Organizacion Del Mantenimiento Del Siglo XXI

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Introduccin
Cuando se habla con gerentes de mantenimiento pertenecientes a organizaciones que cubren la mayora de sectores
industriales en ms de 40 pases, es aparente que hay bastante incertidumbre acerca del papel preciso de la funcin de
mantenimiento.
Debera ser centralizada o descentralizada? Hasta qu punto debera el mantenimiento ser contratado? Cul es la
estrategia de mantenimiento ideal? Sobre todo, cul es exactamente - o debera ser el papel del gerente de
mantenimiento?
Subyacente a esta incertidumbre, est un sentimiento ampliamente manifestado de que las reas de mantenimiento
carecen de poder organizacional para realizar lo que es necesario, para lograr realmente un funcionamiento de equipos de
clase mundial.
Este documento explora estos temas, comparando y contrastando los actuales enfoques del manejo de los recursos
financieros y humanos con el manejo de los activos fsicos. El documento finaliza proponiendo un nuevo enfoque para la
organizacin del manejo del activo fsico (physical asset management organization) que podra transformar la efectividad
y la importancia de las personas involucradas en el manejo de los recursos fsicos.
Los siguientes prrafos reflejan las opiniones del autor, las cuales estn basadas en ms de 30 aos de experiencia en el
campo de la administracin de los activos fsicos. Esta experiencia incluye exposicin personal directa e indirecta a ms de
1.000 organizaciones de mantenimiento y decenas de miles de personas que realizan dicha labor en todos los niveles.
Debe notarse que no se ha encontrado ninguna organizacin diseada exactamente siguiendo los parmetros sugeridos
en este artculo, pero tampoco existe ninguna rea de administracin de activos fsicos que tenga el mismo nivel de
respeto e influencia con relacin a los altos ejecutivos de una organizacin que el rea financiera. El tema siguiente podra
ser una forma de remediar esta situacin.
2.STATUS QUO (SITUACIN ACTUAL)
Una amplia variedad de temas afecta el estado actual - y estados de la funcin de mantenimiento en la industria en todo
el mundo. Algunos de los temas son organizacionales y otros son tcnicos. Los ms importantes son analizados en los
siguientes pargrafos.
ORGANIZACION DEL MANTENIMIENTO DEL SIGLO XXI
Autor: John Mitchell Moubray IV
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2.1 Organizaciones tradicionales
En algunas organizaciones, se encuentran reas muy centralizadas las cuales son responsables de todos los aspectos
de la administracin de activos fsicos. Las responsabilidades de estas reas centralizadas incluyen especificar, adquirir,
instalar y hacer el montaje de nuevas instalaciones; formular polticas de mantenimiento; especificar, instalar y operar
los sistemas de planeacin y de control del mantenimiento; administrar inventarios de repuestos; llevar a cabo labores
de mantenimiento y aun en algunos casos cuidar de los servicios que la empresa recibe (agua, vapor, aire, energa
elctrica, distribucin, entre otros). Estas reas tienden a ser grandes, con docenas y algunas veces centenares de
empleados, los que se reportan finalmente a un jefe general de Ingeniera o direccin tcnica.
En otros casos, especialmente en Norte Amrica, la funcin de Ingeniera est separada del mantenimiento. La
primera es responsable de la especificacin, adquisicin y estructuracin de las nuevas instalaciones (casi siempre
proyectos importantes), mientras la segunda es responsable de todos los aspectos de mantenimiento despus de que
la empresa ha sido recibida.
2.2 El concepto de la unidad de negocios
Los dos modelos anteriores tendieron a dominar la organizacin del mantenimiento hasta hace 15 aos, cuando una
mayor tendencia empez a surgir en la estructura de las empresas comerciales.
ste fue el surgimiento del concepto de la Unidad de Negocios. En esencia, este concepto implica subdividir las
grandes empresas en unidades de negocios, usualmente conformadas alrededor de productos o servicios especficos.
Cuando estas unidades son formadas, el rea de mantenimiento es dividida al mismo tiempo, y en la mayora de
ocasiones, si no en todas, su personal es designado a estas unidades de negocios.
2.3 Automatizacin
Sobre el mismo perodo, se observ un aumento en la automatizacin. En minas y en empresas se redujo el nmero
de operadores. En el caso de los sistemas, tal como en ciertos tipos de equipo militar, estaciones de bombeo,
transporte automatizado y sistemas de manipulacin de material, no hay operadores en el sitio. Estos sistemas son
operados o atendidos por programas de computador, con gua adicional ocasional provista por personas en los
salones de control que algunas veces estn localizados a cientos de kilmetros de distancia. Estas personas estn
siendo menos exigidas fsicamente para operar las mquinas. Como se discute posteriormente, su funcin se est
convirtiendo en asunto de tratar con condiciones excepcionales.
2.4 Reduccin del costo del mantenimiento
Casi todas las reas de mantenimiento enfrentan intensa presin para reducir los gastos directos relacionados con el
mantenimiento. Parte de esta presin surge de la necesidad de permanecer competitivos en el mundo de los negocios
y/o competencia en el interior de la organizacin en busca de recursos financieros. Sin embargo, mucha parte de la
presin surge de una clase de creencia imprecisa por parte de los altos ejecutivos de que si es posible reducir gastos
con relacin a las personas que manejan las operaciones (dgase) en 40%, entonces debera ser posible reducir los
costos de mantenimiento en una suma similar.
Esta creencia no tiene visin sobre el hecho de que uno de los principales factores que hicieron posible que las
organizaciones lograran mayores incrementos en la productividad de sus operarios ha sido el incremento de la
mecanizacin y de la automatizacin en otras palabras reemplazar las personas por mquinas. Estas mquinas
necesitan mantenimiento. Bajo estas circunstancias, las altas reducciones en los costos de operacin deberan estar
acompaadas por un incremento en el gasto de mantenimiento directo, porque muy poco gasto en el mantenimiento
reduce la confiabilidad del equipo y, por lo tanto, la productividad.
El problema de reducir los fondos se hace peor por el hecho de que la mayora de gerentes de mantenimiento no pueden
especificar con adecuada precisin:
El mnimo seguro que debe ser gastado en mantenimiento (En especial el mantenimiento proactivo).
Qu consecuencias enfrenta la organizacin si el gasto no es hecho.
Esto a pesar del hecho de que las herramientas que les facilitan especificar ambos con gran precisin han estado
disponibles por ms de una dcada (Despus de manifestar lo anterior, no hay duda de que es posible reducir los costos
de mantenimiento hasta algn punto haciendo ms efectivo el uso de los recursos. El alcance real de tales reducciones
mientras estn entregando un seguro y efectivo servicio de mantenimiento, es mucho ms limitado que lo que
generalmente se cree).
2.5 Tecnologa del mantenimiento
Finalmente, una importante rea de cambio ha sido la tecnologa del mantenimiento por s misma. Las inadecuadas
creencias de hace 30 aos sobre el cuidado de los activos, las cuales tendan a girar al rededor de las reparaciones
generales a intervalos fijos y el reemplazo de componentes, han sido encontradas en muchos casos como prdida de
tiempo y a menudo activamente contraproducentes. Estas reparaciones innecesarias cuestan una fortuna en trminos de
gastos de mantenimiento y en tiempos de paro generando una prdida en la produccin al tiempo que contribuyen
poco o nada en trminos de mejoramiento en la confiabilidad del equipo.
Muchas organizaciones han tomado conciencia de la nulidad de las reparaciones a intervalos fijos, y han reaccionado con
un giro masivo hacia el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en la condicin. En algunos casos, este giro
muestra signos de ir demasiado lejos, y est en peligro de llegar al punto donde las tecnologas que facilitan la prediccin
estn siendo empleadas, a expensas de tareas an ms importantes y argumentables tales como tareas de bsqueda de
fallas, o donde simplemente se convierten en otra costosa prdida de tiempo.
2.6 Las consecuencias del statu quo
Todos estos temas han tenido los siguientes resultados:
Donde la Ingeniera est separada del mantenimiento, hay una tendencia a que la primera adquiera activos dndole
poca importancia a sus requerimientos de mantenimiento a largo plazo. Esta falla de visin significa que la funcin de
mantenimiento tiene que gastar vastas cantidades de tiempo y dinero tratando con problemas de confiabilidad que
deberan haber sido anticipados y eliminados en la mesa de diseo. Tambin es un hecho simple que en trminos
organizacionales, dos departamentos ms pequeos que operan independientemente tengan menos influencia que
uno ms grande y mucho ms focalizado.
La fragmentacin del rea de mantenimiento y su dispersin en varias unidades de negocios ha reducido su influencia
en la organizacin. Donde esto ha ocurrido, las nicas unidades de manejo de mantenimiento (si hay alguna) que
tienden a servir sobre bases centralizadas son un pequeo grupo a cargo de un frecuente no muy respetado Sistema
Computarizado de Administracin de Mantenimiento (CMMS, por sus siglas en ingls) y, quizs, unos pocos
especialistas en tcnicas de monitoreo actualizadas.
El crecimiento de la automatizacin ha significado que, en la intercomunicacin hombre/mquina, la labor de los
operadores se haya convertido principalmente en un asunto de calibrar, medir y monitorear, luego reaccionar a
condiciones anormales (la mayora de las cuales pueden ser clasificadas como fallas), en vez de operar las
instalaciones. Muchas de estas actividades pueden ser clasificadas como mantenimiento en vez de operaciones, lo que
significa que la diferencia entre operadores y encargados del mantenimiento est desapareciendo regularmente. En
algunas industrias, esta diferencia est siendo opacada an ms por una tendencia a asignar a los operadores ms y
ms tareas convencionales de mantenimiento. Por ejemplo, sta es una piedra angular de la filosofa TPM, ha sido
frecuentemente un producto de procesos como RCM. Por lo tanto, donde an existen reas de mantenimiento, las
personas encargadas de las operaciones estn aceptando ms y ms responsabilidad para la ejecucin de labores de
mantenimiento.
La reduccin excesiva en gastos de mantenimiento significa que no hay suficiente dinero para llevar a cabo el mnimo
de mantenimiento necesitado para asegurar que los activos fsicos continen funcionando confiable y seguramente, y
tambin que no hay suficiente dinero para un adecuado establecimiento de polticas de mantenimiento con las cuales
empezar. La continua falta de recursos significa que esta situacin empeora - un clsico crculo vicioso.
El saber que muchas reparaciones a intervalos fijos no hicieron nada para mejorar la confiabilidad del equipo, condujo
a muchos operadores a opinar que la idea del Mantenimiento Programado (PM, por sus siglas en ingls) es una
completa prdida de tiempo. Tristemente, algunos de ellos tambin empezaron a emitir una opinin igualmente mala
sobre las personas que laboraban en mantenimiento y las cuales estaban promoviendo estas costosas e intiles ideas.
Esto no hizo nada para mejorar la credibilidad del mantenimiento. (Tambin hay un peligro de que el uso excesivo e
inapropiado del mantenimiento predictivo pueda ms adelante erosionar la credibilidad de la idea total del
mantenimiento proactivo).
La prdida de importancia y credibilidad del rea de mantenimiento ha disminuido su capacidad de influir en el resto
de la organizacin. En muchas empresas se ha llegado al punto donde la funcin de mantenimiento ha perdido
completamente el control de su propio destino.
En la opinin de los autores, la prdida de fe en la capacidad de las reas de mantenimiento internas de entregar un
servicio que sea considerado satisfactorio por sus principales usuarios los operadores es una razn principal por la
cual el mantenimiento frecuentemente parece ser el primer candidato para Outsourcing. Parece haber una creencia
(a menudo no manifestada e incorrecta) de que nuestras propias personas no pueden hacerlo bien, quizs alguien ms
pueda hacerlo.
Todos estos desarrollos han contribuido a sentimientos de confusin y desmoralizacin en el mundo del mantenimiento
(Esto no significa que todos los departamentos de mantenimiento y sus gerentes hayan alcanzado este estado. Sin
embargo, casi todos estn sufriendo algunos de estos problemas de alguna forma).
El resto de este documento explora soluciones. Lo hace comparando y contrastando organizaciones tpicas de manejo
de activos fsicos con el diseo de otras dos importantes funciones de apoyo a la administracin aquellas asociadas
con el manejo de recursos financieros y recursos humanos-. Estas comparaciones son usadas para sacar conclusiones
sobre cmo no slo el mantenimiento sino el mundo de la administracin de activos fsicos como un todo puede ser
reestructurado de tal forma que sea reconocido como un contribuyente vital a la salud a largo plazo de las
organizaciones a las cuales sirven y, por lo tanto, tambin reconocer a sus practicantes.
