentren en un individuo,
constituyen sólo uno de los
factores –muy importante
por cierto- que incidirá en su
perfomance laboral.
y el soporte de todas las demás. Esto es
así porque para poder llevar a la práctica
la mayoría de este tipo de competencias,
hace falta poner en funcionamiento otro
conjunto de ellas. Por ejemplo, la com-
petencia de negociar y resolver conflictos
se realiza dialogando con otro y esto
implica la habilidad de saber establecer
un buen vínculo interpersonal, hablar en
forma asertiva y escuchar activamente
(competencias conversacionales). También
presupone poder generar una actitud de
apertura y un estado emocional, de tran-
quilidad para generar nuevas vías de
solución a la problemática en cuestión
(fortaleza emocional).
Sin duda, el nivel de mayor complejidad
en las competencias genéricas se expresa
en el liderazgo, ya que involucra no sólo la
efectividad personal, sino también la habi-
lidad y destreza en inspirar, guiar y facilitar
el accionar de otras personas a los efectos
de generar una acción colectiva hacia un
objetivo compartido.
gestión
Las cinco competencias esenciales, que son la
base de todas las demás, constituyen las com-
ponentes de lo que he denominado Maestría
Personal1, y son, Visión Personal, Fortaleza
Emocional, Capacidad de Aprendizaje y
Cambio, Competencias Conversacionales y
Efectividad Interpersonal.
• La Visión Personal. Implica adqui-
rir una noción de sentido y de propósito
en nuestra vida. En esta competencia se
distinguen tres elementos fundantes: la
Visión de Futuro, el Autoconocimiento,
y el Diseño y Construcción de Futuro.
• La Fortaleza Emocional. Es la
segunda competencia. La emociona-
lidad es una predisposición para la
acción y por lo tanto condiciona nues-
tro desempeño. Dependiendo del esta-
do de ánimo en que nos encontremos,
ciertas acciones son posibles de realizar
y otras no.
• La Capacidad de Aprendizaje y
Cambio. Es la tercera competencia.
Aquí se vinculan los distintos niveles
de cambio que se quieren llevar a cabo,
con los diferentes tipos de aprendizaje
que son necesarios realizar a lo largo
del proceso de desarrollo laboral.
• Las Competencias Conversacionales.
Es la cuarta competencia. Se distin-
guen cinco competencias conversa-
cionales: hablar con poder, escuchar
en profundidad, indagar con maestría,
entrar en sintonía y conversar en forma
constructiva.
• La Efectividad Interpersonal.
Como quinta competencia, es la capa-
cidad de establecer vínculos, coordinar
acciones, generar compromisos y desa-
rrollar confianza entre las personas.
La incorporación y el desarrollo de estas
competencias es el camino más seguro
y eficaz para alcanzar excelencia en las
relaciones humanas, ya sea que las mismas
estén condicionadas por un vínculo laboral
y se establezcan en el marco de un ámbito
organizacional, o se den en la esfera perso-
nal o familiar.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 55
 nacional
De la Redacción
Redacciongyc@gmail.com
Política fiscal y monetaria
ante la crisis mundial
¿Cuál ha sido la más importante en América Latina?
Análisis y referencias de un
documento publicado por
la CEPAL que incluye un es-
tudio sobre la política fiscal
dominicana
Las medidas asumidas por los gobiernos de
Latinoamérica han sido variadas y responden
a la magnitud en que la realidad actual ha
golpeado a nuestras economías.
En el documento “la reacción de los gobier-
nos de las Américas frente a la crisis inter-
nacional, una presentación sintética de las
medidas de política anunciadas hasta el 31
de mayo de 2009”, la Comisión Económica
56 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
de las Naciones Unidas para América Latina
y el Caribe, detalla las distintas posturas asu-
midas ante la crisis.
“A grandes rasgos, estas medidas se pueden
dividir entre aquellas orientadas a restaurar
la confianza y poner en funcionamiento los
mercados financieros y aquellas cuyo objeti-
vo es apuntalar la debilitada demanda agre-
gada. El abanico de medidas anunciadas es
bastante amplio, no sólo porque los impactos
de la crisis difieren de un país a otro y, por lo
tanto, también difieren los instrumentos indi-
cados para contrarrestarlos, sino además por
las diferencias que se observan en relación
con la capacidad de cada país, determinada
por la disponibilidad de recursos, para llevar
adelante distintas iniciativas”.
El documento plantea que se debe ir más allá
de asegurar la liquidez y permitir la baja en las
tasas de interés. “Más liquidez no garantiza un
aumento de la oferta de crédito y una mayor
oferta de crédito tampoco garantiza un incre-
mento de la demanda de bienes”, asegura.
Para la CEPAL “si bien la política monetaria
y aun la cambiaria deben formar parte de un
conjunto ordenado y coherente de medidas,
es la política fiscal la más potente en estos
casos”. Pero aclara que no es lo mismo “cual-
quier tipo de política fiscal”, ya que las dis-
posiciones que tienden a aumentar el gasto
“tienen mayor potencial que aquéllas basadas
en una disminución de impuestos”.
Aumentar el gasto público implica un incre-
mento directo de la demanda, dice el docu-
mento, pero que bajar los gravámenes “gene-
ran un aumento del ingreso disponible del
sector privado que, en una coyuntura tan
incierta como la imperante, es altamente
probable que se ahorre en una proporción
elevada”. Ahora bien, el análisis plantea que
si la decisión final ha sido aumentar lo que
gasta el Estado, es preciso diferenciar si el
mismo se hace visible a través del aumento
de las transferencias directas a los sectores
afectados por la crisis, situación en la que
“el impacto será mayor en la medida en que
sea posible focalizarlas en sectores con una
mayor propensión a consumir. No obstante,
cabe señalar que este tipo de transferencias
es más difícil de implementar a corto plazo y
más exigente en términos institucionales que
las transferencias no focalizadas”.
En el caso de que el gasto público se concen-
tre en ejecutar programas de incremento de
la inversión en infraestructura “debe tenerse
en cuenta que no todos los proyectos tienen
el mismo impacto en términos de empleo y
demanda de insumos producidos localmente.
Asimismo, dada la importancia que en estos
casos tiene la oportuna aplicación de las
políticas, cabe recordar que no siempre se
dispone de una cartera de proyectos listos
para llevarse a cabo a corto plazo”.
“si bien la política monetaria
y aun la cambiaria deben
formar parte de un conjunto
ordenado y coherente de
medidas, es la política fiscal
la más potente en estos
casos”
El análisis de la CEPAL concluye en que los
gobiernos prefieren utilizar como medida la
reducción de impuestos por lo menos en el
corto plazo. Aunque añade que en la medida de
lo posibles es factible “elaborar planes de gasto
y poner en marcha proyectos de inversión ade-
cuadamente evaluados, a fin de promover un
uso más eficiente de los recursos públicos”.
También consigna que muchas de las medi-
das están orientadas “a un sector o a un
mercado en particular o a atender cuestiones
de índole social”. Por eso los técnicos de la
CEPAL prefirieron “duplicar la mención a las
medidas, incluyéndolas en el capítulo de polí-
ticas fiscales, para dar una idea completa del
esfuerzo que las finanzas públicas realizan,
