Isabel Pelez Mercedes Chacn Andrs Garca Victor Rodrguez Luis Lpez Oded Illescas

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Caso 2 mdulo 2: Wipro Techhnologies

1. SITUACIN DE LA EMPRESA
La empresa Wipro Technologies es una empresa de software, la cual destaca por su calidad en el desarrollo de sus productos de software, la empresa ha sido certificada en CMMi nivel 5, y adems utiliz Six sigma para reducir errores de codificacin, actualmente se est adaptando el proceso Lean en la empresa para evitar que la competencia se les acerque en calidad. El sistema Lean solo ha sido utilizado en algunos proyectos de la empresa pero actualmente an se encuentra en etapa de experimentacin.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes

La razn por la cual la empresa Wipro lleg a la necesidad de adaptarse al sistema Lean fue porque la competencia se estaba acercando a la calidad que ofrece la empresa, por lo mismo se empez a buscar alternativas para crear una ventaja competitiva, por lo que adapto este sistema al desarrollo de sus proyectos y creo un plan piloto el cual permite tiempos de entrega menores con la calidad acostumbrada.

2.2.

Actores

Sambuddha Deb - Director de calidad y jefe de excelencia operativa Alexis Samuel - Gerente General de procesos, herramientas y productividad SM Bala - Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniera de producto Ravishankar Kuni - Jefe de la oficina de productividad Azim Premji - Presidente del consejo de Wipro

2.3.

Sector industrial

Pertenece al sector tecnolgico, y a la industria de: Servicios de tecnologas de la informacin. Fuerzas de Porter 1. Competencia Actual: La competencia se est acercando a la calidad que la empresa Wipro ofrece a sus clientes. 2. Poder de Negociacin en clientes: Debido a la reciente creciente competencia en la india y otros pases el poder de negociacin lo tiene el cliente pues fcilmente puede cambiar de proveedor de software.

3. Poder de Negociacin en proveedores: Los proveedores identificados son proveedores del software, servidores y herramientas necesarias para hacer software (Microsoft, IBM, etc). Su poder de negociacin es bajo ya que Wipro tiene pocos proveedores y tiene la oportunidad de negociar con otros para obtener mejores tratos. 4. Productos sustitutos: Algunas de las aplicaciones corporativas ofrecidas por Wipro se pueden ver afectadas por programas CRM o RMP que ya son reconocidos en el mercado, ya que estos se van volviendo estndar por lo que pueden utilizarse en cualquier industria. 5. Competencia potencial: Todas aquellas empresas que solo se dedicaban a una de las reas abarcadas por Wipro y que quieran expandirse a otras. Tambin aquellas que solo compiten en un mercado local y que quieran internacionalizarse Otra amenaza pueden ser las empresas que ofrecen paquetes de software y que quieran diversificarse a los servicios de software. Nuevas compaas indues.

3. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 3.1. Sistema de Negocio

Las actividades operativas de la empresa son las siguientes: Justo a tiempo/ flujo pieza por pieza; cada proyecto en Wipro se efectuaba en base al principio justo a tiempo y utilizaba el flujo pieza por pieza, ya que la labor en un proyecto no empezaba sino hasta que un cliente lo solicitaba. Reunir el problema y la solucin; uno de los objetivos principales del Lean es reunir el problema y la solucin en tiempo, espacio y persona. Ello reduce las variaciones y aumenta la oportunidad de aprender. Matriz de diseo de estructuras; consista en definir que deba entrar en cada reiteracin. Se trata de una matriz binaria y cuadrtica, que en el caso de Wipro usaba la actividad o funcionalidad exigida como material de alimentacin. Tablero de control visual; se utilizan para aumentar la comunicacin y destacar cuestiones difciles, de modo que fuera posible mantener unidos el problema y la solucin. Autonomizacin Jidoka; crear pruebas sencillas e infalibles para identificar problemas. El primer procedimiento se haca por medio de revisiones peridicas de cdigos y el segundo consista en hacer construcciones diarias, en las cuales el equipo compilaba todos los das su trabajo y efectuaba pruebas automatizadas, preparadas en forma individual. Heijunka/Nivelacin; nivelar la carga de trabajo, de modo que el sistema operar a una tasa constante. Una compaa operara la fbrica a una tasa del 90%, a fin de satisfacer la demanda a lo largo del da. Mapa de la Corriente de Valor; enfocar a una compaa en la creacin de valor para el cliente y eliminar todas las partes del proceso que no aadan tal valor.