Con la finalidad de ubicar en el contexto las funciones de apoyo de la administracin de activos, primero se considera
la cadena de valor.
3. LA CADENA DE VALOR
La funcin de todas las formas organizadas de esfuerzo humano es tomar una materia prima, agregarle valor y
disponer del producto final. En la manufactura, la materia prima son los materiales brutos (crudos); se les agrega valor
al convertir estos materiales en algo ms, y la disposicin implica venderlos a los clientes. En la minera, las materias
primas consisten en minas, se les agrega valor extrayendo y refinando los minerales presentes en las minas, y se
dispone que los minerales sean vendidos a los manufactureros. Esta lgica tambin aplica a los servicios. Por ejemplo:
En las organizaciones de venta al detalle las materias primas son artculos terminados adquiridos al granel, se les
agrega valor llevndolos a un sitio y exhibindolos en una forma conveniente para el cliente. La disposicin ocurre
cuando el cliente realmente compra los artculos.
En los hospitales, la materia prima son los enfermos a quienes de les agrega valor al curarle sus enfermedades, y el
producto son las personas saludables.
En el entretenimiento el teatro, deportes profesionales, el cine la materia prima son las personas que buscan
diversin. El valor es agregado suministrndoles diversin, y el producto son las personas divertidas.
En el transporte, la materia prima consiste de las personas o mercancas que estn en un sitio, se les agrega valor
movilizndolos, y el producto son las personas o mercancas ubicadas en otro lugar. Lo mismo aplica a las
telecomunicaciones, excepto que en vez de personas o mercancas, ac se transfieren palabras o imgenes.
Casi todas las cadenas de valor, especialmente aquellas asociadas con empresas que buscan utilidades, consisten de
tres elementos organizacionales principales. En un extremo se encuentra la funcin de obtencin de materias primas.
En la mitad est el rea de operaciones, la cual es responsable de operar el proceso de agregar valor. En el otro
extremo est la funcin de ventas/mercadeo, la cual debe localizar clientes potenciales y los persuade para que
adquieran el producto obtenido en el proceso de agregar valor.
Estas tres principales funciones estn complementadas por funciones principales de soporte, asociadas con el manejo
de los recursos.
Todas las cadenas de valor necesitan tres tipos de recursos para funcionar. Estos son: recursos financieros, humanos y
activos fsicos. Todas las tres categoras deben ser manejadas apropiadamente con la finalidad de asegurar que ellas
soporten eficiente y efectivamente el proceso de agregar valor. Los procesos y procedimientos detallados para una
Administracin adecuada son muy diferentes para cada categora. Sin embargo, aunque los detalles pueden diferir,
los elementos bsicos son comunes en los tres casos, como se analiza en las prximas secciones.
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4. ADMINISTRACIN DE LOS ACTIVOS Y RECURSOS
Lo que debe hacerse para manejar las tres categoras de recursos o activos se divide en siete elementos, as:
Especificacin funcional: decide lo que cada recurso o activo debe realizar, para hacer del proceso de agregar valor
una funcin como un todo.
Especificacin del diseo: decide lo que el recurso o activo debe ser, con la finalidad de alcanzar las especificaciones
funcionales.
Adquisicin y estructuracin: adquiere y estructura los recursos o activos.
Mantenimiento: sostiene y cuando es necesario repone los recursos o activos de tal forma que ellos continen
haciendo la contribucin requerida al proceso de agregar valor.
Disposicin: dispone de los recursos o activos cuando ellos ya no pueden cumplir con las funciones requeridas o
cuando ya no son necesitados.
Cumplimiento de requisitos: Controla y asegura la conformidad con las leyes y regulaciones que gobiernan el uso de
estos recursos o activos.
Manejo de registros: prepara Indicadores claves de desempeo (KPI, por sus siglas en ingls) que muestran la forma
en que un recurso o activo est haciendo su contribucin al proceso de agregar valor.
Los siguientes pargrafos consideran estos elementos ms detalladamente para cada una de las tres categoras de
recursos:
4.1 Recursos financieros
En casi todas las empresas, el rea financiera es una organizacin separada con responsabilidades y roles bien y
claramente establecidos. En trminos de los siete elementos esbozados previamente, stos son as:
1 Especificaciones funcionales:
Decidir lo que las finanzas deben hacer implica decidir qu fondos se necesitan para organizar y operar la cadena de
valor. Este requerimiento es generalmente expresado en la forma de modelos financieros que predicen flujos de
efectivo y requerimientos de capital, basados en presupuestos detallados. Tambin es usualmente responsabilidad del
rea financiera desarrollar los procesos usados para establecer estos presupuestos.
2. Especificacin del diseo
Cuando se establece la organizacin, decidir cules deben ser las finanzas decidiendo qu combinaciones de deuda y
acciones de inters variable (o subvenciones) son necesarias para iniciar el proceso de agregar valor. Por lo tanto,
implica establecer si los ingresos previstos son suficientes para sostener el proceso, o si stos necesitan ser
complementados por otras combinaciones de deuda, acciones de inters variable y/o subvenciones.
3. Adquisicin y estructura
Adquirir recursos financieros implica persuadir a alguien para que invierta en la empresa o para que preste lo que se
necesita para iniciar. En el caso de empresas establecidas, la principal fuente de fondos es el ingreso proveniente de
las ventas, complementado por la disposicin de activos que ya no se necesitan. Si se necesitan fondos adicionales, el
rea financiera usualmente juega un papel importante en la adquisicin de estos fondos.
4 Mantenimiento
Sostener los recursos financieros es principalmente un asunto de preservar su valor. Esto es hecho mediante:
Custodiar contra robo, inflacin y variaciones monetarias. A su vez esto implica instalar procedimientos para garantizar
que las cantidades realmente gastadas coincidan con lo que realmente es entregado y con las cantidades asignadas.
Tambin implica registrar todas las transacciones financieras y garantizar que los libros muestren un balance al final
de cada perodo contable.
Garantizar que deudores y acreedores sean manejados adecuadamente (en otras palabras, que las deudas sean
cobradas y los acreedores pagados de acuerdo con las normas de la organizacin).
Mantener en un mnimo el costo de las transacciones financieras.
El rea financiera es responsable de mantener actualizado el registro de los recursos financieros y el registro de la
depreciacin de estos recursos.
5 Disposicin
Disponer de los recursos financieros implica pagar a los proveedores de mercancas, servicios y mano de obra
(incluyendo empleados) y, donde sea pertinente, decidir qu hacer con los excedentes que surgen en forma de
ganancias. Esto incluye el desarrollo de procedimientos usados para asignar fondos para adquirir mercancas y servicios
(requerimientos y rdenes de compra) y emitir los cheques para el pago de mercancas, servicios y mano de obra.
6 Cumplimiento de requisitos
En el caso de los recursos financieros, cumplimiento quiere decir garantizar que la organizacin lleve a cabo sus
obligaciones estatutarias y regulatorias con relacin a sus finanzas, tales como el pago de impuestos y observar los
cdigos de prcticas contables.
7 Manejo de registros
Este punto consta de dos elementos principales:
Ajustar los ingresos y gastos reales con los presupuestos, y preparar informes de variacin.
Preparar informes financieros consolidados balances generales, estados de prdidas y ganancias, y reportes de flujo de
efectivo-.
Algo muy importante que el rea financiera no hace es decidir lo que debe ser vendido o adquirido (excepto aquellas
mercancas y servicios necesitados para su propio uso). Aquellas decisiones son tomadas por las personas a cargo de los
diferentes elementos de la cadena de valor. El rea financiera solamente asegura que la organizacin tenga los recursos
que faciliten la continuidad del funcionamiento de la cadena de valor de acuerdo con la misin establecida por sus
accionistas principales.
Para abreviar: el rea financiera es en gran parte una funcin de apoyo. Fija las polticas y procedimientos que van a ser
seguidos con respecto a las finanzas por las personas involucradas en la cadena de valor, asegura que las personas sigan
estos procedimientos, dispone de los fondos en exceso, y mantiene el registro financiero. Tambin planea la adquisicin
de activos adicionales cuando sean requeridos.
Usualmente esta rea consiste en un pequeo nmero de especialistas, que van desde oficinistas y responsables de los
libros hasta contadores altamente calificados.
No obstante su pequeo tamao, el rea financiera es inmensamente poderosa. El jefe general de esta funcin casi
siempre se reporta al presidente de la compaa, y usualmente es conocido como Jefe Financiero (CFO), Vice-Presidente
financiero o Director Financiero. l o ella casi siempre tienen una silla en la Junta Directiva.
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4.2 Recursos humanos
Actualmente, el rea de Recursos Humanos es tambin una unidad separada auto contenida y de apoyo. En trminos
generales, las funciones de sta rea son:
1 Especificaciones funcionales
Qu personas deben ser capaces de contribuir al proceso de agregar valor lo que ellas deben ser capaces de hacer
se define mediante la preparacin de las especificaciones del empleo. El papel del rea de RH es desarrollar
procedimientos para preparar estas especificaciones, y ayudar a otros gerentes a aplicarlas correctamente.
2 Especificaciones del diseo:
Decidir lo que las personas deben ser implica decidir qu combinacin de destrezas, calificaciones y experiencia deben
tener los empleados en prospecto ser capaces de hacer lo que se les requiere.
3 Adquisicin y estructura
El proceso de adquisicin de recurso humano involucra contratar, promover o transferir personas. Idealmente stas
deberan ser personas quienes previamente sean capaces y deseen hacer exactamente lo que se les requiere. Sin
embargo, la mezcla exacta de destrezas requeridas y motivacin existe raras veces en el mercado laboral. Como
resultado, es necesario colocar a las personas en un programa de capacitacin. Esta capacitacin es reforzada donde
sea necesario mediante procedimientos claramente definidos.
4 Mantenimiento
Sostener el recurso humano requiere una mezcla de condiciones de empleo, liderazgo y capacitacin, lo cual garantiza
que las personas continen siendo capaces y deseosas de hacer lo que se les requiere durante el tiempo que ellas sean
fsicamente capaces de hacerlo. El papel del rea de RH es apoyar con el desarrollo de programas de capacitacin y, en
algunos casos, conducir los cursos, especialmente donde stos traten directamente con temas relacionados con el
manejo de los recursos humanos tales como el liderazgo. Las funciones adicionales del rea de RH incluyen:
Garantizar que los sistemas de remuneracin sean razonablemente consistentes y justos a travs de la organizacin.
Desarrollar sistemas de evaluacin del desempeo humano y ayudar a aplicarlo.
Desarrollar y hacer cumplir procedimientos disciplinarios.
El departamento de RH es responsable de recopilar el registro del recurso humano y de mantenerlo actualizado.
5 Disposicin
Disponer de los recursos humanos implica reestructurarlos o retirarlos cuando las demandas de sus empleos exceden
a sus capacidades fsicas, o reestructurarlos o removerlos si cambia la naturaleza de lo que las personas necesitan hacer
o si las mismas personas cambian de tal forma que ellas ya no sean las personas adecuadas para hacerlo. El papel
del rea de RH es desarrollar y poner en prctica procedimientos para garantizar que esto sea realizado lo ms justo y
equitativamente posible.
Las condiciones de empleo son codificadas en muchas industrias, dndoles forma de normas gubernamentales
(gobernando tales temas como salarios mnimos y horas de trabajo). Estas normas son a menudo complementadas
mediante acuerdos con los sindicatos, y los profesionales en RH tienden a jugar un papel importante en el desarrollo de
tales acuerdos. El rea de RH tambin controla las leyes y normativas que gobiernan el empleo (tal como salarios
mnimos, horas de trabajo, entre otros), y asegura que la organizacin cumpla con dichas norma.
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El mantenimiento de registros del recurso humano implica el seguimiento de indicadores clave de desempeo, tales
como la renovacin de pagos al personal, valores asociados con la prdida de tiempo debido a heridas, ausentismo y
otros.
Una cosa muy importante que el rea de RH no hace es decir a otros empleados qu hacer en bases rutinarias (excepto a
aquellos empleados por la misma rea).
Aquellas instrucciones son dadas por los gerentes a los diferentes elementos de la cadena de valor. El rea de RH ayuda
a asegurar que la organizacin tenga el recurso humano necesario para facilitar que el proceso de agregar valor contine
funcionando de acuerdo con la misin establecida por sus principales accionistas.
