INDICE

I.

LA AUDITORIA DE PERSONAL Concepto Patrones de evaluacin y control de recursos humanos. Fuentes de informacin Amplitud y profundidad de la auditora de personal. El agente de auditora de recursos humanos. Contabilidad de recursos humanos, y balanza social

CAPITULO I LA AUDITORA DE PERSONAL

1.1

CONCEPTO La auditora de Recursos humanos puede definirse como "el anlisis de las polticas y practicas de personal de una empresa y la evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditora de recursos humanos es mostrar como esta funcionando el programa, localizando practicas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costos, o practicas y condiciones que deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control para informar la administracin sobre la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo.

1.2

PATRONES

DE EVALUACIN Y CONTROL DE RECURSOS

HUMANOS El sistema de administracin de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluacin y un control sistemtico de su funcionamiento. Patrn es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los resultados con los objetivos alcanzados. por medio de la comparacin con el patrn puede evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor. Por lo general se utilizan varios patrones en la evaluacin y el control del sistema de ARH. Los tipos de patrones pueden ser: 1. Patrones de cantidad, son los que se expresan en nmeros o en cantidades, como nmero de empleados, porcentajes de rotacin de empleados, nmero de admisiones ndice de accidentes, etc.

2.

Patrones de calidad:

son lo que se relacionan con aspectos no

cuantificables como mtodos de seccin de amoldados, resultados del entrenamiento, funcionamiento de la evaluacin del desempeo, etc. 3. Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra el personal recin admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procedimiento personal, etc. 4. Patrones de costo: son los costos directos e indirectos, de la rotacin de personal, de los accionistas en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relacin costo - beneficio del entrenamiento, etc. De modo general los patrones permiten la evaluacin y el control por medio de la comparacin, como: 1. Resultados, cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace despus de realizada la operacin. La medicin se realiza en trminos de algo rpido y acabado, en el fin de la lnea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operacin ya terminada una especie de partida de funcin de algo que ya sucedi. 2. Desempeo: cuando la comparacin entre el patrn y la variable se hace simultneamente con la operacin, es decir, cuando la comparacin acompaa la ejecucin de la operacin. La medicin es concomitante con el procedimiento de la operacin A pesar de que se realiza en forma simultanea lo que quiere decir que es actual la medicin se realiza sobre una operacin en proceso y no termina an. de las requisiciones de

La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrn. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa. Parte de la ejecucin de estas actividades lo realizan los organismos de recursos humanos en tanto que laguna parte de ella realiza diversos organismos de lnea, que tambin son usuarios del sistema. De este modo, muchas de las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelacin muestran durante su ejecucin y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. En muchas empresas las directrices y las practicas humanas apenas se verifican y revisan espontneamente cuando surge alguna problema o situacin inesperada. Solo en estos momentos las directrices y las practicas se analizan inesperada. Solo en estos momentos las directrices y las practicas se analizan de manera critica. Este mtodo no es recomendable pues la deteccin de algn problema esta determinada al azar por cualquier persona dentro de la empresa y en cualquier poca. Si el problema es de cantidad, calidad, tiempo o costo sus consecuencia perduran hasta el momento en que sea detectado. En la actualidad, existe una tendencia marcada a sustituir esta revisiones espordicas y aleatorias por revisiones sistemticas, peridicas particulares y planeadas, adecuadas a las circunstancias de la empresa, con el fin de permitir un control y una

retroalimentacin (feedback) realmente preventivos y educativos. 1.2 FUENTES DE INFORMACION La auditora de recursos humanos, se basa en verificaciones, seguimiento registrados y estadsticas. En la figura 16.1 puede observarse una lista de items que componen la auditora de recursos humanos.

1.3

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORA Segn Dale Yoder la auditora de recursos humanos, puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante a las divisiones seccionadas de los organismos de ARH. En otra obra anterior, Yoden, destaca que las decisiones que se relacionan con la cobertura y profundidad de la auditora es lo que va a orientar su procedimiento. El autor hace nfasis, dentro de su experiencia tpicamente norteamericana en que las auditoras por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afecten la administracin del potencial humano, incluyendo el personal por lnea y de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos, y la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones, y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Por otro lado la auditora puede penetrar mucho mas profundamente pues ella tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras. Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin, la auditora de RH puede entonces hacia cualquiera o hacia todos productividad. 1. resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administracin en curso. 2. Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que lo conforman. 3. Polticas, tanto las explicativas y formalizadas como las implcita. los siguientes aspectos de

4.

Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos.

5.

Teora, relaciones supuestas, y explicativas plausibles que detallan y relacionan las filosofas, las polticas, las practicas y los problemas continuos. La auditora organizacional y la aceptacin tambin puede presentar

los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, la eficacia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente. En suma, la auditora permite verificar. 1. Hasta que punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora aceptable: 2. Hasta que punto la teora y los procedimientos son adecuados a tal poltica y a la teora. En esencia se trata de evaluar y emitir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como: * Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere y desarrollo, a la

formacin de staff, entrenamiento

remuneracin,

beneficios sociales, relaciones sindicales, etc. * Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo. 1.5 EL AGENTE DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

Existen muchas manera de verificar sistemticamente las practicas y directrices de recursos humanos en las empresas. Algunas empresa contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras empresas, el cual pasa a considerarse una autoridad de la investigacin de recursos humanos. Yoder destaca el papel de la auditora de recursos humanos, para el las diversas variaciones que se presentan simultneamente parecen haber influido en la tendencia de la sistematizacin de los exmenes formales de relaciones industriales. Lo mas importantes cambios que alteran el escenario de auditora de RH son: 1. Cambio de las filosofas y teoras administrativas, aquellas que consideran la participacin en particular del

y la identificacin

empleado como influencia significativa y positivas en el incentivo y en el xito de las organizaciones de trabajo. 2. El cambio del papel que desempea el gobierno y su creciente

intervencin con el fin de vigilar la administracin del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentados la seguridad econmica y garantizando el pleno empleo. 3. La expansin de los sindicatos y la determinacin bilateral de la poltica de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en las relaciones industriales.

1.6

CONTABILIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS Y BALANCE La contabilidad tradicional se orienta predominantemente hacia el accionista de la empresa, con el fin de proporcionarle une evaluacin en la

SOCIAL

marcha de los ingresos y de la adecuacin de su administracin, desde el punto de vista financiero y contable. En el capitulo inicial de este trabajo destinado a las organizaciones vimos el problema de la eficiencia y de la eficacia organizacional y las criticas a su evaluacin meramente cuantitativa, que solo incluye los aspectos financieros y contables y deja por fuera los aspectos humanos, reales, y potenciales. Ahora procuraremos invertir las posiciones y hallar algunas soluciones para la contabilidad de los recursos humanos y el balance general. Desde el comienzo de la dcada pasada, algunos pases de Europa central se preocupan por la contabilizacin de los recursos humanos y por el balance social. El balance social busca capitalizar en un documento nico los

principales datos que determinan apreciar la situacin de la empresa en el dominio social, registrar la realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante el ao en referencia y durante los aos anteriores. De este modo el balance social debe contener informacin acerca del empleo, la remuneracin, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal las perturbaciones, las relaciones laborales, etc. Es mas el balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su personal, sino y sobre todo las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales: 1. los empleados, constitucin, caractersticas, remuneraciones,

obligaciones sociales, de desarrollo, condiciones de trabajo, etc.

2.

Los accionistas, constitucin, aplicado y resultado financiero.

caracterstica,

capital de riesgo

3.

Los clientes y usuarios: produccin y de ventas, etc.

constitucin,

caractersticas, nivel de

4.

Los proveedores la empresa.

de materia primas y equipos: constitucin,

caracterstica para que puedan evaluar solvencia y la rentabilidad de

5.

La entidad locales, regionales y nacionales, relaciones con aspectos de ambiente, control, operacin, etc de la organizacin.

6.

Las autoridades publicas en general De este modo el balance social trata de demostrar las relaciones que

existen entre la empresa y sus grupos sociales, como tambin la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca reflejar los diversos flujos entre la organizacin y su ambiente. La situacin del balance social refleja el estado de la poltica social de cada pas, y no hay consenso respecto de su naturaleza y su de una empresa conceptualizacin. Por consiguiente el balance social

americana difiere profundamente de una empresa europea, o el de una empresa suiza es muy diferente del de una empresa francesa o alemana. 1.6.1 Clasificacin de las cuentas sociales Los modelos cuenta analtica de contabilidad social consideran Podemos clasificar cuatro importante a un elemento bajo el prima social como una particular. categora de cuentas sociales.