3.2.

Organizacin

Se cuenta con una estructura organizacional de empresa grande con un director de calidad y jefe de excelencia operativa, un gerente general de procesos, herramientas y productividad, un Jefe de calidad en la unidad de soluciones de ingeniera de producto, Jefe de la oficina de productividad y un Presidente del consejo de Wipro.

3.3.

Producto

La carter de productos de Wipro es la siguiente: o Integracin de aplicaciones. o Desarrollo de aplicaciones. o Mantenimiento de aplicaciones. o Investigacin y desarrollo. o Administracin de infraestructuras. o Proyectos Intramuros. o Proyectos in situ.

3.4.

Estrategia de Mercadeo

Producto: Software adaptado a necesidades de clientes. Precio: Wipro cobraba sus proyectos en base a dos criterios: 1. Tiempo y materiales: implica cobrar una tasa previamente especfica el nmero real de horas que los ingenieros de software invertan en el proyecto, adems del costo de cualquier herramienta necesaria. 2. Proyecto a precio fijo: se cotizaba un precio garantizado por el trabajo y luego se haca responsable de entregarlo al cliente. Cualquier esfuerzo adicional para terminar el proyecto era responsabilidad de Wipro. Plaza: A pesar de encontrarse en india ellos atendan pases de toda Europa y Amrica, en especial Estados Unidos. Sus proyectos se podran desarrollar en la propia empresa o en la empresa del cliente. Promocin: No se mencionan datos sobre promocin.

3.5.

Estrategia Empresarial

La estrategia empresarial y tecnolgica de Wipro se basa en la calidad de sus servicios de software y servicios informticos apoyado en precios bajos, partiendo de sus prioridades estratgicas que son: La innovacin (en el proceso de servicios de software) y bajos costos.

4. ANLISIS DEL PROBLEMA 4.1. FODA

a. b. c. d. e. f. 4.1.1. Fortalezas: Certificacin ISO 9000. PCMM y CMMI. Presencia en ms de 30 pases. Ms de 1,100 proyectos simultneos. Alta calidad en sus productos a bajo costo. Empelados con estudios profesionales en ciencias o ingeniera.

4.1.2. Oportunidades: a. Ms de 380,000 nuevos ingenieros en software en India. b. Crecimiento en mercados fuera de Europa y Estados Unidos. c. Integracin de distintos sistemas y metodologas en una misma adaptada al tipo de industria al que pertenecen. d. Implementacin del sistema Lean en todos sus proyectos. e. Integraciones verticales en distintos rubros del sector tecnolgico. f. Mantenimiento de su liderato en calidad. g. Implementacin de ventaja comercial en los productos ofrecidos. 4.1.3. Debilidades: a. Salarios de ingenieros aumentan el 12% anual. b. Desperdicio en tiempos y asignaciones de responsabilidades en el desarrollo de proyectos. c. La nueva tendencia a contratar proyectos a precio fijo. d. 10% a 20% de bajas anualmente, rotacin de personal. e. Los clientes de proyectos intramuros no pueden ver el avance en estos, solo ven los resultados al final del proceso. f. Cada una de las iniciativas de calidad en las cuales se certific Wipro solamente duraba de 1 a 3 aos. g. Son buenos ofreciendo soluciones tcnicas pero no comerciales. h. Los procesos de cambio para las iniciativas de calidad son muy lentas. i. Escasez de visas de trabajo. j. El mtodo de cascada presentaba desventajas en cuanto a flexibilidad. 4.1.4. Amenazas: a. Nuevas empresas emergentes y alrededores con precios ms bajos. b. Gastos extras por mala planificacin de la duracin e insumos y materiales de los proyectos a precio fijo. c. Innovacin en las metodologas y sistemas de procesos en la competencia internacional, empresas lderes como IBM. d. Aumento de los costos debido a que los ingenieros estn cobrando ms. f. Mayor participacin en el mercado de la competencia internacional y de nuevas compaas hindes.

4.2.