pero señalar al mismo tiempo, en el capítulo
correspondiente, el objetivo al que apuntan
las iniciativas anunciadas”.
Para clasificar las disposiciones gubernamen-
tales ante la crisis, las mismas se clasificaron
en: políticas monetaria y financiera, fiscal,
cambiaria y de comercio exterior, sectorial,
laboral y social y por último de financiamien-
to multilateral.
nacional
República En cuanto a la política fiscal, el docu-
mento de la CEPAL destaca el man-
Dominicana: tenimiento de los subsidios al sector
política monetaria eléctrico, combustibles, zonas francas y
presenta la exención al sector agrope-
frente a la fiscal cuario con respecto al pago del anticipo
El documento recoge las medidas apli-
de impuesto sobre la renta.
cadas en República Dominicana en el
También señala la ley de deduc-
2009 en todos los renglones del análisis,
ción de los gastos de educación del
aunque las que tiene que ver con los
impuesto sobre la renta, iniciativas
subsidios y el aumento salarial son des-
como Bono Tierra, así como pro-
tacadas en el 2008. En él, se evidencia
yectos de infraestructura como el
que las disposiciones tomadas en nues-
Viadom, la segunda línea de metro
tra tierra tuvieron un énfasis mayor en la
en Santo Domingo y el tren Haina a
política monetaria que en la fiscal.
Santiago.
Esto se debe a que la política monetaria
que se había seguido en el 2008 era
restrictiva, retiraba dinero de circulación
e incidía en el aumento de las tasas de
interés. Esta decisión buscaba incidir en
frenar la inflación.
Con un nuevo cuadro de crisis financiera
internacional y una disminución de los
precios del petróleo se dio un giro a
la política monetaria, de forma que la
misma se flexibilizara.
Por eso se destaca la liberación de 210
millones de dólares del encaje legal,
el uso de 84 millones de dólares en
cargo a bonos del gobierno para que los
bancos les presten al sector productivo,
así como la disposición del Banco de
Reservas de establecer una tasa pre-
ferencial de 17 por ciento para estos
mismos sectores.
Además, expresa que el Banco
Interamericano de Desarrollo aprobó un
préstamo por 360 millones de dólares
para dar liquidez al sector privado.
Hay una atención sobre las disminu-
ciones que hizo el Banco Central a las
tasas de interés overnight (con la que el
Banco Central le paga a los bancos por
depositar dinero en él) y Lombarda (tasa
que el Banco Central cobra por prestarle
a los bancos). La primera se redujo a 5
por ciento y la última a 10.5. Con esta
disposición se buscaba que le fuera más
rentable prestarle al público que deposi-
tar en el Bancentral.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 57
 economía
De la Redacción
redacciongyc@gmail.com
Centroamérica y
el Caribe
El FMI fortalecerá la supervisión
bancaria de la región
El Fondo Monetario Internacional, a
través de su director del Departamento
del Hemisferio Occidental, Nicolás
Eyzaguirre, dio a conocer los puntos
coincidentes que tuvieron los ministros
de Hacienda o Finanzas, gobernadores
de bancos centrales, superintendentes
del sector financiero de Centroamérica,
Panamá y la República Dominicana,
en un encuentro en el que decidie-
ron impulsar una convergencia con las
prácticas internacionales de regulación
prudencial y supervisión bancaria.
Una nota de prensa de la entidad explica
que los países participantes “convinieron en
la necesidad de seguir recibiendo asistencia
“Las economías de la región
se han visto afectadas
debido a sus estrechos
vínculos con Estados
Unidos y otras economías
avanzadas”
58 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
técnica del FMI en materia de supervisión
transfronteriza consolidada, así como ase-
soramiento sobre cómo los cambios en el
marco regulatorio a nivel mundial podrían
Nicolás Eyzaguirre
afectar a la región”. De manera específica
acordaron “la importancia de ampliar el perí-
metro de regulación; mejorar la cooperación
transfronteriza y transfuncional; reducir la
economía
prociclicidad, y reforzar las prácticas de
divulgación de información al público”. Las
autoridades económicas reconocen que “los
sistemas financieros seguirán enfrentando
desafíos importantes debido a la desacelera-
ción económica”. Sin embargo coinciden que
“las reformas adoptadas en los últimos años
en los marcos de regulación prudencial,
supervisión bancaria y gestión de las crisis
afianzarán la capacidad de resistencia de
estos sistemas”.
No obstante reconocen que Centroamérica
no se ha visto demasiado afectada por los
canales financieros en los que se originó la
crisis actual, pero entienden que “las eco-
nomías de la región se han visto afectadas
debido a sus estrechos vínculos con Estados
Unidos y otras economías avanzadas”, lo
que de hecho plantea “desafíos de política
económica complejos”, que la región cen-
troamericana y del Caribe “está en mejores
condiciones que hace unos años para capear
el temporal”.
La nota del FMI explica que “aunque la
crisis generó una reducción significativa
del financiamiento externo, los sistemas
financieros de la región han enfrentado bien
la crisis, en parte gracias a la dependencia
relativamente escasa del crédito externo y
la exposición limitada a activos “tóxicos”,
así como la rápida respuesta de las auto-
ridades”.
Por esa razón entienden que “las perspec-
tivas de crecimiento de la región segui-
rán viéndose afectadas por la evolución
externa y subrayaron que se han adoptado
medidas de política económica adecuadas
para mitigar el impacto sobre el creci- países ha permitido mayor flexibilidad a de Finanzas de Centroamérica,  Edgar
miento y la pobreza. En particular, enfati- la política monetaria para coadyuvar a Barquín, presidente del Consejo
zaron el aumento de las transferencias a mitigar el impacto de la crisis en las eco- Centroamericano de Superintendentes
los grupos vulnerables de la población; el nomías nacionales”. del Sector Financiero, y María Antonieta
incremento del gasto en infraestructura, Estas conclusiones fueron presentadas en de Bonilla, presidenta del Banco de
y la ampliación del financiamiento para el marco de una reunión entre el repre- Guatemala y anfitriona de la conferen-
los programas de salud y educación. Los sentante del FMI, Nicolás Eyzaguirre, cia.
participantes también hicieron hincapié Edwin Araque, presidente del Consejo En el encuentro analizaron los principa-
en el impacto positivo de la reducción de Monetario Centroamericano,  Carlos les desafíos de política económica que
los precios del petróleo y alimentos en la Cáceres, presidente del Consejo de afronta la región. La conferencia se centró
inflación en el 2009, lo que en algunos Ministros de Hacienda o Secretarios en los efectos de la crisis mundial en las
economías y los sectores financieros de
...lo que en algunos países ha permitido mayor flexibilidad la región, en las respuestas de política
adoptadas por los países, y en las leccio-
a la política monetaria para coadyuvar a mitigar el nes aprendidas que orientan las reformas
impacto de la crisis en las economías nacionales. futuras.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 59
 economía economía
Por Fantino Polanco Por Joel Santos
Abogado especialista en legislación del Comercio Expresidente de ANJE
Consultor Empresarial • ffpolanco@gmail.com jsantos@intvacationclub.com

