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Resumo: I exerccio de TGA (Parte I + Caps.

1 a 5) Daniela Gomes Alcoforado Parte 1 Os pilares do pensamento administrativo: As escolas da administrao O pensamento administrativo surge com base na consolidao da lgica de mercado e na consolidao das estruturas burocrticas como forma de organizao do trabalho humano com o objetivo inicial de aumentar a produtividade e gerar lucro. O processo de modernizao e a consolidao das estruturas burocrticas O processo de modernizao a progressiva substituio de estruturas sociais baseadas na autoridade tradicional, como a sociedade medieval, por estruturas sociais baseadas na autoridade racional-legal e pela emergncia de uma lgica de mercado. Os trs tipos de autoridade para Weber: tradicional (baseada na tradio e nos costumes de uma cultura); carismtica (baseada nas caractersticas pessoais de um indivduo) e racionallegal (baseada nas regras e normas estabelecidas por um regulamento aceito por toda sociedade). Hoje, a autoridade carismtica ainda permanece na pessoa do lder. Na autoridade racional-legal as prerrogativas legais so conferidas ao cargo e no pessoa que o ocupa. Na sociedade industrial moderna predominam regras e normas como formas de regulao social, e o clientelismo passa a ser malvisto. Caractersticas da Burocracia A burocracia busca organizar, de forma estvel e duradoura, a cooperao de um grande nmero de indivduos, cada qual detendo uma funo especializada. Separa-se a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho. Possui funes, competncias e hierarquia rigorosamente definidas. A diviso de tarefas feita de forma racional. Os direitos e deveres so limitados. Igualdade formal na contratao; remunerao coerente com o cargo; a promoo regulada por normas; separao completa entre a funo e as caractersticas do indivduo que a ocupa. Os elementos histricos que permitiram a consolidao da estrutura burocrtica foram a racionalizao do direito, a centralizao do poder estatal, a industrializao e racionalidade tcnica e a sociedade de massa. As vantagens da burocracia so: predomnio da lgica cientfica; metodologias de anlises racionais; reduo dos favoritismos e clientelismos; formalizao das competncias tcnicas e isomorfismo, facilitando o comrcio global e a comunicao. A emergncia da sociedade industrial A consolidao do capitalismo tem incio com a acumulao primitiva do capital. Ela se deu por conta do declnio das bases do sistema feudal (aps a peste negra, que valorizou a mo de obra); do surgimento da produo de manufaturas e das corporaes de ofcio (trabalho artesanal valorizado virava o pequeno comrcio, controle do mercado e substituio do preo justo por o preo de mercado, no mais pecado); da emergncia da burguesia mercantil como classe hegemnica e a consolidao do estado absolutista (inicial aliana entre o rei absolutista e a burguesia mercantil que detinha o poder e o comrcio visando a proteo doa indstria nacional e posterior desligamento entre ele); da substituio progressiva das corporaes de ofcio pelo trabalho assalariado (sistema familiar > sistema de corporaes > sistema domstico > sistema fabril); da inflao de preos dos sculos XVIII e XIX e o cercamento dos campos (aumento dos preos aps a obteno de muito ouro das colnias > nobres no conseguiram acompanhar e empobreceram > aumentaram o preo dos arrendamentos > camponeses no conseguiram pagar > migraram para a cidade e constituram a primeira mo de obra industrial). A Revoluo Industrial foi responsvel pelo crescimento econmico da Europa, mas tambm pela revolta dos operrios que trabalhavam em condies desumanas. Como resposta, surgiu o socialismo utpico que via o capitalismo como um sistema injusto (Henri de Saint-Simon: interveno do estado na economia; Louis Blanc; Proudhon: extino do Estado e das propriedades capitalistas e Karl Marx: materialismo histrico, o capitalismo ir promover as desigualdades sociais e a explorao do homem pelo homem).