Para abreviar: el rea de RH es tambin en gran parte una funcin de apoyo. Como el rea financiera, programa las
polticas y procedimientos que van a ser seguidos con respecto a los empleados por los gerentes de la cadena de valor,
asegura que ellos sigan estos procedimientos, y mantiene el registro humano. Tambin colabora con la adquisicin y
estructura de recursos humanos adicionales cuando sea requerido. Usualmente consiste en un pequeo nmero de
especialistas calificados.
Como su contraparte financiera, el rea de RH se est haciendo poderosa cada vez ms. En muchos casos, el jefe general
de esta funcin reporta directamente al presidente, y es usualmente conocido como Vice-Presidente o Director de
Personal. Frecuentemente, el jefe de RH tiene una silla en la Junta Directiva.
4.3 Activos fsicos
Mucho de lo que debera hacerse para manejar los activos fsicos es muy similar a lo que tiene que ser hecho para manejar
recursos financieros y recursos humanos. Las tareas especficas incluyen:
1 Especificaciones funcionales
En el caso de los recursos fsicos locaciones, equipo, edificios y, hasta algn punto, inventarios el primer paso es
especificar, de nuevo, lo que los usuarios quieren que los activos hagan, en el contexto de los requerimientos del
proceso de agregar valor, como un conjunto. Un papel importante del rea de activos fsicos es ayudar a los usuarios a
preparar especificaciones funcionales exactas.
2 Especificaciones del diseo
El prximo paso es decidir qu deben ser los activos con la finalidad de cumplir con los requerimientos funcionales (la
etapa de diseo). El rea de activos fsicos prepara usualmente estos diseos ella misma, o frecuentemente hace
arreglos para que especialistas externos lleven a cabo dicha labor.
3 Adquisicin y estructura
El rea de activos fsicos juega un papel importante en la adquisicin, instalacin y montaje de los activos de la nueva
empresa. En el caso de proyectos de inversin de capital grandes, esto casi siempre implica solicitar y adjudicar
propuestas competitivas
4 Mantenimiento
Sostener recursos fsicos es un asunto de operar y mantenerlos correctamente. Determinar qu tareas deben ser hechas
para sostener correctamente estos activos es un proceso de dos etapas.
Primero, el rea de activos fsicos necesita trabajar con los usuarios de los activos para determinar qu tareas necesitan
ser hechas (identificar el trabajo correcto). Esto implica desarrollar y aplicar procedimientos para identificar qu
tareas deben ser hechas para anticipar, prevenir, detectar y donde sea necesario, corregir fallas, y para decidir qu
repuestos se deben tener en inventario, y (quizs) para administrarlos realmente.
Segundo, los procedimientos necesitan ser puestos en vigencia para garantizar que estas tareas sean realizadas en el
tiempo correcto en la forma correcta por las personas adecuadas (hacer el trabajo correcto). A su vez, esto incluye
(pero no necesariamente limitado a) lo siguiente:
Procedimientos estndares de operacin.
Sistemas requeridos para planear y programar tareas de mantenimiento, junto con procedimientos para
garantizar que las tareas sean realizadas en la forma planeada. Si la ejecucin de las tareas de mantenimiento va
a ser obtenida a travs de outsourcing, debe ser responsabilidad del rea de activos fsicos establecer el
alcance de dicho outsourcing y negociar contratos con los especialistas en mantenimiento.
5 Disposicin
La disposicin de los activos fsicos se hace cuando ellos ya no pueden hacer lo que se les requiere. (Ms
frecuentemente que no, esto ocurre debido a que los activos necesitan hacer cambios, y no, porque los recursos estn
desgastados). Disponer de las instalaciones, equipo y edificios es un asunto de venderlos a usuarios que son menos
exigentes o desecharlos.
En algunos sectores notablemente en plantas nucleares disponer del equipo obsoleto puede ser el reto ms costoso
en la cadena de valor.
El rea de activos fsicos debe garantizar que la organizacin es consciente y cumple con las leyes y regulaciones que
gobiernan la operacin y mantenimiento de sus activos.
Es responsabilidad del rea de activos fsicos seguir la trayectoria de los indicadores claves de desempeo tales como
ndices de disponibilidad y confiabilidad, valores de cumplimiento de programas, cargas de trabajo pendientes
(backlogs), entre otros.
Para abreviar: estas tareas son de nuevo funciones de apoyo. Ello implica fijar polticas y procedimientos a ser seguidos
con respecto a los activos fsicos por los gerentes de la cadena de valor, asegurando que los procedimientos sean
seguidos, y mantenido el registro. Ellas tambin incluyen la adquisicin y estructura de activos fsicos adicionales,
cuando sea requerido. Dadas las sorprendentes similitudes entre estas tareas y aqullas de las otras dos funciones de
apoyo a la cadena de valor, alguien pensara que la organizacin de la administracin de activos fsicos sera igualmente
pequea, enfocada y hermticamente organizada e influyente.
En realidad, algunas veces, ste es el caso. Como se mencion en la introduccin de este documento, la funcin de la
administracin de los activos fsicos es, usualmente, mucho ms grande que las otras dos, mucho ms difundida y mucho
menos enfocada, y no siempre tan influyente. Todo ello quiere decir que es menos efectiva.
En opinin de los autores, la nica razn ms importante para las diferencias en organizacin, influencia y efectividad entre la funcin
de administracin de activos fsicos y las otras dos, es que ms frecuentemente que no, ella es responsable de ejecutar tareas de
mantenimiento adems de decidir qu tareas deben ser hechas. Esto adiciona una enorme de hecho, paralizante carga adicional y
rutinaria comparada con las otras dos funciones.
5. TODO IMPORTA
En este punto, vale la pena hacer una pausa y preguntar si para una organizacin importa si la funcin de apoyo al activo fsico se debilita,
desenfoca y desmoraliza hasta el punto de que su efectividad sea deteriorada. Para responder a esta pregunta, vale la pena comparar
las consecuencias del inadecuado apoyo proveniente de cada una de las tres principales funciones de apoyo.
Si el rea financiera no hace su trabajo apropiadamente, lo peor que puede ocurrir es que la organizacin se declare en bancarrota. En
casos realmente extremos, altos ejecutivos podran enfrentar demandas judiciales presentadas por accionistas enfadados.
Si el rea de recurso humano no hace su trabajo apropiadamente, la capacidad y/o deseo de la fuerza de trabajo en todos los niveles
empieza a deteriorarse. Esto conduce a una reduccin general en el desempeo de las empresas y puede conducir a un incremento de
errores humanos con consecuencias que afectan la seguridad. (Sin embargo, en el ltimo caso, la relacin causa efecto es usualmente
difcil de probar en un sentido legal).
En casos extremos, un deficiente manejo de los recursos humanos resulta en acciones tales como huelgas o sabotaje que pueden
amenazar la supervivencia de la empresa.
En pocas palabras, las consecuencias de un deficiente manejo de los recursos humanos son casi todas econmicas, pero de alguna
manera afectan la seguridad.
En el mundo del manejo de los activos fsicos, el diseo inadecuado y/o mantenimiento conducen a incrementos en el nmero de fallas
y a prdida de tiempo que tambin erosionan la efectividad de las empresas.
En empresas modernas, altamente automatizadas, el desempeo de los activos fsicos tiene un impacto en el desempeo de los
negocios que es al menos tan grande (y a menudo ms grande) que el desempeo de las personas.
No slo eso, sino que muchas fallas de los equipos tienen consecuencias directas y letales en un mundo que est empezando a
responsabilizar a los gerentes por tales fallas, hasta el punto de que ello puede resultar en grandes multas y en extensas penas en prisin.
Por lo tanto, se podra argumentar que los activos fsicos no son slo tan importantes como los otros tipos de recursos en trminos de
negocios, sino que desde el punto de vista de la responsabilidad de los ejecutivos en el caso de ciertos tipos de fallas, ellos son realmente
mucho ms importantes y necesitan ser manejados adecuadamente.
6. EL CAMINO A SEGUIR
La polmica anterior sugiere que si la funcin de administracin de activos fsicos se va a convertir en un ente tan influyente y efectivo
como puede y debera ser, un nmero de cambios importantes necesitan ser hechos. Los ms importantes estn esbozados en los
siguientes pargrafos.
6.1 Separar los rbitros de los jugadores
Las funciones de recursos humanos y financieras separan el proceso de formulacin de polticas (escribir las reglas del
juego) de la ejecucin de las tareas asociadas (jugar el juego).
Estratgicamente, ste es quizs el paso ms importante que la funcin de administracin de activos fsicos debera
tomar para solucionar problemas organizacionales esbozados al inicio de este documento.
En esencia, esto significa que la ejecucin de todas las tareas de mantenimiento- as sean preventivas, predictivas,
correctivas o detectivas- debera ser responsabilidad de las unidades de negocios que operan o usan los recursos. La
funcin de manejo del recurso fsico debera ser responsable de seleccionar las tareas (contenido y frecuencia), sin ser
responsable de su ejecucin.
6.2 Combinar ingeniera y mantenimiento
En casos donde estn separados, la ingeniera y el mantenimiento deben ser combinados en una funcin de manejo de
recursos fsicos.
6.3 Asegurarse de que las reglas de manejo de los recursos fsicos sean correctas
Se ha mencionado que muchas personas involucradas en las operaciones son todava muy escpticas acerca del valor de
las actividades del Mantenimiento Programado (PM), debido a problemas asociados con excesiva confianza en el
inadecuado mantenimiento a intervalos fijos realizado en el pasado. Tambin mencionaron que algunas reas de
mantenimiento estn tratando de compensar girando considerablemente hacia el mantenimiento predictivo o basado en
la condicin.
De hecho, la respuesta real es reconocer que todos los tipos de polticas de mantenimiento de activos tienen un lugar, y
deben seleccionar la poltica que sea ms adecuada para tratar con cada tipo de falla.
Estas polticas no slo deben garantizar que cada recurso contine haciendo una contribucin segura y costo-efectiva al
proceso de agregar valor, sino que deben ser defendibles desde el punto de vista legal.
Para orientar este tema, muchos procesos de formulacin de estrategias para el manejo de activos fsicos han sido
desarrollados durante los ltimos 20 aos. Los mejores ms notables, aquellos que cumplen con la norma SAE JA 1011-
no slo condujeron a mejoras rpidas y sustanciales en confiabilidad de equipos, seguridad e integridad ambiental, sino
que tambin suministran una slida base para defender los programas de mantenimiento, en un juzgado si fuere
necesario.
Es importante que cualquiera que tome la delantera en aplicar estos procesos reciba capacitacin intensiva, formal y
basada en la competencia antes de tratar de aplicarlos. (No es suficiente tratar de ser primeros en la aplicacin de estos
procesos despus de simplemente leer un libro o asistir a un corto curso de tres o cuatro das de duracin).
Aplicar correctamente estos procesos es probablemente hacer ms que cualquier otra simple accin para restaurar la
credibilidad tcnica a largo plazo de la funcin de mantenimiento.
6.4 Evitar vas rpidas
La aplicacin de rigurosos procesos de formulacin de estrategias para la administracin de activos toma tiempo y es
costosa, pero los beneficios financieros son tales que usualmente se pagan ellos mismos en cuestin de meses, o semanas.
En realidad ste es un retorno de inversin muy rpido.
No obstante, este rpido retorno de la inversin, algunas personas y organizaciones han tendido a enfocarse en el
esfuerzo ms que en los reembolsos, lo que los ha conducido a gastar una gran cantidad de energa para reducir el tiempo
y recursos necesitados para aplicar estos procesos.
Los resultados de estos intentos son generalmente conocidos como tcnicas abreviadas. Algunos de ellos generan
utilidades muy significantes a corto tiempo. Sin embargo, en la experiencia de los autores, las omisiones en estas tcnicas
modernizadas resultan en planes de mantenimiento los cuales contienen muchos desperfectos a largo plazo; el
desempeo del equipo al que son aplicadas no corresponder con el equipo objeto de programas correctamente
desarrollados. Esto significa que la credibilidad (y, por lo tanto, la importancia) de los empleados de mantenimiento que
emplean estas tcnicas aceleradas no mejorar, sino que probablemente sufrir en el futuro. Claramente, la nica forma
para no tener este destino es evitar las vas rpidas.
6.5 Asegurar que los jugadores entiendan las reglas
Los directores de las unidades negocios que aceptan la responsabilidad de ejecutar tareas de mantenimiento deben tener
un entendimiento bsico de los principios que fundamentan el proceso de seleccin de tareas, y necesitan, ellos mismos,
sus colegas y la empresa como un todo, entender totalmente los riesgos, si las tareas no se hacen correctamente.
