Gestión Del Conocimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE
SAN MARCOS
“Decana de América”
Sistemas de información
Gerencial
Profesor:
Dr. Aquiles Bedriñana Ascarza
Curso:
Sistemas de Información
Gerencial
Integrantes:
Achamizo Romero, Víctor A.

Aguado Huaccharaqui, Tania R.
Ayca Condori, Azucena
Benites Soto, Jorge A.
Norabuena Heredia, Yoni
Pérez Ricaldi, Gladys Janet
Saavedra Yapuchura, Eveling
Ciclo: Noveno
Aula: 307 – N
Sistemas de Información Gerencial
Gestión del conocimiento
INDICE
INTRODUCCION
1. CAPITULO I: EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL

CONOCIMIENTO..................................................................4
1.1 Contextualización de las organizaciones en la Era de la Gestión del
Conocimiento.................................................................................7
1.2 La diferencia entre Dato, Información y el Conocimiento
......................................................................................................
13
1.3 Relación entre la Gestión de La Información y La Gestión del
Conocimiento
......................................................................................................
17
1.4 La importancia estratégica del conocimiento para las
organizaciones
......................................................................................................
18
1.5 Comprender el proceso de toma de decisiones
......................................................................................................
20
2. CAPITULO II: INTELIGENCIA COMPETITIVA

..........................................................................................
23
2.1 ¿Qué es la Inteligencia Competitiva?
......................................................................................................
24
2.2 ¿Surgimiento de la Inteligencia Competitiva?
......................................................................................................
25
2.3 ¿Para qué sirve la Inteligencia Competitiva?
UNMSM Página 2 de 94
......................................................................................................
26
2.4 Algunos modelos de Inteligencia Competitiva
......................................................................................................
28
2.5 ¿Cómo obtener información confiable y relevante para la
Organización?
......................................................................................................
37
2.6 Vigilancia-Monitoreo del Ambiente Organizacional
......................................................................................................
39
2.7 Algunas técnicas de monitoreo del ambiente organizacional
......................................................................................................
41
3. CAPITULO III: METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
..........................................................................................
44
3.1 Modelos de organización del conocimiento
......................................................................................................
44
3.2 Dimensión de la infraestructura organizacional
......................................................................................................
54
3.3 Perfil profesional de la era del conocimiento
......................................................................................................
59
3.4 Tecnologías que dan soporte a la gestión del conocimiento
......................................................................................................
65
CONCLUSION
71
GLOSARIO DE TERMINOS
72
BIBLIOGRAFIA
78
ANEXOS
79
Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan
verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles?
Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización,
pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos
intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos
empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de
procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que
una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que
generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con
procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y
transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el
aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es
un concepto dinámico o de flujo.
TEMA I
La Teoría de Recursos y Capacidades como pilar teórico de la Gestión del

Conocimiento
La Teoría de Recursos y Capacidades procede del
ámbito académico (se desarrolla en los años 80) y
viene a ser la precursora de la Gestión del
Conocimiento (años 90), concepto mucho más
ligado a la práctica empresarial.
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter

(1982), herramienta fundamental para entender el
entorno competitivo y los vectores que desde el exterior (competidores potenciales,
productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria)
influyen en las empresas de un mismo sector, el análisis estratégico ha intentado
investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el

desempeño de las organizaciones. Por esta razón, el estudio de la estrategia avanzó
hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se
poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. En
definitiva, se pasa de un enfoque exterior a uno interior a la hora de fundamentar la
creación de ventajas competitivas.
La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la

Gestión del Conocimiento. Ambos enfoques se centran en la generación de
capacidades distintivas (también llamadas competencias fundamentales) a largo plazo.
La realidad es que esas capacidades distintivas se basan en recursos y capacidades
de carácter intangible.
Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser
adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así,
podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa
para llevar a cabo una actividad concreta (en grupo). La relación entre recursos,
capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada en la figura siguiente:
Ventaja
Competitiva
Factores
Críticos de
Estrategia
Éxito del
Sector
Capacidades
Flujo /
Organizativas
Recurso
Stock /
(Tangibles e
El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa (Navas
y Guerras, 1998).
Fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

1.- Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades
no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica
sus diferencias de rentabilidad.
2.- Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la
estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y
no qué necesidades quiero satisfacer.
3.- El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los
recursos y capacidades de qué dispone.
Aprendizaje Organizativo:
El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y
actitudes para conseguir cambios o mejoras de
conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una
acción, que toma el conocimiento (en un sentido
amplio) como input y genera nuevo conocimiento.
El aprendizaje es un concepto que se puede

aplicar a las personas, los equipos y las
organizaciones. El aprendizaje organizacional
requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las
personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.
Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para
este autor las “Learning Organizations” son: “organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda
en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Otra cita de Senge (1990) nos permite intuir el concepto de aprendizaje

organizacional: “Las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y
los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y
talentos en una totalidad productiva”.
Pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las

organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ).
Para Arie de Geus “La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia
quizás sea la única ventaja sostenible”. Sin duda puede estar en lo cierto.
El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es

decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más
complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio
se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van
afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje
organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.
1.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

ERA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
La naturaleza del conocimiento organizacional
Tarondeau (1998) define la organización como “una cartera de recursos basados en

conocimientos”. Las elecciones estratégicas de la empresa consisten en crear,
explotar y mantener una cartera de conocimientos que le aseguren ciertas ventajas
estratégicas sobre las empresas competidoras. Conocimiento y aprendizaje pueden
ser vistos como conceptos inseparablemente relacionados de la siguiente manera: el
conocimiento es una variable de stock y el aprendizaje es una variable de flujo. En un
momento dado, un individuo o una empresa poseen un stock de conocimiento que
está cambiando constantemente mediante un proceso de aprendizaje (Bierly, 1999)
La mayoría de los investigadores se ha dedicado a describir y clasificar diferentes tipos

de conocimiento y explicar la diferencia entre conocimiento individual y social
(Spender, 1994; Alavi y Leider, 1999; Tiwana, 2000). Una conocida clasificación
distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El conocimiento puede ser
clasificado como explícito si puede ser transferido de un individuo a otro usando algún
tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos, memorias de patentes
etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser articulable o codificable. Por otro
lado, el conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado
que no puede ser formalmente comunicado (Polanyi, 1966; Nonaka y Takeuchi, 1995).
El conocimiento tácito está profundamente arraigado en nuestra experiencia y
nuestros “modelos mentales”. Cuando se habla del concepto de conocimiento
organizacional es importante aclarar la diferencias entre aprendizaje individual, grupal
y organizacional. De acuerdo con Simon, (1991), todo el conocimiento es inicialmente
creado o adquirido por individuos. El aprendizaje individual es prerrequisito para el
aprendizaje organizacional. Tras el aprendizaje individual, el conocimiento se transmite
a otros individuos muy “cercanos”, quienes comparten esquemas similares de
interpretación o como Brown y Duguid (1991) señalan, como una comunidad-de-
prácticas. El contexto social de la transferencia de conocimiento entre individuos es
una parte del proceso de aprendizaje organizacional tremendamente importante
(March, 1991). La mayoría del conocimiento explícito puede ser fácilmente traspasado
de un individuo a otro, pero la mayoría del conocimiento tácito podría requerir métodos
informales y complicados tales como el uso de historias o metáforas (Brown y Duguid,
1991). El conocimiento colectivo de un grupo es mucho más que la suma de los
conocimientos individuales. Existe sinergia entre individuos cuando el conocimiento es
integrado e interpretado por otro.
En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la

organización, la espiral de conocimiento se expande a través de diferentes modos de
conversión, de tácito en explícito y viceversa (Nonaka, 1995). Según Alavi y Leider
(1999) “el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La
información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de
los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que este es articulado y
presentado en forma de texto, gráficos y palabras u otras formas simbólicas”.
Gestión Del Conocimiento
La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión

mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para
apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Es por ello que
entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimiento generará una
ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de la estrategia de la
organización.
Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial es

necesaria una verdadera revolución en los procesos de organización, sean estos
productivos ó administrativos.
La empresa precisa estar preparada para superar los cambios y acompañar las
tendencias sociales, tecnológicas y económicas, de manera rápida y dinámica.
Según Naisbitt (1982), Torres (1997), Toffler (1993) y Drucker (1994), algunas de las
principales tendencias y cambios que pueden ser identificadas en el escenario mundial
son:
1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los países

con mayores perspectivas de crecimiento económico también son los países
en desenvolvimiento, como resultado de un equilibrio entre la responsabilidad
social (de empresas e instituciones) y la creatividad individual.
2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el uso

de los recursos naturales por medio de una concientización y reglamentación
más inteligente.
3. Globalización La apertura de las fronteras

entre los países está llevando a la formación
de bloques y alianzas estratégicas para así
enfrentar el libre intercambio en una escala
global. En realidad la globalización de los
negocios puede ser resumida de la siguiente
manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a través de

las fronteras.
Algunas variables precisan ser analizadas para comprender ese nuevo ambiente de
negocios:
• Tecnología: La velocidad de las innovaciones
tecnológicas e la evolución de la tecnología de la
información acarrean un cambio en los procesos
productivos, los productos ofrecidos son
principalmente un perfil del trabajador, exigiendo
niveles más altos de habilidades en una
formación multifuncional.
• Crecimiento de los países asiáticos: Asia

representa ahora una fuerza que merece respeto.
Torres (1997) sugiere que, en el 2020, Asia será la
región más poderosa del mundo.
• Consumo masivo: Los consumidores siguen

siendo un foco de atención de la industria de los servicios. El objetivo es
ofrecer una gran variedad de productos sin aumentar los costos. Para esto
es necesaria la disponibilidad de información en tiempo real, tecnología de
información. Tecnología de manufactura, trabajadores flexibles y nuevos
métodos gerenciales.
• Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de

las empresas exige un cambio en los modelos de
gestión, la estructura organizacional, el perfil de
los colaborares, la gestión de personas y la Infra
estructura de soporte.
• Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un

factor diferenciador de estrategia.
El proceso de Gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos

necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del
conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión
del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio,
el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita
como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar
la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de
explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital
intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias
organizacionales y la generación de valor, donde:
• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento

y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son
ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión
sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de
acción.
• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres

grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la

representación explícita del modelo.
• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de

consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se
basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de
conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las
interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión
humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las
interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o
interfaz de comunicación.
• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto

de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de
la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de

proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las
instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
Para que exista una Gestión del Conocimiento favorable el contexto tiene que ser
adecuado el contexto esta formado por cuatro componentes principales
La Gestión del Conocimiento se facilita a través de: trabajo en equipo, liderazgo,

estructura organizacional flexible, actitudes, mecanismos de aprendizaje, cultura y
valores.
1.2 LA DIFERENCIA ENTRE DATO, LA INFORMACIÓN Y EL

CONOCIMIENTO
Debemos comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la

información. En una conversación informal, los tres términos suelen utilizarse
indistintamente y esto puede llevar a una interpretación libre del concepto de
conocimiento. Quizás la forma más sencilla de diferenciar los términos sea pensar que
los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes
de cualquier tipo, mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.
Un agente no equivale a un ser humano. Podría tratarse de un animal, una máquina o
una organización constituida por otros agentes a su vez.
Dato, información y conocimiento según Davenport y Prusak (1999)
DATO:
Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de
un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de
transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo
tiene poca o ninguna relevancia o propósito.
Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de

tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalúan la gestión de
los datos en términos de coste, velocidad y capacidad.
Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente

dependientes de ellos. Bancos, compañías de seguros, agencias gubernamentales y
la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena
gestión de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones
de transacciones diarias. Pero en general, para la mayoría de las empresas tener
muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido.
Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que
demasiados datos hacen más complicado identificar aquellos que son relevantes.
Segundo, y todavía más importante, es que los datos no tienen significado en sí
mismos.
Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no

proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para
la acción. La toma de decisiones se basará en datos, pero estos nunca dirán lo que
hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo,
los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creación
de información.
INFORMACIÓN:
Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de
información, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un
documento o algún tipo de comunicación audible o visible. Como cualquier mensaje,
tiene un emisor y un receptor. La información es capaz de cambiar la forma en que el
receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y

comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra
“informar” significa originalmente “dar forma a “ y la información es capaz de formar a
la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior.
Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el
mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente le informa.
Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado información por el que lo
escribe, pero a su vez puede ser juzgado como “ruido” por el que lo recibe.
La información se mueve entorno a las organizaciones a través de redes formales e

informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables,
buzones de correo electrónico, direcciones,... Los mensajes que estas redes
proporcionan incluyen e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a
través de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo
de este tipo de red es cuando alguien te manda una nota o una copia de un artículo
con las siglas “FYI” (For Your Information).
A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No

sólo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para
algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade
significado. Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios
sentidos. Hay varios métodos:
Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

Categorizando: conocemos las unidades de análisis de los componentes principales
de los datos.
Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemática o estadísticamente.
Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.
Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa.
Los ordenadores nos pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en

información, pero es muy difícil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha
información. Un problema muy común es confundir la información (o el conocimiento)
con la tecnología que la soporta. Desde la televisión a Internet, es importante tener en
cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que

el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se comenta que tener un teléfono no
garantiza mantener conversaciones brillantes. En definitiva, que actualmente
tengamos acceso a más tecnologías de la información no implica que hayamos
mejorado nuestro nivel de información.
CONOCIMIENTO:
La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva de que el conocimiento es algo más
amplio, más profundo y más rico que los datos y la información.
Vamos a intentar realizar una primera definición de conocimiento que nos permita
comunicar que queremos decir cuando hablamos de conocimiento dentro de las
organizaciones.
Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia,

valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas
organizativas, procesos, prácticas, y normas.
Lo que inmediatamente deja claro la definición es que ese conocimiento no es simple.

Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una
estructura formalizada; es intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender
plenamente de forma lógica. El conocimiento existe dentro de las personas, como
parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos
pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho más
difíciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como
un stock.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los

datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben
hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias ha:
Comparación. Consecuencias.
Conexiones. Conversación.
Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al

igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos
obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas
organizativas.
1.3 RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
Al tratar la relación existente entre Gestión de La Información y Gestión del

Conocimiento es necesario precisar las definiciones de cada una, para luego poder
encontrar la relación existente entre ambas.
La gestión del conocimiento es un conjunto de técnicas, herramientas y prácticas

que persigue la creación , distribución, almacenamiento y aplicación del conocimiento,
tanto en el seno de la empresa como dentro de una red de empresas, cuyo resultado
final será la creación de competencias distintivas que afectarán positivamente la
competitividad de la empresa.
La gestión del conocimiento puede ser considerada como la más importante de las
capacidades dinámicas de la empresa y la base fundamental para el desarrollo de
cualquier otra capacidad. (Lei, Hitt, Bettis, 1996).
La gestión del conocimiento es un modelo de gestión de toda la organización, cosa

que nunca ha sido la gestión la información. Dependiendo del estilo del empresario y
de la organización, los sistemas de gestión de la información, cada vez más
importantes a medida que las tecnologías ofrecían nuevas posibilidades, se adaptaban
a los modelos de gestión existentes.
La gestión de la información se puede definir como el conjunto de actividades

realizadas con el fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar
adecuadamente la información producida, recibida o retenida por cualquier
organización en el desarrollo de sus actividades.
La gestión de la información es el proceso de recabar y guardar la información, que

implica: Determinar la información que se precisa, recoger y analizar la información,
registrarla y recuperarla cuando sea necesaria, utilizarla y divulgarla.
1.4 LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO PARA LAS

ORGANIZACIONES
En un contexto actual extremadamente dinámico las organizaciones requieren

respuestas rápidas y eficaces; por lo tanto para tener esa flexibilidad necesaria es
preciso disponer de información que sirva de base para la generación de
conocimiento. Estamos en el era del conocimiento, que implica la aplicación del
conocimiento como la nueva fuente de creación de valor y riqueza; ya lo dijo Peter
Drucker: “El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la sociedad
poscapitalista”
El conocimiento es el conjunto de experiencias, valores , información (en contexto),

percepciones e ideas que crean una estructura mental para evaluar e incorporar
nuevas experiencias, ideas e información; siempre que permita comparar, llegar a
conclusiones, conectar, y conversar. El conocimiento como factor de producción en la
actualidad, tiene más peso relativo. Aunque si bien es complejo y poco concreto,
también es imprescindible, real, efectivo y se puede identificar y evaluar.
El conocimiento existente en la organización se puede entender como el conocimiento

sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a través de la historia
operativa de la organización, sobre el cual dicha organización desarrollará cada una
de sus acciones, orientadas a través de sus objetivos empresariales y su visión de

largo plazo.
Podemos destacar que el conocimiento generado en la organización puede tomar
tres formas:
a. Adaptación Estratégica, es el proceso por el cual la empresa va

respondiendo a los constantes cambios del ambiente externo, buscando
adaptarse, generando valor agregado y ventajas competitivas para continuar
siendo competitiva. Una ventaja en conocimiento es una ventaja competitiva
sostenible para la organización en la economía global. Pero para crear y
sostener esa ventaja son importantes los conocimientos tácito cognitivo (ser,
querer), explícito (saber), y tácito técnico (saber hacer).
b. Cambio Organizacional, es cualquier transformación de naturaleza

estructural, estratégica, cultural, tecnológica, humanan o de cualquier otro
componente capaz de generar impacto en la organización.
c. Innovación, toda innovación presupone cambio, pero no todos los cambios

son una innovación, pues los cambios pueden estar sustentados en
experiencias pasadas. Una empresa que no gestiona o aprovecha el
conocimiento, difícilmente innova.
A continuación, complementando lo mencionado anteriormente, el siguiente el gráfico

nos muestra como el conocimiento se muestra como un recurso competitivo,
generando innovación y ventaja competitiva:
Por tanto el conocimiento va dotarle a la organización las herramientas necesarias

para poder actuar y desenvolverse en un contexto cambiante y exigente, que demanda
organizaciones inteligentes que sepan aprovechar sus recursos intangibles: su
información y sus conocimientos para generar ventajas competitivas, cambios e
innovación.
En este contexto, es vital gestionar el conocimiento, es decir, aplicar el conjunto de

procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual crezca y que las personas lo
utilicen para desarrollar nuevas ideas, tomar decisiones y acciones orientadas a
conseguir resultados.
1.5 COMPRENDER EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en una organización es uno de los procesos más importantes y

delicados, pues el futuro de la organización depende de las decisiones tomadas en el
presente. Por lo tanto la toma de decisiones no puede algo aleatorio, impensado,
simplemente intuitivo; se debe hacer un análisis de la información disponible. Además
de la información y el conocimiento son elementos importantes en la toma de
decisiones: la comunicación y la tecnología.
La comunicación es fundamental para minimizar las distorsiones en la transformación

de datos en información, y de información en conocimientos. (Pereira y Fonseca
1997, Davenport 1998, Lago 2001, y Angeloni 2003).
En el proceso de toma de decisiones es importante tener disponibles los datos, la

información y los conocimientos, pero estos suelen estar dispersos, fragmentados y
almacenados en las mentes de los individuos sufriendo interferencia de sus modelos
mentales. Es ahí que la comunicación y el trabajo en equipo desempeñan papeles
importantes para resolver estos problemas en la toma de decisiones.
La toma de decisiones organizacionales exige cada vez más trabajo en equipo y

mayor participación de las personas. El trabajo en equipo evidencia los procesos de
diálogo y se basa en la idea que en una organización la comunicación debe ser
estimulada hacia el establecimiento de un pensamiento común.
La tecnología ejerce también un papel importante, y esencial en la toma de

decisiones. Ejerce un enorme potencial para el compartimiento de conocimiento, para
aumentar la calidad de los conocimientos disponibles.
A continuación se presenta un gráfico que muestra la relación de todos los elementos

en un proceso decisorio, mostrando la necesidad de integración y articulación entre
ellas.
La Información y los conocimientos deben circular, interna y externamenete en la

organización por medio de un eficiente sistema de comunicación envolviendo las
instalaciones de una infraestructura tecnológica adecuada.
Para gestionar el conocimiento hay que tener en cuenta que este no se produce sólo
por la gestión de la información, sino que deben intervenir procesos y personas. En
una organización puede existir un perfecto modelo de gestión de la información, pero
si los individuos no lo utilizan es imposible que se cree conocimiento. Por esta razón
otra de las tendencias muy involucradas en la definición de la gestión del conocimiento
es la que proviene de la gestión de los recursos humanos. La gestión de la motivación,
del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, la creación de un ambiente de trabajo
que facilite la compartición de ideas, es una tarea a la que difícilmente se accede a

través de la gestión de la información.
Los objetivos de la Gestión del conocimiento:
Los objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son:
• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.
• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
• Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento.
• Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de

los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
• Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
Para ello es necesario comprender cual es el proceso asociado a la Gestión del

conocimiento y cómo este proceso establece las características de cada proyecto de
Gestión del conocimiento.
TEMA II
Gestión
UNMSM del conocimiento Página 23 de 94
A lo largo del capitulo anterior hemos comprendido que tanto la información como el
conocimiento son considerados recursos estratégicos para la toma de decisiones.
Ahora nos enfocaremos en como identificar esas informaciones, seleccionarlas e
implementarlas en nuestra organización. Lo que se traduce como Inteligencia
Competitiva (IC), saber qué es IC, cómo surgió, cuál es su importancia, qué modelos
existen de ella, de qué fuentes la podemos obtener y cuáles son las técnicas a utilizar
son los puntos que abordaremos con más detalle a continuación.
2.1 ¿QUÉ ES INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)?
En la nueva economía, aquélla en la que el proceso de toma de decisiones se torna

cada vez más dinámico, la información adquiere un valor fundamental para las
organizaciones que se desenvuelven en un entorno altamente competitivo.
Actualmente, los ejecutivos necesitan de un sistema de alerta que les suministre

oportunamente información relevante de su entorno, para tomar decisiones con un
nivel de certidumbre que le permita a la organización mantener su ventaja competitiva.
La globalización de los mercados y la velocidad con que se presentan los desarrollos

científicos y tecnológicos demandan el uso de sistemas de monitoreo orientados al
mercado y a las tecnologías, tanto en sectores público como privado, capaces de
identificar nichos de oportunidad para el desarrollo de la organización.
En respuesta a esta demanda es que surge la inteligencia

competitiva (IC), este es un concepto muy relacionado
con otros como: Business intelligence, inteligencia
empresarial, inteligencia de negocio, etc. Una empresa
que tiene inteligencia competitiva es aquella que
transforma la información en conocimiento y así logra
obtener ventajas competitivas y aprovechar tanto las
oportunidades del entorno como las fortalezas internas
¿Qué no es Inteligencia Competitiva?

IC no es hacer espionaje industrial, robar información
comercial o violar patentes. Estos son medios ilegales de
obtener información.
La IC esta orientada por éticas profesionales y organizacionales, que impiden el uso

de medios ilegales para obtener la información.
Por tanto la inteligencia competitiva debe ser considerada una parte significativa de la
gestión estratégica de la organización, proceso por el cual se recoge de forma ética
analítica, sistemática y estratégica información del ambiente externo (competidores,
tendencias del sector, ambiente socioeconómico, y del mercado en general, etc.) que
son importantes para la empresa. Su objetivo creativo es descubrir oportunidades y
anticiparnos a las amenazas, generando conocimiento estratégico para la
organización, que apoye a la toma de decisiones y que permita crear ventajas frente a
la competencia.
2.2 ¿CÓMO SURGIÓ LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC)?
La Inteligencia Competitiva (IC) es una de las

disciplinas emergentes que está concitando un
interés creciente en el campo de la dirección
estratégica Podemos ver en “El Arte de la
Guerra” de Sun Tzu ya unas nociones de lo
importante que es estudiar el medio. Pero, el
inicio registrado de la IC ocurrió después del
término de la Guerra Fría, a final de los años 80
e inicio de la década de 90. Donde los espías que se quedaron desempleados,
percibieron que utilizar sus habilidades de recolectar y tratar información de forma
ética y legal, daría a las organizaciones una fuerte ventaja competitiva.
Para las organizaciones, la IC surge como una forma de explorar el entorno y disponer
de información estratégica susceptible de ser utilizada como apoyo al proceso de toma
de decisiones y al fortalecimiento de las ventajas competitivas.
No obstante, su aplicación inicial es tímida y fue a partir de la fundación en 1986 de la

Sociedad de Profesionales para la Inteligencia Competitiva (SCIP, siglas en inglés de
Society for Competitive Intelligence Professionals) que adquirió un papel fundamental
en el proceso de toma de decisiones (Kannan, 2002).
La Sociedad de Profesionales de Inteligencia

Competitiva (SCIP) en Estados Unidos la define como
un proceso ético y sistemático de recolección de
información, análisis y diseminación pertinente, precisa,
específica, oportuna, predecible y activa, acerca del
ambiente de negocios, de los competidores y de la
propia organización.
Aunque la práctica de monitorizar el ambiente externo no sea reciente, lo que es

nuevo es la forma sistemática y planeada de cómo ese proceso viene siendo
realizado. Surgió de la integración de varias perspectivas y ahora las actividades de
inteligencia en las empresas son más integrales, es decir, ahora la orientación no solo
es hacia el mercado de clientes, ni competidores, sino hacia atrás en la cadena de
valor de las empresas. La IC por tanto, es un proceso. No implica prácticas ilegales ni
antiéticas de recolección de información y ha sido clasificada como un área dentro de
la administración del conocimiento. El valor añadido de la IC está en que toma los
conceptos asociados de la Planeación Estratégica y del competidor inteligente.
2.3 ¿PARA QUE SIRVE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA?
La utilización de Sistemas de Inteligencia Competitiva en organizaciones, sean ellas

de pequeño, medio o gran tamaño, tienen los siguientes propósitos:
Anticipar cambios en el ambiente de negocios.
Descubrir participantes (cliente y competidores) nuevos o potenciales.
Anticipar las acciones de los actuales competidores y clientes.
Alertar con la debida anticipación el surgimiento de oportunidades y amenazas.
Evaluar y monitorizar participantes, sectores de negocios, tendencias sociológicas

y políticas.
Aprender sobre cambios políticos, regulatorias o legislativas que puedan afectar su
negocio.
La IC considera también eventos futuros y no solamente informes para justificar las
decisiones tomadas en el pasado. Siendo otra de sus propósitos: “prever el futuro”.
Servir de apoyo en el proceso de toma de decisión.
Auxiliar la planificación estratégica y la estrategia del proceso.
Por tanto; La IC hace que la organización mantenga el foco en el ambiente externo, o

sea, en el movimiento de todos sus actores (clientes, concurrentes, proveedores,
gobierno, etc.) y en las variables que pueden afectar el negocio de la organización
(sociales, económicas, legales, políticas, etc.).
El AMBIENTE EXTERNO DE UNA ORGANIZACI”N
AMBIENTE GENERAL
Condiciones Condiciones
Legales Tecnológicas
AMBIENTE - TAREA
Condiciones
Condiciones ORGANIZACIÓN Clientes
Proveedores Ecológicas
Políticas
Entidades Reguladoras
Condiciones
Condiciones Culturales
Demográficas Condiciones
Sociales
Sin embargo:
 No basta con la simple observación del ambiente externo, esto no satisface las
necesidades estratégicas de la organización,
 No basta con recolectar los datos, pues aún para realizar la colecta es preciso
comprender las estrategias y las acciones de los competidores.
 No basta con ser rápido para adaptarse a los cambios, es necesario ser preciso y
confiable en sus respuestas a partir de un seguimiento eficiente del medio.
Es más importante el análisis de las informaciones recolectadas, transformándola en

inteligencia, de modo que la organización pueda usarla adecuadamente en el proceso
de toma de decisiones.
“La información es meramente el punto de partida del