Captulo 1: A Escola Clssica de Administrao e o Movimento da Administrao Cientfica A escola clssica foca a sua anlise no aperfeioamento das regras e estruturas internas da organizao. O pensamento central dessa escola pode ser resumido na afirmao de que algum ser um bom administrador medida que seus passos forem planejados, organizados e coordenados de maneira cuidadosa e racional. As grandes figuras da Escola Clssica Taylor: engenheiro norte-americano, preocupava-se com experincias para aumentar a eficincia do trabalho. Mtodo indutivo. Sistemas de racionalizao do trabalho na linha de produo. Lei da fadiga. Princpios da administrao cientfica (1911). Fayol: engenheiro francs, salvou uma grande empresa metalrgica da falncia. Mtodo lgico-dedutivo. Princpios da boa administrao. Funes da administrao (planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar). Especializao. Unidade de comando. Administrao geral e industrial (1916). Frank e Lilian Gilbreth: estudo de e movimentos. Tentativa de aplicar a psicologia administrao. Grantt: reconheceu a eficincia de incentivos nomonetrios. Psicologia para aumentar a produtividade. Ideias centrais do movimento Homo economicus: o ser humano era visto como um ser simples, previsvel, egosta, utilitarista e controlvel. Incentivos financeiros adequados, constante vigilncia e treinamento eram aes consideradas suficientes para garantir boa produtividade. Buscavam-se nas estruturas organizacionais as causas dos erros. A produo: segundo Taylor, existe uma nica maneira certa de se executar o trabalho e, se descoberta, maximizar a eficincia. Aos operrios caberia apenas executar estritamente as operaes planejadas. Estabelecimento de padres de produo. Estudo dos tempos e movimentos. Incentivo monetrio: pagamento por pea. Quem produzisse mais, ganhava mais. Controle por superviso: o supervisor deveria seguir, detalhadamente, o trabalho dos subordinados em todas as suas fases, pois se admitia haver uma nica forma de realiz-lo. A administrao cientfica e a organizao Diviso de trabalho; centralizao das decises; poucos subordinados por gerente (pequena amplitude de controle); impessoalidade nas decises; busca de estruturas e sistemas perfeitos. A administrao como cincia A Escola Clssica considerava a administrao uma cincia baseada no mtodo lgico-dedutivo e no homo economicus. Quando a Escola das Relaes Humanas criticaram essa teoria, a ideia da administrao como uma cincia caiu. Fordismo Henry Ford desenvolveu as linhas de montagem, que possibilitaram a produo em larga escala e a baixo custo, popularizando o automvel. Os operrios se movimentavam o mnimo possvel, de forma a eliminar os movimentos desnecessrios e alavancar a eficincia. Rgida diviso do trabalho; prezava mais pela quantidade do que pela qualidade (um nico modelo de automvel). Seu sistema era denominado push product line, ou seja, seu objetivo era produzir o automvel o mais rapidamente possvel e esco-lo para o mercado no menor prazo. Com a linha de montagem parada, o capital no estava gerando dividendos. Altos pagamentos. O sistema era eficiente, mas no favorecia a inovao e a adaptao ao mercado. Economias de escala, mas no economias de escopo. Pontos importantes da Escola da Administrao Clssica O sistema fabril, com sua organizao eficiente e sua diviso do trabalho, possibilitou um enorme aumento na produo. A administrao cientfica se opunha ao clientelismo e ao protecionismo. A regulamentao das relaes de trabalho e o estabelecimento de critrios de seleo e treinamento instituram a igualdade burocrtica e uma maior mobilidade social. Crticas Trabalhador como um mero instrumento de produo, uma mquina; no podia opinar na elaborao dos processos produtivos. No apenas o dinheiro motiva o homem, pois ele um ser complexo. A nica maneira certa de se realizar o trabalho