Ellos tambin deberan entender claramente y ser capaces de hacer uso efectivo de cualquier proceso de informacin,
programacin y planeacin que tengan a mano para ayudarse en el aseguramiento de que las tareas sean hechas en el
tiempo correcto y por las personas adecuadas.
En el caso de procesos modernos, altamente automatizados, el impacto de la tecnologa est llegando al punto de que
una calificacin tcnica sustancial idealmente un grado en ingeniera se est convirtiendo en una necesidad para los
gerentes de las respectivas unidades de negocios. Esto debe ser complementado por una capacitacin formal e intensiva
en procesos modernos de mantenimiento de activos.
ste es un factor crtico de xito porque muchas organizaciones han tratado, sin xito, de hacer la ejecucin de Tareas de
Mantenimiento; la responsabilidad de los administradores de sus unidades de negocio, ms presentar evidencia
anecdtica, es sugerir que una de las principales razones por las que ocurre la falla es la falta de entrenamiento apropiado
de los administradores en este campo.
Las personas que actualmente hacen el trabajo (operadores y encargados del mantenimiento) tambin necesitan un
entendimiento bsico del proceso de seleccin de tareas; adems, ellos necesitan ser capacitados para hacer
adecuadamente las tareas. Su inclinacin a hacer el trabajo correcto ser mejorada en grado sumo si ellos forman parte
del proceso de seleccin de tareas.
6.6 Asegurarse de que las reglas sean obedecidas
Deben ponerse en prctica algunos procedimientos para garantizar que todas las tareas de mantenimiento sean hechas
en el tiempo correcto y por las personas idneas. Esto necesita una adecuada planeacin y sistemas de programacin, en
adicin a lo que sea ms necesario con relacin a los de requerimientos legales.
Actualmente, en la mayora de empresas, un deficiente cumplimiento del plan de mantenimiento atrae poco ms que
exhortaciones peridicas a tratar de hacerlo mejor. De hecho, dado lo que est en juego, las penalidades para el
incumplimiento de las normas que aplican al manejo de activos fsicos deberan, al menos, ser tan severas como aquellas
que aplican si alguien incumple las normas que gobiernan el manejo de recursos financieros o humanos. (Piense sobre lo
que usualmente le sucede a los gerentes que exceden crnicamente las porciones controlables de sus presupuestos de
gastos, o lo que le sucede a un gerente que pierde su control y golpea a un subordinado).
Por supuesto, las organizaciones no slo aceptarn un grado similar de disciplina en el mundo de los recursos fsicos si
ellas tienen fe conmensurada en el valor y en la validez de las tareas. Esto es una carga mayor sobre los administradores
de recursos fsicos para asegurar que las tareas correctas sean especificadas, y deja menos espacio para las vas rpidas.
6.7 Hacer los gastos necesarios
La presin mundial para reducir los gastos de mantenimiento conduce a muchos gerentes de mantenimiento a quejarse
porque no reciben los recursos necesarios para aplicar rigurosos procesos de formulacin de polticas de
mantenimiento. Frecuentemente se escuchan reclamos en el sentido de que se proveen recursos insuficientes para tratar
con las cargas de trabajo existentes, dejando a un lado el anlisis de lo que las organizaciones deberan estar haciendo
realmente.
Rigurosos anlisis revelan que hay cierto mnimo de mantenimiento que debe hacerse en cada activo de la compaa.
(Algunas veces se percibe que este mnimo debe ser cero, pero ese hallazgo debera ser demostrado por anlisis
rigurosos). Hacer menos que el mnimo seguro aumenta el riesgo de heridas o fatalidades, usualmente hasta un punto en
que no es defendible en un juzgado.
Hay que tener en cuenta que en el actual clima legislativo, las personas que establecen las normas para el mantenimiento
y las personas que supervisan la ejecucin del trabajo estn siendo cada vez ms juzgadas como responsables de tales
accidentes, tanto como aquellos que realizan el trabajo.
Todo esto quiere decir que ha llegado el momento para que los encargados del mantenimiento insistan en que se
disponga de suficientes recursos para determinar cul es realmente el mnimo seguro del trabajo de mantenimiento, y que
se provean los recursos requeridos para ejecutar dicho mnimo seguro. Los administradores de activos fsicos slo pueden
hacer esto si las personas que proveen los fondos tienen total confianza en la validez tcnica del proceso usado para
establecer el mnimo de seguridad otra razn por la cual no hay espacio para vas rpidas-.
6.8 CMMS
Un tema que an no ha sido analizado en este documento es el que tiene que ver con los sistemas computarizados de
manejo del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en ingls).
Actualmente, casi toda organizacin de mantenimiento que probablemente requiera tal sistema tiene uno; por lo tanto,
la necesidad y las capacidades de tal sistema estn bien establecidas. El nico asunto que permanece pendiente es si los
sistemas deberan estar bajo el control de un rea centralizada de administracin de activos fsicos o si deberan estar bajo
el control de personas encargadas del mantenimiento en las unidades de negocios.
Las otras dos funciones de administracin de activos tienden a controlar la especificacin, instalacin y operacin de los
sistemas computarizados usados para controlar sus recursos; por lo tanto, es comprensible que la funcin de
administracin de activos fsicos debera hacer lo mismo. Los encargados del mantenimiento deberan simplemente tener
acceso a los sistemas que les ayuden a planear su trabajo en bases rutinarias y cuando se requiera para retroalimentar la
informacin.
6.9 Outsourcing
Esta funcin ha sido aludida brevemente en este documento. Actualmente, dos distintos aspectos del mantenimiento son
frecuentemente realizados por contratacin: uno es la ejecucin de tareas, y el otro es la formulacin de estrategias de
mantenimiento (especficamente la aplicacin de procesos como el RCM).
La ejecucin de tareas es algunas veces dividida en otras dos categoras: proyectos importantes tales como paros,
renovaciones o reequipacin de buques, las cuales son obtenidas regularmente a travs de outsourcing, y
mantenimiento rutinario el cual es hecho por personal interno. Si cualquiera o todas las tareas van a ser realizadas a travs
de outsorcing, es importante que el alcance del trabajo a ser hecho por los contratistas sea definido lo ms
precisamente posible, antes de que inicie un contrato. En otras palabras, tales contratos deberan iniciar slo despus de
que las normas de mantenimiento que aplican a los activos involucrados hayan sido identificadas en detalle.
De otra parte, la formulacin de estrategias de mantenimiento no debera ser realizada a travs de outsourcing. En la
opinin de los autores, solicitar a los contratistas el desarrollo de planes de mantenimiento es como solicitarle a un
proveedor de materia prima (o a otro extrao) fijar el presupuesto de gastos de una compaa, o solicitarle al
representante de un sindicato negociar un acuerdo en representacin del empleador. Lejos de ser obtenidos por
outsourcing, los procesos de formulacin de estrategias de mantenimiento deberan ser vistos como una funcin
posiblemente la funcin ms importante del rea interna de administracin de activos fsicos.
7. ORGANIZACIN DE LA ADMINISTRACIN DEL ACTIVO FSICO EN EL SIGLO XXI
Para abreviar: el manejo del recurso fsico en el siglo XXI debera ser dividido en dos funciones distintas:
La primera funcin debera ser un rea centralizada de manejo del recurso fsico, con las labores y responsabilidades
esbozadas en la seccin 4.3. El jefe general de esta rea debera reportar al presidente de la empresa que hace uso de
los recursos.
La segunda funcin debera ser cumplida por supervisores de campo responsables de organizar tareas de
mantenimiento en bases rutinarias (con la asistencia de planeadores de campo, si es necesario), y para garantizar que
el trabajo sea hecho como se planific para el estndar requerido. A medida que ms y ms operaciones se
automatizan, los supervisores de campo se hacen cada vez ms responsables de las operaciones y del mantenimiento.
Ellos deberan rendir informes a los encargados del proceso de agregar valor que hacen uso de los recursos involucrados
(usualmente el gerente de una unidad de negocios).
8. CONCLUSIN
En esencia, este documento sugiere que no ser posible lograr y sostener los cambios de comportamiento en el
desempeo de los activos fsicos que la mayora de organizaciones busca hasta que sean hechos los cambios
organizacionales clave
La funcin de adquisicin del activo fsico debe ser combinada con la formulacin de estrategias de mantenimiento y las
funciones de registro de activos fsicos en un departamento.
El jefe de esta rea debe rendir informes al jefe financiero y al jefe de recursos humanos.
La ejecucin de tareas de mantenimiento debe ser la total responsabilidad de la unidad de negocios que opera los
activos.
La organizacin actual de la administracin de activos fsicos en la mayora de empresas es tal, que aos (quizs dcadas)
pasarn antes de que stas propuestas puedan ser totalmente implementadas, por dos razones.
La primera, la verdadera magnitud de los cambios provocar oposicin masiva por parte de todas las personas que estn
conformes con el statu quo.
La segunda, en este momento y en la mayora de organizaciones, la funcin del mantenimiento tiene mucho que hacer
para restablecer su credibilidad tcnica.
Sin embargo, dada la escala de contribucin que los activos fsicos (confiables, estables y seguros) hacen al proceso de
agregar valor, las compaas que tomen el liderazgo en forma pronta gozarn de una extraordinaria ventaja competitiva,
especialmente en industrias altamente automatizadas. Es hora de iniciar el viaje.
CONTRATAR O NO EL MANTENIMIENTO? (2 parte)
He estado en este negocio durante los ltimos 30 aos. Con frecuencia me han preguntado si contratar o no el
mantenimiento. Yo escuch estas preguntas con ms frecuencia cuando haba menos disposicin de capital de trabajo y
las compaas proveedoras empezaron a buscar rdenes de trabajo en vez de capital para proyectos de trabajo.
Durante los ltimos aos, ha sido fuerte la puja por trabajo de mantenimiento dentro de los proveedores. Solo el futuro
mostrar cuntos permanecern en este negocio. En este documento me gustara continuar entrando en detalles sobre
qu tipo de mantenimiento debera o no contratar usted y las razones del porqu, lo mismo que las caractersticas de un
buen contrato de mantenimiento.
INCENTIVOS Y OBJETIVOS
Si usted considera obtener mantenimiento a travs de outsousing, yo le aconsejo elaborar un contrato que incluya un
incentivo para el contratista con la finalidad de que realice un mejor trabajo en forma continua.
SERVICIO
Si su contrato est basado en comprar slo el servicio, no hay un real incentivo para que el contratista desempee un
trabajo en mejor forma. Ellos hacen ms dinero en la medida que contraten ms horas, y ellos pueden vender ms horas
si sus necesidades en materia de mantenimiento son reactivas. Slo el hecho de pensar que pueden perder el contrato
motivar a los contratistas a desempearse mejor en forma continua.
CONFIABILIDAD (SEGURIDAD)
Si su contrato est basado en la entrega de resultados, usted puede crear una situacin donde usted y el contratista sean
ganadores. En la mayora de factoras, los resultados deberan estar en el siguiente orden de prioridad despus de los
temas de seguridad y ambientales:
1. Seguridad del equipo.
2. Costo de proveer seguridad.
Si hay un incentivo para que el contratista provea seguridad, naturalmente ello sigue a un incentivo para prevenir el
mantenimiento y para realizar mantenimiento preventivo, planificar y programar mantenimiento. En resumen, ellos
necesitan un proceso disciplinado en lugar de un buen sistema para soportarlo.
Yo sugiero que al seleccionar un contratista, usted no slo debe mirar sus tarifas, sino que usted tambin debe invertir
bastante tiempo evaluando su filosofa de mantenimiento (si es que ellos tienen una), qu procesos de seguridad y
mantenimiento implementarn ellos, y qu tan bien miden los resultados. Mire detalladamente los aspectos
fundamentales del cmo ellos deciden si prevenir o no las fallas de los elementos componentes, cmo ser hecha la
planificacin, cul ser la programacin, cules sern los indicadores clave de ejecucin a usarse, la capacitacin continua
de sus empleados, y cosas por el estilo.
Esto es importante porque usted debe recordar que la nica cosa que un contratista puede hacer en forma distinta a usted
es que ellos pueden implementar un sistema de trabajo ms eficiente. Con frecuencia, ellos pueden hacer esto muy
rpidamente o, al menos, pueden prometerlo. Raras veces un contratista traer un grupo de trabajo que tenga
capacidades superiores a las de sus empleados.