1.

las cuentas sociales reducidas a anlisis en trminos de costos sociales, relacionados con los principales grupos sociales con conforman la organizacin como:

a)

Personas; inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo e higiene y seguridad, as mismo en cuanto a la formacin del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal, y de su familia.

b)

Clientes

usuarios:

inversiones

(investigaciones,

instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) consumidor. c) Colectividad, gastos para reducir la solucin mejoramiento urbano ambiente fsico obras de inters colectivo, etc. que buscan dar mayor proteccin al

2.

Las cuenta sociales en que las acciones tienen un fin social son evaluados de manera simultanea en trminos de costo monetarizados y en trminos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el item precedente, en que el producto social se conoce sin embargo no se evala en trminos monetarios precios. De este modo adems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento cultura, reduccin de la polucin, etc. de la educacin, o la

3)

Las cuentas sociales en que los costos productos sociales se monetarizan

sociales y los un

para determinar

resultado de social que dio por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y por suma algebraica, un resultado global. El nico ejemplo caracterstico de esta categora es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la "partida doble" se respetan completamente y hay una cuenta para cada uno de los grupos. a) b) c) d) 4) empleados la empresa el pblico en general y la comunidad los accionistas

Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar como en el curso del tiempo, evolucionara la parte de la riqueza de la empresa y como se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepcin poltica de la sociedad. Procura evidenciar el hecho de que la economa liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar como las ganancias de la empresa se reparten entre los diferentes grupos sociales sobre todo en las empresas nacionalizadas o de economa mixta, en su forma mas elemental este tipo de contabilizan presenta un cuadro de reparticin anual o de sobreposicin del valor agregado entre los de reparticin anual o de sobreposicin del valor agregado entre los diversos grupos sociales y considera dos perodos sucesivos para demostrar

a)

si la productividad de la empresa mejoro de un perodo a otro y en que proporcin;

b)

Si ocurri una productividad como se proporciono en beneficio y como se distribuyo en cada uno de los grupos sociales. Aquellos que suministran los recursos son

generalmente: a) b) c) los proveedores los asalariados los accionistas

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa miembros ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera mas intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales esta mas en contacto con su ambiente de tareas. Cada organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. La empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluacin y compensacin de los costos sociales que las mismas genera y la ampliacin del campo de sus objetivos definiendo el papel social a desarrollar para conseguir con todo esto la legitimidad y la responsabilidad de cada a los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto. Anteriormente vimos que la empresa es una por un institucin, una coalicin de grupos humano integrados

sistema de relaciones econmicas, sociales y tecnolgicas, tanto al

interior de cada grupo como entre los grupos. Los grupos humanos y las empresas interactuan de manera dinmica. Cada organizacin depende de su ambiente para lograr entradas y salidas. Por esto, la implantacin del balance social presenta tres etapas: 1. Etapas polticas: es la fase de toma de conciencia por parte de la direccin de la empresa, pblicas. 2. Etapa tcnica: cuando surge la exigencia de un sistema de informacin, social y se demuestra que el balance social es un instrumento valido para ello. 3. Etapa de integracin de los objetivos sociales: cuando e proceso decisoria pasa a integracin de nuevos objetivos sociales como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa. El balance social pasa de ser mero instrumento de informacin -comunicacin a un instrumento que se traduce en un sistema de administracin. Los objetivos econmicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la empresa. Por consiguiente: el balance social se convierte en un sistema de informacin dirigida al pblico, respecto al comportamiento socialmente responsable de la empresa. La nueva concepcin de la empresa encargada de la conviccin de su responsabilidad social impone un profundo cambio en cuanto a la informacin que se ofrece al publico, interno y externo. En esencia el balance social no pretende expresar el estado en un conjunto de en cuanto a la necesidad de de relaciones implementar valido para como instrumento

partidas dobles toman

de activo y pasivo, sino un conjunto de ndices e por las empresas para hacer cumplir su

indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se como importantes, responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organizacin esta o no haciendo un buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del pblico en general y de la comunidad.

CAPITULO II FORMULACION DE UN PLAN DE AUDITORA ESTUDIO PRELIMINAR Se considera al estudio preliminar de necesidades bsicas y es el sustento de toda investigacin solida y objetiva. El propsito en si representa y exige un reconocimiento de la realidad del entorno institucional sujeto al estudio. Este estudio se divide en dos partes. La recopilacin de documentos normativos de la entidad. Diseo de formas y cuestionarios apropiados. Recorrido y familiarizacin de oficinas y plantas para conocer su ubiccin y el flujo de las operaciones. ANALISIS Y EVALUACION DE DOCUMENTOS RECABADOS

El auditor aborda criticamente el sistema identificando y sealando las fallas encontradas sobre el cumplimiento del programa de personal y presupuesto de personal. Durante esta fase es posible que surga indicios de hechos criticos o deficiencias. Sin embargo en esta fase no es el propsito hacer presunciones sobre la comisin de delitos, el auditor debe documentarse en sus papeles de trabajo sobre todo en cuanto exista indicios razonables para posteriormente analizarlos con criterio amplio y objetivo. Lo que es importante a la luz de estos trabajos de esta investigacin de estos programas de gestin puedan mejorarse. INFORME DE AUDITORIA En el caso de que la informacin sea insuficiente se podra aplicar otros documentos como cuestioanrio entrevistas y observaciones a responsables que esten involucrado. En lo que corresponde a relaciones laborales 2.1 PLANES DE INCENTIVOS PARA OPERARIOS Una amplia variedad de planes de incentivos salariales para los empleados de la produccin se usa en las diferentes empresas manufactureras, en gerencia, se pueden clasificar en dos categoras, tasas de acuerdo con las piezas trabajadas, y bonificaciones segn el tiempo. A continuacin se dan ejemplos: i) tasas segn las piezas trabajadas 1) 2) 3) ii) Directamente proporcional Plan Taylor Plan de acuerdo con el grupo

Bonificaciones segn el tiempo A) Bonificaciones basadas en el tiempo ahorrado 1) Plan Halsey

2) 3) B)

Plan de reconocimiento de 100 por ciento del tiempo ahorrado Plan Bedaux

Bonificacin basada en el tiempo trabajado 1) 2) Plan Rowan Plan Emerson

C)

Bonificaciones basadas en el tiempo normal 1) Plan de Gantt

La anterior clasificacin se basa en los elementos fundamentales de cualquier plan de incentivo salarial: unidades de produccin, tiempo normales, tiempos trabajados, tiempo ahorrados. Usando estos elementos, muchas organizaciones desarrollan su propio plan particular, sin necesidad de usar los anotados anteriormente, as. Podemos establecer una normas de produccin, en trminos de unidades; por ejemplo, 50 x hora y elegir la recompensa al trabajador de acuerdo con las piezas producidas. Tambin se puede establecer una norma de tiempo. Poe ejemplo: 12 horas, y el trabajador se le reconoce una bonificacin si alcanza los objetivos determinados por las norma; si hace el trabajo en 8 horas; el tiempo ahorrado ser de 4. Podemos, entonces, pagarle una bonificacin porcentual, multiplicando por una proporcin dada, el valor del tiempo normal (12), del tiempo trabajado (8), o del tiempo ahorrado (4). El valor del salario por horas se puede determinar de acuerdo con una evaluacin de cargos, como se describi en el capitulo precedente. En una encuesta se encontr que el 14% de los trabajadores de planta estaban trabajando con el mtodo de incentivos salariales; aproximadamente la mitad, bajo el sistema de tasa de produccin, y la otra mitad recibi una

bonificacin basada en tres sistemas segn el tiempo. Enseguida daremos una explicacin de los mtodos antes mencionados de compensacin incentiva. Sistema Directamente Proporcional a la Produccin.Es el mas comn e involucra un precio fijo por unidad de produccin, basado en una combinacin de estudio de tiempo, y evaluacin de cargos. Si la norma es de 50 unidades por hora, si la paga horaria por ejemplo, es de 2 pesos por hora y el empleado produce 500 unidades en una jornada de 8 horas, entonces, la tasa de pago por unidad es de 0.4 cntimos y el total de ingresos ser de 20 pesos. A menudo, se garantiza la ganancia fija por hora, por el tiempo trabajado, 8 horas, dando ganancia sin incentivas de 4 pesos. PLAN DE TAYLOR Este plan originada de Frederick W. Taylor, involucra el establecimiento de dos tipos de tasa, as: una para el promedio de produccin por debajo de la norma y otra para el promedio por encima de la misma, por ejemplo, con una norma de 60 unidades por hora si se producen menos de 60, la tasa por la tasa de pago es de 3.5 centavos por unidad. Si se produjera, digamos 59, este seria el pago mientras que si se producen 60 unidades por cada unidad se recibiran 5 centavos de pago. El efectivo incentivo es tremendo y se revela en la paga, con 59 unidades, seria de 2.07, comparado por 3 pesos si produce 60 unidades. Solamente mediante la produccin de una unidad mas se recibi un incentivo grande. PLAN DE INCENTIVOS SEGN LAS PIEZAS TRABAJADAS EN GRUPO En ocasiones el trabajo de un solo individuo no se puede distanciar del trabajo del grupo; por ejemplo, en una lnea de ensamblaje o de empaquetado, en el caso de la primera, una lnea de ensamblaje de bombas requiere tres empleados. para hacer una unidad esta situacin demanda el establecimiento de una norma para el grupo, si el desempeo esta por debajo de la norma, se paga la tasa horaria acordada, si la ejecucin esta por encima

de la norma, al grupo se le

bonificara con un incentivo salarial, el cual se

distribuye equitativamente entre cada uno de los miembros del grupo, a no se que haya diferencias en las tasas de o pago pactadas. PLAN DE HALSEY Este es un mtodo de bonificacin basada en el ahorro de tiempo. Se usa de ordinario cuando las normas de desempeo no han sido establecidos de forma exacta las horas ahorradas por un empleado se computan mediante la sustraccin al trabajo. ejecutado en las horas de labor, el trabajo correspondiente a un tiempo normal. El valor del tiempo ahorrado es entonces, distribuido entre el empleado y la organizacin, as : si 12 horas normales de trabajo se completan en 8 horas, el empleado debe recibir una paga correspondiente a las 8 horas trabajadas mas 2 horas de las 4 ahorradas. Por ejemplo, 8 horas trabajadas computadas a 2 pesos por hora dan 16 pesos de pago. A esto se le aade el 50% del valor de la cuatro horas ahorradas, el cual es de 4 pesos que dan un ingreso total de 20 pesos. RECONOCIMIENTO DEL 100% DEL TIEMPO AHORRADO Se usa cuando los tiempos normales han sido establecidos en forma exacta, mediante el estudio metdico del tiempo: a los empleados debe reconocerles el valor total del tiempo ahorrado. As, en la anterior ilustracin el trabajador recibira 16 pesos

correspondientes a las 8 horas que se le garantizan mas el 100 por ciento del tiempo ahorrado, que correspondera a 4 horas, a 2 pesos, seran 8 pesos que dan un ingreso total de 16 + 8 pesos, igual a 24. Este tipo de plan es idntico al primero aqu descrito pero con la diferencia de que se toma como base el tiempo y no las unidades normales.

EL PLAN BEDAUX.Este tambin es un plan de bonificacin segn el tiempo ahorrado, aplicable cuando las normas de desempeo han sido establecidas de manera cuidadosa. Difiere del anterior en que la unidad bsica de tiempo es el mnimo denominado B, al empleado se les asignado menos del 100% de ahorro, por ejemplo, el 75%, el 25% restante es distribuido entre aquel personal que hizo posible la realizacin de tan buen desempeo, los manipulares de material, los ayudantes, el superior; la idea de promover motivacin a quien los ayudan indirectamente es excelente siempre y cuando sea generada por un sistema como este, dada su racionalidad. EL PLAN ROWAN Paga una bonificacin basada en el tiempo trabajado, un porcentaje de eficiencia es computado mediante la divisin del tiempo ahorrado por el tiempo normal, por ejemplo si se ahorran 4 horas se relacionan con el trabajo de 12 horas de tiempo, normal, lo cual equivale a un 33,33 de eficiencia. Entonces al empleado se le paga la cantidad garantizada, correspondiente a sus 8 horas a 2 pesos, que seria 16 + 1 bonificacin correspondiente al 33% de los 16, lo cual suma un total de 21.33. Este sistema se usa cuando las normas de desempeo establecidas de menor deficiente, y la direccin aconseja determinar un sistema automtico de freno al ingreso total, ya que el empleado solo aparentemente no puede doblar su salario, mirado desde el punto de vista del criterio de eficiencia en este sentido. EL PLAN DE EMERSON Al igual que al plan de Rowan, este basa en un ndice de la eficiencia, multiplicado por el valor del tiempo trabajado, las diferencias son: (1) el

ndice se computa mediante la divisin del tiempo normal, por el tiempo actualmente trabajado, por ejemplo si 36 horas normales se han realizado en 40 horas a la semana, ello equivale a un porcentaje de eficiencia del 90%, (2) se prepara una escala arbitraria de porcentaje de bonificacin para la eficiencias variantes, y (3) se paga una bonificacin hasta por eficiencias que dejan a un 65%. Este plan a menudo de usa en personal de oficina pagados sobre una base semanal, donde el desempeo es tan deficiente que la bonificada en el 100% de una norma puede parecer imposible de alcanzar. Se busca mejorar la expectativa de alcanzar las normas de produccin dispuestas como objetivo, estas se elevan gradualmente a medida que se va aumentando el nivel de desempeo, hasta el punto en que una persona reciba una bonificacin del 20% si realiza el cieno por ciento de la tarea dada. La eficiencia por encima de esta lnea acordara tambin mediante un pago especial. EL PLAN GANTT Este fue creado por Henry L. Gantt. Es de tal naturaleza que paga un porcentaje de bonificacin multiplicado por el valor del tiempo normal, es mas remunerativo que el sistema directamente proporcional o el de reconocimiento al 100% por encima de la norma. Al igual que el sistema teyloriano, produce una diferencia sustancial entre la ejecucin de un trabajo por debajo de las normas y el que esta en la norma, o mas acordado; por ejemplo una jornada de 8 horas a 2 pesos cada una, dara 16. Pero si el durante las 8 horas de trabajo, hace 8 horas de trabajo segn las normas, recibir no solamente los 16 pesos correspondientes a la remuneracin acordada, sino tambin una bonificacin del 20% sobre dicha cantidad, o sea que dara una suma total para el caso del ejemplo de 19.20. del ciento por ciento se

La posible escogencia de un sistema de pago bajo los planes de incentivos para empleados operativos es por cierto muy amplia, particularmente cuando ella es realizada por firmas que pueden establecer su propio mtodo en base a los elementos de produccin, tiempo ahorrado, tiempo trabajado y tiempo normal. El efecto motivante sobre el empleado ser los suficientemente bueno si cumple con caractersticas, tales como : 1) El plan ha de ser simple, empleado. 2) Los incentivos han de variar en forma directa, con el incremento de la productividad y eficiencia. 3) 4) los incentivos habrn de pagarse tan pronto como sea posible. Las normas de trabajo han de ser cuidadosamente desarrolla a travs de estudios sistemticos, o bien han de proveerse medios que llenen las diferencias del plan incentivo. 5) Las tasas de incentivos harn de ser garantizadas como constantes, a menos que haya un cambio en el mtodo, en el equipo o en las especificaciones del materia, con que se trabaja. 6) Se habr de garantizar n pago normal fijo, con base en el tiempo de trabajo simplemente. Si las normas exigen del individuo un entrenamiento especial, habr que drselo o transferirlo, e medida sucede que cuando las normas se establecen de manera que no toma en cuenta al grupo, o son tcnicamente incorrectas se experimentara una grave reduccin en la produccin. 7) El incentivo sobre base horaria comparado con el simple salario sin considerar el mtodo incentivo, presenta una diferencia tan grande entendible y fcil de calcular por el

que es los suficientemente bueno, como para motivar un esfuerzo especial del empleado. Usualmente se estima que este esfuerzo estar entre un 30 y un 40 por ciento por encima de aquel dado para ingresos normales del empleado. A causa de las dificultades que muchas empresas tienen para adherirse a las caractersticas antes anotadas algunas firmas han abandonado el sistema de incentivos individuales, pre-establecidas, estas normas encontrarlas. As la supervisin y la presin sustituyen el dinero como por lo que denominan la medicin del da de trabajo. Se buscan normas de trabajo pero los empleados son pagados sobre una base horaria. las comparaciones entre los resultados del desempeo con se hacen por parte del trabajador y por parte del departamento y se ejerce presin en el empleado y en supervisor para

incentivo para encontrarse con normas establecidas, seguramente a costa de la seguridad del empleado y de la estabilidad de la organizacin. PROBLEMAS HUMANOS DEL SISTEMA DE

COMPENSACION MEDIANTE INCENTIVOS Es difcil de establecer un sistema de incentivos para el trabajo tcnico, pero es aun mas establecer uno que sea los suficientemente confiable como para modificar el comportamiento de acuerdo con lo deseado. La gente no acta solamente como la direccin intenta que lo haga, unos pocos trabajadores viven de acuerdo con el modelo del

hombre econmico, pero muchos viven preocupados por la aceptacin que le den sus congeneres. El espacio no nos permite un tratamiento incentivo de los problemas de las relaciones humanas, discutiremos previamente: 1) Los haladores (2), la reaccin a los mtodos cambiantes, al equipo y a los materiales, (3), la reaccin a un vaco de uniformidad, y al ajuste de las normas (4) la restriccin informal a la produccin. Todos estos problemas tiene que ver con el temor del empleado ante la direccin y su deseo por su seguridad. Un halador es un empleado que produce muy por encima de las normas establecidas trabajo. Los haladores se encuentran an en situaciones en que las normas se han establecido lo mas exacta y cuidadosamente posible. Esto tiende a generar temor en los otros empleados, en el sentido de que la direccin revise las normas y las ponga todava muy por encima de sus posibilidades productivas, se nota la tendencia informal en el grupo a establecer unas normas de trabajo que esta de acuerdo con un promedio que el grupo general ira a presionar a cada uno de los individuos a conformarse a dicho promedio, se concluye que un empleado que se salga de dichas normas establecidas por el grupo tendr un comportamiento excntrico, habr de poseer una fuerte personalidad, y a menudo un espritu muy resistente a fin de oponerse a las presiones ejercidas por el. y consecuentemente tambin excede la produccin unitaria de la mayora de los miembros de un grupo de que se desprenden de los sistemas de incentivos, pero 4 de ellos los

Dalto escribi 9 haladores, en un grupo de empleados de una empresa manufactura constituido por 84 individuos, entre las diferentes caractersticas que posean aquellas personas se encontraban : (1) se trataba de dos casados que no participaban en la actividad de las organizaciones comunitarias. (2) Provenien de familias con cierto nivel socio econmico elevado. (3) (4) se autodenomiban mas protestantes que catlicos. Tenan ideas conservadoras acerca de las sociedades del trabajo. Como se ve este individuo alador se lo condena al ostracismo. en el grupo en que opera se le da poca o ninguna oportunidad de entablar reacio con los otros miembros del grupo, en cuanto a la valoracin entre un poco de dinero adiciona y la aprobacin del grupo es obvio que se ha dedicado por el primero, triple en salario cuando lo mereciera en la practica. en teora, la direccin mirara con beneplcito tal persona y le pagara el doble del

CAPITULO III

1.1

AUDITORIA SOCIAL

Si al directivo del personal aun no ha sido confiada la responsabilidad para preparar la rendicin social de cuentas el o ella tienen un papel significativo que desarrollar. Debido a que a su cuidado se encuentra los recursos humanos de la firma. La auditora esta en su infancia actualmente, existen pocas compaas que realmente se preocupan por realizar un proceso sistemtico de evaluacin. El auditaje social se define como un compromiso de contribucin sistemtica e informacin sobre el impacto social de las actividades desplegadas bajo el dominio de la compaa. Tal informacin tiene utilidad internamente, en cuanto ayuda a la toma de decisiones y externamente ya que provee al pblico de informacin sobre el resultado de las precisiones sociales ejercidas a propsito de la responsabilidad de la compaa. En este auditaje se tienen en cuenta corrientemente 4 posibles aspectos: 1) 2) 3) 4) Un inventario de las actividades llevadas a cabo Un detallado informe sobre los gastos mas importantes realizados al respecto. Un programa especifico de direccin La determinacin del impacto social En inventario generalmente se coloca para empezar, consistira en una simple lista de las actividades iniciadas por la compaa, adems de lo que se requiere para su operacin ordinaria. Por ejemplo una firma discrimina as sus actividades sociales: 1) 2) Empleo y entrenamiento de minoras

ayudas a las minoras

3) 4) 5) 6)

control ambiental ddivas de las compaas programas de adaptacin de no calificados Proyectos cvicos.