proceso decisivo y no el fin. Mientras que la calidad de la
información es importante, lo que se hace con ella –como es
analizada y como es utilizada – es mucho más importante”.
Entre las principales metas del IC destacan:
Detectar amenazas competitivas
Eliminar o minimizar sorpresas
Añadir ventaja competitiva minimizando el tiempo de reacción
Encontrar nuevas oportunidades
Cabe recalcar que no toda información tiene el mismo valor para las organizaciones,
va depender de sus objetivos, metas, planes estratégicos, interés, para que la
empresa decida cuál y cuánta informaron es importante para ella. Pero el papel de la
inteligencia no es sólo identificar la información relevante para mi organización, sino
para qué ella pueda servir en el proceso de toma de decisiones.
2.4 ALGUNOS MODELOS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA
De entre los modelos se destaca lo de Palopy Vicente apud Carvalho (2000), en lo

cual el proceso se estructura en cuatro etapas, conforme la Figura:
La primera etapa consiste en lo que el autor denomina de scanningo escrutamento,

cuya función es observar y acompañar un gran número de fuentes de informaciones,
visando detectar acontecimientos que puedan influenciar la organización. La segunda
etapa es llamada de monitoring o vigilancia, en la cual se pretende focalizar y
acompañar acontecimientos específicos con mayor profundidad que la etapa anterior.
La etapa de search o investigación recoge identificar el impacto de los acontecimientos

agrupados como oportunidades o amenazas a la organización. Por fin, ocurre la
difusión, cuyo objetivo es apuntar los caminos para comunicar los resultados, visando
acciones específicas. Otro modelo de Inteligencia Competitiva bastante conocido es el
propuesto por McDonald, Richardson (1997) apud Carvalho(2000), denominado por
los autores de inteligencia tecnológica y también presenta la sistematización de la
Inteligencia Competitiva en cuatro etapas, conforme la Figura 2.3.
Según esa propuesta, la Inteligencia Competitiva parte de necesidades

previamente definidas. Para atender la esa demandase recoge datos que respondan a
los anhelos de la organización. Sin embargo, no bastan tener datos, es preciso que
esos datos sean trabajados para que se transformen en informaciones valiosas dentro
de determinado contexto vivido por la organización. En ese sentido, el análisis de los
datos y la transformación en información es una etapa esencial y abre margen a la
transformación de esas informaciones en conocimiento para la organización y, en
consecuencia, en acción. Siguiendo el modelo, después de las informaciones
obtenidas haberse-á la inteligencia desarrollada y por fin la decisión tomada. Otro
modelo de IC interesante es el ciclo (modelo) de la Fuld &Company (2000), creado
para evaluar varios softwares de Inteligencia Competitiva disponibles en el mercado y
es compuesto por cinco fases: planificación y dirección; informaciones publicadas,

colección de fuentes primarias, análisis y producción, distribución información,
conforme la Figura 2.4.
El primer paso propuesto es la planificación y la dirección. En este paso es necesario

identificar preguntas y decisiones que encaminan la fase de garimpar informaciones, lo
que requiere foco. Frecuentemente esa fase es realizada de manera apresurada, pero
según los autores ella es tan crucial cuanto el análisis de las informaciones.
El paso siguiente es la colecta de informaciones publicadas, que consiste en la busca

en una gama extensiva de fuentes, que van del Gobierno al arquivamento de artículos
de periódicos y anuncios y panfletos de ventas, muchos de los cuáles no están
disponibles online. Esta busca requiere habilidad, desde la elección de la tecnología
hasta la identificación de las informaciones relevantes.
En la secuencia está la colección de fuentes primarias que consiste en juntar a las

fuentes publicadas de informaciones las informaciones de las personas que deben ser
calificadas para el uso en el análisis de la Inteligencia Competitiva.
De posesión de las informaciones, el paso siguiente es lo que los autores de nominan

de "generador de inteligencia", en lo cual las informaciones son transformadas en
evaluación significante, que resultan en implicaciones y posibles resultados a la
organización.
El análisis difiere de la sumarizacion o síntesis de informaciones, pues emite juicios y

conclusiones, productos de un grupo de especialistas analizando las informaciones
obtenidas en los demasiados pasos del proceso. El paso final es divulgar e informar,
que consiste en la entrega de la inteligencia crítica de una manera coherente y
convincente para ser incorporado al proceso de toma de decisión, considerado el
cliente de la inteligencia.
Según los autores, el fundamental aquí es el convencimiento, es decir, por detrás de

toda la entrega de inteligencia está la habilidad para convencer el decisor que
determinada conclusión o posición estratégica es correcta y utilizable.
Analizados algunos modelos teóricos de sistematización de Inteligencia Competitiva

vea a continuación un modelo de cinco fases integradas a la tecnología propuesto por
Angeloni et al. (2001), conforme Figura 2.5.
El modelo propuesto visa sistematizar sus principales fases e integrarlas a las

tecnologías pertinentes.
Aunque para cada fase del modelo sean presentadas tecnologías que darán soporte a
la realización de cada una de ellas no hay por parte de los autores la intención de
privilegiar con este enfoque la tecnología, pues las personas son y continuarán siendo
el elemento primordial para el éxito de cualquier proceso a ser implantado en las
organizaciones.
Cada una de las fases del modelo de Inteligencia Competitiva de cinco fases
propuesto por Angeloni et al. (2001), será presentada a continuación, acompañadas de
las tecnologías correlatas.
Primera fase: la definición de los objetivos de la Inteligencia Competitiva
La primera fase se refiere a la definición de los objetivos de la Inteligencia

Competitiva, los cuales son informar sobre cambios en el ambiente; identificar
oportunidades y amenazas de mercado con vistas a alavanzar el crecimiento; percibir
los movimientos competitivos del mercado, posibilitando la planificación de estrategias
competitivas; viabilizar la gerencia de las organizaciones, actuando de forma pro-
activa en un contexto de incertidumbres y en un ambiente en constante mutación.
En esa fase los autores resaltan la importancia de determinarse donde comienza y
donde termina ese ambiente. Si que sea definido de manera muy amplia o no definido,
deberá considerar todos los recursos de la empresa y campos de investigación, si sea
definido de manera muy restricta, dejará de considerar oportunidades y amenazas. Se

hace necesario así definir claramente la amplitud del trabajo a ser realizado. Esa
definición dará soporte al mapeamento de las informaciones.
Segunda fase: el mapeamento de las informaciones y las tecnologías correlatas
La segunda fase consiste en el mapeamento de las informaciones, lo cual está

estructurado en tres etapas: identificación de las necesidades de las informaciones de
las organizaciones, identificación de las fuentes de informaciones y, seguimiento de las
informaciones. La etapa de identificación de las informaciones es de crucial
importancia. Definir de manera correcta las informaciones necesarias es una etapa
subsecuente la clara definición de los objetivos de la IC. Identificada las informaciones
que irán a componer el proceso de Inteligencia Competitiva se pasa la etapa de
definición de las fuentes posibles para la obtención de esas informaciones y de cuál
será la periodicidad necesaria para su seguimiento.
En la etapa de mapeamento de las informaciones, dos herramientas son importantes,

las de búsqueda y las de seguimiento. Las herramientas de búsqueda se caracterizan
por un mecanismo capaz de realizar diferentes modalidades de búsqueda (meta-
búsqueda; búsquedas específicas por áreas o ambientes, búsqueda en cascada), para
que puedan atender a las necesidades del usuario en función del tipo de información a
ser localizada.
Es preciso observar también algunas características deseables: como la creación de

catálogo propio a partir de las búsquedas; la creación de un ranking de las páginas; y
la presentación de los resultados por categoría.
Con las herramientas de seguimiento se recoge la verificación de alteraciones en el

contenido de webs, monitorizando el surgimiento de contenidos específicos o hechos
pre-determinados. Son ellas que nutren los sistemas de IC activos, posibilitando vigilar
los acontecimientos del ambiente externo, alimentando el ciclo de IC.
Tercera fase: el almacenamiento de las informaciones y las tecnologías

correlatos
El paso siguiente al reconocimiento de las necesidades de informaciones de las

organizaciones es su almacenamiento de forma segura y accesible para alcanzar la
cuarta fase, que consiste en el análisis de las informaciones. Pensar en almacenar
informaciones es pensar en su análisis.
Para el almacenamiento de las informaciones, la tecnología utilizada es de banco de

datos. El tipo de banco de datos indicado es lo fecha warehouse, por consistir en un
conjunto de datos basado en asuntos, integrado, no volátil y variable en relación al
tiempo (INMON, apud HARRISON, 1998).En lo fecha warehouse son almacenadas
informaciones y locales donde pueden ser encontradas (ambas definidas en la
segunda fase del ciclo de la IC).
Algunas características recogidas en esa tecnología son: integración con las

demasiadas etapas del ciclo; cache analítico; escalabilidades; y lenguaje compatible
con El Ansi SQL.
Cuarta fase: el análisis de las informaciones y las tecnologías correlatas
El análisis de las informaciones consiste en determinar el impacto potencial de

los hechos detectados, es decir, agregar valor a las informaciones identificadas como
relevantes. En esa fase, la información será convertida en conocimiento con vistas las
acciones organizacionales, principalmente en la gestión estratégica de la organización.
Con las informaciones debidamente almacenadas en uno fecha warehouse, las

tecnologías indicadas para el análisis de las informaciones son las basadas en
herramienta OLAP (Online analitical processing), tales como fecha mining y Business
intelligence. Lo fecha mining, según Augusto (1997), permite el análisis en banco de
datos para obtenerse informaciones ocultas, que serían difíciles de identificarse de
forma habitual y el Business intelligence, según George (2001), son técnicas, métodos
y herramientas que posibilitan al usuario analizar datos y, con base en esos análisis,
emitir respuestas que puedan subsidiar, objetiva y confiablemente, los procesos de
decisión en una organización. Otras herramientas que pueden ser utilizadas son el
análisis multidimensional y los análisis estadísticos.
Quinta fase: la distribución de las informaciones y las tecnologías correlatas
Realizada la colecta y el análisis de las informaciones, la etapa siguiente es

distribuir los productos de Inteligencia Competitiva, por medio de la diseminación de
las informaciones y análisis realizados, a las personas correctas para que puedan
delante de la realidad de sus organizaciones actuar estratégicamente.
La distribución de las informaciones puede ocurrir de diversas maneras: evaluándose

el tipo de información, el tipo y el nivel de los receptores, el coste del medio, la
urgencia y la preferencia de los receptores. En ese caso, el apoyo es suministrado por
el uso de tecnología de información, llevando en consideración que no solamente los
usuarios, pero también otros sistemas de informaciones visiten los resultados, lo que
puede ser facilitado con la utilización de lenguajes específicos al cambio de
información como el XML (extensible markup language).
Observaciones importantes
Después de la implementación del sistema de IC, es imprescindible la etapa de

evaluación, adaptación y mejoría, visando asegurar la realización de los resultados
propuestos; asegurar la credibilidad del sistema; mantener un proceso de
evaluación continuo, interactivo, enfocado en el desempeño; y el mantenimiento de
un sistema de retroalimentación continuo.
El reparto de la información requiere de la organización la remoción de barreras

políticas, emocionales y tecnológicas para la gerencia efectiva de las
organizaciones.
2.5 ¿COMO OBTENER INFORMACIONES CONFIABLES Y

RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIÓN?
Una cosa debe quedarse clara acerca de las fuentes de información, por mejor que
sean, ninguna fuente es permanente. Pues, las fuentes cambian de acuerdo con las
necesidades de la organización.
Las fuentes pueden ser clasificadas:

según su origen: internas o externas.
Según su contenido: primarias o secundarias.
Según su estructura: formales (también
llamadas de textuales) o informales.
Según el nivel de confianza: alto riesgo,
confianza subjetiva y altamente confiable.
Origen
Internas: los datos pueden ser recolectados dentro de la propia organización o de

la unidad de la decisión. Ejemplos: capacidad de producción, coste real del
producto y otros.
Externas: datos recolectados fuera del ambiente organizacional o fuera del área de
la decisión Ejemplos: balance de la empresa concurrente.
Contenido
Primarias: datos originales, no tratados. Ejemplos: entrevistas; observaciones;

cuestionarios.
Secundarias: datos registrados en algún medio, ya recibieron algún tipo de
tratamiento Ejemplos: prensa; servicios online; Internet; documentos.
Estructura
Formales: en las cuáles las informaciones se encuentran estructuradas, puédese

llamar de pre-análisis. Ejemplos: libros, revistas, documentos, periódicos.
Informales: son aquellas en las cuáles las informaciones se encuentran
estructuradas. Ejemplos: conversaciones, conferencias.
Nivel de confianza
Alto riesgo: son fuentes que aunque no sean confiables necesitan ser
monitorizadas. Ejemplo: webs de noticias en Internet.
Confianza subjetiva: son aquellas que alternan informaciones confiables y no-
confiables y también deben ser monitorizadas. Ejemplo: periódicos.
Altamente confiable: son aquellas que ponen a disposición informaciones
confiables y deben ser monitorizadas todo el tiempo. Ejemplo: material instrucción
al sobre productos.
La elección de la fuente es fundamental para garantizar la precisión de las

informaciones. Sin embargo, muchas veces por la dificultad de obtención de fuentes
más confiables, la organización es obligada a trabajar con fuentes de alto riesgo
haciendo análisis y proyecciones de escenarios futuros.
Para la IC todas las informaciones recolectadas necesitan ser trabajadas para

presentar un valor estratégico mayor en la toma de decisión y minimizarlas
incertidumbres del proceso.
Incertidumbre en el proceso de toma de decisión fue definida como siendo situaciones

en las cuáles la decisión toma puede generar resultados desconocidos. Tres son las
principales causas de la incertidumbre:
falta de claridad de las informaciones;

largo periodo de tiempo para realimentación;
desconocimiento general de las relaciones causales debido a problemas en las

etapas de mapeamento y de análisis de las informaciones.
Pero para que esa etapa de análisis pueda tener resultado ella debe tener un foco bien
definido, lo que resalta la importancia de la etapa 1 de definición de los objetivos. El
profesional necesita tener discernimiento y buen sentido para separar las
informaciones realmente relevantes para cada situación o necesidad de la
organización.
2.6 SEGUIMIENTO DEL AMBIENTE
En los modelos presentados de IC usted pudo verificar la importancia del

mapeamento de las informaciones. Para mapear las informaciones relevantes
estratégicamente para la organización resaltamos la importancia de un seguimiento
constante que debe ser realizado tanto en el ambiente externo cuanto en el ambiente
interno.
El ambiente interno comprende los factores físicos y sociales relevantes dentro de las
fronteras de la organización, o de una unidad específica de decisión.
Mientras que el ambiente externo engloba los factores físicos y sociales relevantes
que se encuentran fuera de las fronteras de la organización o de una unidad de
decisión.
Monitorizar el ambiente interno parece ser muy fácil, a fin de cuentas la organización
debe conocer su propia casa. Sin embargo, muchas veces dejamos pasar
desapercibidos detalles importantes de nuestra propia realidad.
¿Como usted procedería a un análisis interno? Lo que usted considera

estratégico saber sobre la propia organización
Para analizar la propia empresa muchos factores son importantes y muchas

cuestiones necesitan ser respondidas:
¿cuáles son las fuentes utilizables para la colecta de informaciones?
¿cuántas personas trabajan en cada área y cuáles son sus cualificaciones?
¿como las tecnologías de información son usadas para monitorizar y controlar el

proceso?
¿como la empresa está estructurada físicamente?
¿quién son los proveedores de materia-prima, equipamientos y tecnologías?
¿como es la estructura organizacional y la estructura de poder control y toma de

decisión?
¿cuáles son los niveles administrativos y lo que hacen cada uno de ellos?
¿cual es la cualificación esencial de la organización?
De las cuestiones arriba es importante que usted tenga claro lo que son cualificaciones
esenciales. Cualificación esencial, como definida por Hamel y Prahalad (1995), es lo
que diferencia una empresa de otra, es su capacidad resultante competencias
individuales para algo que sea posible aplicar en otros sectores del mundo de los
negocios.
Identificar las cualificaciones esenciales de los concurrentes es una forma de poder

prepararse para desarrollar o adquirir una cualificación propia y diferenciada que
confiera ventaja competitiva para la organización.
 ¿Pero será que todas las cuestiones sobre la propia empresa no son
obvias?
Según Miller (2002, p. 43), el proceso de inteligencia prospera en el ámbito de

empresas que son transparentes en relación a ellas propias. En la verdad, si la
mayoría de las empresas supieran lo que ya saben, serían todas inteligentes. Cuando
correctamente situado, el proceso de inteligencia tiene condiciones de capacitar los
gerentes a compartir informaciones.
 Y cuanto al análisis externo del ambiente, lo que es importante que la

empresa sepa?
1. quién son sus concurrentes?

2. cuáles las estrategias de los concurrentes?
3. quién son sus clientes?
4. cuáles son las necesidades y antojos de sus clientes?
5. Como el sector, en lo cual la empresa está insertado, está organizado?
6. cuáles las características de los productos semejantes que están en el
mercado? como está la dependencia de la empresa en relación a sus
proveedores?
7. cuáles las tendencias de mercado? que cambios económicos, políticas
y o/sociales pueden impactar la empresa? Y de que forma?
8. cuáles son las perspectivas de crecimiento de la empresa en relación al
crecimiento demográfico del mercado?
9. quién son las empresas benchmarks en las áreas de interés de la
empresa?
Muchas otras cuestiones de igual importancia podrían ser formuladas.
2.7 ALGUNAS TÉCNICAS PARA EL SEGUIMIENTO DEL

AMBIENTE
Para auxiliar las organizaciones en la tarea de monitorizar el ambiente externo

existe una serie de técnicas y herramientas que definen algunos criterios y variables
de seguimiento. Esas técnicas son escogidas por la organización a partir de sus
objetivos, porte, mercado en que actúa y recursos disponibles. De entre esas técnicas,
algunas tal vez ya vistas en otras disciplinas, son destacadas las siguientes:
factores críticos de éxito – la literatura define factores críticos de éxito como

siendo una técnica que identifica las variables que pueden afectar
significativamente la posición competitiva de una empresa dentro de su ramo de
actividad; Esa herramienta utiliza matrices para evaluar la atracción ejercida por el
sector y la fuerza de la iniciativa en relación a factores considerados críticos.
Después de la construcción de la matriz de atractividad del sector y de la matriz de
la iniciativa se calcula la media de las notas atribuidas y se presenta el punto en un
gráfico de la atractividad del sector por la atractividad de la iniciativa mostrando
como la iniciativa está posicionada en su sector. La matriz de análisis de los
factores críticos es un medio útil de analizar tanto el sector cuanto los
concurrentes.
Modelo de Porter – es una técnica basada en el análisis de las cinco fuerzas de

Porter (1986), en las cuáles son definidas los sectores y los actores que más
afectan el negocio de una organización. Son ellas: amenaza de los postores
actuales; amenaza de productos sustitutos; amenaza de entrantes; poder de
negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes.
análisis SWOT – esa técnica tiene por objetivo analizar la capacidad interna de la
organización sus puntos fuertes y débiles así como la posición de la organización
en relación a sus concurrentes, o sea, identificar las amenazas y oportunidades
existentes en el mercado;
análisis de la cadena de valor – esa técnica es más una contribución de Porter.

El cerne de esa técnica es que cada actividad de un negocio agrega a él
determinado valor (si fuera observado que alguna actividad no agrega ningún valor
al negocio, esa actividad debe ser eliminada). A partir de ese análisis las
actividades que más agregan valor son identificadas y por lo tanto son las que
deben ser controladas y mejoradas pues consisten en ventaja competitiva;
benchmarking – es un proceso que sirve tanto para orientar la colecta, cuanto

para la etapa de análisis de informaciones Esa herramienta posibilita evaluar el
desempeño de las funciones y habilidades de una organización para establecer
referencias (de éxito)para comparación. O sea, el benchmarking consiste en la
práctica de descubrir la mejor manera de hacer las cosas y adoptarla en beneficio
propio;
análisis de las cualificaciones esenciales – la cualificación esencial, como visto

anteriormente, define cuáles habilidades y conocimientos diferencian una
organización de las demás. En ese sentido esa técnica consiste en identificar las
cualificaciones esenciales de sus concurrentes de modo a poder identificar que
cualificaciones la empresa necesita adquirir o desarrollar para superar los
concurrentes y garantizar ventaja competitiva sustentable;
análisis de escenarios – son análisis basados en previsiones de escenarios

probables o improbables, positivos o negativos. En esos análisis se observan las
tendencias de comportamiento para variables de fuerte impacto en la organización
y puédese identificar cuáles las deficiencias y los potenciales de la organización
para adaptarse a los diferentes escenarios.
La Inteligencia Competitiva es un proceso de fundamental importancia y cuando

utilizada en conjunto con La Gestión de Conocimiento provisiona a la organización de
datos, información, conocimiento e inteligencia que dará soporte la toma de decisión y
la búsqueda de la ventaja competitiva sustentable. En las unidades 3 y 4usted
conocerá los procesos y modelos de Gestión del Conocimiento.
TEMA III
3.1 MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS
La evolución de la sociedad viene influenciando en el desarrollo de modelos de gestión

y viceversa.
En la actualidad vemos que los diferentes modelos de gestión han surgido de las
diferentes necesidades de las organizaciones de adaptarse a la evolución de la
sociedad.
La transición de la sociedad industrial a la sociedad la información y del conocimiento

ha puesto de manifiesto un nuevo concepto de organización y, en consecuencia,
nuevos modelos de gestión destinados a incrementar al máximo y aprovechar los
conocimientos.
Estos modelos fueron llamados por diferentes autores de diferentes maneras. En la

siguiente tabla se encuentran algunos nombres utilizados para designar a las
organizaciones de la Era de la Información y del Conocimiento.
DENOMINACIONES DE LAS
AUTORES
ORGANIZACIONES
Organizaciones inteligentes Botelho 1994
Organizaciones de aprendizaje Senge 1990
Organizaciones del conocimiento Nonaka & Takeuchi 1997
Debemos tener en cuenta que independientemente de la denominación, los autores

analizados tienen como objetivo evaluar a las organizaciones de la Era del
Conocimiento en el que los activos intangibles pasan a ser considerados recursos
estratégicos esenciales.
Cabe señala que, la valorización de los activos intangibles no niega la importancia de

los activos tradicionales, los tangibles, pero si agregan nuevas variables a las
tradicionalmente valorizadas por las organizaciones de la Era industrial.
Cuanto más una materia prima es

consumida, menos estará disponible.
Ejemplo: petróleo.
Las principales características
Cuanto más escasos se tornan esos
de transacciones con bienes
productos, mayor es su valor en el
tangibles, según Cavalcanti,
mercado.
Gomes y Pereira (2001)
Cuando alguien vende un bien tangible
pierde la posesión sobre el.
Cuando alguien vende un producto

puede perder la propiedad del
producto, pero continua el
Las principales conocimiento.
características de Cuanto más un conocimiento es
transacciones con bienes vendido más este se multiplica.
intangibles, según Cavalcanti, Ejemplo: software.
Gomes y Pereira (2001) son El costo del conocimiento se reduce

en la medida que se torna accesible a
un número mayor de personas.
Para Nonaka (apud STARKEY, 1997)
Las organizaciones del conocimiento pueden

ser definidas como aquellas crean
sistemáticamente nuevos conocimientos,
diseminándolos por toda la organización e
incorporándolos rápidamente en nuevas
tecnologías y productos
Sveiby (1998)
Define organizaciones del conocimiento

como redes de flujo de conocimiento, donde
los profesionales son altamente calificados y
cuyo valor financiero está más concentrado
en los activos intangibles que en los
tangibles.
Para Stewart (1998)
Organizaciones de conocimiento son

aquellas que hacen uso intensivo del
conocimiento, sustituyendo sus estoques por
información y los activos por conocimiento.
Angeloni (2002)
Las organizaciones de conocimiento, son

enfocadas a la adquisición, creación,
distribución, utilización y almacenamiento de
conocimiento, a partir de tres dimensiones:
infraestructura organizacional, personas y
tecnología.
Habiendo comprendido lo que es una organización del conocimiento, podemos

conocer algunos de los modelos de gestión que harán posible migrar a una
organización del modelo tradicional de gestión a un modelo de Gestión del
Conocimiento.
Es importante resaltar que ningún “modelo” es adaptado integralmente a una

organización, visto que es una idealización de una realidad e, por ello, limitado. Cada
organización, como cada ser humano, tiene su propio DNA que determinará sus
peculiaridades.
En la literatura se puede encontrar diversas propuestas teóricas de modelos de

gestión para las organizaciones de la Era del Conocimiento como inumerables casos
de acontecimientos.
 El Modelo de Terra: Planos y Dimensiones del Conocimiento
El modelo de Gestión del Conocimiento presentados por Terra (2000) esta

basado en las siete dimensiones de la práctica gerencial, como se muestra en
la siguiente figura.
PLANOS Y DIMENSIONES DE LOS CONOCIMIENTOS
Empresa
Nivel 1
Estratégico Visión y estrategia – alta administración
Proveedores 4 3 Clientes
2
Políticas Estructu
Nivel Cultura
de ra
Organizacional Organiza
Recursos Organiza
cional
Humanos cional
Competencia
Socios
Universidades Infraestructur 5 6 Gobierno

Sistemas de Medición de
Información Resultados
El papel indispensable de la alta administración, la cultura organizacional, la

estructura, las políticas de recursos humanos, los avances de tecnologías de
comunicación y de los sistemas de información, la medida de los resultados y la
relación con el ambiente externo.
En este modelo, se debe tener en cuenta las siguientes observaciones:
 El papel de la alta administración.- Indispensable

en la definición de los campos de conocimiento, en el
cual los colaboradores de la organización deben
focalizar sus esfuerzos de aprendizaje, en el
esclarecimiento de la estrategia empresarial y definición de metas
desafiantes y motivadoras.
 El desarrollo de una cultura enfocada a la innovación.- a la

experimentación y al aprendizaje continuo, y comprometida con los
resultados de largo plazo y con la optimización de todas las áreas de la
empresa, debe ser una de las preocupaciones fundamentales de la alta
administración.
 Las nuevas estructuras y prácticas de organización de trabajo.- que

diversas empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los
límites a la innovación, a lo aprendido y a la generación de nuevos
conocimientos, impuestos por tradicionales estructuras jerárquicas
burocráticas; están en gran parte basadas en el trabajo de equipos
multidisciplinarios con alto grado de autonomía.
 Las prácticas y políticas de administración de

recursos humanos están asociadas a la
adquisición de conocimientos externos e internos
a la empresa, así como a la generación, a la
difusión y al almacenamiento de conocimientos de
la empresa. Destacándose las siguientes
iniciativas: mejorar la capacidad de las organizaciones de atraer y mantener

personas dirigidas al conocimiento, estimular comportamientos alineados a
los procesos individual y colectivo de aprendizaje, y adecuar esquemas de
remuneración asociados a la adquisición de competencias individuales o de
equipo y al desempeño de la empresa.
 Los avances de la tecnología de la comunicación

y de los sistemas de información sin
desconsiderar el papel desempeñado por los
individuos. Los mejores sistemas de información aún
dependen esencialmente de los “inputs” individuales.
 Medición de resultados sobre varias perspectivas y en su comunicación

por toda la organización son destacados y en particular, esfuerzos recientes
de autores y empresas preocupadas en apoyar varias dimensiones del
capital intelectual.
 La creciente necesidad de las empresas se encajan en procesos son el

ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras empresas
(proveedores, universidades, gobierno, etc.) y del estrechamiento de las
relaciones con sus clientes.
 El modelo de Rodríguez y Rodríguez: Modelo de gestión
El modelo de Rodríguez Y Rodríguez (2001, p.172-201), denominado el Modelo de