En la era de las caricaturas,

No se confunda; la nueva Ley 479-08 sobre ñías podrán continuar registrando sus actos 1ero de agosto de 2009, consiste en que si
Sociedades Comerciales y Empresas de por ante el Registrador Mercantil, a menos de para adecuarse a S. A. tiene que aumentar su
Responsabilidad Limitada no está derogada, que se ajusten a la nueva Ley. capital social sólo hasta el mínimo requerido

las dos perspectivas de la crisis

ni aplazada, ni ha sido declarada inconsti-
tucional; por eso emprendedor, empresario,
accionistas, transfórmense y aprovechen sus
beneficios.
Esta nueva Ley goza en la actualidad de plena
vigencia y validez, no ha sido derogada, ni
aplazada, ni declarada inconstitucional, lo
único que ha ocurrido es que a finales del
mes de junio de 2009 fue promulgada una
ley especial que la modificó exclusivamente
en cuanto al plazo limite para adecuarse a la
nueva S.A.
La modificación consiste en que sólo las
compañías que desean adecuarse a la nueva
“Sociedad Anónima” (ser una S. A. de la nueva
Ley) contarán ahora con un plazo de dieciocho
meses para adecuarse, es decir hasta el 11
de junio de 2010 y no sólo con los 180 días
previstos en la versión original. Asimismo sólo
hasta la llegada de los 18 meses esas compa-
Ahora bien, si usted no se va a adecuar a S. A.,
sino que se va a transformar a otra tipología
social o empresarial como las Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S.R.L.) o Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.), este procedimiento lo puede llevar
a cabo desde el pasado 19 de junio del 2009,
y en cualquier momento, porque para estos
casos NO existe ningún plazo, ni prórroga
legal. Recuerde que al transformarse su com-
pañía no cambia su denominación social o
nombre comercial, ni de número de RNC, ni de
número de Registro Mercantil, sólo se ajusta a
las nuevas normas de la nueva Ley.
La gracia fiscal
de la DGII
Esta tiene una duración de cuatro meses.
Para las adecuaciones: del 1ero de abril al
de RD$30,000,000.00, no pagará el impuesto
del 1% por el aumento; y del 19 de junio al
19 de octubre consiste en que si para trans-
formarse en S.R.L. y para ello debe aumentar
su capital social autorizado al mínimo legal
de RD$100,000.000, podrá aumentarlo sólo
hasta RD$100,000.00 sin pagar el 1% del
impuesto del aumento de capital social auto-
rizado.
Para transformase a E.I.R.L., a diferencia de
los otros tipos y sólo durante el 19 de junio
al 19 de octubre de 2009, no pagará el 3%
por la transferencia de inmuebles, ni el 2%
por la transferencia de acciones. Asimismo
las EIRL nuevas no pagarán impuestos por
constitución.
Pero no se confunda, ni se deje confundir. La
nueva Ley General de Sociedades Comerciales
y Empresas Individuales de Responsabilidad
Limitada, número 479-08, está vigente, y
Sin duda alguna, estamos viviendo de nuevo
la era de las caricaturas como forma de
expresión. Aunque a lo largo de los años los
personajes y las formas van cambiando, hoy
día son muy populares las “ocurrencias” de
famosos personajes con Diógenes, Boquechivo,
Tulio Turpen, Matías y Berroa, Rosca Izquierda,
por sólo mencionar algunos.
Pero la realidad es que la popularidad de estas
caricaturas se debe a dos razones fundamen-
tales: la primera es que, a veces, las situaciones
en nuestro país son tan inverosímiles que sólo
se pueden expresar a través de las caricaturas,
de otra manera no habría forma de creerlas; la
segunda razón es que las caricaturas permiten
expresar mejor esos contrastes que también
se nos presentan en nuestra vida diaria.