era desumana. O controle por superviso era uma violncia. Desconsideravam a org. informal. Captulo 2: A Escola de Relaes Humanas Origens Surgiu aps experincias feitas por professores de Harvard na Western Eletric, em sua fbrica de equipamentos telefnicos de Hawthorne. Segundo a Escola Clssica, a eficincia seria determinada por fatores estruturais ou do ambiente, como a iluminao e os movimentos dispendiosos do trabalho. Porm, aps a experincia de variar a iluminao e a produtividade continuar aumentando, foi visto que os operrios produziam mais por estarem sendo observados e por se comunicarem entre si. Antes da experincia de Hawthorne, Freud havia tentado explicar a importncia da sociedade para a formao do indivduo, um ser anti-social e dominado pelos instintos e que caberia sociedade reprimi-los. Hoje, sabe-se que o ser humano possui a personalidade central (processo de socializao) e a personalidade perifrica (contato com o grupo primrio). As grandes figuras da Escola de Relaes Humanas Mary Parker Follett: identificou trs mtodos de soluo de conflito industrial: o mtodo da fora (coero e utilizao de ameaas e violncias); o mtodo da barganha (negociao poltica e acordo mtuo) e o mtodo da integrao (uso de ferramentas que levem o indivduo a se dedicar mais e a envolver-se com a organizao). Elton Mayo: deslocou o foco de interesse da administrao da organizao formal para os grupos informais e suas interrelaes e dos incentivos monetrios para os psicossociais; a produtividade funo direta de satisfao no trabalho. Roethlisberger e Dickson: a organizao industrial tem duas funes, a eficincia tcnica (produzir o produto de modo eficiente a baixo custo) e a eficincia social (criar e distribuir satisfao e realizao para os membros da organizao). Eles mostraram como os administradores davam mais ateno primeira funo e como as dinmicas geradas no interior dos grupos informais poderiam ajudar ou no a produtividade nas organizaes. Chester Barnard: as organizaes informais so necessrias ao funcionamento da organizao formal como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual. Elas so meios para a satisfao dos objetivos individuais. Uma forma do trabalhador ser motivado ao trabalho atravs do desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a organizao. Ideias centrais da Escola de Relaes Humanas Homo socialis: o homem condicionado pelo sistema social e pela biologia, possui um comportamento complexo, necessita de afetividade e sociabilidade e precisa de afiliao com grupos informais. O grupo informal: conjunto pequeno de indivduos que podem comunicar-se entre si direta e frequentemente, surge nas organizaes como derivativo para a monotonia e a fadiga. Participao na deciso: o homem deveria participar da prpria deciso que desse origem tarefa que devesse executar. Controle por resultados. A Escola de Relaes Humanas e a organizao Organizao Informal: conjunto de relaes sociais no previsto no organograma oficial, de carter espontneo, formado por grupos informais e de aspectos afetivos, culturais e jogos de poder. A organizao informal influencia a produtividade e o funcionamento das estruturas formais. Consideraes Finais O trabalho uma atividade grupal. A necessidade de reconhecimento e segurana e o senso de pertencer a algo so mais importantes na determinao da moral do trabalhador e da produtividade que as condies fsicas sob as quais trabalha. Grupos informais exercem controle sobre os hbitos e as atitudes do indivduo. Crticas A Mayo: A valorizao do trabalhador em detrimento do consumidor. As indstrias tambm precisavam obter lucros e produzir bens. Os socilogos afirmavam que Mayo favorecia a administrao, manipulando os trabalhadores. Escola: nega a existncia do conflito. Continua vendo o ser humano como um ser

passvel e controlvel por meio de estmulos e separa a organizao formal e lgica da informal e afetiva. Captulo 3 Teorias sobre Motivao e Liderana: Da administrao de Recursos Humanos Gesto de Pessoas As Teorias de motivao e liderana e o conceito de Homo Complexus Homo Complexus: O homem um ser repleto de necessidades mltiplas e complexas, possui o desejo de autodesenvolvimento, autorrealizao e autonomia de pensamento, o trabalho fornece sentido sua existncia. Alm de cada indivduo ter interesses e objetivos diferentes dos outros, os interesses e objetivos de um mesmo indivduo modificam-se com o passar do tempo. Abraham Maslow: A teoria sobre a hierarquia de necessidades (pirmide de Maslow) volta-se para o estudo da teoria da personalidade e do desenvolvimento humano, independentemente de preocupaes com eficincia organizacional. O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas (fisiolgicas, segurana, sociais, estima e autorrealizao). Uma vez satisfeita uma necessidade, ele