UNIVERSIDAD NACIONAL DEL OESTE

LICENCIATURA EN GESTIN EDUCATIVA

CTEDRA: ADMINISTRACIN Y GESTIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

PROFESORES: JORGE SNCHEZ - JORGELINA MEDICI

TRABAJO FINAL

INTEGRANTES DEL GRUPO: SILVIA K.CHAMORRO MIRTA CONTRERAS LANA ESTEFANA QUINTANA GUTIRREZ

COMISIN: 1/12 AO: 2013

La escuela como sistema conlleva a una concepcin no fragmentada, ni compartimentada de la institucin escolar. No es sumatoria de esfuerzos parciales sino que es el lugar de encuentro de esfuerzos colectivos y mancomunados (Delia Arzzerboni Ruth Harf, Buenos Aires).

Caractersticas de la institucin: La escuela de enseanza primaria de gestin estatal NX, se encuentra ubicada en San Antonio de Padua, lado Norte. A unas diez cuadras aproximadamente de la estacin del ferrocarril de San Antonio de Padua. La institucin se encuentra rodeada de instituciones educativas de gestin privada. De acuerdo al PI, que nos facilit la directora de la institucin, los alumnos que asisten al establecimiento, provienen de familias de clase media baja. Algunas familias cobran planes sociales, y sus ingresos resultan de trabajos temporarios. Como tambin se observan hogares donde el nico sostn es la madre, cuyo estado civil es separada o soltera. Estas situaciones hacen que de una matrcula inicial de 314 alumnos, 158 asistan al comedor escolar. La escuela est dividida en secciones: Curso 1 Seccin A B C A B A B A B C A B A B Matrcula Turno 21 20 19 20 22 25 32 16 16 19 31 28 24 21 Maana Tarde Tarde Maana Tarde Maana Tarde Maana Maana Tarde Maana Tarde Maana Tarde Extranjeros Integrados Repitentes 2012 3 3 2 2

1(Bolivia)

2 3 4

5 6

1 3 2(Paraguay) 1 1(Paraguay) 1 1

1 1

La planta orgnica funcional est compuesta por: Directora; Vicedirectora; Secretaria; Prosecretaria; Maestras Grado: 14.

Profesores de Msica: 1; Educacin Fsica: 3; Educacin Plstica: 1; Danzas: 1; Lengua Extranjera: 1; Bibliotecaria: 1; Orientadora social: 1. Docentes en tareas pasivas: 14. Personal auxiliar: 8. Para la elaboracin de este informe utilizaremos como herramientas la observacin y el PI de la institucin, facilitado por el personal de la institucin.

OBSERVACIN DE LA INSTITUCIN E.P N XX

Cabe sealar que se observ la hora de ingreso en el turno tarde: Todo personal ingres a la escuela saludando con un beso. Entraron a la secretaria a firmar y a notificarse del lugar que les corresponda cuidar en el cuaderno de turno (se lleva a cabo da a da), incluso los profesores especiales de msica y educacin fsica. Una menos diez, salieron a la puerta dos docentes, una del primer ciclo y otra del segundo ciclo y junto a ellos la directora y un auxiliar con tareas pasivas. Al abrir la puerta de entrada, un grupo de alumnos se dirigi al comedor y el resto permaneci en las galeras hasta el toque de timbre. Teniendo el patio central y las puertas internas abiertas, los alumnos no buscaron ingresar al mismo. A las trece horas se cerr la puerta. Los docentes frente a su grupo de alumnos se acomodaron y esperaron a que llegaran los que estaban en el comedor. Cuando estaban todos formados y en silencio la directora salud, les dese una hermosa tarde de trabajo e indic pasar a las aulas, acompaando ella al aula a 6 B, cuyo docente no haba llegado. Cuando ya estaban en los salones, la auxiliar volvi a abrir la puerta para que entren los nios que llegaron despus de las trece horas, manifestando en voz alta otra vez tarde! La misma indic a una mam que deba esperar que ella de aviso a direccin para saber si la seorita de 3 B la poda atender o no. Al mismo tiempo varios padres entregaron golosinas a la auxiliar sealando apellido y curso. La directora le explica a la mam que la docente no puede atenderla ya que ella esta cargo de alumnos de 6 y no hay otra persona que pueda mirar a los alumnos de 3B.

