5 errores comunes en la planeacin estratgica Autor: Gabriela Turiano Estrategia y direccin estratgica 27-08-2013 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/5-errores-comunes-en-la-planeacionestrategica.

htm No tienes una visin estratgica? Estos son los 5 errores de productividad ms comunes (y cmo resolverlos) que cometen los gerentes por no contar con una correcta visin estratgica. Una gran parte de las personas piensan que los gerentes son profesionales muy ocupados, que viven de reunin en reunin, que tienen grandes cantidades de actividades para hacer, una larga lista de pendientes y una agenda muy apretada De alguna forma es verdad, pero no es lo nico que sucede en el da a da de un gerente, y ciertamente, no es lo ms importante que debera suceder. Lamentablemente muchos olvidan que el gerente, que marca el rumbo de una compaa, de un rea o de un equipo de colaboradores, adems de hacer tiene que pensar. Y pocas veces eso est en su lista de tareas pendientes. Hubo una fase en mi carrera como gerente, unos dos o tres meses, donde tener que hacer una reunin conmigo era sinnimo de sacar nmero en la puerta de mi oficina. Terminaba una reunin y alentaba a que viniera el prximo con un pequeo cntico de next!. Era gracioso y pareca un juego. Hasta que dej de serlo. Los impactos no slo eran nocivos para mi salud y mi carrera (cul es el verdadero rendimiento de una persona que trabaja 12 horas por da, a veces sin siquiera parar para almorzar?) sino tambin lo era para mis colaboradores que buscaban respuestas que no encontraban y vean su da a da tambin desaparecer entre reuniones y tareas pendientes. Qu era lo que nos faltaba? Qu era lo que no estaba funcionando? La clave es dejar de pensar y reaccionar segn el hoy, y empezar a pensar y actuar en funcin de maana. Tener una visin estratgica significa que pienses en lo que deseas maana (mediano y largo plazo, de 2 a 5 aos) y ver qu tienes que movilizar hoy para que ese futuro suceda. Esto se logra dejando slo de hacer y empezando a pensar.

Estos son los 5 errores de productividad ms importantes que cometen los gerentes (y muchos otros profesionales tambin!) por olvidarse que adems de hacer, deben tener tiempo y espacio para pensar: Error n1 - No organizar las tareas ni saber cmo optimizar tu tiempo El error ms bsico es vivir en medio de reuniones, papeles, llamados telefnicos. No saber exactamente qu se hace cada da ni para qu. Ser reactivo, ser un arquero que ataja penales, ser un bombero que apaga incendios. De esas tareas hay muchas. La clave es qu haces cuando superas el incendio, atajas los penales y termina el partido. Si vuelves a foja cero y al da siguiente te comportas de la misma manera, vivirs tu vida con esta realidad. Si en cambio te paras a pensar qu podrs hacer distinto ahora para que la prxima vez que suceda algo como esto no te tome desprevenido, o bien te paras a pensar qu ha sucedido en el pasado para que hoy ests resolviendo de esta forma y cmo lo modificas para la prxima vez, estars ejerciendo un pensamiento ms estratgico y proactivo. Cmo resolverlo? La clave es parar y pensar. Armar una planificacin estratgica no lleva 2 horas. Pero tampoco la hars nunca si no empiezas por dedicarle esas 2 horas. Comienza organizando tus tareas de modo que puedas mejorar en el da a da, pero an si hoy no tienes grandes resultados, de todas formas hazte un tiempo para parar y pensar. Puede ser un almuerzo extendido, puedes encerrarte en tu oficina y pedir que no te interrumpan o si puedes aljate de la oficina. Al menos tmate 2 horas a la

semana para parar y pensar. Haz una lista de las cosas que estn sucediendo y que podran haberse prevenido. Haz una lista de qu personas podran ayudarte con una u otra situacin. Empieza haciendo listas. A la semana siguiente trata de formar conclusiones, hacer algn breve anlisis de causa raz. Luego, podrs avanzar en tomar ms acciones en cada situacin. Pero por nada del mundo relegues este tiempo para pensar. Puedes hacer una excepcin y pasar este momento de reflexin para la jornada siguiente porque algo terrible surgi . Pero si lo haces sistemticamente, volvers al punto inicial y nunca encontrars el tiempo para hacer una planificacin estratgica y cambiar la situacin actual. Error n 2 Centralizar todas las decisiones, hasta las ms simples y operativas Para algunos gerentes o lderes es algo muy habitual al comienzo de su gestin, o en determinadas circunstancias crticas donde sienten que, si no lo hacen de esta manera, malos resultados o situaciones conflictivas van a suceder. dNo puedes asegurar que con tus decisiones tengas mejores resultados, o s? Pero si algo puedes asegurar, es que ests logrando que tus colaboradores sean altamente dependientes y no ests fomentando en ellos la autonoma. Tal vez crees que con esto le evitas la cada. Tal vez sientes que con esto los ayudas a no cometer errores. Lo que debes hacer es ensearles a aprender de sus errores, a medir el impacto de sus decisiones. Puedes compartir tus tcnicas o tu proceso de anlisis para luego tomar la decisin. Pero no es sano para ninguna organizacin que la toma de decisiones est muy centralizada. Cmo resolverlo? Empieza de a poco. Haz una lista de las decisiones que tienes que tomar. Priorzalas. Toma el 10% de las decisiones menos prioritarias y delgalas: descentralzalas. Sin excusas. Por algo son las menos prioritarias. Empieza confiando y luego ve ajustando lo que necesites. Entrena y capacita a tus colaboradores. Dales tiempo de tu semana. Tienes una agenda muy apretada? Uno por vez. Elige en quienes invertir tu tiempo, pero te aseguro que no es un gasto sino una inversin porque el da de maana ellos estarn en mejores condiciones para tomar decisiones y hacer lo mismo con sus propios equipos y t tendrs ms tiempo para dedicarte a pensar y menos necesidad de hacer y resolver constantemente. Error n 3 - Resolver todos los conflictos y no dar lugar a que otros aprendan de enfrentarse a los problemas Al igual que el error n2, resolver todo o tomar todas las decisiones no le da espacio a nadie ms para crecer y para aprender. Las personas a veces necesitamos llegar un nivel de conflicto o de problema para encontrar las soluciones creativas que no buscaramos si estuvisemos en situaciones de calma habitual. Cmo resolverlo? Dales espacio. Comparte tus experiencias, tu forma de resolver los problemas, pero djales a tus colaboradores tomar decisiones, enfrentarse a los problemas, lidiar con ellos, aprender de la cotidianeidad de la presin y aprender de la interaccin con otros actores que pueden estar sintiendo cosas diferentes, y que pueden perseguir objetivos diferentes. Djalos que se equivoquen. Los mejores aprendizajes surgen del darse cuenta que una decisin propia no fue la correcta. Error n 4 - No armar una estructura de delegamiento acorde a las responsabilidades del puesto Tienes un puesto muy importante con muchas responsabilidades y no tienes en quien delegar algunas tareas? Esto es algo que debes resolver cuanto antes, si no quieres que tu propia posicin y tus logros anteriores se desvanezcan por una mala gestin actual. No tienes en quien confiar? No tienes por qu hacer las cosas solo. En la era de las organizaciones, los equipos de trabajo obtienen mejores resultados que los individuos excepcionales. Esto se llama sinergia. El resultado de las partes (lo que aporta cada individuo) se multiplica por la interaccin entre stos y es capaz de

obtener resultados mucho ms sorprendentes. As que la teora de que tienes que ser un jefe excepcional, slo aplica si tienes contigo a un equipo excepcional. Cmo resolverlo? No tienes un equipo? Frmalo. Elige a cada individuo por su aporte individual y por lo que podr hacer sumado al equipo. No elijas colaboradores excepcionales que no tienen buenas caractersticas de grupo porque terminarn aislados por ellos mismos o por los dems. O si crees que son piezas fundamentales, aydales a encajar en el grupo. Necesitas una estructura, un equipo para poder delegar tareas, iniciativas y hacer que tu rea u organizacin crezca. Practica delegar tanto en individuos como en equipos. De esta forma tambin detectars nuevos y potenciales futuros lderes. Error n 5 - Dejar la mejora continua para un mejor escenario y no implementar de inmediato Bueno, esto resulta hasta natural y previsible con los cuatro puntos anteriores taladrndote el cerebro cada da. Difcilmente puedas ponerte a pensar en el futuro, en cmo mejorar la calidad del equipo, del rea o hasta cmo introducir innovaciones, si lo ms bsico no est resuelto. Pero el problema es que en el mundo de hoy, si no estamos constantemente pensando cmo mejorar, cmo hacer las cosas ms rpido, ms eficientemente, con menor costo o con mayor valor, ests lentamente destrozando tu negocio, tu rea o a tu equipo. Las personas vivimos bombardeadas constantemente de nueva tecnologa, nuevas publicidades, nuevas formas de hacer las cosas. Es nuestro entorno mundial hoy, y eso nos hace sentir que vivimos en el vertiginoso mundo lleno de innovaciones y en constante movimiento. Si no sentimos lo mismo como clientes, como colaboradores de un equipo o como miembros de una organizacin, cmo nos sentimos? Habitualmente: estancados. La bsqueda de innovaciones y de mejoras de calidad es uno de los pilares que mantienen en movimiento esa sensacin personal de cada uno de pertenezco a un gran equipo que est a la vanguardia todo el tiempo. Cmo resolverlo? La herramienta a aplicar es la misma darse tiempo y delegar. Puedes separar las tareas que tienes que cumplir regularmente entre operativas y estratgicas. Equilibra ambos grupos de tareas en tu planificacin semanal. Pon un lder a la cabeza de ciertas iniciativas de calidad y dale autonoma para investigar, innovar y llevar adelante estas iniciativas. Que sea una persona con capacidad de liderazgo pero tambin alguien que se preocupe por la mejora continua de los procesos. Que dependa de ti slo para apoyo poltico y para abrir determinadas puertas complejas en la organizacin, pero dale espacio para crear y aplicar. Implementa rpidamente innovaciones o mejoras y mustralo al resto del equipo y de la organizacin. Que otros vean y se contagien y quieran colaborar tambin en estas iniciativas. Cules de estos errores cometes a diario? Con cuales de estas situaciones te sentiste identificado?