pode subir para satisfazer outra. Douglas McGregor: Teoria X (O ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrio voluntria. As causas de disfunes organizacionais devem ser buscadas na gerncia autoritria) e Teoria Y (As pessoas gostam do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas, consideram o trabalho como algo natural, podem assumir responsabilidades e so criativas e competentes. A gerncia tem a responsabilidade de dar condies aos indivduos de atingir seus objetivos pessoais lder). Nas dcadas de 1960/70 os jovens que entravam no mercado de trabalho eram crticos e ambiciosos, no aceitavam qualquer condio de trabalho. Por isso, surgiram novas teorias se preocupando mais com o homo complexus. Likert: Supervisores bem sucedidos no obrigavam seus subordinados a se prenderem a ciclos de trabalhos estritos. Likert pregava uma maior autonomia aos empregados como forma de estes se envolverem mais na organizao e com seus objetivos. Herzberg: Fatores higinicos (necessidades bsicas, como segurana, insero social e reconhecimento, para que o trabalho ocorra. Sem elas, o trabalho para, mas elas no so suficientes para manter boa produtividade e motivao) e fatores motivacionais (relacionados ao aprendizado e realizao do potencial humano no trabalho. Satisfaro e motivaro o funcionrio. Ex: plano de carreira e treinamento). Ningum motiva ningum e dinheiro um fator higinico! Herzberg props, ainda, o modelo de enriquecimento e ampliao de tarefas. David McClellend: Teoria da contingncia da motivao necessidade de realizao (N. ACH desejo de atingir um nvel de excelncia tcnica ou profissional no qual o indivduo obtenha o reconhecimento dos seus pares); necessidade de poder (N. POW desejo de tomar decises que tenham impacto sobre os outros) e necessidade de afiliao (N. AFF desejo de fazer parte de um grupo social acolhedor). Essas necessidades so combinadas. Os indivduos devem avaliar suas aes e promover mudanas nos seus comportamentos. Argyris: Props adaptar as estruturas organizacionais s necessidades psicolgicas e motivacionais dos indivduos. Organizaes tipo A (centralizao vertical do poder, pouco conhecimento do trabalho desenvolvido nos outros setores da organizao, baixa integrao horizontal, privilegiase o curto prazo) e tipo B (participao dos indivduos nos processos decisrios, viso integrada das diversas partes da organizao, integrao horizontal e privilegia-se mdio e longo prazos). O modelo B oferecia melhores condies de sucesso psicolgico, aprendizado e integrao na organizao. A corrente da Democracia Industrial e o movimento dos grupos semiautnomos de produo A democracia industrial propunha e defendia estruturas organizacionais que possibilitassem a participao dos indivduos nas decises dentro de uma perspectiva de gerncia baseada em conceitos como democracia, debate e consenso. Considerava-se que todos os membros da organizao faziam parte de uma

mesma comunidade e todos os trabalhos e tarefas eram igualmente vlidos e importantes em seus diversos nveis. Os grupos autnomos de produo eram unidades organizadas em torno da produo de bens especficos, com senso de participao, rodzio de tarefas e autonomia. Essa corrente foi aplicada na Volvo e demais empresas com sucesso. Toyotismo, gerncia participativa e liderana: novas formas de organizao do trabalho Nas dcadas de 70 e 80 as vendas dos carros japoneses aumentaram muito, por conta da qualidade dos automveis e do preo acessvel. O Toyotismo defendia uma gerncia participativa, a integrao horizontal, a estabilidade e cidadania corporativa, a cultura organizacional forte, o comprometimento do empregado com a organizao, ferramentas como Kanban e Just in time, crculos de qualidade e qualidade total e melhoria de processos e mudana ( Kaizen). Contudo, alguns problemas comearam a ocorrer quando se tentou transpor esse modelo para outras organizaes. O crculo de qualidade, por exemplo, se tornou um modismo, mas depois tendeu a desaparecer. Controle por resultados: Excesso de vigilncia e de controle burocrtico por parte de terceiros pode induzir resistncia e frenagem, levando queda de produo. J o controle por resultados permite reduzir os nveis hierrquicos, o nmero de supervisores, cortar custos e induzir maiores esforos por parte do indivduo ou equipe. O