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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Caro(a) amigo(a),

Como foi a semana de estudos? Espero que tenha sido muito proveitosa, e que tudo esteja correndo dentro do planejado. Na aula passada, em carter introdutrio ao nosso curso, vimos o conceito de Administrao Pblica, bem como as facetas de convergncia e de divergncia entre os setores pblico e privado. Hoje abordaremos um assunto tpico da Administrao Geral: as caractersticas bsicas das organizaes modernas, em termos de sua estrutura organizacional. Eis a programao, conforme disposto no edital: AULA 2 CONTEDO Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.

Tudo pronto? Ento vamos ao trabalho!

Professor Renato Fenili

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I.

CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS

1. Departamentalizao: conceitos iniciais Como no poderia deixar de ser, nosso primeiro passo ao abordarmos a departamentalizao definirmos este conceito: Departamentalizao o processo de agrupamento de indivduos e de tarefas em uma organizao, de forma a maximizar suas capacidades de administrao e de coordenao (ROBBINS, 2005). Mediante a departamentalizao, ocorre a diviso de trabalho na organizao, criando-se subunidades administrativas especficas (diretorias, departamentos, divises, coordenaes, sees, filiais, assessorias etc.) que se tornam especializadas no desempenho de determinada tarefa. Com esse entendimento, possvel afirmarmos que o resultado final da departamentalizao espelhado na estrutura organizacional, conceito que veremos a seguir. Estrutura Organizacional Apesar de um pouco ultrapassada, para fins de nosso curso, podemos, num primeiro momento, nos remeter a uma definio de organizao que a v como uma mquina: [As organizaes so] maquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo [...]. Quando se fala em organizao, habitualmente, se pensa num estado de relaes ordenadas entre partes claramente definidas que possuem uma ordem determinada. [...] consequentemente, existe uma tendncia em se esperar que funcionem como mquinas: de maneira rotinizada, eficiente confivel e previsvel (MORGAN, 1996, p. 17 e 24). Com base neste conceito, podemos pensar que, dado certo objetivo, a mquina organizacional pode ser estruturada de diferentes maneiras, de
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI forma que seu funcionamento seja o mais eficiente possvel. Estamos, assim, falando da estrutura organizacional, definida da seguinte maneira por Mintzberg (1995, p. 10): A estrutura de uma organizao pode ser simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita a coordenao entre as tarefas Esta exata definio j foi cobrada pela FCC: 1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. A definio apresentada pelo enunciado da questo refere-se estrutura da organizao. A alternativa A est correta. Aprofundando-se no conceito de estrutura organizacional, podemos afirmar que sua definio est intimamente relacionada definio de nveis hierrquicos e distribuio de autoridade (poder) nas organizaes. Estrutura organizacional a disposio e a interrelao entre as partes componentes e os cargos de uma empresa. A estrutura especifica a diviso das atividades, mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especificidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade, evidenciando as relaes de subordinao. (STONER; FREEMAN, 1985) Podemos identificar quatro componentes (ou sistemas) inseridos na estrutura organizacional. Tratam-se dos sistemas de responsabilidade, de autoridade, de decises e de comunicao, conforme esquema abaixo:

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Componentes da estrutura organizacional

A distino principal entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade d-se pelo fato de que o primeiro cuida da diviso de trabalho, ao passo que o segundo estabelece a diviso do poder na organizao. Um conceito importante, diretamente relacionado ao Sistema de Autoridade, o de amplitude de controle (ou amplitude administrativa) = trata-se do nmero de funcionrios que esto subordinados a uma mesma unidade administrativa. Quanto maior a amplitude de controle, menor a quantidade de nveis hierrquicos da organizao, gerando um organograma achatado (horizontal). No caso inverso (menor amplitude de controle), verificam-se vrios nveis hierrquicos, com um organograma tipicamente vertical. As questes 2 e 3 elucidam a distino entre os Sistemas de Responsabilidade e de Autoridade:

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. Lembre-se: sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional, dedica-se ao estabelecimento da distribuio do poder na organizao. E como o poder distribudo? Atravs dos nveis hierrquicos, optando-se, ainda, pela centralizao ou descentralizao, ou, em outras palavras, delegando-se ou no a autoridade. A questo apresenta este conceito de forma apropriada, estando, assim, certa. 3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organizao abaixo, INCORRETO afirmar: organograma da

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo. e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff. A questo trata, basicamente, do Sistema de Responsabilidade, ou seja, da definio do modo como a organizao elabora sua estrutura a fim de atingir seus objetivos.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Geralmente o organograma representado com os nveis hierrquicos de maior autoridade e responsabilidade ocupando sua posio superior. Os retngulos representam unidades administrativas (departamentos, por exemplo), e as linhas representam que h efetivamente uma ao de comando no sentido da unidade hierarquicamente superior para a inferior. No caso da questo, sendo a Diretoria a unidade de maior autoridade, e estando essa unidade conectada s demais, podemos dizer que ela possui ao de comando sobre as outras unidades. Caso a linha una duas unidades que esto em desnvel, fala-se em funo de linha, ou seja, h uma relao baseada na autoridade linear, baseada na unidade de comando. Assim, na questo, Marketing, Pessoal e Produo so funes de linha. Se a linha unir duas unidades no mesmo nvel, fala-se em funo de staff, tambm conhecida como funo de assessoramento, baseada na especializao de funes. o caso, no organograma acima, da Assessoria. Feitas essas consideraes, seguem os comentrios s alternativas: a) Apesar de a Diretoria e a Assessoria estarem na mesma altura do organograma, h entre estes rgos uma relao de comando, sendo a autoridade proveniente da Diretoria. A assertiva est errada. b) Como visto no comentrio anterior, a alternativa est certa. c) Os trs rgos listados nesta alternativa esto diretamente subordinados Diretoria, apresentando, pois, a mesma hierarquia funcional. A afirmativa est correta. d) No h linha conectando a Assessoria aos rgos mencionados, inexistindo, assim, quaisquer relaes de comando. A assertiva est certa. e) Como vimos, a Assessoria efetivamente possui funo de staff. A alternativa est certa. Resposta: A

A estrutura organizacional deve ser definida a fim de prover a diviso mais racional de trabalho (diviso de responsabilidade), bem como as relaes hierrquicas mais satisfatrias (diviso de autoridade). Logicamente, h inmeras estruturas organizacionais passveis de serem
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI aplicadas em uma determinada organizao. Ok...mas como definir a estrutura mais eficiente? Esta uma questo a ser respondida pela cpula estratgica do rgo / empresa, que deve, preliminarmente, ponderar acerca dos seguintes aspectos para bem definir sua estrutura organizacional:
Definio das atividades da organizao (produto / servio)

Escolha dos critrios de departamentalizao

Definio da estrutura organizacional

Definio da amplitude de controle e dos nveis hierrquicos Definio do grau de centralizao / descentralizao Definio do Sistema de Comunicao e da localizao de assessorias

Os aspectos destacados no esquema acima (critrios de departamentalizao / centralizao e descentralizao) so de interesse especial em nossa aula. Iremos nos aprofundar em seu estudo nas prximas sees.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 2. Critrios de departamentalizao H diversos tipos / modelos de estruturas organizacionais, definidas em funo do critrio de departamentalizao adotado pela cpula do rgo / empresa. Dentre estes critrios, podemos citar: por funo (ou funcional); por processo; por produto / servio; por projeto; por cliente; por rea geogrfica; matricial, e estrutura de redes integradas de equipes.

Veremos, a seguir, as principais caractersticas dos critrios listados acima1. Departamentalizao por funo (ou funcional) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a organizao vista como um conjunto de funes especializadas que, tomadas em conjunto, concorrem para a consecuo dos objetivos estabelecidos. A estrutura organizacional decorrente chamada funcional, e, de acordo com Vasconcelos (2003), dividida conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade. Ainda, a departamentalizao funcional indicada para empresas que desempenham atividades operacionais rotineiras, visto que oferece pouca flexibilidade.