CONTRATOS A LARGO PLAZO
Un contrato de mantenimiento debera ser a largo plazo no menos de cinco aos y preferiblemente ms largo-. Para ello
hay muchas razones. Dos de ellas estn incluidas en lo que el Dr. Deming denomin las siete enfermedades mortales
comunes a la administracin (management) en USA.
Ellas son: Falta de constancia de propsito y Movilidad de la alta gerencia. Mi observacin es que un fenmeno
conduce al otro.
Rpidamente las compaas reemplazan a los gerentes idos y desgraciadamente los resultados obtenidos con estos
nuevos gerentes son temporales; menudo ellos cambian la organizacin, quizs slo ellos quieren emplear a sus amigos,
hacer algunos recortes de personal, y luego marcharse hacia otro sitio antes de que se noten los resultados a largo plazo.
Los altos directivos de la organizacin (donde se toman las acciones con relacin a los nuevos directivos) ven esto como
un constante cambio de direccin.
Ellos empiezan hablando del programa del mes y, consecuentemente, no cambian nada y los resultados de los esfuerzos
administrativos estarn ausentes.
Si esta situacin contina de la misma manera por algn tiempo, no se obtendrn resultados sostenibles. En esta
situacin, yo pienso que un contrato de mantenimiento a largo plazo ofrece una posible solucin. El contrato debe
basarse sobre los fundamentos y procesos de trabajo adecuados, porque cuando estos ltimos no son cambiados por un
largo perodo de tiempo, su contratista puede ayudar a eliminar el Fenmeno de la falta de constancia de propsito.
Habr una continua optimizacin si se cuenta con un buen liderazgo, procesos de trabajo y el aporte de sus propios
resultados. Ello puede hacerse sin un contratista, pero no en un sistema donde el nuevo gerente de una factora signifique
un nuevo programa.
SANA COMPETENCIA
Casi sin excepcin, los departamentos de mantenimiento nunca han tenido una real competencia. Ellos tienen el
monopolio sobre la mayora del trabajo en la factora. Un contratista debera ser visto como un competidor para su propia
organizacin. Mientras usted sea competitivo, el outsoursing del mantenimiento no es una alternativa vlida.
CONOCIMIENTO DOCUMENTADO
CMMS Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una parte muy importante del programa de mantenimiento costo efectivo es lo que yo llamo actividad basada en rutas.
Estas actividades son las ms fciles de realizar y administrar si ellas estn presentes en una lista. Esta lista puede ser
presentada en un formato electrnico o en un formato de papel e incluye actividades tales como lubricacin e
inspecciones realizadas por empleados de mantenimiento y por operadores de los equipos. Hay dos cosas importantes
con relacin a las actividades del mantenimiento preventivo que me sorprenden:
1 Con la gran ganancia sobre la inversin (Return on Investment /ROI), yo estoy sorprendido de cmo muchas factoras
carecen de estos programas o de su deficiente ejecucin.
2 Los principales sistemas para el manejo computarizado del mantenimiento (CMMS) carecen de la capacidad para
administrar estas rutas en una forma eficiente.
GANANCIA SOBRE LA INVERSIN
Nosotros usamos el anlisis de la exclusin de costos como una herramienta para medir la ganancia sobre la inversin
(ROI) a partir de los programas de actividades basadas en rutas (exclusivas de la lubricacin). Durante el ltimo ao, hemos
verificado que el ROI es de 5 a 10 veces la inversin inicial y, despus de ello, que es 10 a 30 veces el costo de ejecutar el
programa. An si un ROI tan bueno puede ser verificado, el programa de inspeccin es muy deficiente en la mayora de
factoras, si es que existe, y no es ejecutado con la ms alta prioridad.
DEFICIENCIAS DEL CMMS

Todos los proveedores de CMMS con quienes hablamos dicen que sus sistemas pueden producir listas de inspeccin para
apoyar las rutas de inspeccin y de lubricacin. Debemos entender que en el mundo del computador la respuesta es
siempre: Si, nuestro sistema puede hacer eso, nunca hay un No.
El dilema es que el proveedor de CMMS no piensa en trminos de actividades basadas en rutas. Sus sistemas estn
impulsados por rdenes de trabajo. Si a cada inspeccin se le asigna un nmero, usted puede hacer las inspecciones en
una ruta documentada con ms de 250 rdenes de trabajo. Antes de todo, esto no es prctico para la persona que realiza
las inspecciones y, por otro lado, ello requerir mucho tiempo para alguien concluir todas las rdenes de trabajo.
Otras formas de actividades basadas en rutas son realizadas en un CMMS basado en rdenes de trabajo: es dar a cada
ruta un nmero de orden de trabajo y describir cada inspeccin en una sub - orden de trabajo. Esto an crea
complicaciones y consume tiempo administrativo. Un tercer ejemplo de cmo algunas factoras tratan de documentar y
administrar actividades basadas en rutas es dar a cada ruta un nmero de orden de trabajo y tener la ruta documentada
en una hoja de clculo.
De nuevo, el dilema es que este mtodo no soportar rutas efectivas y har ms molesto que necesario cambiar el
contenido de las inspecciones. Todas estas actividades son frecuentemente hechas si usted ha implementado un buen
sistema.
Hasta la fecha hemos encontrado pequeos paquetes CMMS que tienen buenos programas de inspeccin. La solucin es,
por lo tanto, tener un sistema nico para actividades basadas en rutas. An en una poca cuando parece que todas las
actividades deben ser integradas en un sistema a travs de la compaa y que cubra todo, las mejores soluciones pueden
an ser sistemas nicos.
Hay muy pocas cosas en un sistema basado en rutas que necesitan ser anexadas a otras actividades. Por lo tanto, usted
puede comprar un sistema nico para esta actividad. Un sistema para un solo usuario que pueda realizar esta actividad
no es muy costoso. Los requerimientos mnimos para un buen sistema basado en rutas deben permitirle al usuario:
Ver todas las actividades de mantenimiento preventivo programadas por identificacin de equipo en un documento.
Cambiar una actividad de una seccin a otra en cuestin de segundos. (Por ejemplo, mover una inspeccin mecnica
hacia una inspeccin de operador).
Cambiar una frecuencia en segundos.
Cambiar una actividad estndar en minutos. (Por ejemplo, cambiar la inspeccin estndar de los engranajes hacia un
nuevo mtodo de inspeccin, o cambiar tres tipos de lubricantes a un solo tipo nuevo).
Adicionar o suprimir equipo en minutos.
BUENOS PROGRAMAS DE INSPECCIN

Si usted no ha implementado un buen programa de inspeccin, debera reconocer los siguientes indicadores:
Todas las horas para lubricacin mecnica y elctrica y las actividades para mantenimiento preventivo en la
instrumentacin corresponden a una cifra que est entre el 6% y el 12% del total de las horas dedicadas al
mantenimiento.
La mayora del trabajo en las horas de cierre y en los programas semanales y mensuales es el resultado de la deteccin
a tiempo de un problema, logrado por inspecciones de mantenimiento preventivo.
No hay duplicaciones innecesarias de actividades de mantenimiento preventivo entre los aspectos elctricos, de
lubricacin, operadores, etc.
El contenido del programa de mantenimiento preventivo es adecuado y usted ejecuta el 100% de actividades
programadas de mantenimiento preventivo.
El nivel promedio de vibracin disminuye continuamente.
LA TRAMPA DEL RCM
Es probable que este documento cree una cantidad de reacciones desde la academia de la confiabilidad y el
mantenimiento, y todos los comentarios son bienvenidos.
USO PRUDENTE DEL RCM
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) tiene su lugar, pero las factoras tratan muchas veces de moverse
hacia programas de entrenamiento y tratan de implementar este concepto mucho antes de que ellas estn listas para
hacerlo. La academia del mantenimiento todava discute sobre la definicin de RCM. Algunos dicen que no es ejecutado
exactamente en la forma que ellos establecen, por lo tanto no es RCM. Entonces, qu es? La idea como conjunto es que
usted desea lograr seguridad ms costo - efectiva a travs de la implementacin de mejores operaciones y prcticas de
mantenimiento.
RCM tiene su lugar definitivo en la fase de especificacin y diseo de los nuevos equipos y sistemas, y para los sistemas
crticos y complicados previamente posedos el proceso de pensamiento usado, por ejemplo, para analizar los programas
preventivos existentes, es bueno, pero puede fcilmente complicarse en demasa para servir al propsito.
Yo he analizado los resultados de muchas implementaciones RCM, y el hecho es que despus de un largo anlisis crtico
del modo de falla, los resultados finales no han cambiado el hecho de que un mecanismo de impulsin que usa una banda
en V necesita ser inspeccionado para colocarle una banda transportadora, obviamente ms complicada!
Lo que se extrava frecuentemente es un documento que describe cmo inspeccionar el equipo mientras est operando.
En el peor de los casos, las bandas, los acoplamientos, los intercambiadores de calor, las vlvulas de control, y otros
componentes comunes son inspeccionados durante cierres an despus del anlisis RCM. Quizs algunas inspecciones
han sido suprimidas porque el equipo no era crtico. Por lo tanto, all usted podra haber ahorrado una inspeccin que slo
toma dos minutos para un operador quien inspeccionar el proceso en esa rea cada turno.
Yo sugiero que usted haga lo siguiente, antes de ingresar al RCM:
Haga bien su mantenimiento preventivo.
Haga bien sus inspecciones bsicas.
Haga bien su mantenimiento predictivo.
Las primeras dos actividades son econmicas y fciles de implementar debido a la alta aceptacin por las personas en su
organizacin. Usted puede usar material de capacitacin estndar para capacitar a las personas sobre cundo y cmo
realizar inspecciones. Por ejemplo, lo que hace un acoplador, puede ser decidido sin realizar un anlisis complicado.
El perodo de desarrollo de fallas por falta de alineacin podra ser de dos a ocho semanas, por lo tanto, usted necesita
inspeccionar cada semana sobre marcha usando un termmetro infrarrojo. Cmo hacer esto est descrito en un manual
que contiene las Normas Estndares de Monitoreo para cada componente comn. (Por favor contcteme si usted desea
recibir un ejemplo de una norma).
CONOCIENDO LOS FUNDAMENTOS
El tiempo para implementar es corto; un rea de produccin puede tener todas las inspecciones documentadas, las
personas capacitadas, y las inspecciones ejecutadas en menos de cuatro semanas. Un enfoque RCM y su implementacin
pueden tomar seis semanas con resultados no diferentes. Un anlisis RCM podra conducirle a usted a gastar das
decidiendo que la primera pantalla es crtica y que si los puntos de apoyo fallan, la pantalla cae; por lo tanto, usted
necesita inspeccionar los puntos de apoyo todo lo cual es obvio-.
RCM no considera la planeacin, la programacin y la eficiencia de las personas en absoluto, ni tampoco incluye sistemas
vitales de soporte tales como una base de datos tcnicos y su intercomunicacin con los almacenes. Por lo tanto, RCM es
una herramienta que debera ser usada selectivamente para sistemas y equipos crticos y muy complicados. No es un
sistema completo de confiabilidad y mantenimiento. No caiga en la trampa de creer que es algo completamente nuevo y
diferente, o de que es un programa completo para confiabilidad y mantenimiento. Yo conozco factoras que han gastado
ms de tres aos en la implementacin de RCM y an no tienen los fundamentos en prctica y/o no lo han ejecutado bien.
Puede ser reforzado lo suficiente para poner bien en prctica los fundamentos antes de que usted empiece a complicar
las cosas.
El mantenimiento bsico produce utilidades rpidamente.
OUTSOURCING DEL MANTENIMIENTO PARA EL NUEVO MILENIO
Por Tony Versillo
Obtener o no Outsourcing, ha sido, mis amigos, una pregunta hecha a travs de los aos por altos ejecutivos en las
principales compaas de distribucin de alimentos. Entonces, cul es la respuesta correcta? Infortunadamente, la
respuesta real es, depende del tamao de la flota en cuestin, la complejidad de la red de distribucin, la actual
infraestructura de mantenimiento (facilidades, equipo, sistema de administracin de la informacin (MIS), etc.), la
situacin del capital (existencia o carencia) de la compaa, y de la experiencia del actual personal de la flota.
El principal propsito de este documento es explicar detalladamente los pros y los contras del mantenimiento va
outsourcing, y proveer modelo simple para ser usado cuando se evala a los proveedores de dicho outsourcing.
El objetivo secundario es dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cundo tiene sentido el outsourcing?
Cules son los principales escollos que rodean la decisin en materia de outsourcing?
Cules son los beneficios que brinda el outsourcing?