Diagnstico Preliminar

La empresa Wipro Ltd. Se encuentra en un buen momento y a pesar de sus grandes logros y certificaciones en calidad y mejoras, debera de adoptar el sistema Lean a su desarrollo de proyectos en toda la organizacin, ya que con ello lograr reducir considerablemente los desperdicios que comnmente enfrentan con la mala planificacin de tiempos y dependencias de procesos y asignaciones, y as optimizar el potencial humano con el que cuentan, brindando un mximo valor a sus clientes con la entrega de los proyectos a tiempo y con excelente calidad y utilizando para ellos los mnimos recursos necesarios debido a la tendencia de contratacin de proyectos a precio fijo y el alza en la competencia internacional e hind.

4.3.

Herramientas de Anlisis

4.4.

Anlisis del problema

Los problemas encontrados son: Una alza en la competencia internacional y local en servicios de tecnologas de informacin, ofreciendo software a menor costo de parte de la competencia local. Cambiantes necesidades de los clientes y crecimiento en los servicios tecnolgicos que estos requieren, ejerciendo presin sobre Wipro en cuanto a un mejor flujo en sus procesos y ser ms flexibles. Deficiencias en reas del proceso buscando nuevos mtodos para mejora, si estos se acoplan o ellos deben crear su propio mtodo. Ya no se estn contratando proyectos del tipo tiempo y materiales debido a que los clientes ya no quieren incurrir en gastos extras y prefieren optar por proyectos de tipo precio fijo. Entre un 10% y 20% de bajas anuales en personal. Aumentos anuales del 12% en su personal, que en mayora son ingenieros debido a la competitividad de oferta laboral. Con el anlisis de los problemas encontrados bajo el rbol de decisin se lleg a la conclusin de que existe una incertidumbre para mejorar e innovar el proceso actual de servicio de software por parte de Wipro Ltd. en sus proyectos, lo que hace que se tornen vulnerables a perder participacin en el mercado de servicios de tecnologas de informacin, adems de la alza en la competencia internacional y los bajos costos que manejan las empresas locales emergentes. Estas deficiencias en sus procesos actuales crea una calidad estancada y recaen en una necesidad de mejora, esto produce una bsqueda en innovacin por parte de Wipro, pero las amenazas actuales hacen que exista una incertidumbre en cul es el camino correcto a seguir y si Lean ser la solucin o ellos debern crear su propia metodologa Wipor way.

5. PROPUESTAS DE SOLUCIN 5.1. Descripcin del Problema Principal

El problema principal es la incertidumbre en la decisin para mejorar e innovar el proceso actual de servicio de software, lo que desemboca en las siguientes opciones: Continuar implementando el sistema Lean en todos los procesos y la organizacin, o continuar con el sistema PCMM, CMMi y Six Sigma. Lo que llev a tener que tomar acciones sobre este problema fueron factores de causa como: Creciente competencia basada en bajo costo en el servicio de software, deseos y necesidades de los clientes presentaban cambios perceptibles (precios ms bajos sin afectar la calidad) y fallas en la organizacin de la compaa (alta rotacin de personal, deficiente sistema vertical de cascada, etc.). Esto causaba efectos como: ineficiencias en el proceso que se reflejaban en colas de proyectos atrasados, potencial prdida de participacin en el mercado, reduccin en la brecha de la ventaja competitiva de la organizacin y un proceso de mejora estancado.

5.2.

Alternativas de Solucin 5.2.1. Alternativa 1: Implementar LEAN como sistema integral

en todo el proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso WIPRO way:

La primera alternativa es la de implementar el sistema LEAN al proceso ya existente sin dejar a un lado los conocimientos y prcticas que ya se tienen en base al PCMM, CMMi y Six Sigma. Histricamente LEAN es una filosofa de manufactura establecida por Toyota, bsicamente tiene como objetivo identificar y eliminar actividades o recursos que no agreguen valor al producto, es decir, que requieran recursos y no tengan un impacto en el resultado, haciendo ms eficiente el proceso. A travs de una sustentable, continua mejora enfocada en resolver los problemas de raz, las tcnicas del sistema LEAN ayudan a reducir el desperdicio y a mejorar el flujo de trabajo, enfocndose en cuatro reas: 1. 2. 3. 4. Procesos y sistemas Administracin y control de la calidad La organizacin y el personal Cambio en la administracin

ENFOQUE LEAN: 1. Especificar el valor: Definir el valor requerido desde la perspectiva del cliente y expresar dicho valor en trminos especficos de un producto. 2. Mapa sobre la cadena de valor: Trazar todos los pasos (de valor agregado y no-valor agregado) que brindan un producto de servicio al cliente. 3. Establecer un flujo: El movimiento continuo de productos, servicios e informacin de principio a fin durante todo el proceso. 4. Aplicacin de la implementacin: Nada puede hacerse en el proceso subsecuente hasta que el proceso que le precede logre identificar las necesidades del cliente. 5. Lograr la perfeccin: Se refiere a la completa eliminacin de desperdicios para que TODAS las actividades creadas logren crear un valor para el cliente.