Una nueva Ley

desde ya puede adecuarse y transformarse y En un caso particular, la situación de la crisis tigaciones para eliminar las personas que Congreso que evacuó la ley ni de la Suprema
disfrutar de sus beneficios, entre ellos, elegir el actual ha colocado las actividades públicas y cobran dos cheques o más. Corte de Justicia que es último responsable
tipo adecuado a su negocio; si de tu negocio privadas en dos perspectivas distintas y contras- • Deuda: Se le ha recomendado a las perso- de hacerla cumplir, ambas instituciones pue-
eres el único dueño puedes optar por una tantes, cuya realidad sólo podrían ser expresadas nas y a las empresas que deben reducir su den mantenerse al margen de la misma.

que llegó para quedarse E.I.R.L., si cotizas en bolsa puedes adecuarte

o constituir una S.A. de Suscripción Pública,
si quieres controlar con quien te asocias y
en caricaturas, he aquí algunos ejemplos:

• Nivel de actividad: Dada la situación

no quieres un Comisario de Cuentas, puedes
optar por una S.R.L.; se acabaron los 7 socios
obligatorios, ya no hay que cumplir con tantos
pasos para constituirlas, hay una gestión más
ágil y sencilla, hay reglas claras sobre temas
nunca antes regulados (fusiones, escisiones y
transformaciones, el buen gobierno corporati-
vo, el desprendimiento del velo corporativo, el
comisario de cuentas, los procesos de aumento
y reducción de capital social y el derecho a
la información de los accionistas y sanciones
penales).
Así que, todavía estás a tiempo de transfor-
marte o adecuarte.
actual, las personas han tenido que “apre-
tarse el bolsillo”, mientras que las autorida-
des han manifestado que tienen que gastar
más para mantener la economía a flote.
• Economía: El sector privado es el motor
de la economía, pero el sector público,
además de ser el regulador de la misma,
puede decidirse a competir con el mismo en
distintas formas.
• Empleo: Mientras en el sector privado se
habla de pérdidas de empleos, en el sector
publico es un logro que el empleo haya
crecido de manera moderada y como todos
los años, se anuncia el inicio de las inves-
endeudamiento, mientras que las autorida-
des han salido a tomar ese endeudamiento
que el sector privado no ha podido tomar o
para el cual no ha podido clasificar.
• Austeridad: Las autoridades violaron la
ley de austeridad que ellos mismos promul-
garon en el 2007, la población ha tenido
que ser más austera como resultado de la
violación anterior.
• Energía: La población tiene que pagar
la energía eléctrica a precios por enci-
ma del mercado, no sólo para subsidiar
a otros, sino para que las empresas del
Estado puedan incrementar el empleo
improductivo.
• Seguridad Social: La seguridad Social
es un compromiso de todos, menos del
• Constitucionalidad: La población debe
respetar la constitucionalidad y las leyes, las
autoridades están exentas de este requisito
ya que fueron elegidos por el voto de esa
misma población.
En fin, nuestro país enfrenta un serio problema
de contrastes que afectan su desenvolvimiento
como nación. La crisis actual ha sacado a flote
una complicada brecha entre lo público y lo pri-
vado que sólo puede ser cerrada con una profun-
da transformación de nuestras instituciones. La
situación actual demanda de un sector privado
que actúe con confianza ante los retos empresa-
riales que el momento plantea, estas diferencias
de perspectiva, digna de la era de las caricaturas,
sólo dificulta la tarea.

60 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 61

 Economía
Por Tony Arias Gil
tonyariasgil@gmail.com
Mercados inclusivos,
una alianza entre negocios y desarrollo
“Los modelos de negocio que incluyen a los pobres…
ofrecen beneficios para todos”.
En el 2005 C.K. Prahalad escribió el libro La
riqueza en la base de la pirámide, erradicando
la pobreza mediante los ingresos. Su enfoque
era sencillo: hay que incluir a los pobres en los
negocios en una relación ganar-ganar que “los
involucre activamente, al mismo tiempo que
se generen beneficios para ambas partes: los
pobres y las empresas. Esto es tender a crear
oportunidades para las clases más pobres”.
Su trabajo pretendía dejar de ver a los pobres
como víctimas y asumirlos como consumidores
potenciales y como posibles emprendededo-
res de nuevos negocios. Al final de cuentas,
quiso dar una propuesta de erradicación de la
pobreza a través de la co-creación o creación
compartida hacia el desarrollo económico y
transformación social.
El discurso del señor Prahalad es muy parecido a
la iniciativa de Muhammad Yunus, quien fuera
reconocido por impulsar el desarrollo social y
económico desde los más humildes a través de
los microcréditos.
Sin embargo, para ir más allá del discurso,
el Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, presentó hace unos meses un informe
que da cuenta de cómo en el mundo se está lle-
vando a cabo un proceso de mercados inclusivos
que busca “aumentar la conciencia demostrando
que hacer negocios con los pobres puede ser
bueno para ellos y para los negocios”. Al mismo
tiempo, esta iniciativa del PNUD pretende “clarifi-
car las formas a través de las cuales las empresas,
los gobiernos y las organizaciones de la sociedad
civil pueden crear valor para todos”, de forma que
el sector privado se sienta “inspirado” a realizar
acciones de negocios inclusivos.
A través de la iniciativa Crecimiento de
62 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Mercados Inclusivos que lleva a cabo el PNUD
se realizó una investigación que hizo un inven-
tario de todas las acciones de este tipo que se
llevan en el mundo y visualizó en blanco y negro
las estrategias de negocios implementadas de
manera exitosa. La idea es que esa informa-
ción permita “aumentar la comprensión de los
mercados para los pobres y que incluyan las
oportunidades y los desafíos existentes”.
En ese sentido se presentan los “mapas de calor”
que son ilustraciones en las que se identifican
las oportunidades para brindar servicios básicos
como agua, energía eléctrica, teléfono y crédi-
tos, ofreciendo “una visión general del paisaje
y una primera mirada a posibles mercados”.
También nos muestra la “matriz de estrategias
de Crecimiento de Mercados Inclusivos”, que
plantea las restricciones que existen en el mer-
cado y las conecta con estrategias para superar
esos impases. Incluye además un banco de
“estudios de caso” que muestra 50 experiencias
de negocios inclusivos exitosos. Estos 50 fueron
seleccionados de un conjunto de 400 iniciativas
posibles alrededor del mundo.
Sector privado y
objetivos del Milenio
El PNUD tiene una fuerte convicción de que “el
sector privado constituye un importante recur-
so sin explotar en inversión e innovación para
lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio”.
Por esa razón creó en el 2006 la iniciativa de
Mercados Inclusivos.
La misma se inspiró en un informe publicado en
el 2004, titulado El impulso del empresariado: el
potencial de las empresas al servicio de los pobres,
elaborado por la Comisión sobre Sector Privado
y Desarrollo de la ONU a solicitud del entonces
Secretario General, Kofi Annan. Ese equipo sugirió
al PNUD que se realizaran análisis adicionales que
permitieran clarificar “de qué manera los negocios
están creando valor en las difíciles condiciones de
mercado que a menudo caracterizan la pobreza
y de qué manera, en este proceso, pueden crear
también valor para los pobres”.
Las empresas frente al desafío de la pobreza:
Estrategias exitosas, es el primer informe de una
serie que elaborará el PNUD para “transformar
las ideas y el análisis de la iniciativa en acción
a través del diálogo con el sector privado, el
gobierno y la sociedad civil”. El trabajo actual
forma parte de varias investigaciones, artículos
y reseñas de una red de académicos de países
en desarrollo y un diverso grupo asesor de insti-
tuciones, con experiencia en el papel del sector
privado en el desarrollo.
Este informe parte del hecho de que “en con-
diciones de mercado apropiadas, el sector pri-
vado puede aliviar la pobreza y contribuir
al desarrollo humano de muchas formas. En
una economía de mercado, las empresas y los
hogares interactúan entre sí y con el gobierno.
Asumiendo riesgos, ganan beneficios e ingresos
que impulsan el crecimiento económico. El
poder de la economía para generar empleos
decentes depende, en gran medida, de la vita-
lidad del sector privado. Y el sector privado, al
suplir bienes y servicios de consumo, brinda más
opciones y oportunidades a los pobres”.
El trabajo visualiza esta realidad con una respon-
sabilidad compartida, no sólo del sector privado,
de forma que incluya la solidez del Estado y “la
calidad de las instituciones políticas, sociales y
económicas”, de modo que un “Estado fuerte
con suficientes recursos humanos, financieros e
institucionales puede asegurar que una econo-
mía de mercado le dé a los agentes privados los
incentivos para expandir su capacidad producti-
va y usarla adecuadamente”. Al final de cuentas
lo que se quiere es que “el Estado también debe
ser capaz de asegurar la competencia justa,
como así también, la redistribución del ingreso,
ya que los resultados del mercado no siempre
son política o socialmente aceptables”.
Esta iniciativa parte de la idea de que “los enfoques
de negocio y mercado por sí solos no son la pana-
cea para hacer frente a la pobreza. Las diferentes
dimensiones de la pobreza requieren soluciones
diversas y específicas a cada contexto”. La idea es
que los pobres “están mal dotados para participar
en el mercado” porque no tienen activos como
tierra, salud, educación o fuentes de ingresos.
Desde ese punto de vista se necesitan “apoyo
focalizado que los ayude a construir medios de
vida sostenibles y beneficiarse así de las inte-
racciones del mercado”. Por eso el documento
busca que el sector privado reciba apoyo de los
gobiernos para crear y adoptar tecnologías y
procesos innovadores que permitan aumentar la
productividad y crear nuevas oportunidades de
consumo y negocios entre los más pobres.
En ese sentido, visualiza que el Estado puede
“ayudar a los pobres a desarrollar su capi-
tal humano (salud, educación y habilidades).
También puede proporcionar infraestructura y
servicios básicos para asegurar el empodera-
miento legal de los pobres”.
De manera específica, este informe “se concen-
tra en lo que el sector privado puede hacer para
incluir a los pobres en los negocios, como con-
sumidores, empleados y productores”. Aunque
aclara que las empresas no pueden hacer el tra-
bajo solas. “Los gobiernos deben liberar el poder
de los negocios mejorando las condiciones de
mercado donde viven los pobres y eliminando
las barreras que impiden su participación eco-
nómica. Las organizaciones sin fines de lucro,
los proveedores de servicios públicos, las ins-
tituciones de microfinanciamiento y otros que
ya trabajan con los pobres pueden colaborar y
aglutinar recursos con las empresas para ayudar
a aprovechar las oportunidades”.
Al final de cuenta “los modelos de negocio que
incluyen a los pobres requieren amplio apoyo,
pero ofrecen beneficios para todos”.
Como gastan su dinero
los consumidores pobres.
Estrategias para
implementar
negocios inclusivos.
Los empresarios enfrentan restricciones para
poder generar negocios en la base social, aun-
que sobre todo, se fundamenta en la “inventiva
Economía
del empresario” que es el ingrediente que ayu-
dará a sortear las dificultades, es una tesis del
informe que, además, “presenta herramientas y
ejemplos para estimular y orientar esa inventiva,
destacando las restricciones, estrategias y solu-
ciones específicas para desarrollar modelos de
negocios inclusivos”.
En él, se incluye una matriz que visualiza las
cinco restricciones generales y como respuesta,
las cinco estrategias básicas, “mostrando cuál es