Siendo, aproximadamente 13.20hs se vuelve abrir la puerta para la entrada de los alumnos que llegan en micro. La auxiliar permanece junto a la puerta, en un sector de la galera donde cuenta con un escritorio con estantes y sillas.

De acuerdo al texto de Casassus La gestin educativa busca aplicar los principios generales de la gestin al campo especfico de la educacin. El objeto de la disciplina, es el estudio de la organizacin del trabajo en el campo de la educacin. Por lo tanto est determinada por el desarrollo de las teoras de la gestin y los de la educacin Su contenido disciplinario est determinado por los contenidos de la gestin y de la cotidianidad de su prctica, la cual est altamente influenciada por el discurso de la poltica educativa Hay distintas maneras de concebir la gestin segn sea el objeto del cual se ocupa y los procesos involucrados. Se habla de dos visiones paradigmticas, acerca de los contextos internos y externos de la organizacin, una de tipo A (Universo estable: el cambio es acumulativo entorno a ciertos objetivos pre-establecidos. Perspectiva gestionaria: tcnico-racionalista-lineal.) y otra del tipo B (Universo inestable: el cambio es turbulento y cualitativo. Perspectiva que incorpora la diversidad: emotivo-no lineal- holstico.). (Casassus, 2000). Desde el texto de Marturet, Margarita, El trabajo del director y el proyecto de la escuela, se reconocen tres modos de comprender la gestin en la institucin escolar: Gestionar - administrar: Sus actos son propios del mbito administrativo y no del especficamente pedaggico, su tarea consiste en hacer cumplir los procedimientos administrativos, aplicacin y el control de las normativas vigentes, y en gestionar los recursos con los que cuenta. Gestionar - liderar: considera al buen director, como aquel capaz de optimizar el servicio educativo, construyendo escuelas eficaces, que satisfagan las demandas que recibe. No slo debe cumplir con la

norma sino tambin debe lograr el xito de la institucin que dirige.

Esta gestin requiere prcticas de liderazgo para concretar, acompaar, comunicar, motivar y educar en la transformacin educativa. Gestionar - gobernar / crear condiciones para la construccin de lo comn en la escuela: es pensar en la conduccin de la escuela como una prctica poltica/pedaggica. El director no slo es capaz de administrar ciertos recursos, debido a sus competencias, sino que tiene una intencionalidad clara de dnde quiere llegar y la decisin poltica de llevarlo a cabo, es quien busca generar condiciones para que los

proyectos se hagan realidad, implicando a toda la comunidad educativa, ya que debe ser un proyecto compartido. A travs de la observacin realizada en el turno tarde, durante el horario de la entrada, visualizamos el paradigma organizacional, es decir, el modo de actuar de esta escuela, lo podemos identificar con el paradigma ecolgico, cuya visin de la escuela es la de un entramado de relaciones en un medio o hbitat concreto. Las conexiones con el contexto que rodea al Centro son determinantes para su desarrollo. Incorpora una concepcin tica como referencia que integra cuatro elementos de todo ecosistema: poblacin, medio ambiente, tecnologa y relaciones organizadas. LA ESCUELA INTEGRADA Y EN SINTONA CON EL CONTEXTO. (I.I.P.E.-UNESCO Escuelas por el cambio. Un aporte para la gestin escolar. BUENOS AIRES, 2007). La escuela tiene en funcionamiento un comedor en dos turnos, dando la posibilidad a 158 alumnos que concurran a l para almorzar y brinda un desayuno en el turno maana, y merienda reforzada a la tarde para la totalidad de la matrcula. En cuanto a los modelos podemos decir, que se destacan tanto el cultural, quejerarquiza aspectos que inciden en la dinmica colectiva de la organizacin. Adquiere importancia la institucionalizacin como fase clave para consolidar el cambio. En el anlisis se articulan aspectos culturales, normativos y valricos, (IIPE- UNESCO, 2007). Como el modelo burocrtico, posibilidad de lograr eficiencia administrativa, estableciendo normas, reglas, rdenes y hacindolas cumplir. El modelo cultural, en el hecho de la tardanza de los alumnos a la hora de clase a causa del retraso del micro, afecta al inicio de las clases, pero los miembros de la comunidad escolar, no se ven afectados porque ya est institucionalizada esta situacin y el modelo burocrtico cuando todos los