Gestión, está sustentado por los pilares presentados en la figura: la estrategia, las
personas y la organización.
FIGURA: LOS PILARES DEL MODELO DE GESTIÓN
Ambiente
Ambiente Tecnológico externo
Socio-político-económico
Negocios
Prioridades
Formas de Rendimiento
Estrategia
Organización Personas
Estructura Creencias
Procesos Valores
Sistemas Actitudes
Tecnología Patrones de Comportamiento
Información Normas
En este modelo, lea las siguientes observaciones:
 Estrategia: es una dimensión enfocada al mercado y a las cuestiones

externas, que dirigirá la forma de actuación de la organización. Las
variables abordadas por la dimensión estratégica son: los negocios, las
prioridades y la forma de actuación.
 Personas: esa dimensión representa el comportamiento esperado de las

personas que esta basado fundamentalmente por la cultura de la
organización, sus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los
profesionales serán aquellos que harán el diferencial competitivo para la
organización. Las variables que componen la dimensión personas son las
creencias, los valores, las actitudes, los patrones de comportamiento y las
normas.
 Organización: esta dimensión representa los sistemas formales de flujos

de información y procesos de toma de decisiones, así como la estructura
formal de poder de la organización. Estructura, procesos, sistemas,
tecnologías e información son las variables relativas a la dimensión de la

organización.
Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio-político,
económico y tecnológico externo.
Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el autor presenta la

estructura de funcionamiento de acuerdo con la siguiente figura, que es la
materialización de la información sobre las dimensiones de estrategia, personas y
organización.
FIGURA: ESTRUCTURA DEL MODELO DE GESTIÓN
MISION VISION POLITICAS
CULTURA OBJETIVOS ESTRATEGIAS
P
R
O P
I
V N R
E S
PLANEAMIENTO/FINANZAS O
PERSONAS/ MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD
E D ACCIONIST
U TECNOLOGÍA
A
D M APOYO
LOGISTICA LOGISTICA U
PRODUCCIÓN EMPLEADO
O O DE ENTRADA DE SALIDA C SOCIEDAD
S T
R
O
E S
S
EVALUACIÓN DE LAS EMPRESAS Y

LAS PERSONAS
Las variables presentadas muestran el modelo de funcionamiento por medio de una

metodología que permite una metodología que permite una visión integrada de la
organización.
Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos. Utilizando la
metodología del Balance Scorecard –BSC- de Kaplan y Norton (Rodríguez y
Rodríguez), se puede desdoblar la visión en objetivos de las áreas de planificación,
finanzas y definir los procesos de negocios.
Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se pasa a
la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La definición de los
procesos de negocio viabilizará las cuestiones de corto plazo.
El autor considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional vigente y su

transformación, es necesario para viabilizar la visión trazada.
A partir de la visión, se puede obtener rápidamente a los procesos y proyectos

necesarios para la generación de los resultados.
Para la definición de los procesos de negocio se deben identificar las relaciones

existentes entre las entidades externas y la organización. Como entidades externas
son citados los stakeholders, el mercado y la sociedad; como recursos los de capital,
materiales, conocimientos, humanos.
A partir de los procesos de negocio es posible definir los indicadores de desempeño.
 Modelo Angeloni: Modelo de organización del conocimiento
Si se vuelve a analizar los conceptos de organizaciones de conocimiento de

Angeloni (1999), se puede destacar dos ideas:
 Las organizaciones del conocimiento son aquellas dirigidas a la

adquisición, creación, compartimiento, utilización y almacenamiento del
conocimiento.
 Para una organización migrar del modelo tradicional de gestión a un
modelo de organizaciones del conocimiento tendrá que trabajar y
repensar tres dimensiones: la infraestructura de la organización, el perfil
de las personas que la componen y la tecnología utilizada.
Fue con base en estas tres dimensiones que Angeloni en 2002 desarrollo su
modelo de organizaciones del conocimiento.
En la figura siguiente se puede constatar que el modelo esta representado en

forma de átomo. Esta representación muestra que ninguna de las dimensiones
como ninguna de las variables que las componen es más importante que otra.
FIGURA: MODELO PARA LA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO
visión holistica
GED/EED data warehouse Infraestructura
data mining
redes groupware
intuición
modelos mentales
ORGANIZACIONES
Personas DEL CONOCIMIENTO
aprendizaje
comportamiento
creatividad e innovación workflow

estructura
cultura
Tecnología
estilo
gerencial
3.2 DIMENSIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Visión Holística (entorno):
Está directamente relacionada con el entorno de la empresa. En la cual se toma como

una nueva concepción o paradigma, teniendo como base el entorno sistémico de las
variables que afectan a las organizaciones para tener una visión amplia y emprender
acciones que favorezcan y faciliten la adaptación al entorno (institucional, clientes,

competidores...) que permita la continuidad de la empresa.
El objetivo de la visión es crear una visión compartida en la organización que permite

que la conducta de sus miembros a un punto común.
Algunas de las acciones que puede utilizar para aplicar una visión global de su
organización se puede ver a continuación:
• la definición de la misión, visión, estrategias y objetivos de la organización;

• la definición de los procesos organizativos;
• la política de responsabilidad social y ecológica.
Como resultado de este cambio de paradigma, la organización debe pasar por un

proceso de revisión que implica, sobre todo, un análisis de su cultura organizacional.
En la práctica, la visión global provoca una visión sistémica de la organización y su
medio ambiente, compartida por todos.
Cultura Organizacional:
La Cultura Organizacional es el repertorio de conductas, la manera de proceder y

actuar una organización en concordancia con los objetivos y metas.
La cultura en cuanto conducta habla de las características, propiedades, tipología y

forma de conducirse de los diferentes miembros de la empresa, la cultura refleja la
imagen de la organización, establecida a través de la visión holistica, que es la forma
base para la cultura organizacional.
Los sistemas organizacionales, están al servicio de la cultura, ya que ésta puede estar
explícitamente reglamentada o no. Cuando existen manuales de procedimientos,
reglas de comportamiento e imagen corporativa y personal, la cultura se expresa a
través de las normas.
Asimismo, existen empresas donde no se dispone de todas estas reglas o normas de

forma organizada, por lo que de manera verbal y por la forma de comunicarse y
conducirse sus líderes o gerentes, se constituye una conducta o un comportamiento,
es decir, una cultura organizacional propia.
La cultura organizacional dependerá del tamaño de la empresa, de si es pública o

privada, del tipo de producto o servicio que preste, de su ubicación geográfica.
La cultura es como la personalidad de la organización: de allí que la imagen personal

de cada uno de sus miembros es muy importante ya que forma parte de su relación
con los clientes y usuarios.
Una empresa prestadora de servicio eléctrico, en sus oficinas comerciales de atención

al cliente, desarrolla toda una estrategia de servicio de calidad, de allí que se observe
un personal uniformado, amable, que puede tomar algunas decisiones sin ningún
tipo de restricción al conocimiento de su propia empresa y a su propia labor, que
maneja sistemas computarizados de consulta, que está consciente de su papel como
imagen mediadora entre la empresa y el cliente. El valor orientación a satisfacer al
cliente, está presente en la cultura de esa empresa al igual que Los valores:
seguridad, prevención, protección son centrales en esta empresa.
Los Valores en la organización:
Ya se ha tocado en el marco de la cultura, algunos aspectos sobre los valores, de allí

que se pudiera resumir que los valores son los principios-guías que orientan y
comparten los miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan
al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan,
cohesionan y pueden lograr que una empresa sea más o menos competitiva y demás
se maneje el conocimiento libre para toda la organización.
EL Estilo Gerencial:
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por
sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado
en llamar el estilo gerencial.
Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener
resultados con alto nivel de desempeño. Cada tipo de comportamiento gerencial
genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la ESTRUCTURA DE
LA DIMENSION DE LA ORGANIZACION, las prioridades y la calidad de la respuesta
de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo
gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el
impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría
gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de
ensamblaje).
Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial,
pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente;
el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las
características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel
profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en
un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya
resultados satisfactorios. En caso contrario, cuando la brecha es grande, el gerente
debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de
organización o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en
tiempos de transformación como los que vive hoy, se convierte en importante
identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, quedará como
resultado el éxito.
Las principales acciones que se realizarán para determinar este éxito son las
siguientes.
1. Definir el perfil de los dirigentes;
2. Desarrollo de estilos de gestión participativa:

• flexible de las actitudes de respeto y confianza;
• compromiso con el bienestar de cada empleado;

• estimular la implicación de los trabajadores;
• reconocimiento de que las personas son los activos más importantes de
la organización;
• la creación de una visión compartida;
• empoderamiento de las personas a cambiar el medio ambiente.
Del mismo modo, la estructura adoptada por las organizaciones ejercer fuerte
influencia sobre la Gestión del Conocimiento. Ella es la responsable directa de la
difusión y la institucionalización de un entorno de constantes retos, el aprendizaje y la
innovación. La adopción de estructuras rígidas y cristalizadas no es compatible con las
incertidumbres del entorno actual. Los trabajadores no aceptan más conscientes de
los métodos de mando y control del pasado.
Si examinamos la historia comprobará que la función principal de las estructuras de

organización se institucionalizar la estabilidad. La empresa del conocimiento, sin
embargo, su función es la de institucionalizar el cambio.
La Estructura:
La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la DIMENSION

DE LA ORGANIZACIÓN en cuanto que permita su participación de las mismas
personas en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc. Lo que puede llevar
a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la motivación de los trabajadores
como en la producción. Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes
del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras
sometidas a las normas, las personas tienden más a su cumplimiento que a la
obtención de objetivos.
Esta estructura de ser fundamentada en procesos y/o en estructuras mixtas que

posibiliten la flexibilidad, la comunicación y la participación de las personas,
permitiendo la adquisición, creación, almacenamiento y utilización del conocimiento de
una visión compartida.
Las principales acciones a ser implantadas son:
• Implantación de estructura por procesos.

• Implantación de estructuras mixtas.
• Trabajar los principios de las organizaciones generadoras de ideas,
conocimiento e innovación en los líderes y liderados.
De este modo, es importante el también estilo de gerenciala a establecer en la

organización, para conseguir una buena cultura organización, que conlleve a la
DIMENSION DE LA ORGANIZACIÓN EN UN ENTORNO HOLISTICO.
3.3 EL PERFIL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO
En esta dimensión se agrupan las principales competencias humanas que deben

desarrollarse de manera efectiva, las cuales son adoptadas en entornos centrados en
la gestión del conocimiento.
Las organizaciones de la era de la información y el conocimiento necesitan

profesionales altamente cualificados que tengan las habilidades necesarias para las
actividades del conocimiento: A continuación describimos algunas de estas
habilidades:
DIMENSION DE PERSONAS
Modelos
mentales Intuición
Compartir
Aprendizaje
información
Creatividad e
Personas innovación
EL APRENDIZAJE
El aprendizaje implica la adquisición de la ¿APRENDER A APRENDER?...
capacidad de hacer algo desde la Aprender a aprender es tener
comprensión de cómo, por qué y para qué conciencia de cómo uno aprende, de
hacer determinada actividad, en respuesta a los mecanismos que está usando, de
la necesidad de hacer frente al micro y macro cuales son las maneras mas
de los cambios ambientales. eficaces para aprender, donde se
destaca la manera de entender,
El propósito de trabajar en el aprendizaje
analizar y aprender las cosas del
organizacional es desarrollar en los miembros
exterior por los medios que a cada
de la organización, la capacidad de "aprender
uno le parezcan convenientes o
a aprender continuamente, a fin de establecer
cómodos. Como por ejemplo el
la única ventaja competitiva sostenible: la
hacer esquemas. El aprendizaje es
organización del conocimiento.
un proceso individual y cada persona
Las principales acciones que se realizarán debe optar por su método de estudio
son las siguientes: y aprendizaje. Por tanto es necesario
en cada proceso de aprendizaje
• Conciencia de la importancia de descubrir, crear e inventar, los
“aprender a aprender"; medios que le permiten seguir con

los procesos de asimilación y
acomodación intelectiva de un modo
• Programas de aprendizaje presencial;
intermitente, no sólo en la
enseñanza básica y media, sino, en
• Programas de aprendizaje virtual;
cada individuo partícipe de
• Universidad Corporativa;
aprendizajes permanentes. Luego,
• implementación de programas: discusión de expertos, auditorio virtual, un

salón de clases virtuales, grupos de discusión, los cursos a distancia (auto-
instrucción), biblioteca virtual, base de datos de expertos, base de datos de
mejores prácticas, conferencias de vídeo, entre otros.
Un elemento que tiene estrechos vínculos con el proceso de aprendizaje

organizacional son los modelos mentales. Del análisis de los modelos mentales de los
individuos se puede entender por qué dos personas tienen diferentes percepciones
sobre el mismo objeto. Ellos prestan atención a diferentes detalles. Por lo tanto:
MODELOS MENTALES
Son ideas que están profundamente Arraigadas, las cuales
influyen y moldan las acciones y decisiones de las personas.
El propósito de trabajar los modelos mentales de las personas

es para reajustarlos a las necesidades de las organizaciones
del conocimiento. Ya no podemos navegar en la sociedad del
conocimiento con los paradigmas de la sociedad industrial.
Las principales acciones que serán implementadas son las

siguientes:
• Aprender a escuchar y respetar los modelos mentales de los interesados,

utilizando las técnicas de investigación, la reflexión, la practica del dialogo,
escalera de la inferencia, la columna de la izquierda;
• "Las metáforas y analogías;
Puede constatar la afirmación anterior con la siguiente afirmación: si la sociedad

industrial a la información y el conocimiento se considera como "poder" en la sociedad
de la información y el conocimiento, compartir información y conocimiento es un
diferencial competitivo para los individuos y para las organizaciones. Revisar esta
postura es una forma de revaluar los modelos mentales y el adaptarse a la nueva
realidad de las organizaciones.
INTERCAMBIAR Y COMPARTIR CONOCIMIENTOS
Compartir.- Es el gran desafío de las organizaciones del conocimiento. Se caracteriza

por participación de las personas que en un proceso de difusión de conocimientos
mediante el intercambio de experiencias e ideas, información y conocimientos.
El objetivo es desarrollar actitudes intercambio formal e informal en las personas, a fin

de compartir el conocimiento tácito y explícito.
LA GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS DE LA ORGANIZACIÓN