la aplicación más frecuente de tales estrategias”.
Este documento “puede ayudar a empresarios
y analistas a explorar posibles soluciones a las
restricciones que enfrentan”.
Adaptar productos y procesos. Los empresarios
adaptan sus productos y procesos de negocios
a la restricción del mercado, creando productos
como la banca móvil, tarjetas inteligentes, tele-
medicina, así como lo que es la reestructuración
de los procesos comerciales.
Invertir para renovar las restricciones de mer-
cado. “La eliminación de restricciones en cono-
cimientos, habilidades, infraestructura o acceso
a servicios y productos financieros, puede crear
beneficios intangibles y de largo plazo, entre los
que se incluyen crear la imagen de la marca,
la moral de los empleados, la reputación de
la empresa y el poder para desarrollar nuevas
capacidades y fortalecer la competitividad”.
Apalancar las fortalezas de los pobres. “Los
pobres suelen ser los socios más importantes de
un modelo de negocios inclusivo. Mediante la
participación de los pobres como intermediarios
y construyendo sobre sus redes sociales, las
empresas pueden aumentar el acceso, la con-
fianza y la rendición de cuentas”.
Combinar recursos y capacidades con otros. “Los
modelos de negocios inclusivos tienen éxito al
unirse a otros negocios en asociaciones y coo-
perativas mutuamente beneficiosas. También
recurren a la colaboración con socios no tradi-
cionales, como organizaciones no gubernamen-
tales y proveedores de servicios públicos”.
Comprometerse en diálogos de políticas con los
gobiernos. “En muchos de los estudios de caso,
las empresas han encontrado formas creativas
para eludir o eliminar las restricciones… No
obstante, para otras empresas parece menos
factible evitar o eliminar las restricciones a
través de iniciativas privadas. La estrategia más
común en estos casos es iniciar un diálogo de
políticas públicas. La labor de formular políti-
cas es compleja y permanente, y las empresas
pueden aportar buena información sobre los
problemas y su posible solución”.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 63
 economía
por Ludovino Colón
ludovino.colon@do.ey.com
En ocasión del reciente viaje del Presidente
de República Dominicana a España, las
autoridades fiscales de ambas naciones
han expresado su intención de firmar un
Tratado para evitar la Doble Imposición (el
Tratado) o doble pago de impuestos para
las inversiones provenientes de España en
República Dominicana (RD), y viceversa. Se
trata de un acuerdo que ha durado bastante
tiempo en llegar, debido a la gran inversión
que existe desde ese país, tomando en
cuenta la gran red de Tratados para evitar la
Doble Imposición que ha venido suscribien-
do España con numerosas naciones.
Los tratados basados en el modelo de la OCDE
clasifican los ingresos según su régimen de tri-
butación (modelo seguido por España y el más
usado internacionalmente). Podríamos dife-
renciar los ingresos que pagan sin limitación
en su origen, tales como inmuebles, rentas
de artistas y deportistas, otros pagan parcial-
mente, entre ellos los intereses, dividendos y
regalías y finalmente los que no tributan en
el lugar donde se originan, sino en el lugar de
residencia estos son entre otros, ganancia de
capital, instrumentos financieros y renta de
fuente extranjera.
Nuestra preocupación se centra en el
supuesto de los ingresos que no tributan
¡Qué regalito
en el país fuente, es decir, ingresos que
aunque sean considerados como pagaderos
de impuestos en RD, debido al Tratado no
pagarían.
para España!
Dentro del anterior supuesto se encontra-
rían las ventas de acciones de empresas
ubicadas en RD, las ventas de instrumentos
financieros y los ingresos generados desde
el extranjero por ganancias comerciales.
64 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Tras el llamado “Caso Verizon” y la con-
siguiente Reforma Tributaria de 2006, se
entiende que la transferencia indirecta de
empresas ubicadas en RD se encuentra
gravada en nuestro país. En el caso en
cuestión y debido a la existencia de un
Tratado para evitar la Doble Imposición con
Canadá no debió de pagarse impuestos en
RD, sino en Canadá. A esto, la Dirección
General de Impuestos Internos (DGII) alegó
que las empresas poseedoras de Verizon
eran empresas creadas para beneficiarse del
tratado, razón por la que no les otorgó el
beneficio del tratado de no tributar en RD.
Ahora bien, si se firma un tratado con
España, es casi seguro que las transferencias
de acciones de empresas dominicanas no
estarán sujetas al impuesto en nuestro país.
Esto implicaría que la transferencia de las
empresas extranjeras que poseen alguno de
los tantos hoteles de inversión española no
tributaría en nuestro país, sino en España
únicamente. La excepción a esta regla es
cuando la empresa dominicana posee más
del 50% del valor de sus activos invertido
en inmuebles.
Sabiendo esto de antemano, me pregunto
¿estamos dispuestos a perder la tributación
de las empresas dominicanas precedentes
desde España con la firma de un Tratado?
Específicamente, ¿perderemos el impuesto
a la ganancia de capital en la venta de
cualquier hotel ubicado en RD? ¿Puede RD
permitirse renunciar a estos ingresos? ¿Nos
exigiría el Fondo Monetario Internacional u
otro organismo de crédito, que no firmemos
este Tratado como base para entregarnos
préstamos? Es económicamente cuesta arri-
ba renunciar a esto.
Por el lado de los instrumentos financie-
ros, aplica, básicamente, el mismo principio
expresado anteriormente. Los instrumentos
que estén garantizados con activos ubi-
cados en el país deben pagar impuesto en
RD actualmente. Pero bajo la firma de un
Tratado, la tributación sería en España.
Los pagos al exterior por servicios prestados
desde el extranjero pagan impuestos en RD
bajo la modalidad de la retención. Esto aplica
economía
siempre que estos servicios se clasifiquen como tributarios generados mediante la ganancia
asistencia técnica. El concepto de asistencia de capital, los instrumentos financieros y los
técnica es definido por la doctrina tributaria pagos al exterior por servicios prestados desde
y tiene condiciones específicas, ahora bien, en el extranjero. Para ello, necesitamos negociar
nuestro país la Administración Tributaria le da muy bien con nuestro país socio y llegar a un
una amplia interpretación a la definición a fin acuerdo que nos beneficie a ambos.
de poner a tributar todos los pagos al exterior Los Tratados pueden conllevar un mayor
por servicios. flujo de inversiones hacia nuestro país, a
Si hacemos un razonamiento muy básico la vez de que le agrega un componente de
podría cuestionarse seriamente la interpreta- seguridad jurídica, pero debemos pensar
ción que se le ha dado al término de asistencia bien lo que está en riesgo de perderse y las
técnica, pues no parece justo que cuando un posibilidades que tenemos de no perderlo.
extranjero trabaja desde su país de origen y Algunos países logran poner cláusulas den-
presta un servicio a un dominicano, estaría tro de los tratados que le dan la potestad
generando renta de fuente dominicana sujeta
al impuesto. Algunos casos aplican, pero otros
no. La asistencia técnica debe llevar el com-
ponente de transferencia de conocimiento y
ser una ayuda en un área especifica del saber.
El tema es amplio y no es el objetivo nuestro
entrar en detalle sobre esto, sólo queremos
dejar claro que no todos los pagos al exterior
por servicios deben ser calificados como asis-
tencia técnica y que únicamente los pagos por
asistencia técnica, luego de una precisa defini-
ción vía legal, deben estar sujetos a retención.
Si firmamos un tratado con España perdemos
El concepto de asistencia técnica es definido por la
doctrina tributaria y tiene condiciones específicas, ahora
bien, en nuestro país la Administración Tributaria le da
una amplia interpretación a la definición a fin de poner a
tributar todos los pagos al exterior por servicios.
el derecho a percibir los impuestos por los tributaria de reclamar los impuestos prove-
pagos al exterior por servicios clasificados nientes de la ganancia de capital, así como
como asistencia técnica, cuando dichos servi- los tributos derivados de asistencia técnica,
cios son prestados desde el país extranjero. aunque sean prestadas desde el extranjero.