Los principios LEAN ayudan a identificar reas donde el desperdicio puede eliminarse dentro de una empresa IT, como en la siguiente tabla de categoras:

La correcta implementacin de LEAN en IT crea un mejorado ambiente operativo alcanzando lo siguiente: Proceso IT mejorado: Flujos de trabajo bien definidos crean un proceso ms eficiente. IT ms eficientes va la consolidacin: Las prcticas de LEAN promueven la eliminacin de desperdicios, en su mayora procesos, recursos y sistemas redundantes. Administracin del costo del ciclo de vida: Implementaciones LEAN exitosas alinean todos los componentes del costo a un modelo agregado, relacionando los costos del ciclo de vida con lo que los clientes reciben, aprecian y perciben que es importante. Esta representacin de costos tambin identifica actividades y activos duplicados y/o desincronizados. Planeacin optimizada de la fuerza laboral: Hace nfasis en la reduccin de trabajo no justificado de los colaboradores de IT, limitando la actuacin del personal de agentes apaga fuegos y la participacin en actividades sin valor.

Los pocos proyectos en los que se ha implementado lean en los ltimos dos aos han dado como resultado las siguientes mejoras especficas: 10% a 15% de mejora en productividad. 15% a 20% de reduccin en la tasa de defectos de entregas. 20% ms de capacidad para manejar requerimientos voltiles.

 Mayor consistencia en el desempeo Debido a lo anterior, debe de ser indispensable implementar el sistema LEAN IT a todos los proyectos, reas y categoras de la organizacin haciendo una integracin de los sistemas y tecnologas ya existentes: PCMM, CMMi y Six Sigma, generando un sistema Wipro way diferenciado que sea capaz de aplicar innovacin directa para beneficio de sus clientes logrando mejorar su tiempo de respuesta ante el mercado, confiabilidad en las previsiones y recortando costos. La implementacin se hara por medio del modelo de las 4E por sus siglas en ingles (Experiment, Engage, Effectivness, Edge), que es un tipo de modelo piloto-impulsado que aprovecha una serie de proyectos piloto para implementarlo en toda la organizacin, que es de hecho como empez el proceso de implementacin LEAN:

1. Experimentacin: (0 - 3 meses) Proceso de preparacin del sistema Lean, donde se llevan a cabo proyectos piloto de implementacin, se priorizan las reas y se crea la cultura de desarrollo. 2. Engranar: (3 - 9 meses) Se establecen los lineamientos y mtricas del programa, aplicacin de asistencia 100% LEAN, se establecen normas de cobertura, se mide la efectividad, se publicita a LEAN por toda la organizacin. 3. Efectividad: (9 - 18 meses) Total institucionalizacin a travs de la organizacin, entrenamiento y asesora, establecer medidas de efectividad aceptables, alineacin con costos y productividad. 4. Afinar: (18 meses en adelante) Monitoreo del desempeo, incorporacin del sistema a prcticas normales de trabajo, mejora continua, pulir defectos e innecesarios.

5.2.2. Alternativa 2: continuar con el sistema P CMM, CMMI y Six Sigma.

La alternativa 2 se basa en continuar con los sistemas que se tienen actualmente y desechar el proyecto de la implementar LEAN. El modelo de integracin de modelos de madurez de capacidades o CMMI por sus siglas en ingls es un modelo implementado para la mejora y evaluacin de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de software; Wipro fue la primera empresa de software en obtener esta certificacin. Six Sigma tambin es una metodologa de mejora de procesos, centra en la estabilidad de los mismos, se enfoca en minimizar o eliminar defectos en la entrega del producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es obtener cmo mximo 3.4 defectos por milln o 99.99966 % de confiabilidad. Debido a que la empresa ha sido pionera en obtener estas certificaciones y ya se tiene conocimientos de los procedimientos de las mismas se considera conveniente seguir con la metodologa de los mismos. Como una de las principales ventajas es que no se tendra que invertir en capacitaciones y seguimientos de la nueva metodologa LEAN, ya que todos los colabores tienen conocimiento de los procedimientos y los manejan adecuadamente.