Para a elaborao dos quadros, utilizou-se por base autores como Vasconcelos (2003), Oliveira (2006) e Seiffert (2007). 8

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Fonte: Oliveira (2006)

VANTAGENS Especializao do trabalho; Maior concentrao de recursos especializados; Definio satisfatria das responsabilidades das unidades administrativas e das competncias dos funcionrios; Orientao de pessoas de forma especfica, obtendo o melhor emprego de suas competncias, bem como facilitando o treinamento e o desenvolvimento.

DESVANTAGENS Pouca flexibilidade estabelecidos feudos especializao organizao); (so de na

Dficit na comunicao entre as reas, que acabam por se verem como fim em si mesmas; Baixa viso sistmica (apenas a cpula detm uma viso geral da organizao).

Departamentalizao por processo CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os processos especficos que ela comporta. Assim, cada setor dono de um macroprocesso, sendo que as subunidades do setor passam a estar encarregadas de uma fase desse macroprocesso. H uma forte tendncia atual de as organizaes abandonarem suas antigas
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI estruturas e aderirem departamentalizao por processos de trabalho, o que justificado pelo fato de que processos fornecem uma viso mais dinmica da forma pela qual a organizao produz valor. ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).

VANTAGENS Maior rapidez e facilidade nos fluxos de comunicao entre as unidades envolvidas em um mesmo processo; Proporciona grande especializao do processo de trabalho; especialmente vantajoso o uso desse critrio em empresas de produo de equipamentos complexos e tecnolgicos, que repartem seus ciclos produtivos em subprocessos.

DESVANTAGENS Pouca flexibilidade, em especial quando h a necessidade de mudana em um macroprocesso; Em geral, h perda, por parte das subunidades, da viso geral do processo.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Departamentalizao por produto / servio CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a estrutura da organizao dividida de acordo com os produtos / servios que so entregues / prestados pelo rgo / empresa. Assim, agrupam-se em uma mesma diviso as pessoas que lidam com determinado produto ou servio, sendo que cada diviso comporta-se, de certa maneira, como uma empresa especfica. Este critrio empregado em organizaes que se lanam a mltiplos empreendimentos ao mesmo tempo. Um exemplo seria a empresa Delphi, uma gigante internacional do ramo de componentes automotivos. Nesta empresa, h uma diviso de componentes eltricos, outra de sistemas trmicos, outra de propulso etc. ORGANOGRAMA TPICO

Diretoria Geral

Produto / Servio A

Produto / Servio B

Produto / Servio C

VANTAGENS Propicia um ambiente favorvel inovao, j que h especializao no produto / servio a ser entregue

DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando


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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ao mercado; H flexibilidade, j que o foco est na etapa final do processo produtivo; H boa comunicao nas subunidades relacionadas a determinado produto / servio aumento custos; desnecessrio de

Em geral, a comunicao entre as divises por produtos deficiente.

Departamentalizao por projeto CARACTERSTICAS Este critrio similar departamentalizao por produto (trata-se de uma departamentalizao temporria por produto). A diferena reside no fato de que um projeto, por definio, temporrio. Assim, a estrutura organizacional passa a ser altamente flexvel, criando-se unidades administrativas to logo um projeto seja definido. Ao final do projeto, a unidade extinta, e os especialistas que se dedicaram ao projeto so redistribudos em outros projetos da organizao.

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Diretoria Geral

Administrao e Finanas

Diretoria de Pessoal

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

VANTAGENS Permite melhor controle de prazos e de recursos relacionados a determinado projeto; Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; H significativa delegao de responsabilidade para a equipe envolvida no projeto;

DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de atividades nas divises, implicando aumento desnecessrio de custos; Em geral, h pouca comunicao entre equipes envolvidas em projetos distintos;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Propicia um ambiente favorvel inovao; muito Pode haver angstias de funcionrios com relao sua estabilidade no emprego, quando se aproxima do trmino do projeto.