indivduo chega a trabalhar mais e se satisfaz com isso. Introduo ao fenmeno da liderana A liderana no um fenmeno absoluto. No o lder que define o grupo, mas so os grupos que atribuem reconhecimento ao lder (autoridade carismtica). Da administrao de recursos humanos gesto de pessoas: com o passar do tempo, muitos alegavam que a expresso recursos humanos no se adequava mais ao homem complexo, pois o indivduo no era apenas um recurso a ser explorado pela organizao. Assim, a expresso gesto de pessoas considerava o empregado com uma pessoa integral e no apenas um mero fator produtivo. A gesto de pessoas busca a maximizao do resultado econmico e melhor desempenho dos empregados, uma vez que, em tese, toda a comunidade organizacional ser beneficiada pelo aumento da produtividade. A gesto de pessoas deve remunerar os cargos, promover o treinamento, etc. Crticas ao modelo do Homo Complexus O homem no busca sua realizao e formao da identidade necessariamente nas relaes de trabalho. No h necessariamente uma dicotomia acentuada nas estruturas formais e informais da organizao. A expresso gesto de pessoas criticada por ocultar as relaes de dominao sempre presentes nas organizaes, uma vez que, na prtica, o ser humano continua sendo explorado como um recurso produtivo. Captulo 4: Os processos decisrios nas organizaes e o Modelo Carnegie (racionalidade limitada) A racionalidade sempre relativa ao sujeito que decide. A racionalidade absoluta Na economia clssica acreditava-se que existia uma nica e melhor maneira de se tomar uma deciso (one best way). Tinha como pressuposto que os gerentes tinham acesso a todas as informaes possveis. No se levava em considerao a ambiguidade e a incerteza dos processos decisrios. A racionalidade limitada Prope que o tomador de decises no tem acesso a todas as informaes possveis (e, se tivesse, no teria capacidade cognitiva de process-las) e que ele escolher solues satisfatrias e aceitveis para o problema. O ser humano concebido de modo mais realista e modesto. A existncia da melhor escolha possvel uma fico. Levam-se em considerao as caractersticas subjetivas do tomador da deciso. O processo de tomada de decises no um processo politicamente neutro ou um processo objetivo. H, em seu decorrer, coalizes e jogos de poder. Alm disso, a lgica de deciso de um indivduo influenciada por um efeito de posio (papel que o indivduo ocupa) e por um efeito de disposio (fatores psicolgicos e emocionais). A ao humana indeterminada, variada e depende das condies do momento de escolha ou do momento em que a deciso tomada.

Pesquisas sobre as condies organizacionais e sociais do processo decisrio Dada a diviso do trabalho, os atores sociais tm diferentes interesses relacionados sua esfera profissional especfica. Caractersticas do processo de tomada de deciso, segundo Richard Cyert e James March: quase-resoluo de conflitos (inconsistncias nas decises so compensadas por reserva de recursos/slack organizacional); tendncia a evitar incertezas (programas rotineiros de ao que permitem que os atores sociais concentrem suas atenes nos fatos inesperados e imprevistos); busca seqencial de soluo de problemas (busca de solues mais simples em primeiro lugar) e aprendizagem organizacional (grupo organizacional aprende com a experincia acumulada, por comparao). O homem que decide: A integrao dos aspectos afetivos e cognitivos do ser humano Teoria da dissonncia cognitiva (Festinger): A cognio a opinio, conhecimento ou crena de um indivduo sobre si, seu comportamento ou contexto de deciso. A dissonncia a oposio entre cognies gerando impasse e desconforto psicolgico. Para solucionar esse desconforto, necessrio mudar os valores antigos ou mudar a situao atual, reafirmando os valores antigos. Essa teoria mostra como a formao de critrios de deciso de um indivduo contingente e varivel de acordo com o tipo de personalidade, com o tipo de situao e opes a ele oferecidas. As decises so contingentes e relativas ao momento da tomada de deciso. O papel da intuio e da emoo no processo decisrio a experincia e a seleo de comportamentos e estratgias que foram funcionando e, portanto, sendo conservadas, e a eliminao de padres de comportamento e anlise que foram se mostrando falhos que permitem a um indivduo experiente decidir de modo acertado. Os