Cmo hago una real comparacin cosa a cosa?
Cmo evalo adecuadamente a los proveedores de outsourcing?
LA HISTORIA DEL OUTSOURCING
El outsourcing empez a hacerse realmente popular a finales de los 70 e inicios de los 80 a medida que ms y ms
compaas buscaban proformas para reducir requerimientos de capital y disminucin de costos. El outsourcing estuvo
claramente en boga mientras los proveedores del mismo estaban recogiendo dinero con ambas manos. Un aumento en
la competencia y la reduccin de mrgenes tambin empezaron a causar una seria mirada a cada aspecto de la estructura
del costo de distribucin. Esto ocasion aumento del inters en el outsourcing como una alternativa viable para las
reparaciones domsticas.
Al mismo tiempo, muchos distribuidores de alimentos se aferraban a la nocin de que poseer y mantener una flota de
vehculos era mejor para el control y para el servicio al cliente. Importantes proveedores de mantenimiento tales o Ryder
y Penske, sin embargo, dieron a conocer un esfuerzo concertado para refutar los mitos concernientes al control y al
servicio al cliente.
En los aos recientes, han surgido unos pocos factores adicionales y los cuales favorecen al outsourcing, especficamente,
la necesidad por una ganancia optimizada sobre el capital y mayores avances en la tecnologa de los vehculos.
Actualmente los distribuidores de alimentos son cuidadosos de no gastar capital en inversiones que producen pocas
ganancias. La pregunta que se est aplicando es: Es prudente poseer la infraestructura asociada con el mantenimiento
domstico (garajes, equipo de taller, sistema de informacin de la flota, herramientas especiales, etc.) o, es ms prudente
canalizar aquellos mismos $$ en inversiones mucho ms lucrativas?
La tecnologa de los camiones tambin ha afectado la necesidad del mantenimiento domstico ya que los principales
productores de vehculos han aumentado la vida til de los vehculos, han extendido las garantas de los motores y de las
transmisiones, tambin han alargado los intervalos para efectuar el drenaje del aceite, y han instalado tecnologas de auto
diagnstico para bajar los costos de mantenimiento. Los principales talleres de mantenimiento se han convertido
actualmente en sitios de poco trabajo. Esto no es decir que el outsourcing es para todos. No lo es. Y debe ser
cuidadosamente considerado antes de implementarlo.
Al mismo tiempo, muchos distribuidores de alimentos se aferraban a la nocin de que poseer y mantener una flota de
vehculos era mejor para el control y para el servicio al cliente. Importantes proveedores de mantenimiento tales o Ryder
y Penske, sin embargo, dieron a conocer un esfuerzo concertado para refutar los mitos concernientes al control y al
servicio al cliente.
LOS PROS Y LOS CONTRAS DEL OUTSOURCING
El mantenimiento va outsourcing tiene sus defensores y sus opositores. Hay aquellos que creen que porque el proveedor
de outsourcing est obteniendo una ganancia, esto se traduce automticamente en el hecho de que realizar
mantenimiento interno es ms econmico. Tambin hay muchos gerentes de distribucin que creen que slo ellos pueden
controlar la flota para suministrar un mximo servicio al cliente.
En algunos casos, estas afirmaciones son verdaderas, pero ellas deben ser cuidadosamente analizadas para eliminar toda
la emocin alrededor de la decisin en materia de outsourcing mientras se aferran a la fra y dura realidad. En realidad,
por cada tres eventos de outsourcing que fallan, hay siete que son exitosos (Fuente: El surgimiento y la cada del proveedor
de outsourcing).
Los pros y los contras del outsourcing incluyen:
PROS
Reduce los requerimientos de capital.
Puede optimizar el cumplimiento de la entrega a tiempo (DOT).
Elimina temas normativos.
Permite a los gerentes continuar con los negocios importantes.
Reduce la carga administrativa de la flota.
Provee servicio en carretera a travs de todo el pas.
CONTRAS
Prdida de control.
Puede impactar el servicio al cliente.
Impacta el recuento.
No es muy flexible.
Renuncia a la responsabilidad
Mientras tanto, yo no puedo manifestar inequvocamente que el mantenimiento va outsourcing le ahorrar dinero;
puedo decirle que slo una evaluacin outsourcing correctamente ejecutada puede proveer la respuesta correcta. Los
pros que he listado pueden ser ciertos o no. Usted debe analizar totalmente su situacin particular y descartar cualquiera
de las razones injustificadas o emocionales para no obtener outsourcing. Yo he visto muchos casos donde el
mantenimiento va outourcing redujo realmente los costos generales. De nuevo, cada caso es diferente.
Los mayores beneficios y problemas del outsourcing
La principal razn para considerar el outsourcing es que l permite a los gerentes enfocarse en labores ms productivas y
estratgicas. Usted mismo debe preguntarse, Estamos en el mantenimiento o en el negocio de la comida? El
mantenimiento va outsourcing tambin eliminar la necesidad de gastos de capital asociada con el taller de reparacin
de la flota (equipo, herramientas, edificio, reparaciones a la planta, computadoras, etc.). Finalmente, el mantenimiento va
outsourcing elimina temas normativos, de cumplimiento, y de compensacin a los trabajadores.
Crecimiento en el uso de camiones como una parte del transporte domstico
El crecimiento uniforme en el uso de camiones para el transporte de carga domstica apunta hacia el incremento de la
importancia de la administracin del mantenimiento de la flota.
Transporte domstico
Ferrocarril fluvial
Ao Camiones $ Rendim. Areo Oleoducto
1940 10% 61.3% 19.1% ----- 9.6%
1950 16.3% 56.2% 15.4% ----- 12.1%
1960 21.7% 44.1% 16.8% ----- 17.4%
1970 21.3% 39.8% 16.4% 0.2% 22.3%
1980 22.3% 37.5% 16.4% 0.2% 23.6%
1990 25.4% 37.7% 16.4% 0.4% 20.3%
1995 27.1% 40.4% 14.6% 0.4% 17.6%
1996 27.4% 40.2% 13.3% 0.4% 17.8%
FUENTE: The Time Almanac, 1999
Hay, sin embargo, algunos problemas asociados con el mantenimiento va outsourcing. Especficamente, usted necesita
ser cuidadoso de los siguientes problemas potenciales:
Expectativas no razonables
Insuficiente arranque o perodo de gracia en trminos de ejecucin de normas (estndares)
Falta del debido esmero inicial por parte del proveedor de outsourcing
Insuficiencia en la comparacin de redes networks (cercana de las instalaciones del proveedor?)
Equipo viejo e ineficiente (al proveedor se le pide realizar milagros)
La estrategia de conservacin de vehculos no es segura (muy extensa, por ejemplo, ocho aos para los tractores)
Para superar estos problemas, asegrese de desarrollar una serie inicial de objetivos de outsourcing y una lista de
expectativas. Esta informacin debe ser compartida con los proveedores que estn licitando para prestarle el servicio.
Solictele a cada proveedor en prospecto visitarle en su planta, rutas servidas, analizar las actuales prcticas de
mantenimiento, recorrer el taller, y aprender mucho sobre su empresa. Esto debe ocurrir antes de que el proveedor pase
una cotizacin.
Usted debera comparar la red de facilidades del proveedor contra las suyas para determinar la conveniencia general. Esto
tambin le dar una orientacin acerca de dnde usted puede ser capaz de comprar combustible mientras sus
conductores estn en carretera.
Desarrolle una lista de servicios que usted espera obtener del proveedor. Saque ventaja de ellos en cuanto al perodo de
apropiada conservacin de vehculos basado en el real anlisis del costo del ciclo de vida til. Para la perspectiva, es
usualmente prudente reemplazar tractores en ciclos de 5 a 7 aos (dependiendo del millaje anual y del valor de reventa
del vehculo) y en trailers en ciclos de 8 a 10 aos.
Cundo tiene sentido el outsourcing?
Tiene sentido cuando existen las siguientes condiciones:
Usted tiene deficientes normas laborales o demandas sindicales no razonables.
Usted no tiene capital disponible para hacer inversiones en la flota.
Usted tiene dificultad asegurando partes o llantas debido al insuficiente cubrimiento del proveedor.
Usted no tiene una flota de vehculos nuevos que requiere un mnimo de servicio.
Usted no tiene establecida una buena red de servicio en carretera.
Usted tiene un deficiente personal en la flota para realizar labores administrativas.
Usted tiene deficiente ejecucin de labor indirecta contra directa (por ejemplo, ms del 70% es labor directa, la cual es
cuando el tcnico est trabajando en los camiones contra la limpieza del taller o recogiendo partes).
El outsourcing tambin tiene sentido para compaas que tienen una red de distribucin muy dispersa o un largo nmero
de vehculos para mantener en un entorno multi almacn.
Cundo falla el outsourcing?
El outsourcing no es seguro. Usualmente falla, sin embargo, para todas las razones errneas, incluyendo un mal
acomodamiento cultural entre las compaas, un pobre entendimiento del real costo de administrar y mantener la flota,
expectativas no reales o un intenso enfoque sobre la reduccin del costo sin tener en cuenta el servicio... (NOTA DEL
TRADUCTOR: es una frase que carece de sentido porque al parecer no fue terminada por el autor)
Nivelando el campo de juego comparativo
Antes de que usted considere el mantenimiento a travs del outsourcing, asegrese de que usted ha resumido todas las
realidades. Una comparacin objeto por objeto de los costos totales es la nica forma de asegurar una evaluacin justa e
imparcial. Usted debe incluir todos los costos asociados con el mantenimiento de la flota, tales como:
Depreciacin del edificio (garaje, taller de la flota), impuestos, etc.
Servicios pblicos del taller
Equipo y herramientas especiales- depreciacin y reparacin.
Salarios y beneficios de los mecnicos, incluyendo uniformes, provisiones, impuestos, etc.
Partes y llantas costos para realizar el inventario.
Costos administrativos asociados con el taller (empleados administrativos, supervisores, etc.).
Servicio de gra, servicio en carretera, reparaciones por fuera de la planta.
Gastos en llantas y en repuestos.
Costos en capacitacin, reclutamiento, etc.
Evaluando a los proveedores de mantenimiento
Despus de sumar los gastos, reciba ofertas provenientes de proveedores refutables. Cuando evale proveedores, usted
debera desarrollar una lista de factores crticos que le ayudar a estrechar el campo. Estos factores incluyen:
Proximidad a la red de distribucin existente.
Capacidades de obtener combustible.
Estabilidad financiera.
Referencias de clientes.
Reputacin en la industria.
Extensin administrativa a escala local.
Red de servicio en carretera.
Experiencia en garantas.
Actual capacidad para comprar llantas/repuestos.
Sistema de informacin de la flota y capacidades de reporte.
Competitividad del precio.
Normas para el desempeo (ejecucin PM Performance Management, millas antes de ocurrir averas, etc.).
Alineacin de turnos y horas generales de operacin.
Extensin del servicio general (lista de servicios propuestos y de tarifas).
El outsourcing del mantenimiento puede ser una experiencia gratificante si es enfocado con una mente abierta y con un
lpiz puntiagudo. Realice un anlisis total de los factores cuantitativos y cualitativos que soportan la toma de la decisin.
Usted puede sorprenderse con la respuesta que obtiene.
MANTENIMIENTO A TRAVS DE OUTSOURCING
TEMAS CRTICOS
Por Sandy Dunn
Hay un nmero de temas que deben abordar las organizaciones que estn considerando el mantenimiento a travs de
outsorcing como una iniciativa importante. Dentro de stas estn las siguientes:
Obtener o no outsourcing? - Toma de decisin estratgica
Existe un mercado competitivo de outsourcing?
Cunto mantenimiento obtener por outsourcing?
Obtener o no outsourcing? - Toma de decisin estratgica
La sabidura convencional con relacin al outsourcing afirma que usted debera obtener a travs de outsourcing sus
actividades empresariales no importantes. La dificultad con este enfoque, sin embargo, es que no suministra asesora
para decidir qu actividades no son importantes. ltimamente, en muchas organizaciones que estn adoptando este
enfoque, la discusin acerca de qu es importante y lo que no lo termina siendo muy subjetiva, y al final, la opinin de
una persona termina prevaleciendo sobre las otras.
Un mejor enfoque, y el que Pricewaterhouse Coopers adopta tpicamente al asesorar clientes acerca de la toma de
decisiones, es mirar la decisin en trminos de una matriz 2 x 2, como se muestra en el diagrama.
En dicho diagrama, nosotros consideramos la toma de decisin con relacin al outsourcing a lo largo de dos dimensiones.