Departamentalizao por cliente

CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d ao agrupar as atividades conforme os clientes por elas almejados. O foco, neste caso, so os atributos e as necessidades especficas de cada segmento do mercado. Em geral, a literatura da rea enfatiza que as grandes lojas de departamentos voltadas ao comrcio de roupas usualmente optam por uma departamentalizao por cliente. Assim, cria-se um Departamento Feminino, outro Masculino e, por fim, um Infantil. ORGANOGRAMA TPICO

Diretoria

Cliente A

Cliente B

Cliente C

VANTAGENS Possibilita o foco em cada segmento do mercado, provendo a capacidade de adaptao essencial s necessidades dos clientes da organizao. Professor Renato Fenili

DESVANTAGENS Dificuldade de coordenao entre os departamentos, que passam a se comportar como subunidades autnomas dentro da organizao;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Concorrncia entre os gerentes pode nem sempre ser benfica, especialmente quando passam a compartilhar recursos escassos para fidelizar seus clientes (concesses de descontos, por exemplo).

Departamentalizao por rea geogrfica (ou territorial) CARACTERSTICAS Segundo este critrio, a departamentalizao se d de acordo com a disperso geogrfica da organizao. A opo por este critrio restrita s organizaes que se difundem por vrias localidades por exemplo, em vrias cidades / estados ou, ainda, em diversos pases. ORGANOGRAMA TPICO

Matriz

Regional A

Regional B

Regional C

VANTAGENS Permite conhecer melhor os problemas de cada regio e, portanto, mais bem atender s suas necessidades; H maior velocidade de resposta

DESVANTAGENS Possibilidade de haver duplicidade de estruturas e de funes, criando-se uma mini-empresa em cada regio;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ante a acontecimentos locais; Maior flexibilizao da atuao organizacional, visto que se d em nvel local (=customizao). Dificuldade de coordenao entre as regionais, criando-se unidades que gozam de franca autonomia de gesto; Em geral, h pouca comunicao entre as regionais.

Departamentalizao matricial CARACTERSTICAS De forma simplificada, podemos dizer que a departamentalizao matricial a juno das departamentalizaes funcional e por projeto. Este tipo de departamentalizao nasceu como uma soluo para a incompatibilidade entre a estrutura organizacional funcional e as atividades que, para serem realizadas, necessitam de interao entre reas funcionais. Darei um exemplo: Jos funcionrio da Empresa A, e trabalha no Departamento de Vendas da organizao. Ao mesmo tempo, ele faz parte de uma equipe composta por membros de vrios departamentos da Empresa A (finanas, vendas, marketing, logstica), envolvida em um projeto de minimizao dos desperdcios na empresa. Assim, h uma sobreposio de atribuies: Jos est funcionalmente subordinado ao Departamento de Vendas, ao mesmo tempo em que responde ao gerente do projeto multidisciplinar. Forma-se, assim, uma matriz de subordinaes ao funcionrio. As unidades permanentes, assim, fornecem a mo de obra necessria conduo dos projetos. Neste tipo de departamentalizao, o organograma no mais se parece uma pirmide: h duas bases de departamentalizao operando simultaneamente. (a FCC tem mostrado uma tendncia de alta cobrana deste critrio de departamentalizao em suas provas)

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI ORGANOGRAMA TPICO

Fonte: Seiffert (2007).

VANTAGENS H equilbrio de objetivos, dispensando-se ateno, ao mesmo tempo, s reas funcionais e s reas de projeto; H promoo da comunicao entre reas funcionais, dado que as equipes so multidisciplinares (= com membros pertencentes a vrios departamentos);

DESVANTAGENS Possibilidade de haver excesso de atribuies a determinado funcionrio, que pode passar a responder a dois ou mais chefes; Possibilidade de haver conflito de prioridades entre a estrutura funcional e as demandas dos projetos.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Estrutura de redes integradas de equipes CARACTERSTICAS Atualmente, muitas organizaes esto repensando sua estrutura organizacional, de forma a adequ-la a um ambiente competitivo, dinmico e em constante mudana. A estrutura funcional ainda a mais empregada no universo organizacional mostra-se pouco flexvel, tornando-se por vezes um obstculo inovao e ao exerccio da criatividade. Nesse sentido, surge a opo da estruturao em redes integradas de equipes, como alternativa para a promoo da inovao e da gesto participativa. Nesta estrutura, h o fomento da motivao dos funcionrios, seja por meio da delegao de responsabilidades, seja por meio da implantao de polticas organizacionais que permitam o comprometimento dos indivduos.