aspectos conscientes e inconscientes no processo de tomada de deciso andam juntos. O modelo incrementalista de tomada de deciso Lindblom: Racionalidade limitada; os gerentes so conservadores ao decidir; mudana sem rupturas, lenta e gradual e os gerentes evitam incertezas, adotam padres e so cautelosos. Organizaes vistas como anarquias organizadas: O garbage can model O processo de tomada de deciso fluido e desestruturado; organizaes como anarquias organizadas; o problema no precede necessariamente a deciso; os atores sociais agem estrategicamente para forar a definio de problemas que lhes permita implementar suas solues e controlar recursos; e acaso e a sorte tem um importante papel no processo decisrio. Sistemas fracamente articulados (loosely coupled systems): estrutura descentralizada; garbage can model; poucos controles burocrticos e diversidade cultural. Sistemas fortemente articulados (tightly coupled systems): gerncia autoritria; estrutura centralizada; homogeneidade cultural e controles burocrticos rgidos. Autoridade e aceitao A autoridade como um fenmeno psicolgico. As pessoas podem executar proposies estando ou no convictas do seu mrito, dependendo da autoridade em questo. Tipos de autoridade: autoridade por confiana; autoridade por identificao; autoridade por sanes (recompensas ou medo de punies) e autoridade por legitimao (condicionamento social). Contudo, segundo Barnard, as pessoas apenas aceitaro as ordens se elas forem dadas em uma linguagem inteligvel; se elas se harmonizam com seus interesses pessoais; se ela concorda com os objetivos da organizao e se elas forem dadas a um indivduo que esteja fsica e mentalmente em condies de execut-la. A organizao Sistema planejado de esforo cooperativo. A organizao informal funciona como meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual. A organizao formal e informal so aspectos mutuamente reativos e dependentes da cooperao. Indivduos esto dispostos a cooperar sempre que suas atividades contribuam direta ou indiretamente para seus prprios objetivos (clientes, acionistas e assalariados). Crticas Simon no inclui uma anlise sistemtica dos processos interpessoais sobre a tomada de decises. Simon afirma empresas no buscam maximizar coisa

alguma, mas apenas alcanar resultados satisfatrios, contudo, sabe-se que as empresas buscar maximizar sempre os seus lucros e reduzir os seus custos. Captulo 5: O estruturalismo e a teoria da burocracia Segundo Durkheim, as organizaes so partes de um sistema mais amplo, o sistema social, e s podem ser entendidas pela compreenso das leis gerais dessa mesma sociedade. Os quatro tipos de estruturalismo Estruturalismo abstrato (Lvi-Strauss): anlise de modelos e tradies culturais que emergem das relaes sociais. Estruturalismo concreto (Radcliffe-Brown e Gurvitch): considera a estrutura a prpria definio do objeto. Estruturalismo fenomenolgico (Weber): Os atores sociais interagem construindo em conjunto os significados compartilhados que constituem a sua realidade (construo social da realidade). Estruturalismo dialtico (Karl Marx): a anlise que descobre as partes fora a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo. No paradigma weberiano, as crenas e valores dos indivduos seriam os limites sua capacidade de ao e sua escolha, uma vez que pr-estruturariam sua ao. Principais autores estruturalistas Weber: parte 1. Merton: A estrutura burocrtica introduz transformaes na personalidade dos seus participantes que levam rigidez, s dificuldades no atendimento aos clientes e ineficincia (disfunes). Seguir as regras torna-se um fim e no um meio. Paradoxos da ao social (efeitos desejados e efeitos imprevistos). Gouldner: falsa burocracia; burocracia representativa e burocracia autocrtica. Regras burocrticas representam interesses concretos da coalizo dominante. Conflitos e resistncias mudana so fenmenos tpicos de estruturas burocrticas. A regra estabelece espaos de negociao entre as partes; permite o controle distncia; aumentam a impessoalidade e opem-se ao clientelismo. Selznick O excessivo apego regra leva ao no-atingimento dos objetivos organizacionais. A personalidade um todo que supera a mera execuo cotidiana de alguns papis burocrticos formais. Os indivduos no excluem os outros aspectos de sua personalidade