docentes, incluso los profesores especiales de msica y plstica, a medida que iban llegando, pasaban por secretara a firmar su hora de llegada y notificarse del lugar que deben cuidar en el patio durante los recreos. Partiendo de que una Organizacin es un sistema socio-tcnico integrado constituido para la realizacin de un proyecto concreto, satisfaccin de necesidades de sus miembros y poblacin que le otorgan sentido; inserta en un contexto socio-econmico y poltico. (Schlemenson,1987), notamos aqu que la estructura organizativa es del tipo formal u oficial, es una organizacin en cierta medida eficiente, al asegurar el grado de interaccin necesario para la integracin y la legitimacin de los roles que les corresponde en su funcin a todos los actores de la institucin. Si bien, el texto Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas de Mintzberg, detalla que una organizacin posee una estructura de cinco partes, en esta institucin distinguimos las siguientes: El ncleo operativo: formado por las maestras grado (14), profesores de: Msica: 1; Educacin Fsica: 3; Educacin Plstica: 1; Danzas: 1; Lengua Extranjera: 1; los cuales son responsables de la enseanza de los alumnos. La cumbre estratgica: compuesto por la directora, vicedirectora, secretaria y prosecretaria; la cual se encarga de hacer que la organizacin efecte su misin de forma adecuada, para la satisfaccin de las demandas del medio. La tecnoestructura: est integrada por los inspectores del rea. El staff de apoyo: representado por los auxiliares, bibliotecaria, docentes de tareas pasivas y orientadora social, quienes prestan apoyo a la organizacin por fuera del trabajo operacional. El tratamiento que sienten que reciben condiciona su vnculo con la organizacin y resulta determinante de su identificacin y compromiso con la tarea (Schlemenson,1987 ), en la observacin queda evidenciado el compromiso, en la actitud que tiene el directivo frente a la ausencia de la maestra, al estar frente al grupo de alumnos. Siguiendo el texto del autor Schlemenson (Anlisis organizacional y empresa unipersonal), otra dimensin que vemos claramente en esta organizacin es la del contexto, que seala la importante incidencia del contexto en la dinmica interna, en esta escuela los horarios del comienzo de la jornada estn condicionados por el micro, y el comedor. Tambin se pudo observar situaciones institucionalizadas: Todo el personal entra, firma y se notifica del lugar que debe ocupar en el patio durante los recreos.

Los alumnos al ingresar no preguntan si vino o no la maestra. El directivo directamente asume la atencin de los alumnos de 6B, sin docente a cargo. La auxiliar indica a una mam, que debe esperar a que de aviso a direccin para que la autoricen a hablar con la seorita de 3B. Dos modalidades aparentemente contrapuestas, que sin embargo poseen similar fuerza. Estas dos caras reflejan, una de ellas, lo establecido formalmente, a partir de las leyes, decretos y regulaciones jurdicas; y la otra, lo establecido por la fuerza de la tradicin. Al decir fuerza de tradicin nos referimos al poder que tiene el ejercicio de ciertas convenciones no formalizadas a veces ms all de la misma palabra escrita o letra de la norma.(Delia Azzerboni Ruth Harf, Buenos Aires)