5.3.

Evaluacin de Alternativas

Al implementar LEAN podemos establecer diferencias respecto a SIX SIGMA y tener en cuenta que hay actividades que son importantes de SIX SIGMA y que deben permanecer, pero al implementar LEAN hay actividades de SIX SIGMA que deben sustituirse, debido a que estn de ms y no agregan valor al proceso, por las actividades o sistemas LEAN: CATEGORA

SIX SIGMA
*En gran proceso. parte un solo

LEAN
*En toda la cadena de valor *Conexin entre procesos *Centrado en las personas. *Verticalidad de abajo hacia arriba (empowerment). *Reduccin del tiempo de ciclo del proceso eliminando desperdicios. *Mejora de las actividades que agregan valor. *Mejora de toda la cadena de valor. *Mayor dinamismo en el flujo de las operaciones de valor agregado **Utiliza tcnicas simples para resolucin de problemas y mejora continua (TPM y 5S) *VSM (Value Stream Map) Mapa sobre la cadena de valor.

Lapso del problema

Enfoque

*Centrado en los datos. *Verticalidad en el proceso de arriba hacia abajo. *Resolucin de problemas secuencial. *Remocin de defectos. *Reduccin en la variabilidad. *Mejora de procesos de valor agregado.

Conjunto herramientas anlisis Diseo solucin de

de de

*Impulsado por datos *Herramientas estadsticas

la

*DMAIC (Design, Measure, Analyze, Improve, Control)

5.4.

Toma de Decisin

ALTERNATIVA 1: Implementar LEAN como sistema integral en todo el

proceso y todos sus proyectos, lograr un proceso WIPRO way.

Debido a la feroz competencia que se vive en la industria de software creemos que la mejor alternativa es la nmero uno, ya que la empresa se ha caracterizado por brindar productos de calidad a precios bajos, el sistema LEAN le ayudar a ser ms eficiente y brindar un producto de calidad, de esta manera se lograr cumplir con las expectativas del cliente. En la implementacin de esta metodologa en ningn momento se dejaran a un lado las bases de los otros sistemas que se utilizaron anteriormente lo nico que se busca es mejorarlos, adicionalmente estas son vitales para el xito de LEAN. Por otro lado Wipro se ha caracterizado por ser el pionero en la bsqueda de calidad, con la implementacin de LEAN seran los primeros en obtener esta certificacin en el mbito de software, manteniendo su diferenciacin de los otros competidores. Adicionalmente con las pruebas piloto que se han realizado con este sistema se ha observado que los resultados son mejores que con la metodologa actual, con lo cual se afirma que es ms conveniente LEAN. Tambin se cuenta con gran inters de los gerentes de proyecto de utilizar esta nueva tecnologa con lo cual se observa que la resistencia al cambio sera mnima.

5.5.

Conclusiones

Es necesaria la migracin a LEAN debido al gran potencial que esta metodologa posee y la innovacin que sera para la empresa y la industria en general. No se deben eliminar las bases de las anteriores metodologas ya que son importantes para el xito de la nueva implementacin. Se debe mejorar el rea de recursos humanos, ya que se cuenta con un elevado ndice de rotacin. Es necesario la involucracin de los altos mandos en esta migracin para que esta sea un xito.

5.6.

Recomendaciones

Dado que la implementacin de LEAN debe llevarse a cabo en todos los proyectos de la empresa, se recomienda hacer obligatorio el uso de estas metodologas, cosa que actualmente no se tiene. Ya que el cambio de metodologa es un paso importante para la organizacin se recomienda que haya un mayor involucramiento y presencia de los altos mandos en la implementacin de esta. Debido a que el proceso es nuevo , es de vital importancia que el ndice de rotacin disminuya para evitar la necesidad de estar capacitando gran cantidad

de personas con mayor frecuencia de lo necesario; por lo anterior se recomienda que se implemente un sistema de bonificaciones y/o reconocimientos que hagan sentir al colaborador ms a gusto en la empresa y de esta manera evitar la fuga de talentos en la misma. 6. BIBLIOGRAFA Caso WIPRO http://www.wipro.com http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ http://cmmiinstitute.com/cmmi-solutions/people-cmm/ http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma/