Doctorado en Poltica y Gestin Educativa

Teora Z Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons?

Mdulo : Cultura Organizacional Profesor : Dr. Jos Antonio Lpez y Maldonado Alumna : M. Liliana Delgadillo Vera

Octubre, 2010

Ttulo Editorial

: Teora Z Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo Japons? : Fondo Educativo Interamericano y Editorial Norma

Ao Edicin: 1982 Ciudad Pas : Mxico : Mxico

ABSTRACT
El libro versa sobre la confianza, la delicadeza y la intimidad, condiciones sin las cuales ningn ser humano puede tener xito. Analiza la utilidad de aplicar este enfoque de administracin japons en el mbito norteamericano a travs de un estudio longitudinal desarrollado en dos fases. La primera conducida por Ouchi, entre 1973 y 1974 , perodo en que se visitan ms de 20 compaas norteamericanas y japonesas y se realiza su posterior anlisis y, la segunda fase, realizada por Pascale que implic la recogida de datos ms detallados . La teora Z sobre la administracin, sugiere que la clave para una mayor productividad est en implicar a los trabajadores en el proceso y entrega algunos modos de cmo aprender a dirigir personas de tal manera que puedan trabajar juntos ms eficazmente. Seala que hay que examinar las complejidades y sutilezas en las formas de administrar.

Palabras claves:
Administracin, teora Z, gestin organizacional, colectivismo, confianza, mtodo de administracin Ringing.

Resumen del Libro:

La Teora Z es, fundamentalmente, una filosofa. O, al menos, esta teora encuentra su

fundamento en una Filosofa de corte oriental, pero que no resulta extraa al pensamiento de Occidente, en lo que ste tiene de ms original y ms profundo. Tambin es necesario sealar que su correcta aplicacin adems de su estudio y comprensin, en un plano hondo, nada superficial, requiere un dilatado proceso ,por lo que resulta ilusorio y contraproducente esperar resultados inmediatos. Numerosas empresas norteamericanas hoy lo estn aplicando:I.B.M., Eastman Kodak, General Motors, Hewlett-Packard, Booz, Allen & Hamilton, Inc., Ford Motor Company, etc. Esta teora requiere un perodo de conocimiento, de reflexin y, finalmente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa. Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin o de implementacin, segn la traduccin literal inglesa, de los principios, procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria de la empresa. Esta aplicacin afecta no slo a la gerencia sino tambin a la organizacin de la empresa. Sin embargo, lo ms importante y decisivo radica en que, a todos los niveles, desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la filosofa Z impregnen y animen los pensamientos y actividades de todos los miembros de la empresa. La Teora Z no es algo improvisado, sino al contrario, algo coherente y armnico y que no rechaza, antes enriquece, la concepcin occidental del mundo, del ser humano y de la misma vida econmica. A su vez, se trata ms que nada, de un humanismo, el retorno al respeto de toda inteligencia humana, a la dignidad de ser hombre, independientemente del puesto, elevado o annimo, que uno puede tener en el organigrama de una empresa. Pero, con ser ello muy importante, no lo es todo. Quizs la leccin ms elevada que han dado los japoneses con su Teora Z ha sido la de la humildad. Cuando los Ejecutivos de todo el mundo industrializado viajan al Japn, como si de una peregrinacin se tratase, teniendo que aguardar dos y tres meses para hallar plaza en un avin que les lleve al antiguo Imperio del Sol Naciente, con el fin de comprobar y de aprender el secreto de la Filosofa Z, suelen enterarse, en primer lugar, segn manifestaciones de los mismos ejecutivos japoneses, de que ellos no han inventado nada en el arte de la Gerencia, que ellos no saban nada al terminar la Segunda Guerra Mundial. Pero, como necesitaban aprender, fueron a Estados Unidos y Europa, para saberlo todo acerca del Management. Los japoneses supieron adaptar las ideas de las que hicieron acopio, a la manera de ser, a la inteligencia y al alma japonesa. Hoy todo lo japons est ha plantado su bandera en todos los pases de la tierra. Y es que supieron incorporar pacientemente, con inteligencia, con humildad, con sutileza, todo lo que haban aprendido, su propia manera de ser, una manera de ser muy antigua, muy culta, muy sabia, que estuvo encerrada en sus islas, sin ningn contacto con el mundo occidental, desde los tiempos de los misioneros jesuitas.

Aunque la Teora Z no constituye, en modo alguno, un invento de urgencia para remediar los males de la economa nacional y mundial, lo que s es cierto es que ha llegado al conocimiento del mundo occidental en el momento en que ms lo necesitaba. Mientras las teoras e ideas en torno al Management slo servan en los pases industrializados de occidente, para organizar hermosos seminarios, los japoneses procuraban, humildemente, tener acceso a ellas, las estudiaban, las analizaban, las contrastaban con su realidad, y si las perspectivas parecan prometedoras, no vacilaban en ponerlas en prctica. En consecuencia, la Teora Z merece ser considerada como una filosofa original, como una aceptacin, una afirmacin y, an ms, como una exaltacin de las potencias del hombre, de sus posibilidades, relegadas, durante demasiado tiempo, a ser una prolongacin de la mquina, un control, en el mejor de los casos. En este marco el trabajador se siente respetado como ser humano, su inteligencia es tomada en consideracin, lo mismo que la del Ingeniero, sus sugerencias son estudiadas y pueden llegar al grupo de Direccin. Se siente integrado con sus compaeros, los que forman el mismo grupo o "Crculo de Calidad".

Los salarios
En relacin a los salarios, las empresas japonesas que disponen de un buen Management (teora Z) todos los empleados, empezando por el Presidente, tienen salario fijo. Ocurra lo que ocurra, este salario se cobra siempre. Se trata de un salario que permite a cada uno, segn su categora, vivir con la dignidad necesaria. El modelo japons al instalar sus industrias en otros contextos, procuran adaptarse a la realidad del entorno, sin renunciar, por ello a las lneas de fuerza que definen su sistema. As, cuando los japoneses operan en sus industrias del exterior, no vacilan en dejar a un lado una de las caractersticas ms tpicas de su Management: la decisin tomada en forma colegiada, que se opone radicalmente a la decisin individual, a la decisin que se toma en la cumbre de la Gerencia, y que es la propia de la empresa occidental. En los pases extranjeros, los japoneses no vacilan en adoptar la decisin tomada individualmente, en la cpula de la Gerencia, adaptndose al Management tradicional de europeos y norteamericanos. De esta manera, han llegado a practicar con xito el mtodo de la decisin individual, que nunca haban utilizado. La flexibilidad, la inteligencia y la sutileza no son ajenas a este xito inesperado. Otro factor diferencial lo constituye el principio de que es necesario que el mayor nmero de empleados tenga una visin global, totalizadora de la empresa, que la conozcan en todas sus dimensiones. Este principio constituye el mejor antdoto contra la sperespecializacin excesiva.

El Control
Los japoneses no practican lo que los occidentales entienden por control, sus empleados saben perfectamente lo que deben hacer, existe una capacidad de autorregulacin desarrollada en cada uno de los empleados, si se produce alguna desviacin, el grupo se responsabiliza de ella y procura

superar la dificultad y cuando no son capaces de resolverlo, el grupo responsable se presenta a la direccin exponiendo su peticin de ayuda, es un control por excepcin. Un ltimo elemento diferencial de la empresa japonesa reside en el dominio que mantienen las grandes empresas con relacin a las que forman. Estas empresas pueden pertenecer o no a la "empresa-ncleo" con vnculo de capital. Pero aunque no existan estos vnculos de capital, el dominio de la "empresa-ncleo" sobre las empresas satlites llega a ser prcticamente total. Y ello es as porque las empresas que giran alrededor de la empresa-ncleo estn condicionadas por la tecnologa, la asistencia tcnica, los sistemas de productividad, el tipo de Management, los mtodos de control que de la empresa-ncleo emanan. Se llega a una homologacin total de mtodos y de sistemas, que si llegara a romperse, hara imposible la continuidad, la vida misma, de las empresas satlites.

El mtodo

"ringing", consiste en un proceso prolongado y participativo, la organizacin

japonesa antes de entregar una decisin, ha a consultado a distintos niveles con el propsito de involucrar a todo el grupo de personas que participan de esa empresa. Otro aspecto que se debe resaltar en el estilo y poltica japonesa es la demostracin de que se puede simultanear un sistema de libre mercado con una planificacin inteligente, lejos de toda burocracia. En un momento como el actual, de cambio social, de cambio econmico, de cambio demogrfico, de cambio tecnolgico, el que no planifica su futuro est perdido, lo mismo si se trata de una persona individual, que si se trata de una empresa mercantil o de un pas.

EL "M.I.T.I.'
Hoy la organizacin industrial del Japn empieza, por la cpula del poder y de la inteligencia, en el Ministerio de Industrial no existe ni un solo burcrata, sino gente de talento, inteligencias que nunca se mantienen pasivas detrs de su mesa, de su despacho oficial, sino que van a estudiar los problemas en el mismo lugar en que se producen. Las cinco fases de la estrategia japonesa: a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa americana y europea, copindola, como fuera. Su problema era entonces dar trabajo al pas. b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada vez ms favorable. c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica, frica, Unin Sudafricana, etc.). d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y sistemas japoneses de Management. Los resultados fueron excelentes.

e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como lderes en aspecto tecnolgico. Despus de todo lo que antecede, se puede sealar que la "Teora Z" no constituye una nueva droga maravillosa, a no ser que exista, previamente, un equipo dotado de verdadera inteligencia, conocimiento de la gente, originalidad e imaginacin. Si estas condiciones no existen la droga maravillosa no funcionar.

La teora Z se acompaa de seis valores fundamentales

El primer valor que debe acompaar a la prctica de la "Teora Z" es la confianza, que vaya de arriba a abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima tico, destacando la justicia como fundamento. El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, de la inteligencia, esa capacidad para mirar por debajo de la lnea de flotacin de aquel "iceberg" simblico que se cit anteriormente. El tercer valor es la equidad, en ella la justicia aparece suavizada, templada, adecuada a la realidad ms actual, a la realidad de cada da. La gente se sabe amparada por esta norma de equidad. El cuarto valor fundamental: la pertenencia al grupo con que se trabaja. Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber imprescindible, en relacin con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un empleado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia, su empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave: no podr trabajar jams en el Japn. Sexto valor fundamental es la humildad , aquello que se lleva en el interior ,silencioso, pero tremendamente operativo. La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias capacidades. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad, de la objetividad de las cosas. No se adquiere en poco tiempo. Es algo que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Una empresa que aspire a la calificacin de empresa Z ha de transformarse, a la larga, en una empresa, no slo ms flexible, sino que, muchos conceptos que hoy tenemos como dogmticos y tradicionales, deben desaparecer. Hay que pasar de una empresa jerrquica y burocrtica a una compaa flexible y participativa. Se trata de un cambio en la forma de entender las relaciones laborales, un cambio, incluso, en el mismo ncleo del concepto de empresa, por ello cada empresa debe tener una filosofa propia respondiendo a preguntas tales como : Qu pensamos del factor trabajo?. Qu deberes y derechos le corresponden?. Qu derecho tiene la Direccin y a qu responsabilidades debe hacer frente?. Cul es nuestra idea acerca de la rentabilidad?. Para qu?. Por qu?. De qu manera?. Para quin?.Cul es nuestro pensamiento acerca del mercado?. Y acerca del producto?. Qu pensamos sobre la calidad de vida?. O acerca del sentido de la realizacin de las personas?. Y as acerca de otros temas, como el de la innovacin, de la motivacin. etc. esto es la construccin de una cultura organizacional.

Las caractersticas definen a la empresa "Z" son las siguientes:

1) Formacin de todos sus empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa. 16) Existe un plan de capacitacin constante, integral. 3) Su poltica les conduce a disminuir la rotacin de personal. 4) Se han adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promocin del personal. 5) Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su aplicacin de la Filosofa "Z" han de ser congruentes.

Comentario Final:
Se recomienda la lectura a partir de la relevancia que toman los factores y elementos de la administracin y gestin organizacional , basada en los valores que la cultura japonesa incorpora a vida de la organizacin y al impacto que tiene en la produccin . Se advierte que el activo ms valioso que tiene una empresa, una organizacin, un pas, es la gente que hay en cada uno de ellos. La construccin de una cultura organizacional que considere estos aspectos y valores puede dar paso a una organizacin slida, fuerte y con una alta cohesin interna. Estas caractersticas debieran ser consideradas en las organizaciones educativas donde se releven aspectos tales como la confianza, la colegialidad, la pertenencia, la humildad y la lealtad, todos en funcin del bien comn y del desarrollo integral de los estudiantes del pas.