En definitiva estaríamos obsequiando unos Estoy de acuerdo con que firmemos un
posibles ingresos de nuestro país; ¡qué rega- tratado con España, pero no quisiera ver a
lito para España! mi país perder unos ingresos que nos bene-
fician mucho más que a países tan grandes
Comentarios Finales como España. Entonces, si vamos a firmarlo,
analicémoslo y veamos las formas de evitar
Una opción para evitar alguno de los efectos
la pérdida de estos posibles ingresos tribu-
negativos de la aplicación de Tratado podría
tarios del futuro.
ser la inclusión de cláusulas específicas para
Estamos a tiempo.
evitar la eminente pérdida de los ingresos
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 65
 economía
A pesar de los avances macroeconómicos
y a nivel de la situación laboral que tenía
De la Redacción G&C América Latina y el Caribe, el primer trimestre
redacciongyc@gmail.com
del 2009 se presenta con una realidad que
evidencia la pérdida de más de un millón de
empleos en la región.
Aunque los vasos comunicantes de la crisis
financiera no están estrechamente ligados
a esta zona, la recesión económica mun-
dial impacta en el crecimiento económico
de la región, en la merma del comercio y
por ende en la eliminación de puestos de
trabajo.
Esta realidad es analizada en un boletín
conjunto entre la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe y la Organización
Internacional del Trabajo. Las entidades infor-
maron que realizarán dos análisis más sobre
esta realidad para visualizar los cambios en
las variables estudiadas. Para septiembre del
2009 se tendrá otro diagnóstico y para prin-
cipios del 2010 el último.
Crisis y desempleo.
El primer informe revela que el desempleo
urbano en América Latina y el Caribe, subió
un 0.6 por ciento en los primeros tres meses
del 2009, por lo que abogaron para que las
políticas laborales deban complementarse
“con aquellas orientadas a la protección
social”.
El boletín conjunto de la CEPAL y la OIT,
denominado Coyuntura laboral en América
Latina y el Caribe: crisis y mercado del tra-
Crisis
bajo, indica que el incremento de la falta de
empleo es una muestra del “impacto de la
crisis internacional sobre los mercados labo-
rales de la región”.
Plantean “enfatizar la reconversión de tra-
bajadores que pierden el empleo, desarrollar
y desempleo
mecanismos para evitar despidos que inclu-
yan el uso de capacitación y programas de
empleo de emergencia”. No obstante aclara,
que “como las políticas del mercado de traba-
jo no alcanzan a toda la población vulnerable,
estiman importante ampliar la protección con
programas de protección social aplicados en
varios países”, entre los que pone de ejemplo.
Solidaridad de República Dominicana.
66 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
El boletín indica que los datos recogi-
dos en nueve países de la región con la
mayor población económicamente activa
demuestran que al final de marzo “el des-
empleo regional se situó en un nivel de 8,5
por ciento, por encima del 7,9 por ciento
del primer trimestre de 2008. Esto significa
que más de un millón de personas se suma-
ron al desempleo”.
“La coyuntura actual
muestra que los niveles de
ocupación están empeoran-
do. La mayoría de los países
registra una disminución de
la tasa de ocupación”.
“Enfrentamos un escenario en el cual los
datos sobre empleo y trabajo se han conver-
tido en números detrás de los cuales están
las historias reales de millones de mujeres
y hombres para quienes el futuro ahora es
incierto”, dice el primer boletín conjunto de
CEPAL y OIT.
Con esta iniciativa se busca “ofrecer un pano-
rama sobre la forma en que la crisis afecta a
los mercados laborales de la región. En medio
de una situación caracterizada por turbulen-
cias y falta de certezas es importante para los
gobiernos y los interlocutores sociales contar
con insumos para la definición de políticas
públicas orientadas a aumentar los niveles de
empleo y bienestar de la población”.
El documento expresa que “la crisis global
está afectando el desempeño económico de
la región”, poniendo fin así a “un período que
comenzó en 2003 y que se caracterizó por un
crecimiento económico relativamente eleva-
do y mejoras en las variables laborales”.
“La coyuntura actual muestra que los niveles
de ocupación están empeorando. La mayoría
de los países registra una disminución de la
tasa de ocupación”.
Señala además que “en un contexto de
enfriamiento económico, destrucción de
puestos de trabajo y poca demanda labo-
ral”, se puede esperar que haya “un mayor
economía
aumento del desempleo o de la informa-
lidad”
En la mayoría de los países “aumentó el
desempleo abierto”, debido a la “evolución
de la tasa de ocupación y el comportamiento
de la tasa de participación”. Esa realidad
afectó más a los hombres que a las mujeres,
“en esta fase los sectores que concentran la
ocupación masculina fueron más afectados
por la crisis”, no obstante “la tasa de des-
empleo de las mujeres en todos los países
continúa superando marcadamente a la de
los hombres”.
Toda esta situación induce a pensar que “la
disminución de la dinámica de la demanda
laboral se refleje en un aumento de la
informalidad, tanto por la expansión del
sector informal como por la informaliza-
ción de una parte del empleo en empresas
formales”.
Protección social
ante el desempleo.
El boletín detalla los instrumentos
aplicados por los países en el con-
texto de la crisis, los cuales se basan
en los avances de las políticas del
mercado de trabajo desarrolladas en
las últimas décadas.
“Frente a la crisis, las respuestas para
la protección de los desempleados
necesariamente deben conjugar las
políticas de mercado laboral y las
políticas de protección social”. 
Por esa razón, plantean que “la agen-
da para promover el trabajo decente
promocionada por la OIT es esencial
para hacer frente a la crisis. Es pre-
cisamente en coyunturas como la
actual, que la protección social se
vuelve clave para mitigar los efectos
de la crisis sobre los trabajadores y
sus familias. Asimismo, el diálogo
social es una herramienta poderosa
para acordar soluciones legitimadas
socialmente y con un horizonte de
largo plazo”.
GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009 67
 libros
Ponga magia
en su empresa.
Argumento.- El secreto para poner
“magia” en nuestras carreras,
organizaciones y vidas es simple:
Liderazgo excepcional que inspi-
ra a los empleados, deleita a los
consumidores y alcanza resultados
económicos extraordinarios. Nadie
sabe más acerca de esta clase de
liderazgo que Lee Cockerell, el
hombre que dirigió las operaciones
del Walt Disney World® Resort
durante más de una década. En
PONGA MAGIA EN SU EMPRESA,
comparte los principios de lideraz-
go que guiaron su camino desde la
pobreza de su niñez en Oklahoma
hasta ser el director de operaciones
de una empresa multinacional, los
mismos principios que han for-
mado la base cultural del primer
centro vacacional del mundo.
AUTOR: COCKERELL, LEE
Precio: RD$795.00
Editora: EMPRESA ACTIVA
Páginas: 315
68 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009
Cuando
los mercados
chocan
Argumento.- “Cuando los mer-
cados chocan” es una oportuna
voz de alerta frente a los cam-
bios fundamentales que están
ocurriendo en los sistemas eco-
nómicos y financieros globales
de hoy, y un llamado a la acción
para inversionistas que pueden
ser víctimas de la interpretación
errada de importantes indicios.
Presenta estrategias de inversión
para una era de cambio econó-
mico.
AUTOR: EL-ERIAN, MOHAMED
Precio: RD$650.00
Editora: NORMA, EDITORIAL
Páginas: 320
Encuadernado: PASTA SUAVE
Disponibles en libreria cuesta.
No soy
Superman
Argumento.- En el cine,
Superman equivale a desaho-
go, esparcimiento, descanso, un
rato agradable en compañía de
los más pequeños de la casa.
En la realidad, Superman es un
personaje ficticio y amañado,
un impostor que se presenta y
postula como el megacrack del
management, el modelo a imi-
tar. Frente al profesional estrella,
engolado, agresivo y efectista,
expongo y procuro en estas pági-
nas la alternativa de un trabaja-
dor competente, discreto, limi-
tado y normal. En este sentido,
todo el trabajo es un homenaje a
la sinceridad, paradoja y verdad
de cada uno de nosotros.
AUTOR: SANTIAGO ALVAREZ
DE MON
Precio: RD$695.00
Editora: PRENTICE-HALL, EDICI
Páginas: 168
Encuadernado: PASTA DURA
 tech