La primera, Estratgica No Estratgica, considera qu tan importante es para la organizacin la actividad propuesta por
el outsourcing en trminos de lograr ventaja competitiva estratgica a largo plazo en el mercado seleccionado.
En trminos de mantenimiento, esto variar claramente de organizacin a organizacin, dependiendo de la industria con
la cual compite, y de su estrategia seleccionada para competir en esa industria. Por ejemplo, para una organizacin
minera, donde la ventaja competitiva en la industria es altamente impulsada por ser el que produce a precio ms bajo, (y
en la cual los costos de mantenimiento y propiedad de activos equivalen al 55% del total de los costos), el mantenimiento
es claramente de importancia competitiva estratgica para la firma.
En efecto, el mantenimiento a travs de outsoucing en este entorno sera entregar el control de esta potencial fuente de
ventaja competitiva a un tercero. De otra parte, el mantenimiento a un hospital puede ser de menor importancia
estratgica y, por lo tanto, podra potencialmente ser candidato para outsourcing.
La segunda dimensin, Competitiva No Competitiva, hace relacin a qu tan competitivamente la funcin siendo
considerada para outsourcing est siendo ejecutada actualmente hacia el mercado competitivo externo.
Esto hace relacin principalmente al costo de servicio, pero tambin podra extenderse para incluir elementos de servicio
tales como el tiempo de respuesta. Juntar los dos elementos da cuatro posibles resultados:
Strategic Non-Strategic
Competitive
Non
Competitive
As In
Re-engineer
(Needs
discussion)
Outsource
Aquellas funciones que son de importancia estratgica para la firma, y que actualmente estn siendo ejecutadas
competitivamente no requieren accin futura el statu quo debera ser conservado-.
Aquellas funciones que son de importancia estratgica para la firma, pero que actualmente no estn siendo ejecutadas
competitivamente con el mercado externo no deberan ser obtenidas a travs de outsourcing. Por lo contrario, una
mejor opcin a largo plazo es aplicar reingeniera a dichas funciones para garantizar que sean ejecutadas a un costo
competitivo. Es posible que, como una medida interna para agilizar el proceso de transicin, se tome una decisin
tctica para obtener por outsourcing la funcin en corto tiempo, pero como se manifest previamente, a largo plazo,
la funcin, como fuente de ventaja competitiva, debera ser conservada en la organizacin.
Aquellas funciones que no son de importancia estratgica para la firma, y las cuales no estn siendo ejecutadas
actualmente con el mercado externo, no deberan ser obtenidas a travs de outsourcing. Hay poco valor en invertir en
la optimizacin de sta funcin.
La combinacin final (aquellas funciones que no son de importancia estratgica para la firma, pero que estn siendo
ejecutadas competitivamente con el mercado externo), es ms interesante. Existe un nmero de opciones para esta
funcin, incluyendo presentar la funcin como una preocupacin vigente, extender la funcin para proveer servicios a
los clientes externos, obtener la funcin a travs de outsourcing, o levantar el perfil de la funcin para convertirla en
una fuente de ventaja competitiva estratgica. La opcin preferida depende en gran parte de la funcin que est siendo
considerada.
Existe un mercado competitivo de outsoucing?
Una segunda consideracin para el outsourcing, que est relacionada en el modelo mencionado, es decidir si existe un
mercado competitivo para los servicios ofrecidos a travs de outsourcing, en particular, cuando se trata de servicios de
mantenimiento altamente especializados (tales como mantenimiento especializado para turbinas) o mantenimiento
llevado a cabo en sitios remotos (tales como en minas), una vez un proveedor de servicio de mantenimiento por
outsourcing ha sido seleccionado. Esto puede crear enormes barreras para el ingreso de otros potenciales proveedores de
servicio que estn deseando ingresar a este mercado. Mientras tanto, estas barreras pueden ser superadas adoptando una
adecuada estrategia de outsourcing (tal como permitir que el trabajo sea hecho por dos o ms contratistas, en vez de
adjudicarlo a uno exclusivamente), conciencia de este posible resultado previo al establecimiento de la estrategia de
outsoucing, es importante si la organizacin no se encuentra ella misma encerrada para un solo proveedor.
Cunto mantenimiento obtener por outsourcing?
Una importante consideracin al tomar la decisin con relacin al mantenimiento a travs de outsourcing es qu aspectos
del mantenimiento obtener va outsourcing.
Si nosotros consideramos que el proceso de administracin del mantenimiento consiste de seis pasos importantes, como
se mostrar ms adelante, luego un nmero de opciones son posibles.
En la primera instancia, las organizaciones pueden escoger simplemente obtener por dicha va la ejecucin del trabajo,
mientras se conservan los pasos restantes en la organizacin. Esto es hecho frecuentemente en una base limitada, por
ejemplo, cuando se emplean contratistas para complementar la fuerza laboral interna durante tiempos de alta carga
laboral, por ejemplo, durante los cierres principales. ste es el enfoque minimalista para obtener outsourcing.
Una alternativa es obtener outsourcing para todas las actividades mencionadas con la excepcin de los pasos anlisis, que
se refieren al anlisis y a la identificacin del trabajo. En este enfoque, al contratista se le permite planificar y programar
su propio trabajo, y decidir cmo y cundo se debe realizar el trabajo, pero la organizacin que busca el outsourcing
conserva el control de lo que debe ser hecho.
Un tercer enfoque es obtener por outsourcing todos los pasos mencionados, dando control as sobre el desarrollo de
estrategias de mantenimiento de equipo (por ejemplo, programas de mantenimiento preventivo y predictivo) al
contratista. En esta instancia, el contrato debe ser estructurado alrededor del logro de resultados deseados en trminos
de desempeo de equipos, con el contratista recibiendo libertad para lograr esto en la mejor forma posible.
Hay ventajas y desventajas para cada enfoque, y el enfoque ms apropiado depender de la situacin particular del
cliente. El mirar cmo el mantenimiento se acopla a la estrategia ms amplia de la administracin de activos de una
organizacin tambin presenta retos interesantes. Por ejemplo, un reto que necesita ser enfrentado es cmo los
contratistas de mantenimiento se intercomunicarn con los operadores de produccin, y las relativas responsabilidades y
obligaciones de cada parte. Actualmente muchas organizaciones estn adoptando principios (fundamentos) de
Mantenimiento de la Calidad Total, lo cual anima a los operadores de produccin a tomar un mayor nivel de
responsabilidad en lo que tiene que ver con el desempeo del equipo, y tambin los anima a ejecutar labores menores de
mantenimiento. Esto tambin est aumentando el reconocimiento de que la manera en la cual el equipo es operado
puede tener un gran soporte en los costos de las actividades de mantenimiento a ser ejecutadas si los objetivos del
desempeo del equipo son logrados.
Por lo tanto, un alto nivel de trabajo de equipo entre los contratistas de mantenimiento y los operadores de produccin,
es vital para el trmino exitoso del para el outsourcing de mantenimiento es incluir la operacin de la planta en el alcance
del contrato.
Por lo tanto, la adjudicacin de contratos de Operaciones y Mantenimiento, particularmente en la industria de Generacin
Elctrica. Finalmente, tomando las cosas un paso ms adelante de nuevo, hay un creciente reconocimiento de que el
mantenimiento est limitado a lograr mayor desempeo (rendimiento) del equipo mediante el diseo fundamental del
equipo objeto del mantenimiento. Lo mejor que el mantenimiento puede lograr es la seguridad inherente y el rendimiento
del equipo objeto del diseo. Por lo tanto, hay una escuela de pensamiento que dice que la mejor forma para superar esta
limitacin en un entorno de outsourcing es tambin darle al contratista responsabilidad para el diseo del equipo. Esto
tambin puede ser hecho dndole responsabilidad para efectuar modificaciones al equipo actual, o dndole
responsabilidad para el diseo inicial del equipo, tal como en un contrato BOOM (Build, Own, Operate and Maintain /
Construya, Posea, Opere y Mantenga), el cual est ganando adeptos en muchos proyectos de infraestructura.
Establecer un proceso proponente
El proceso proponente para un importante contrato de outsourcing es posiblemente diferente al proceso de contratacin
para trabajos importantes en varios aspectos clave.
De particular importancia ser la consideracin del riesgo en varios puntos clave en el proceso de contratacin, y la
identificacin de estrategias apropiadas para administrar estos riesgos. Esto puede tomar la forma de acciones de forma
(configuracin) o compensatorias. Acciones de forma son aquellas emprendidas para minimizar la posibilidad de
ocurrencia de riesgo. Las acciones compensatorias son aquellas acciones emprendidas para minimizar el impacto del
factor de riesgo; si ello ocurre en la evaluacin, los criterios de evaluacin para la seleccin de un contratista de
mantenimiento van a ser muy distintos de aquellos criterios aplicados para un proyecto importante que involucra capital.
Es probable que se requiera trabajo para desarrollar criterios adecuados, y para asegurar que se obtenga suficiente
informacin de los oferentes con la finalidad de tomar una decisin basada en la informacin.
Establecer una adecuada especificacin de requerimientos
La especificacin de requerimientos durante el proceso de oferta necesitar ser considerada cuidadosamente, en forma
particular, para aquellos contratos que involucran outsourcing a gran escala de funciones de mantenimiento, habr un
requerimiento para garantizar que las especificaciones de requerimiento sean basadas en resultados, y no basadas en
informacin. En otras palabras, la especificacin necesitar detallar lo que se va a obtener del contrato, no cmo se va a
obtener, o qu informaciones sern requeridas para su logro. En la experiencia de Pricewaterhouse Coopers, asegurar que
sean especificados todos los resultados requeridos es un compromiso importante. Otro compromiso importante es
acordar cmo ser medido el logro de todos estos resultados. Por ejemplo, en un reciente contrato de outsourcing, un
resultado deseado fue el logro de integridad de planta a largo plazo. Decidir cmo medir dicho propsito fue un proceso
difcil.
Establecer una apropiada estructura de pago del contrato
Hay un nmero de alternativas, entre ellas:
Precio fijo o firme.
Precio variable.
Incentivo por precio tope.
Incentivo por costo adicional al convenido.
Cargo adjudicado por costo tope.
Cargo fijo por costo tope.
Margen de costo tope.
Cada una de las anteriores estructuras de costos representa un nivel diferente de riego compartido entre el contratista y
la organizacin que busca el outsourcing, y ser necesario un nmero de consideraciones para determinar la estructura
de pago ms apropiada. Ello incluye la extensin a la cual es posible la evaluacin objetiva de la ejecucin del contrato.
Esto facilita los objetivos reales que pueden ser fijados para el desempeo del contratista.
El esfuerzo administrativo involucrado con cada opcin de pago
El grado de certeza con el cual los resultados del contrato pueden ser especificados
Un arreglo transitorio puede ser puesto en efecto para transferir gradualmente la estructura de pago de un mtodo a otro
a travs del tiempo a medida que se establece un mayor grado de certeza sobre los requerimientos del contrato y ms
conocimiento exacto de los objetivos de la ejecucin del contrato.
Establecer un adecuado proceso de administracin del contrato
Antes de que el contrato sea adjudicado, el cliente necesitar haber decidido el apropiado proceso de administracin del
contrato y los roles y responsabilidades de su propio personal con relacin a la administracin del contrato. l tambin
necesitar establecer las estructuras, procesos y el equipo con las cuales sus empleados capacitados ejecutarn las labores
requeridas. Nosotros hemos visto fracasar muchos contratos de outsourcing que eran potencialmente exitosos.

Establecer una adecuada estructura para el contrato documentando nuestra experiencia
La mayora de contratos estndar puestos en efecto en muchas organizaciones no son apropiados para grandes contratos
de outsourcing. Muchos Trminos y Condiciones Estndar no son adecuados para contratos de servicio a largo plazo
particularmente aquellos que son de una naturaleza asociativa o de compartimiento de utilidades-. Nosotros hemos
hallado que es mejor combinar Condiciones Especiales de Contrato con Condiciones Estndar Revisadas de Contrato para
desarrollar una nueva estructura de contrato que sea adecuada para el contrato particular que est siendo adjudicado.
Administrar la transicin del arreglo
Hay muchos temas a ser dirigidos por la organizacin que busca el outsourcing en la transicin hacia los nuevos arreglos.
Dentro de stos estn:
Personal quines sern conservados por la organizacin, quines sern empleados por el contratista, cules sern
despedidos?
Cuentas quin tiene la responsabilidad para asegurar que las cuentas sean mantenidas actualizadas, quin las
custodiar?