ES TAMBIÉN HERRAMIENTA ESTRATÉGICA PARA LOGRAR VENTAJAS
COMPETITIVAS
La creatividad y la innovación - el proceso mediante el cual las ideas son

generadas, desarrolladas y transformadas en valor mediante la innovación. Las
personas creativas hacen cosas impresionantes porque tienen condiciones de explotar
todo su potencial intuitivo.
Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:
• Creación de ambiente propicio para la organización
• La creatividad;
• Aplicación de medidas para estimular la creatividad;
• Banco de ideas;
• Tiempo para la generación de ideas;
• Escenario de aprendizaje.
Entre los obstáculos a la creatividad individual se pueden mencionar: el miedo de estar
expuesto, miedo al fracaso, el miedo a la frustración, el miedo a lo desconocido, pobre
imaginación.
Así como la creatividad, la intuición se basa en los elementos cognitivos y

espontáneos de los individuos. La intuición se distingue por su carácter innovador y,
por tanto, generar el conocimiento. Crear un ambiente que promueve la expresión de
la intuición humana significa promover la creación y la externalización de
conocimientos organizacionales que puede añadir una diferencia cualitativa a la toma
de decisiones.
Más información…
La creatividad es la base de la innovación, son actividades complementarias. No
existe la innovación sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado
(aunque la creatividad es un don personal), la innovación, es el resultado de la
creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo
que estimula y acoge, a través de las técnicas creativas, las posibilidades para el
desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo. Las técnicas para la
generación de la creatividad se implementan en la organización (empresa, entidad
gubernamental, organización de gobierno, en el estudio técnico o de consultoría,
en la universidad o escuela primaria o técnica.) En la organización moderna, el
ejercicio organizado de la creatividad se convierte en un proceso estandarizado.
INTUICIÓN.-
La intuición es esencial debido a la complejidad del ambiente organizacional y las
limitaciones del modelo racional de toma de decisiones.
Funciona como una red de percepciones que recoge y procesa información no verbal,
y que por eso mismo, no forma parte del conocimiento consciente. Cuando algún
aspecto de este "conocimiento" se convierte en conciencia, existe el fenómeno de la
intuición.
Las principales acciones que se realizarán son las siguientes:
• Escucharse a si mismo;
• Confíe en sus conjeturas;
• Deshacerse de los prejuicios;
• No dudar de sus propias cualidades
• Valorar el pensamiento subjetivo;
• Dejar que la mente vuele;
• Buscar analogías;
• Dar oídos a los sueños;
• Transformar las adversidades en ventajas.
Relación entre la intuición y la creatividad
Los individuos creativos realizan cosas increíbles porque tienen las condiciones para
explotar todo su potencial intuitivo. Ellos llaman a esta capacidad de "inspiración",
"talento", o la atribuyen a una "musa inspiradora". En realidad aprenden a analizar las
situaciones de organización a través del conocimiento intuitivo y el conocimiento
consciente.
Eso no significa que la racionalidad, la característica más llamativa en los hombres, no

tiene más importancia. La diferencia es que la intuición tiene que tener su lugar en
actividades de organización.
Las organizaciones buscan una "visión global" en sus procesos de toma de

decisiones, es decir, el uso de lo racional y lo intuitivo.
A las variables analizadas que componen la dimensión de las personas se pueden

añadir otras, pero creemos que las mencionadas son las más importantes para
comenzar el proceso de cambio organizacional.
¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA INTUICIÓN EN LOS PERFILES DE DIRECTIVOS Y

TRABAJADORES DEL CONOCIMIENTO, EN LA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI?
En esta sociedad de la información y de la informática, parece a veces que la

tecnología nos llevará, por sí sola, a las perseguidas cotas de productividad y
competitividad; pero hemos de recordar que las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) sólo nos procuran el acceso a esta materia prima fundamental
que es la información: hemos de ser nosotros mismos quienes hagamos la
compleja traducción de la información a conocimiento, tras buscar y seleccionar lo
más relevante y enriquecedor de entre lo que se nos ofrece.
Para el paso -diríamos que se trata de una especie de hiato- de la información al

conocimiento, seguimos cinco etapas: acceso, consulta, aprendizaje, maduración y
aplicación. Bien pues la intuición, si no estuviera ya presente en el acceso, lo
estaría en la consulta (en el examen-evaluación de cada información, en el
descubrimiento de cosas interesantes aunque no respondan al patrón de
búsqueda...), lo estaría en el aprendizaje (acertando en el significado de los
significantes, leyendo entre líneas, detectando conexiones...), lo estaría en la
maduración (avanzando en las conexiones, integrando el nuevo saber con el
previo, elaborando abstracciones...), y aun lo estaría en la aplicación o difusión del
saber aprehendido. Hemos desplegado las cinco etapas que llevan de la
información al conocimiento en un total de16 pasos específicos, y los errores
cometidos en cada paso se arrastran en los siguientes: por eso necesitamos de
toda una serie de competencias informacionales (unas operacionales y otras de
carácter personal), entre las que no podemos olvidar la intuición.
3.4 LAS TECNOLOGÍAS DE APOYO A LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
Los avances tecnológicos que ocurren en la industria, específicamente en lo que

respecta a la tecnología de la información, comprueban la aparición de un nuevo reto
para las organizaciones. La dimensión tecnológica permite la captura,
almacenamiento, procesamiento y difusión de información y los conocimientos
organizacionales, y la conexión entre las personas que forman parte de la
organización, lo que permite el trabajo colaborativo.
Las principales tecnologías que inicialmente fueron aplicadas a este modelo, fueron:
La creación de redes, Datawarehouse, groupware, workflow y de GED / DSE.
DIMENSION
TECNOLOGICA
Redes - Conexión de las redes de la empresa (intranets, extranets e Internet) que

consta de un conjunto de medios de comunicación, dispositivos y el software
necesario para conectar dos o más sistemas de computadoras.
Su objetivo principal es facilitar la integración, el intercambio, el almacenamiento, la

difusión y el acceso al conocimiento.
Datawarehouse y data mining.- Los Data Warehouse se basan en estructuras

multidimensionales, en las que se almacena la información calculando previamente
todas las combinaciones de todos los niveles de todas las aperturas de análisis.
El data mining está asociado al escalón más alto de la pirámide (Nivel Estratégico) y
tiene por objeto eliminar los errores cometidos por las personas al analizar los datos
debido a prejuicios y dejar que sean los datos los que muestren los modelos
subyacentes en ellos. La Minería de Datos ayuda a crear nuevos modelos no
percibidos por el analista hasta ese momento pero que realmente existen en los datos.
Como soporte a la Gestión del Conocimiento puede citar, entre otros, la integración de
los distintos sistemas y aplicaciones, la organización y el almacenamiento de datos
dentro de una perspectiva histórica y la extracción de datos significativos
¿SABE LA DIFERENCIA ENTRE LA INTERNET, INTRANET Y EXTRANET?
Internet - Red mundial de computadoras. La red de redes. Entre otras aplicaciones

de Internet como soporte a la Gestión del Conocimiento podemos mencionar:
facilitar el acceso a la información, permitiendo la transferencia de archivos y servir
como correo electrónico, chat (sala de conversación) y páginas Web.
Extranet - Es la creación de un canal de comunicación con clientes y proveedores.

De nada le sirve a una organización, abrir un canal de comunicación con clientes y
proveedores sino procesa la información recopilada y la transforma el
conocimiento tácito en conocimiento explícito para la organización.
Intranet – Es la red interna de la empresa y puede utilizarse como un

repositorio de contenido, de páginas personales y departamentales, de
memoria de negocios y de software de Gestión del Conocimiento.
Groupware.- Software colaborativo o groupware se refiere al conjunto de programas

informáticos que integran el trabajo en un sólo proyecto con muchos usuarios
concurrentes que se encuentran en diversas estaciones de trabajo, conectadas a
través de una red (internet o intranet).
Para apoyar la Gestión del Conocimiento se puede citar, entre otras cosas, el trabajo
colaborativo, grupos de discusión y el grupo de trabajo para el intercambio de
conocimientos.
Workflow.- El Flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos

operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas, cómo se
realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo fluye la información
que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.
Para apoyar la Gestión del Conocimiento puede citar, entre otros, la transformación de
conocimiento tácito en explícito y la transferencia de conocimientos a lo largo del
proceso.
GED / DSE.- La gestión de documentos electrónicos consta de un conjunto de

tecnologías que tienen como objetivo facilitar el archivo, el acceso, consulta y la
difusión de documentos e información de la organización.
Como apoyo a la gestión del conocimiento, se puede citar, entre otros, su importancia
como un repositorio de documentos de la organización, el acceso a los manuales y
documentos históricos, el almacenamiento de conocimiento explícito y la gestión de

contenidos.
También existen otras tecnologías que dan soporte a la gestión del conocimiento y que
forman lo que se denomina: portal del conocimiento
Universidad
Corporativa Base de
Banco de conocimiento
ideas
Biblioteca Comunidades de
virtual prácticas
Páginas Mejores
amarillas Páginas azules prácticas
UNIVERSIDAD CORPORATIVA.-
Tiene como objetivo desarrollar las habilidades esenciales para el éxito del negocio y
de la empresa, siendo un aprendizaje basado en la práctica de los negocios y la
enseñanza de las creencias y los valores de la empresa, desarrollando una cultura
organizacional centrada en la formación de organizaciones individuales para el éxito
de la empresa.
BASE DEL CONOCIMIENTO.-

Donde se almacenan y se ponen a disposición los conocimientos desarrollados en la
empresa para su posterior reutilización en actividades de la organización.
BASE DE LAS MEJORES PRÁCTICAS.-

Se almacenan las mejores prácticas, con el objetivo de la captura, organización, la
disponibilidad y el intercambio de conocimientos y experiencia relevantes para su
posterior reutilización por otros miembros del proyecto y para otros proyectos, evitando
"reinventar la rueda”.
REINVENTAR LA RUEDA
Reinventar la rueda es una expresión que se refiere al fenómeno habitual de
necesitar encontrar solución a algunos problemas que seguramente hayan sido
resueltos por alguien que se ha enfrentado anteriormente al problema. Reinventar
la rueda es una forma de referirse al esfuerzo resuelto miles de veces por otros, y
del que nosotros aún no conocemos la solución.
PÁGINAS AZULES.-
Formulario de registro de las competencias y la ubicación de las personas externas a
la organización (consultores, expertos, ex empleados, jubilados, etc.).
PÁGINAS AMARILLAS.-
Formulario de registro de las competencias y la ubicación de las personas de la
organización.
BASE DE PROYECTOS.-
Un lugar de almacenamiento para los proyectos llevados a cabo por los miembros y el
personal de la organización, de manera que puedan ser reutilizados en otras
situaciones, disminuyendo el tiempo de ejecución de nuevos proyectos.
COMUNIDADES DE PRÁCTICAS.-
Permite la interacción entre personas interesadas en un mismo tema, se utiliza para el
intercambio de ideas en un grupo, la exposición de los problemas comunes en busca
de soluciones a los problemas del grupo o de sus miembros, así como para la creación
de nuevos conocimientos.
Recuerde:
La tecnología es una herramienta poderosa, pero el conocimiento está ligado y es

inherente en las personas,
La tecnología sola no es suficiente para la Gestión del Conocimiento de manera
adecuada, es por ello que la empresa debe invertir en un nuevo perfil profesional
adecuado para la era de la información y el conocimiento.
• La gestión del conocimiento es el nuevo paradigma que toda empresa y

profesional debe seguir en busca de su desarrollo académico y laboral. Las
nuevas tecnologías de la información, las cuales se crean y perfeccionan
constantemente, son el punto clave para esta nueva era, es por ello que el
profesional debe prepararse adecuadamente para aprovecharlas y generar
nuevas competencias.
• El primer capitulo del presente trabajo nos recuerda que en esta nueva era, la
actual ventaja estratégica esta basada en el conocimiento y esto se aplica no
sólo para las empresas, sino especialmente para los profesionales.
• El segundo capitulo nos dice que el control del entorno exterior y la

identificación de sus amenazas y oportunidades, son cuestiones fundamentales
para el posicionamiento estratégico sostenible.
• Finalmente el tercer Capitulo nos habla de la metodología que debemos seguir

para implementar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones y
como debemos desarrollar capacidades que vayan acorde a estos nuevos
tiempos para nuestro desarrollo personal y la evolución de nuestras empresas.
Apalancamiento.-
El apalancamiento es la relación entre capital propio y crédito invertido en una
operación financiera. Al reducir el capital inicial que es necesario aportar, se produce
un aumento de la rentabilidad obtenida. El incremento del apalancamiento también
aumenta los riesgos de la operación, dado que provoca menor flexibilidad o mayor
exposición a la insolvencia o incapacidad de atender los pagos.
Alianzas estratégicas.-
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar
-con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.
Alineamiento estratégico.-
Es el proceso de redefinición de estrategias para que la organización pueda adaptarse
a las nuevas demandas del mercado.
Aprendizaje-
Es el proceso de adquisición de conocimientos, el análisis de esos conocimientos y su
posterior procesamiento y uso práctico
Aprendizaje organizacional.-
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades, grandes o
pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a través de sus
trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional, que le
permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o
transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje organizacional: del individuo a la
organización y de la organización al individuo. En el primer caso, conocimiento clave
que está en los trabajadores se identifica, se hace explícito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, conocimiento organizacional existente se facilita
para que sea interiorizado por los trabajadores de la entidad.
Adquisición.-
Es una negociación directa, en la que una empresa compra los activos o acciones de
la otra y en la que los accionistas de la compañía adquirida dejan de ser los
propietarios de la misma.
Balanced Scorecard.-
El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar
efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera
interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en
logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación
para sus accionistas.
Bienes Intangibles.-
Son bienes intangibles aquellos que no pueden apreciarse por los sentidos, sino por la
inteligencia, ya que se trata de cosas inmateriales.
Entre los bienes intangibles podemos encontrar los derechos sobre patentes, marcas,
concesiones, renombre comercial y otros.
Bienes tangibles.-
Pueden apreciarse por los sentidos, tales como una mesa, un terreno, una casa.
Brainstorming.-
La lluvia de ideas o brainstorming, también denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
Caos creativo.-
Es una expresión utilizada por Nonaka y Tacheuchi para describir una situación de
crisis, la turbulencia y la discontinuidad que motiva la formulación de nuevas ideas, es
decir, la creación de conocimiento.
Capital intelectual.-
El capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información
intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee
y que puede producir valor.
Conocimiento.-
Es la suma de los conocimientos (conceptos, información, etc.) con el "know how"
(práctica, la experiencia, la intuición, etc.) resultante en acciones apropiadas.
Competitividad.-
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Cultura.-
Conjunto de conocimientos, valores, preferencias y comportamiento de una
determinada civilización, un país o una sociedad
Cultura empresarial.-
Consiste en el bagaje de conocimientos que cualquier individuo, por formación
experimental, personal o académica, adquiere respecto a la empresa como entidad
generadora de bienes o servicios, a la vez que remunera al capital invertido en ella. Es
absolutamente necesario que esos conocimientos se enriquezcan con la experiencia
de los años, la formación constante, y sobre todo, la profesionalidad adquirida por la
vivencia diaria de la empresa sea propia o ajena.
Datos.-
El dato (del latín datum), es una representación simbólica (numérica, alfabética,
algorítmica etc.), atributo o característica de una entidad. El dato no tiene valor
semántico (sentido) en sí mismo, pero convenientemente tratado (procesado) se
puede utilizar en la realización de cálculos o toma de decisiones. Es de empleo muy
común en el ámbito informático.
Directores de gestión del conocimiento.-