Más para las Palms

Palm anunció dos nuevas cosas. Primero su nueva plataforma/sistema
operativo móvil conocido como “Web OS”. Diseñado completamente
desde cero, este nuevo operativo fue creado específicamente para que
el usuario interactúe con el utilizando su dedo… al igual que el iPhone.
Se le llama “Web OS” ya que éste integra un novel servicio llamado
“Synergy”, permite integrar todo el contenido personal que reside en la
Internet directo al teléfono.
La compañía también presentó su nuevo móvil conocido como el “Palm
Pre”. Este dispositivo cuenta con una pantalla “Multitouch” de 3.1
pulgadas con resolución de 480x320. Aunque similar al iPhone, éste
también permite deslizar la pantalla hacia arriba para develar un teclado
“QWERTY”.

LG presenta el 3G Touch Watch Phone

Este teléfono es la versión de producción de los prototipos
anteriormente presentados por LG y consiste en una unidad
de pulsera tienes prácticamente todas las funciones de un
teléfono inteligente.
La interfase, basada en flash, es totalmente táctil (touchs-
creen), tiene capacidad 3G, su cámara integrada te permite
hacer llamadas en vídeo. Además tiene Bluetooth en estéreo
y una bocina para que puedas escuchar música, calendario
para que lleves tu agenda y gran capacidad para guardar tu
lista de contactos.
El  3G Touch Watch Phone acepta comandos de voz y tradu-
ce texto en audio Text to Speech.

Hometheather Ultraportátil de bolsillo N97

en el oído
La compañía Psyko Audio ha llevado los
audífonos con “surround sound” al próxi-
mo nivel al presentar los “Psyky 5.1 Stereo
Headphones”. Estos audífonos tienen 5
bocinas integradas, y un mini subwoofer
en la parte de arriba para producir un
sonido envolvente real.
Los sistemas de “hometheather” han sido
sumamente populares en los hogares ya
que llevan el sonido del cine a tu hogar.
Utilizando 5 bocinas (en realidad 6 si
cuentas el “subwoofer”) es posible recrear
un sonido envolvente.
Nokia lanzó un teléfono inteligente con una pantalla de 3.2” pulgadas que permite
personalizar su escritorio con los widgets favoritos.
El N97 está destinado a un perfil de usuario con un uso intensivo de Internet móvil
y elementos multimedia, además de permitir llevar la oficina encima gracias a
aplicaciones como el correo electrónico, Quick Office o su cámara para videocon-
ferencias.
Una de las características más atractivas de este teléfono es la posibilidad de
personalizar los widgets de la pantalla de inicio con las aplicaciones más usadas
como el correo electrónico, el tiempo, Facebook, nuestros contactos favoritos o las
últimas noticias.

70 GESTIÓN&COMPETITIVIDAD/JULIO 2009