Sistemas de computacin el contratista tendr acceso a al sistema computarizado de Administracin del
Mantenimiento del cliente?
Mantendrn ellos sus propios registros computarizados de mantenimiento?
Quin es responsable de asegurar que toda la informacin en los sistemas computarizados sea actualizada?
Administracin de Materiales proveer el contratista sus propios materiales, o sern suministrados por el cliente?
Facilidades y herramientas del taller quin las posee y mantiene?
Arreglos concernientes a la terminacin del contrato
Otro tema importante que necesita ser analizado antes de adjudicar el contrato es cmo ser manejada la situacin si se
toma la decisin para terminar el presente contrato.
En particular, se necesita lograr arreglos con relacin a las responsabilidades y obligaciones del contrato actual y su
traspaso al nuevo contratista (o a la organizacin en caso de que ellos quieran volver a hacer su propio mantenimiento).
Conclusin
Mientras stos son algunos de los argumentos para que las organizaciones consideren el mantenimiento a travs de
outsourcing, hay muchos otros que no pueden ser cubiertos en este documento debido a limitaciones en materia de
tiempo y de espacio.
Es innecesario decir que la decisin de obtener outsourcing para cualquier funcin importante, tal como el
mantenimiento, no es una que se pueda tomar ligeramente, y es vital una consideracin de todos los temas importantes
si la transicin del contrato de mantenimiento va a ser suave y satisfactoria para ambas partes.

MANTENIMIENTO DEL EQUIPO DE PRODUCCIN
Por Steve Welch
Ha considerado usted el outsourcing?
La administracin de la planta actualmente enfrenta una mirada de retos cuando se trata de desarrollar e implementar
estrategias para un exitoso mantenimiento del equipo de produccin. Ya que las plantas implementan modernas prcticas
de manufactura tales como la respuesta deficiente y la respuesta rpida, las mquinas deben estar listas para
trabajar cuando la produccin as lo exige. Los enfoques tradicionales hacia estos retos han incluido contratar un nuevo
gerente de mantenimiento, adquirir alguna capacitacin para las personas encargadas del mantenimiento, comprar un
nuevo CMMS (Sistema Computarizado de Administracin del Mantenimiento), desarrollar un programa de
mantenimiento preventivo, o uno de los muchos enfoques que apuntan a lograr ms productividad por parte de la
organizacin de mantenimiento.
Estos enfoques tradicionales estn centrados generalmente en optimizar el mantenimiento usando recursos estrictamente
internos, dando soporte a la filosofa: La nica forma de lograr las cosas bien hechas es hacerlas yo mismo. La buena
noticia es que actualmente la administracin (Management) tiene ms opciones para manejar complejos retos en materia
de mantenimiento.
La capacidad de una planta para enfrentar los siguientes desafos impactar su capacidad para producir un producto de
calidad a bajo costo y entregarlo al cliente a tiempo:
1 El personal
Como todos sabemos, la mancomunidad disponible de tcnicos de mantenimiento calificados es muy reducida y la
actual fuerza de trabajo en materia de mantenimiento se est volviendo vieja y est casi para retirarse. Esta realidad,
unida al hecho de que la mayora de programas de aprendizaje han sido enlazados y los programas de entrenamiento
recortados, ha creado una escasez de tcnicos de mantenimiento que est alcanzando proporciones crticas. Encontrar,
capacitar y conservar personas para trabajar en mantenimiento es uno de los principales retos que enfrentan
actualmente las organizaciones dedicadas al mantenimiento
2 Liderazgo
Las organizaciones de mantenimiento efectivas deben poseer un liderazgo que les permita planificar en forma
estratgica y tcnica. Este liderazgo debe ser capaz de crear un entorno de cambio no hallado comnmente en la
mayora de personal dedicado al mantenimiento. El liderazgo debe ser capaz de convencer al grupo de que ellos
necesitan pensar y trabajar en forma diferente a como lo hacan en el pasado. El mantenimiento necesita liderazgo que
sea impulsado por resultados, no por actividad. De dnde vendr este liderazgo?
3 Obtencin y administracin de los suministros para el mantenimiento
La mayora de compaas manufactureras ven los repuestos como muy costosos, difciles de administrar, y usualmente
fuera de control.
Las partes y suministros para el mantenimiento constituyen hasta el 60% del gasto asignado al mantenimiento, aunque
la mayora de plantas no tienen planes efectivos para reducir el costo y el nmero de partes que son consumidas.
4. Herramientas y tecnologa
El mantenimiento efectivo ha cambiado significante en los ltimos aos.
Actualmente el mantenimiento es ms una actividad basada en tecnologa que en reparaciones con una carencia de un
mayor nfasis en pronosticar necesidades de mantenimiento. Yo estoy convencido de que ninguna planta puede
realizar un mantenimiento efectivo sin un Sistema Computarizado de Administracin del Mantenimiento (CMMS). Si
usted no mide el mantenimiento, usted ni ser capaz de mejorarlo. Es as de simple. Con las capacidades de monitoreo
remoto de los controles actuales, las catastrficas fallas pueden ser cosa del pasado.
5 Procesos
Es verdad que el 85% de todos los problemas son relacionados con los procesos y el 15% con las personas, luego, por
qu enfocamos el 85% de nuestros esfuerzos en mejoras dirigidas hacia las personas y 15% de nuestros esfuerzos en
la mejora de procesos?
Las personas dedicadas al mantenimiento, no obstante los estereotipos tradicionales, son empleados que trabajan duro,
quienes realmente se preocupan por hacer un gran trabajo para sus compaas. Las organizaciones de mantenimiento
fracasan, no por las personas, sino porque aquellas personas carecen de sistemas, procesos, mtodos y disciplinas para
ser exitosos. La actividad del mantenimiento no funcionar sin procesos efectivos.
6 Costo
Cmo una organizacin dedicada al mantenimiento maneja efectivamente todos los desafos del mantenimiento y lo
hace en una forma costo efectiva?
El mantenimiento debe ser capaz de demostrar una utilidad medible y debe ser capaz de justificar su existencia
mostrando cmo el mantenimiento efectivo reduce la prdida de tiempo de las mquinas, reduce el tiempo extra
necesitado para alcanzar los objetivos de los programas de produccin, optimiza la entrega a tiempo y optimiza la
calidad del producto. Sin embargo, el mantenimiento usualmente no sabe cmo racionalizar su participacin en los
ahorros.
Manejar todos estos desafos del mantenimiento en una base individual sera difcil en las mejores circunstancias. Sin
embargo, si el mantenimiento va a ser realmente efectivo, todos los desafos deben ser tratados y llevados en la mejor
forma posible.
El nuevo modelo del outsourcing
Outsourcing es la ms reciente herramienta disponible para que los gerentes traten de ayudarse a ocasionar un cambio
efectivo en la forma como se ejecuta el mantenimiento.
En los aos pasados, el trmino outsourcing fue pronunciado en tonos silenciosos y slo en la privacidad de reuniones
de ejecutivos. Sin embargo, ltimamente, el outsourcing ha sido mirado ms y ms como la ms simple de las
herramientas disponibles para la administracin al desarrollar iniciativas estratgicas.
Segn Larry Bossidy, presidente de Honeywell Corporation, No hace muchos aos, obtener outsourcing era admitir
fallas, errores, incompetencia. Actualmente, el outsourcing es mirado como un reconocimiento de la dinmica de los
negocios.
El outsourcing no debera ser temido por los gerentes y supervisores de mantenimiento, sino que debera ser adoptado
como un enfoque potencial y viable para manejar los desafos del mantenimiento. Outsourcing debe ser considerado, al
menos, cuando se evalan posibles enfoques para manejar los temas relacionados con el mantenimiento.
Es el outsourcing correcto para usted?
Dos preguntas deben ser respondidas al tratar de determinar si el outsourcing es la herramienta correcta para usted:
1. Debera usted tratar de manejar internamente los desafos del mantenimiento?, y
2. Puede usted manejar los desafos del mantenimiento?
El asunto de manejar internamente las mejoras al mantenimiento es realmente todo acerca de las competencias
principales. Su compaa ha analizado y definido las competencias principales de su organizacin?
Tradicionalmente, las competencias principales han sido definidas como aquellas que una organizacin hace bien o
aquellas que son importantes para una organizacin. Yo reto ambas definiciones y sugiero que las competencias
principales son slo las actividades que una organizacin debe hacer con recursos internos con la finalidad de crear o
mantener una ventaja competitiva en el mercado. Las competencias principales requieren inversin y se enfocan hacia la
organizacin.
Si una actividad no crea valor reconocible hacia sus clientes, valor que ellos estn deseando pagar, luego yo creo que esa
actividad no es principal y no recibir el enfoque necesario para una optimizacin continua. Es importante notar que las
compaas pueden y realizan competencias principales en forma deficiente, y las competencias no principales, en buena
forma.
Con relacin al asunto de la capacidad para manejar internamente la optimizacin del mantenimiento, se deben evaluar
varios temas crticos. El primero es si la masa crtica requerida y las diferentes destrezas estn disponibles para optimizarse
internamente. Estas destrezas (habilidades) incluyen las de orden tcnico, procesos, y una continua filosofa de
optimizacin; el segundo tema se relaciona con el tiempo. Tiene usted tiempo suficiente para lograr optimizacin en
todas las reas del mantenimiento que requieren ser enfocadas? Estas reas incluyen el personal, liderazgo, partes y
suministros, herramientas, tecnologa y procesos de mantenimiento. El no orientar ninguno de estos desafos destinar
una iniciativa de optimizacin al fracaso.
El tema final que se debe considerar es si la administracin (management) proveer las herramientas requeridas para una
exitosa iniciativa de optimizacin interna. Estas herramientas incluyen el dinero, el personal, los recursos, y la cooperacin
que usted necesitar para tener xito.
Beneficios del mantenimiento a travs de outsourcing
Hay una variedad de buenas razones por las cuales usted debera considerar el mantenimiento a travs de outsourcing en
su equipo de produccin. La primera es la velocidad a la cual usted puede ocasionar cambio en su organizacin de
mantenimiento. La segunda, usted puede mejorar el actual nivel de servicio que su equipo de mantenimiento est
suministrando. El cambio puede ser iniciado rpidamente. La tercera, usted puede enfocar el tiempo dedicado a la
administracin en temas importantes para su negocio. Usted puede dejar de practicar actividades de control de
mantenimiento a corto plazo, pero puede ganar mayor control de los resultados. Adems, usted gana acceso inmediato
a las ms avanzadas tcnicas de mantenimiento.
Finalmente, usted le facilita a su equipo de mantenimiento la capacidad de trabajar con personas que comen, beben, y
suean con el mantenimiento. Su equipo gana contacto con profesionales del mantenimiento quienes poseen gran
experiencia en transformar dbiles equipos de mantenimiento en equipos de gran desempeo. La oportunidad de
crecimiento personal y profesional es realzada en gran forma ya que la compaa que recibe el outsourcing absorbe a su
equipo de mantenimiento en el interior de la organizacin.
Es importante que todas las compaas manufactureras consideren al menos el outsourcing como una solucin potencial.
Descartar ciegamente el outsourcing sin completar la debida diligencia sera ignorar una poderosa herramienta que est
disponible para optimizar el desempeo.
AUTOR
John Mitchell Moubray IV, (1949-2004)
ADAPTACIN
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico quien pas sus primeros aos de carrera desarrollando e implementando sistemas de gestin de
mantenimiento, primero como ingeniero de planta y luego como consultor. A principios de los aos 80, comenz a
focalizarse en las aplicaciones industriales del RCM, bajo la gua del ya fallecido F. Stanley Nowlan. En 1986, desarroll
Aladon LLC., una compaa de consultora y entrenamiento en Lutterworth, Reino Unido. Fue, hasta su inesperada y
prematura muerte en enero de 2004, Director de Aladon LLC, que se especializa exclusivamente en el desarrollo de
procesos de gestin centrados en confiabilidad y su aplicacin a activos fsicos.
Ingeniero Mecnico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana (Medelln-Colombia), especialista en
sistemas de informacin de la universidad EAFIT (Medelln-Colombia).
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento en Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba,
Mxico, Panam, Costa Rica, El Salvador y Colombia.

Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio,
petrolero, petroqumico, textil, de servicios pblicos, entrenamiento y energtico.
Especialista en realizacin de anlisis, evaluaciones de procesos e implementacin de modelos de gestin en
empresas de diversos sectores en Latinoamrica, alrededor de 20 aos.

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