Es un nuevo cargo en las organizaciones que tiene como función liderar el proceso de
cambio para la gestión orientada hacia el conocimiento.
Especialidad.-
Competencias adquiridas o elaboradas por la adquisición de conocimientos explícitos,
especialmente tácita.
Herramientas de búsqueda.-
Herramientas que sirven para realizar búsquedas en Internet, por tema o palabra
clave. Ejemplos: Alta Vista, Yahoo, Google, etc.
Fusión.-
De conformidad con la Ley de Sociedades, una fusión es la reunión en una de dos o
más empresas.
Gestión estratégica.-
La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la
planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de
gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el
desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas
que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la
organización misma.
Indicadores de desempeño.-
Miden la eficiencia y el desempeño ambiental de las operaciones o procesos dentro de
la organización.
Información.-
La información es un fenómeno que proporciona significado o sentido a las cosas, e
indica mediante códigos y conjuntos de datos, los modelos del pensamiento humano.
La información por tanto, procesa y genera el conocimiento humano. Aunque muchos
seres vivos se comunican transmitiendo información para su supervivencia, la
diferencia de los seres humanos radica en su capacidad de generar y perfeccionar

tanto códigos como símbolos con significados que conformaron lenguajes comunes
útiles para la convivencia en sociedad, a partir del establecimiento de sistemas de
señales y lenguajes para la comunicación.
Innovación.-
Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un
elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No
solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la
gente pueda disfrutar de ello.
Joint - Venture.-
Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de alianza estratégica, y supone un
acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas
(normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qué
constituir una compañía o entidad legal separada.
Know How.-
El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnología.
Aunque se traduce literalmente por "saber-cómo", mejor dicho sería "Saber hacer".
El término está relacionado a técnicas o criterios que han sido utilizados en la

elaboración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de realizar
otros proyectos similares o de afinidad al mismo.
Know-how describe, básicamente, la habilidad con que cuenta una organización para
desarrollar sus funciones, tanto productivas como de servicios, aunque también
incluye áreas como contabilidad y RR. HH., entre otras.
Es una expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio

internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos,
que incluyen: técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados (como
clientes o proveedores).
Lista de discusiones.-
Grupo de discusión sobre un tema específico en el que los mensajes se distribuyen
por correo a los subscritos en la lista
Memoria organizacional.-
Se refiere a la información almacenada en una organización que puede ser usado para
apoyar las decisiones y la formulación de estrategias
Misión.-
La misión define la razón de ser de la organización. Es una declaración de su
propósito, que distingue e individualiza a la organización, definiendo los elementos
clave de su identidad institucional.
Organizaciones basadas en el conocimiento.-

Son organizaciones cuya cultura valora y promueve la adquisición, creación, difusión y
uso del conocimiento, de manera continua y sistemática, por todos sus miembros.
Procesos organizacionales.-
Conjunto de actividades realizadas en una secuencia lógica y que genera resultados
que tienen valor para los clientes.
Stakeholders.-
Este termino se refiere a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades
de una empresa., por lo general accionistas, propietarios y empleados de la
Organización.
Ventaja competitiva.-
Es la combinación de factores específicos de una empresa que la pone delante de sus
competidores en términos de rendimiento.
Visión.-
La visión expresa un "sueño" en torno a la cual debe definirse la dirección a seguir. Es
un reto para el futuro y debe ser altamente positivo e inspirador para estimular al
máximo el potencial de la organización. Un "sueño" buena y viable, pero difícil de
alcanzar.
BIBLIOGRAFICAS
- DRUCKER, Peter. “Gestión del conocimiento”, Deusto, 2000.
- ANGELONI, María Terezinha. “Gestión del Conocimiento en TI”, Unisul Virtual

2006.
- VALHONDO, Domingo. “Gestión del conocimiento: del mito a la realidad”.

Ediciones Díaz de Santos. Madrid. 2003
INTERNET
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cl/2007/fwrf-aprender.htm
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1438
http://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?nid=37534
http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3
http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestionconocimiento.htm
ANEXO 1
Compartir conocimientos: ¿un arma de doble filo?
Desde hace prácticamente dos décadas

las firmas de consultoría, las empresas
tecnológicas, las corporaciones de I+D y
otras organizaciones intensivas en
conocimientos han invertido fuertemente
en iniciativas de “gestión del
conocimiento”. El objetivo de estas
iniciativas es facilitar la captación y
transferencia de la experiencia y
habilidades de la empresa para así
fomentar el aprendizaje y la innovación.
Pero investigaciones llevadas a cabo por la profesora de Gestión de Wharton Martine

Haas y Morten Hansen, profesor de Empresa de INSEAD, indican que todas estas
iniciativas para compartir conocimientos a menudo no consiguen mejorar los
resultados dentro de las empresas, e incluso tal vez puede que empeoren los
resultados de los proyectos. Sin embargo, las organizaciones que, antes de poner en
marcha una iniciativa para compartir conocimientos, hagan una planificación
cuidadosa –y supervisen todo el proceso-, tienen más probabilidades de generar valor
añadido, explican estos investigadores.
Haas recuerda que, al menos al principio, la premisa de sus investigaciones parece

contradecir toda creencia popular. “Se cree que almacenar conocimientos debería ser
beneficioso para los equipos de proyectos”, dice Haas. “Esta creencia es consistente
con las teorías de gestión estratégica, que sugieren que los recursos del conocimiento
proporcionan una fuente fundamental de ventaja competitiva para las empresas”.
No obstante, en opinión de Haas en la práctica el tipo de conocimientos que se

comparte y el diseño de los equipos de proyectos dentro de las organizaciones
posiblemente afecten al éxito o fracaso de estas iniciativas. “Las empresas y otras
organizaciones están dedicando grandes sumas de dinero a la captación y
propagación de sus conocimientos”, señala Haas. “Pero un número significativo de

empresas no están obteniendo todo el valor posible de su inversión. De hecho, los
equipos de proyectos que están mal diseñados o utilizan un tipo inadecuado de
conocimientos para alcanzar sus objetivos pueden comprobar que sus resultados se
resienten, en lugar de mejorar, como consecuencia de los esfuerzos para utilizar
conocimientos de otras partes de la organización”.
En un artículo titulado "Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity

Perspective on Knowledge Sharing in Organizations" (“Diferentes conocimientos,
diferentes beneficios: productividad y compartir conocimientos en las organizaciones”),
Haas y Hansen identifican dos modos habitualmente utilizados para compartir
conocimientos dentro de las organizaciones. El primer modo es a través de un
contacto directo entre individuos, como por ejemplo cuando una persona aconseja a
otra a la hora de completar determinado objetivo”, explica Haas. “La característica
fundamental en este caso es que la cesión de conocimientos requiere un contacto
directo entre el suministrador y el perceptor, bien sea a través de reuniones, por
teléfono o por correo electrónico”. El contacto directo permite trasmitir conocimientos
tácitos y no codificados que podría ser difícil trasmitir por escrito.
“Otro modo de obtener conocimientos es a través del uso de documentos escritos

disponibles en las bases de datos o en las bibliotecas”, señala Haas. “Este modo es
apropiado para conocimientos que puedan ser rápidamente codificados, incluyendo
ciertos procedimientos y otros datos”.
Utilizando conocimientos codificados
En un estudio basado en 182 equipos de ventas -cuyo objetivo era conseguir contratos
con nuevos clientes en una empresa de consultoría y gestión-, Haas y Hansen
encontraron que los consejos personales procedentes de colegas más
experimentados pueden mejorar la calidad del trabajo. Por ejemplo, en su artículo
señalan que los compañeros con experiencia en áreas relacionadas con el objetivo de
ventas pueden ofrecer experiencia complementaria que un equipo puede aprovechar
para generar ideas e identificar posibles soluciones para un cliente futuro.
La relativa riqueza del contacto personal directo también permite que los colegas
contribuyan a que el equipo desarrolle productos creativos y personalizados para sus
clientes, ya que pueden ofrecer consejos a la carta para las diferentes situaciones
planteadas y mantener intensas conversaciones de doble dirección para despejar
dudas.
Contar con la ayuda de colegas experimentados que puedan directamente
comunicarse con el exterior -como por ejemplo con los clientes-, también envía la
señal de que la organización tiene un profundo conocimiento de su área de actuación,
señala Haas. “Los consultores viajan frecuentemente para asistir a reuniones de
ventas con potenciales clientes acompañados por expertos de la propia firma que les
ayudan a emitir un claro mensaje: su trabajo será realizado por profesionales
competentes. Asimismo, los nombres y credenciales de los asesores a menudo
aparecen en los documentos de la propuesta, lo cual muestra que han contribuido a la
misma y están comprometidos con el trabajo futuro”.
La estrategia de conseguir asesoramiento personal también supone costes. Hacer que

un colega también asista a una reunión o aparezca en documentos de los clientes
puede resultar negativo si no están dispuestos a realizar el esfuerzo necesario para
comprender la situación del cliente, adaptar sus conocimientos a los objetivos
planteados o responder a las demandas del cliente. “Los equipos deben estar alerta”,
dice Haas. “Los beneficios derivados de contar con colegas expertos pueden verse
contrarrestados por otros problemas”.
Es más, contactar con un colega que pueda prestar su apoyo al equipo y asegurarse
de contar con su ayuda requiere cierta inversión en tiempo, tanto directa como
indirectamente, que además se duplicará cuando la necesidad sea recíproca.
Considerando los costes del asesoramiento personal, el efecto neto de utilizar este
tipo de conocimientos sobre el ahorro de tiempo no resulta muy evidente;
posiblemente sea escaso.
Una forma de evitar estos problemas es utilizar conocimientos codificados,

normalmente documentos electrónicos. Según estos investigadores, los documentos
electrónicos afectan los resultados de los proyectos a través del mecanismo de la
reutilización, esto es, la parte de los contenidos del documento que un equipo puede
reincorporar directamente en sus proyectos. “En el contexto de la gestión y

consultoría, los documentos electrónicos a menudo incluyen información detallada y
análisis bien elaborados, como datos de mercados, algoritmos, códigos de software y
perfiles de la competencia”, dice Haas. “La reutilización de información y análisis
existentes puede ayudar a los equipos a no duplicar esfuerzos que ya han hecho
otros”.
Pero en este caso también existen costes de procesamiento, ya que es necesario

volver a trabajar sobre los documentos o aumentarlos para adaptar sus contenidos a
un objetivo específico.
“Descubrimos que utilizar conocimientos codificados en la forma de documentos

electrónicos ahorraba tiempo durante la consecución de un objetivo, pero no mejoraba
la calidad del trabajo o daba una imagen de competencia ante los clientes, mientras
que, por el contrario, compartir consejos personales mejoraba la calidad del trabajo y
también la imagen ante los clientes, pero no ahorraba tiempo”, explica Haas. “Esto es
interesante porque los gestores a menudo creen que captar y compartir conocimientos
a través de las bases de datos documentales puede sustituir a los consejos
personales, y que compartir esos consejos a través de redes personales puede
ahorrar tiempo. Pero nuestros descubrimientos contradicen la afirmación de que los
diferentes tipos de conocimiento son sustitutivos entre sí. Así, demostramos que
encontrar qué tipo de conocimiento empleado es el más adecuado a los requisitos del
objetivo perseguido –calidad, señalización o velocidad-, es fundamental si se quieren
transformar los conocimientos de la empresa en mejores resultados para sus
proyectos.
Aunque parte del reto es utilizar conocimientos apropiados para el objetivo a alcanzar,
Haas señala que las organizaciones también se enfrentan al problema de crear
equipos de tal modo que se les pueda ayudar a aprovechar al máximo los
conocimientos que emplean. Tal y como señalan los investigadores en su artículo,
muchos equipos de proyectos de organizaciones intensivas en conocimientos operan
en entornos que pueden interferir con su capacidad para obtener buenos resultados,
ya que entre sus características se encuentra la ambigüedad, el exceso de carga y la
política.
Estas características generan problemas cuando los equipos pretenden obtener y

utilizar conocimientos de otras partes de la organización. “En entornos con exceso de
trabajo, los equipos de proyectos se enfrentan a múltiples problemas que resolver y
múltiples soluciones, y como resultado de esta ambigüedad, no se sabe qué
problemas y soluciones escoger”, dice Haas. “Además de estos problemas, los
múltiples grupos de accionistas podrían tener intereses personales en la selección
realizada por el equipo que, de hecho, podrían interferir con sus esfuerzos”.
“Hambruna de tiempo”
Otros investigadores han realizado un estudio basado en 96 equipos de una institución

financiera en el que observaban las características de diseño que pueden contribuir a
que los equipos eviten estos problemas mejorando su capacidad de procesamiento,
razonamiento y reacción. Así, identificaron tres condiciones que pueden incrementar
los beneficios que los equipos disfrutan utilizando conocimientos externos: tiempo
inactivo, experiencia en el trabajo y autonomía en el proceso de toma de decisiones.
“El concepto de tiempo inactivo se refiere a la disponibilidad de recursos que va más