e afetividade da sua ao e de suas escolhas na organizao. Atores sociais so recalcitrantes e resistem ao controle social, devendo ser levados a cooperar. Matriz institucional e foras do meio ambiente levam as organizaes a se ajustarem continuamente. Cooptao como mecanismo de absoro de novos elementos pela coalizo dominante. Michel Crozier A organizao uma estruturao da ao coletiva que visa oferecer solues especficas para a concretizao de objetivos do grupo social. Por a organizao ser composta de indivduos diferentes e limitados, efeitos inesperados (disfunes) ocorrem e podem ser compensados pelo slack organizacional. Para Crozier, a integrao dos indivduos e grupos organizao se faz atravs da coero, da manipulao afetiva ou ideolgica ou da negociao entre os grupos organizacionais. A organizao um sistema de jogos estruturados. O controle dos recursos organizacionais distribudo de modo desigual. Os atores sociais que controlam esses recursos detm mais poder. Mudana como processo de criao de um novo sistema de regras e normas pelos atores sociais. Peter Blau: Regras e papis formais so desobedecidos pelos atores sociais no exerccio de seu trabalho cotidiano. O tipo ideal do homem burocrtico uma fico. A cultura e os padres informais dos grupos influenciaro a definio de papis organizacionais. O conflito fundamental na organizao. Victor Thompson: Prope uma administrao mais flexvel e defende que a burocracia possui um desequilbrio entre capacidade e autoridade. Ideias centrais O homem organizacional age racionalmente visando atingir seus objetivos e interesses prprios; flexvel, resiste frustrao; participa simultaneamente de vrios sistemas e papis sociais e habilitado a mudanas rpidas e contnuas. O conflito natural, inevitvel e inerente s organizaes. Ele o elemento propulsor do desenvolvimento, embora isso nem sempre ocorra. Blau e Scott criaram

trs dilemas que ressaltam a inevitabilidade do conflito e da mudana dilema comunicao e coordenao: O fluxo de comunicao importante para a soluo de problemas e o debate permite esclarecer pontos, favorecendo a inovao, porm ele gera conflitos e o conflito pode dificultar a coordenao quando se trata de tomar decises rpidas. Dilema disciplina burocrtica e especializao profissional : Enquanto o profissional representa os interesses dos clientes; possui autoridade baseada no conhecimento e toma decises concordando com padres internacionalizados, o burocrata representa os interesses da organizao; possui autoridade baseada em um contrato legal e toma decises concordando com as diretivas dos superiores. Dilema planejamento administrativo e iniciativa: O destino das organizaes depende da iniciativa e da criatividade individual, porm a maior parte dos mecanismos de controle inibe a iniciativa criatividade e a individual. Hoje, no se fala em eliminar os paradoxos organizacionais, mas em administr-los. Incentivos mistos O ser humano um ser poltico e racional que explora as regras para consecuo dos interesses particulares, visando aumentar seu poder e os recursos que controla. Por isso, os estruturalistas defendem os incentivos monetrios e psicossociais. A organizao como um sistema aberto. As tipologias da organizao burocrtica, segundo Etzioni Organizaes burocrticas coercitivas: coero constitui o principal meio de controle dos participantes; campos de concentrao, prises; organizao no precisa obter o envolvimento. Organizaes burocrticas utilitrias: remunerao o principal meio de controle dos participantes; envolvimento calculista dos participantes; empresas industriais e comerciais. Organizaes burocrticas normativas: alto nvel de envolvimento dos participantes; envolvimento se baseia na internalizao de diretivas aceitas como legtimas; organizaes religiosas, hospitais, universidades. Organizaes burocrticas hbridas: organizaes duais; sindicatos. Crticas Confundindo relaes humanas com ser amvel com as pessoas, levando displicncia. Pesquisas: maior produtividade dos empregados ocorre sob a superviso do tipo relaes humanas. Relaes humanas acordo grupal coloca a mediocridade acima da qualidade. Escola de Relaes Humanas acusada de ensinar mtodos permissivos de liderana e superviso. Mtodos democrticos so os mais difceis de serem observados na prtica e contrastam com a liderana laissez-faire.