Un paso hacia la sofisticacin se hara un intento por discriminar lo costos de cada una de esas actividades. Tales gastos seran depresivos tanto en lo interno, al no mostrar contrapartidas de utilidades y muy estimulante en lo externo al impresionar la conciencia pblica. La compaa productora present su informe de un ao as: Gastos en recursos humanos $ Control ambiental 1200.000.00 3600.000.00

La informacin adicional analizaba los gastos as: 1. 2. 3. 4. 5. Niveles de emisin de partculas contaminantes, tales como xido sulfrico, xido de nitrgeno, por cantidad usada de carbn, petrleo y gas. Temperatura del agua recibida y desechada de la planta. Das perdidos por trabajador, debido a disgustos y enfermedades. Nmero de empleados vinculados a minoras y nmero de mujeres empleadas. Contribuciones de caridad. El programa de direccin presentaba por separado cada proyecto y comparaba los gastos con los ingresos, en trminos de objetivos de gestin. Un banco, por ejemplo, compar dos programas; uno en el que antes estaba involucrado y sus costos con uno nuevo, tambin con sus costos ms bajos en el que beneficiaba ms a la poblacin que era el fin ltimo del programa. El ideal social de auditora cobija la definicin del beneficio real para la comunidad de cualquier sociedad orientada hacia los negocios, a travs de la obtencin de informacin de los impactos. Como es obvio, esto trae consigo decisiones que implican juicios de valor. Cul es el verdadero valor de un programa de integracin de no calificados a la actividad productiva? Es mejor o peor que un programa que estimule la creacin de empresas de minoras? El programa generalmente emprendido no es tan

sofisticado como para eso. Usualmente se acepta sobre la base de la lgica o de la presin, y se evala sobre la base de las ventas alcanzadas. No trata, sin embargo, de ser un programa integrado y equilibrado del que pudiera concluirse un anlisis de las repercusiones sociales que traera. Mas dado el estado embrionario de desarrollo en que se halla este aspecto de las relaciones industriales, la direccin puede estar satisfecha con que se establezca al menos esta ltima forma. Para el buen xito de estos programas, es conveniente una asesora de expertos en la materia, de fuera de la empresa. De todas maneras el director de relaciones industriales juega un importante papel en la realizacin de cualquier tipo de auditora social concebida por la alta direccin.

CONCLUSIONES 1. La auditora es un examen profesin objetivo y sistemtico de todas las operaciones administrativas, contables y financieras de una institucin a fin de evaluar y de verificar sus resultados. 2. La auditora administrativa llamada tambin operativa es tambin la que corresponde al profesional Administrativo de Empresas. Es aquella actividad que permite evaluar y establecer el grado de rendimiento y de eficiencia administrativa. 3. La administracin operativa puede hacerse en todos los mbitos al trabajos administrativo y particularmente en el campo de la administracin personal y definirlos a la Administracin de personal como el procedimiento que tiene por objetivo revisar, comprobar bajo un examen especial las funciones y actividades de personal que cumplen funciones en las diferentes reas con el propsito de ver si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si estn cumplimiento con las polticas, los objetivos y las normas establecidas para tal fin. 4. El proceso administrativo culmina en el control es dentro de este marco referencial que se cumple la funcin de administracin sobre toda la gestin, tambin sabemos que la administracin de personal es un instrumento fundamental en la vida de la organizacin y su campo de accin constituye un conjunto de actividades que inciden en la productividad de la misma cuya responsabilidad va desde la seleccin y contratacin hasta la culminacin del ciclo laboral de los trabajadores para ello esto implica hace una investigacin minuciosa que tenga por objetivo realizar, comprobar, bajo metodologa especial tanto la actividad en materia de personal para determinar si se ajustan a los programas establecidos en funcin de normas vigentes.

5.

El representante de la administracin del potencial humano es responsable y tiene el compromiso no solo con la actividad sino tambin con el grupo humano. Las normas legales fuerzan a todas las entidades sobre todo del sector pblico a obrar de acuerdo a estas normas y el funcionario tiene la responsabilidad de hacer lo que la ley dispone.

6.

Principalmente la administracin de personal se aplica en el sector pblico y en aquellas empresas del estado con fines revisionistas, es decir, si llevan a efecto las acciones de personal de acuerdo a las normas establecidas por la institucin.

7.

La Contralora General de la Repblica y el Sistema de Administracin de Pensiones disponen normas precisas sobre el ingreso, sobre la declaracin de bienes y rentas, asistencia y permanencia registros desplazamientos y reglamentos internos del trabajador estas vienen a constituir las reas criticas sobre las cuales se inciden en acciones de auditora de personal.