allá de las necesidades propias de las actividades consideradas normales”, señala
Haas. “Tiempo inactivo es la cantidad de tiempo y atención que los miembros de un
equipo pueden dedicar al proyecto más allá del tiempo mínimo necesario”. Estudios
han encontrado que la “hambruna de tiempo” –esto es, tener la sensación de que hay
demasiadas cosas que hacer pero no suficiente tiempo para realizarlas-, puede reducir
la productividad del equipo.
Los equipos que no tienen suficiente tiempo inactivo podrían descargar grandes
cantidades de documentos de las bases de datos sin comprobar su calidad, leyendo
rápidamente los documentos de forma superficial –omitiendo información importante-,
o sin contemplar otros puntos de vista alternativos al consultar únicamente a los
colegas más cercanos, que son los que responderán más rápidamente a sus
peticiones. Estos atajos podrían reducir los beneficios que se derivan de los
conocimientos empleados. Por el contrario, señala Haas, “el tiempo inactivo aumenta
la capacidad de procesamiento porque los miembros del equipo disponen de más

tiempo y atención para adaptarse a las actividades relacionadas con los conocimientos
y los objetivos”.
Mientras, en situaciones ambiguas los miembros del equipo se enfrentan a múltiples

interpretaciones de la información, el know-how y el feedback que obtienen, y deben
realizar un constante proceso de razonamiento para que esos inputs tengan sentido.
El nivel de experiencia previa que posean los miembros del equipo también podría
generar cierta capacidad de absorción que facilita la asimilación, interpretación y
aplicación de nuevos conocimientos, escriben Haas y Hansen en su artículo.
Diversas investigaciones muestran que la experiencia previa genera conocimientos

tácitos que mejoran la capacidad de los miembros del equipo para interpretar
conocimientos externos de manera adecuada y aplicarlos de forma efectiva, señala
Haas en un artículo de 2006 titulado "Knowledge Gathering, Team Capabilities, and
Project Performance in Challenging Work Environments" (“Recopilación de
conocimientos, capacidad del equipo y resultados de los proyectos en entornos
laborales plagados de desafíos”). Asimismo, la experiencia previa suele ayudar a los
miembros del equipo a desplazarse a lo largo de su curva de aprendizaje,
contribuyendo a su crecimiento a partir de los éxitos del pasado y a evitar errores del
pasado cuando interpretan y aplican conocimientos externos.
En consecuencia, los equipos con miembros con más experiencia laboral –en la propia
organización o con otras empresas-, poseen una mayor capacidad para extraer
conclusiones sensatas a partir del caos. Es más, en comparación con el resto de
miembros del equipo, aquellos que llevan más tiempo en la empresa realizan mejores
juicios sobre cómo interpretar y aplicar los conocimientos externos de un modo
apropiado para la empresa, explica Haas.
Además de, en la medida de lo posible, crear equipos con miembros experimentados y

proporcionarles suficiente tiempo inactivo, Haas sostiene que los equipos de proyectos
de una organización deberían tener suficiente autonomía para tomar sus propias
decisiones. “La intención de muchos individuos que no pertenecen a la organización y
proporcionan información, know-how y feedback a los miembros del equipo no es
influir sobre el equipo; sin embargo otros podrían querer promover su propia agenda e
intereses a través de la distorsión y manipulación”, dice Haas. “Si un equipo no puede

protegerse frente a opiniones que pretenden influir excesivamente en sus decisiones,
su proyecto podría descarrilar debido a estas agendas e intereses externos”.
Tal y como señala Haas en un artículo previo, “la capacidad de autoprotección de un

equipo es mayor si tiene más autonomía, o control colectivo, sobre las decisiones
críticas sobre sus objetivos, recursos, diseño y procesos. Cuando los miembros del
equipo tienen capacidad para tomar decisiones independientes, también pueden
rechazar todo intento de influencia que pueda perjudicar al proyecto y resistir ante las
dañinas demandas externas que pudiesen afectar a las decisiones sobre los
proyectos”.
En consecuencia, estos individuos externos suelen interpretar una mayor autonomía

como una señal de que el equipo es más capaz, haciendo que las interferencias
externas sean menos justificables. Por último, las ventajas de autoprotección que
brinda la autonomía también pueden mejorar las capacidades de procesamiento y
razonamiento de los equipos de proyectos al liberar a los miembros del equipo de
energías que pueden dedicar a otras actividades.
Aprovechar con éxito el conocimiento
Investigaciones sobre el diseño de las organizaciones realizadas en los 70 se

centraban en acuerdos que incrementaban el intercambio de información más allá de
las fronteras internas, como por ejemplo puestos inter-funcionales o inter-
departamentales, señala Haas en sus investigaciones previas. Las consiguientes
investigaciones sobre equipos de proyectos subrayaban la importancia de ir más allá
de las fronteras de los equipos para encontrar información valiosa con que lograr el
objetivo.
Estudios recientes sobre redes sociales han ilustrado el tipo de interacciones que
facilitan el intercambio de información en las organizaciones, añade Haas. Estas
evaluaciones del componente social de compartir conocimientos han sido
complementadas por investigaciones sobre tecnologías para la gestión del
conocimiento, incluyendo sistemas de bases de datos electrónicos e innovaciones de
comunicación que comprenden desde el correo electrónico hasta las teleconferencias.
Pero en su mayoría los estudios sobre la recopilación de conocimientos se han

centrado en los costes incurridos, así como los difíciles problemas a los que se
enfrentan los equipos en entornos caracterizados por un exceso de carga,
ambigüedad y política. No obstante, incluso si los equipos son capaces de reunir
conocimientos con éxito, los beneficios de recopilar dichos conocimientos podrían
estar limitados por dichos costes y problemas, en especial si los equipos no son
capaces de adaptar sus esfuerzos para recopilar conocimientos con los requisitos para
alcanzar un objetivo o la falta de habilidades para utilizar los conocimientos de una
manera efectiva.
Las investigaciones más recientes de Haas siguen la línea de estudios realizados en

los sectores financieros y de consultoría. Muchos son los problemas subyacentes que
pueden aparecer en las organizaciones que se esfuerzan en compartir conocimientos,
como equipos de I+D de los bienes de consumo, los productos farmacéuticos y otras
manufacturas, así como en empresas de servicios legales, contables, etc.
Estos entornos suelen compartir un problema: según Haas, sus proyectos no son nada
rutinarios. Las dificultades inherentes a la ejecución de proyectos innovadores son
todavía más pronunciadas debido al rápido ritmo de cambios en muchos sectores
intensivos en conocimientos, añade Haas.
En general, las investigaciones de Haas y Hansen sugieren que las organizaciones a

las que le preocupa compartir conocimientos deben ir más allá de los objetivos
intermedios –como promover la captación de conocimientos, las búsquedas y las
transferencias-, a la hora de crear y apoyar iniciativas en esta área. Para aprovechar
de manera efectiva el hecho de compartir archivos se debe considerar los costes así
como los beneficios. Asimismo, es necesario comprender las implicaciones de los
resultados por objetivos.
Además de centrarse en compartir conocimientos y el resultado que las empresas

están intentando maximizar, las investigaciones de Haas y Hansen han identificado
tres dimensiones de resultados por objetivos –calidad del trabajo, ahorro de tiempo y
señales de competencia-, que son fundamentales para la productividad del

conocimiento.
La primera implicación clave es que no siempre es cierto que compartir más

conocimientos sea mejor. De hecho, señalan los investigadores, utilizar demasiados
conocimientos inadecuados puede dañar los resultados del proyecto porque va a
haber tanto costes como beneficios. La segunda implicación es que no es correcto
asumir que los efectos netos de utilizar los conocimientos adecuados sean siempre
positivos. El diseño de los equipos de proyectos afecta su capacidad para lograr las
deseables ventajas derivadas de compartir proyectos. Es bastante habitual que las
organizaciones instalen complejos sistemas de gestión del conocimiento, como bases
de datos de documentos, o que pierdan tiempo promoviendo foros para compartir
conocimientos entre sus empleados y demás.
“Son grandes inversiones”, dice Haas, “y las organizaciones deben comprender cómo
aprovecharlas del modo más efectivo si de verdad quieren cumplir las tentadoras
promesas que hacen”.
Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1438
ANEXO 2
DE LA CREATIVIDAD A LA INNOVACIÓN: ¿CÓMO EVALUAR LA FACTIBILIDAD

DE UNA IDEA?
Ideas creativas hay muchas. Pero no todas pueden convertirse en innovaciones
exitosas en el mercado. Veamos un marco de análisis para el difícil tránsito
desde la creatividad hacia la innovación...
Un buen día, el propietario del restaurante barilochense

donde trabajaba Javier le manifestó su voluntad de
jubilarse.
El joven, que buscaba la oportunidad de

independizarse, llamó a su padre en Buenos Aires:
"Papá, tras varios años de trabajo en el restaurante he llegado a conocer muy bien el
negocio. Ahora que mi jefe quiere desprenderse de él, he pensado en comprárselo y
convertirlo en un espacio de comida exótica y sofisticada. Sin embargo, antes de
decidir, quería saber tu opinión".
"Me alegra que hayas decidido dar este paso", repuso el padre, "parece una idea
creativa. Pero déjame pensarlo un poco. Es un proyecto de cierta envergadura y
debemos evaluar cuidadosamente la factibilidad de su ejecución".
El padre, un experimentado consultor de negocios, desempolvó el modelo de Jeffry

Timmons, profesor de la Universidad de Babson, para orientarse en el tránsito desde
la creatividad a la innovación.
En efecto, incluso la idea más creativa es vana si no puede convertirse en un proyecto

ejecutable.
Precisamente, el modelo de Timmons ofrece un marco para evaluar el tránsito desde

la incertidumbre hacia el riesgo medible, del diseño analítico al prototipo para
finalmente pensar en la comercialización del producto al cliente.
Insomne, a las cuatro de la madrugada, el padre abrió su notebook y escribió un email

a su hijo, un email con preguntas inspiradas en los tres elementos del modelo de
Timmons: la oportunidad, los recursos y el equipo emprendedor.
Encontrando respuestas a estos interrogantes, su hijo tendría una guía de recopilación

de información para validar su idea (o descartarla).
Primer paso: oportunidad
¿La idea es realmente una oportunidad? ¿Existe un mercado sostenible? ¿Cuál es el

tamaño y la estructura del mercado?
¿Sé cómo mantener el valor existente y agregar valor? ¿Tengo información sobre la
competencia? ¿Cuento con ventajas competitivas?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea? ¿Tengo una proyección sobre
cuándo recuperaré la inversión inicial? ¿Conozco y puedo medir el riesgo?
Segundo paso: recursos
Más allá de las obvias necesidades de financiamiento, ¿cuento con los recursos
necesarios para llevar la idea adelante?
¿Tengo el conocimiento necesario para administrar esta clase de negocio? ¿Cuento

con la información suficiente?
¿El plazo de tiempo disponible es suficiente? ¿Tengo la red de contactos necesaria?

¿Conozco a los proveedores clave de este tipo de emprendimiento?
Tercer paso: equipo
¿Cuento con el equipo necesario para llevar adelante la idea? ¿Cuento con personas
que me provean asesoría, información, contención y apoyo?
¿Cuento con una infraestructura de comunicación fluida con las personas necesarias?
¿El equipo tiene la experiencia técnica necesaria?
En definitiva, hasta la idea más creativa del mundo caerá en saco roto si el
emprendedor carece de las herramientas para evaluar su viabilidad y avanzar hacia su
ejecución.
Y, en este contexto, el modelo de Timmons ofrece un buen marco para el tránsito

desde la creatividad hacia la innovación.
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?nid=37534

Gestión Del Conocimiento

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

Achamizo Romero, Víctor A.

1. CAPITULO I: EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL

2. CAPITULO II: INTELIGENCIA COMPETITIVA

3. CAPITULO III: METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA

Gestión del conocimiento

La Teoría de Recursos y Capacidades como pilar teórico de la Gestión del

Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter

investigar por qué dentro de un mismo sector se producen diferencias en el

La Teoría de Recursos enlaza completamente con los conceptos asociados a la

El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento

Fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

El aprendizaje es un concepto que se puede

Otra cita de Senge (1990) nos permite intuir el concepto de aprendizaje

Pero, el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es

1.1 CONTEXTUALIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES EN LA

La naturaleza del conocimiento organizacional

Tarondeau (1998) define la organización como “una cartera de recursos basados en

La mayoría de los investigadores se ha dedicado a describir y clasificar diferentes tipos

En suma, como el conocimiento es transferido hacia arriba y hacia abajo en la

Gestión Del Conocimiento

La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia de gestión

Para asegurar la sobrevivencia y alcanzar niveles de competitividad empresarial es

1. Crecimiento: También conocido como crecimiento demográfico. Los países

2. Recursos y medio ambiente: Una tendencia a conservar y racionalizar el uso

3. Globalización La apertura de las fronteras

manera: el comercio global, movimiento de productos y servicios a través de

• Crecimiento de los países asiáticos: Asia

• Consumo masivo: Los consumidores siguen

• Gestión empresarial: La flexibilidad requerida de

• Conocimiento: El conocimiento pasa a ser un

El proceso de Gestión del conocimiento

El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos

• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento

• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres

• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la

• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de

• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto

Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de

La Gestión del Conocimiento se facilita a través de: trabajo en equipo, liderazgo,

1.2 LA DIFERENCIA ENTRE DATO, LA INFORMACIÓN Y EL

Debemos comprender en qué se diferencia el conocimiento de los datos y de la

Dato, información y conocimiento según Davenport y Prusak (1999)

Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de

Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente

Los datos describen únicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no

receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y

La información se mueve entorno a las organizaciones a través de redes formales e

A diferencia de los datos, la información tiene significado (relevancia y propósito). No

Contextualizando: sabemos para qué propósito se generaron los datos.

Los ordenadores nos pueden ayudar a añadir valor y transformar datos en

cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia es más importante que

Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia,

Lo que inmediatamente deja claro la definición es que ese conocimiento no es simple.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los

Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al

1.3 RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL

Al tratar la relación existente entre Gestión de La Información y Gestión del

La gestión del conocimiento es un conjunto de técnicas, herramientas y prácticas

La gestión del conocimiento es un modelo de gestión de toda la organización, cosa