Historizar un proyecto significa construir algo dotado de sentido en una escuela situada, que tiene una historia, una cultura institucional y que, justamente por eso, puede pensar y soar un proyecto compartido. Este es, el corazn del trabajo del director, el que orienta y dirige toda su tarea.(El trabajo del Director y el proyecto de la escuela, 2010). Analizando el material facilitado, el proyecto institucional, con el recorrido del marco terico, no slo nos ha permitido profundizar en los distintos modelos de gestin, sino tambin cuales de ellos son adecuados para llevar a la

prctica en la escuela de nuestro tiempo, para enfrentar los cambios en forma global y conjunta para una educacin de calidad. Para ello hay que asumir el desafo de desarrollar nuevas formas de organizar y gestionar la institucin escolar, partiendo de nuevas estrategias posibles de llevar adelante. Con la participacin de toda la institucin, para poder sostener e institucionalizar el cambio o la mirada de la escuela que tenemos y cual queremos que sea. Podemos valernos de la elaboracin del PI, que es una herramienta fundamental, y est enmarcada en los diseos curriculares. El mismo nos permite posicionarnos en una direccin y gobierno, con el compromiso de todos los actores a travs de un consenso y una planificacin situacional, que nos deje alcanzar la imagen-objetivo pretendida, revalorando

nuestra nota de identidad, sin dejar de lado una estructura organizativa, que sistematiza las tareas de la vida escolar y atendiendo a las necesidades de la sociedad actual: un cambio de paradigma innovador en congruencia con el proyecto poltico existente en la sociedad, que incluya la evaluacin, no como instrumento de censura, reproche o descalificacin, sino como parte del proceso de apoyo a la bsqueda de una mayor calidad de la prctica educativa.

Propuesta de mejora: Innovar significa cambiar, y todo cambio debe ser implementado bajo determinados criterios La innovacin se planifica imaginando escenarios futuros anclados en el presente (Aguerrondo, 2002). Para que esta escuela pueda pensar en la elaboracin de su proyecto institucional, no slo como un documento escrito, sino como una herramienta de gestin que le permita reafirmar su identidad y construir la imagen objetivo. Objetivos: Promover la participacin de toda la comunidad educativa en la elaboracin del proyecto institucional. Actividades: Realizar reuniones de equipos de trabajo con personal de cambio de funciones, que elabore una encuesta para padres, docentes y alumnos, orientada a posibles ajustes y/o mejoras que se pueden llevar a cabo en la institucin. Sealar tiempo y espacio para concretar las encuestas. Tabulacin Anlisis de los resultados. Reunin plenaria con apertura a toda la comunidad educativa, con el fin de jerarquizar el o los problemas identificados. Ya con el problema institucional encuentros para la elaboracin del P.I. Actores participantes: Docentes y no docentes Padres Alumnos. Tiempo estimado: ltimo trimestre del ciclo lectivo. identificado, acordar nuevos

Bibliografa consultada

AGUERRONDO, Ins XIFRA, Susana COMO PLANIFICAN LAS

ESCUELAS QUE INNOVAN Volumen 2 La escuela del futuro II Cap. II Escuelas de Innovacin. El desafo de Hornear el pastel del cambio. Papers Editores. Buenos Aires, 2002.

AGUERRONDO, Ins, Coordinadora ESCUELAS POR EL CAMBIO Un

aporte para la gestin escolar. 1 ed. Buenos Aires: Fundacin Compromiso: IIPE Unesco Buenos Aires, 2007.

AZZERBONI, Delia HARF, Ruth CONDUCIENDO LA ESCUELA

Manual de gestin directiva y evaluacin institucional. Cap. I II; Ediciones NOVEDADES EDUCATIVAS, Buenos Aires, 2008.

CASASSUS, Juan Problemas de la gestin educativa en Amrica Latina

(La tensin entre los paradigmas del tipo A y el tipo B) UNESCO, 2000.

HERMIDA-SERRA-KASTIKA ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA

Cap. VII El modelo burocrtico (1910 1950); Ediciones Macchi, 1997.

MARTURET, Margarita BAVARESCO, Patricia TORCHIO, Rita

IBALO, Cristina CALARCO, Jos EL TRABAJO DEL DIRECTOR Y

EL PROYECTO DE ESCUELA. 1 ed. Buenos Aires: Ministerio de Educacin de la Nacin, 2010.

MINTZBERG, Henry Diseos de organizaciones eficientes Cap.1

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas. Buenos Aires : Editorial Ateneo, 1989.

 SCHLEMENSON, Aldo ANLISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA

UNIPERSONAL Cap. 2: Dimensiones relevantes para el anlisis organizacional; Editorial Paids, 1987.