Vejamos como este assunto tem sido cobrado em certames: 4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. Vejamos os comentrios s alternativas: a) No de pode afirmar que uma abordagem prefervel a outra por ser contempornea. H de se analisar previamente os diversos aspectos
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI inerentes organizao para se optar por um critrio especfico de departamentalizao. Em uma organizao que se volta apenas para atividades rotineiras, a estrutura funcional pode ser a melhor escolha. A alternativa est errada. b) Estruturas colegiadas ou de assessoramento (ou de staff) tm aplicabilidade em qualquer estrutura. H rgos deste tipo desde em organizaes militares tipicamente funcionais (so os estadosmaiores) at em organizaes voltadas a inovaes tecnolgicas (por exemplo, o conselho de diretores). A alternativa est errada. c) Em geral, as indstrias navais so estimuladas por encomendas. Assim, os estaleiros recebem encomendas de diversos clientes para a construo de navios. Neste caso, dado que cada navio envolve a aplicao de recursos significativos, sua construo considerada como um projeto eis o motivo de o critrio de departamentalizao tpico da indstria naval ser por projetos. A organizao virtual nada mais que uma possibilidade de reunir uma equipe por meio de recursos de tecnologia da informao e de comunicao (TIC) sem que exijam um espao pr-determinado e nem a presena fsica de seus membros. Em geral, h a utilizao de softwares de vdeo conferncia (como o Skype). Sendo esta uma ferramenta de trabalho, seu uso tpico em organizaes geograficamente dispersas, ou cujos funcionrios estejam em constantes viagens. De qualquer forma, a alternativa est errada d) Em organizaes matricialmente estruturadas, h a sobreposio da departamentalizao por projetos funcional. Assim, h a perpetuao da hierarquia funcional, alm de haver aspectos hierrquicos na prpria gesto de projetos (h a figura do gerente de projeto, bem como do patrocinados interno do projeto). A alternativa est errada. e) Eu diria que no s possvel, como comum. A Cmara dos Deputados, por exemplo, adota uma estrutura matricial. Na Marinha do Brasil, coexiste a departamentalizao por rea geogrfica, por projetos e funcional. A alternativa est correta. Resposta: E.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. Ao adotarmos como critrio bsico para a departamentalizao as atividades de determinada especialidade conduzidas na organizao, estaremos empregando uma tica funcional com vistas consolidao da estrutura organizacional. A diviso dos setores, neste caso, d-se conforme a rea do conhecimento necessrio para a realizao da atividade, ou, em outras palavras, conforme a especialidade requerida para a efetivao da atividade a ser desenvolvida. Resposta: D.

6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que:

tema

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. Seguem os comentrios s alternativas:
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI a) Como vimos, a departamentalizao matricial envolve a sobreposio de uma estrutura funcional com outra por projetos. Assim, a alternativa est errada. b) Logicamente, h a possibilidade de um mesmo nvel hierrquico (por exemplo, os vrios departamentos de uma empresa) apresentar tipos de departamentalizao distintos. A alternativa est errada. c) Por formas tradicionais de departamentalizao, podemos adotar basicamente a departamentalizao funcional, que tem sua raiz na Teoria da Burocracia de Weber. Nesta estrutura, os departamentos so organizados em torno de funes especficas que exercem, no havendo, assim, a necessidade ou o estmulo comunicao transversal entre departamentos. A alternativa est errada. d) H sim a possibilidade de adoo de estruturas inovativas (p. ex., matricial e por projetos) em rgos pblicos. Com a implementao do Planejamento Estratgico como ferramenta gerencial, raros so os rgos pblicos brasileiros que no apresentam uma estrutura matricial. Ainda, no podemos desconsiderar os rgos com vis de Pesquisa e Desenvolvimento (CNPQ, EMBRAPA, PETROBRS, IPEN etc.), nos quais a estrutura por projeto est no DNA da organizao. A alternativa est errada. e) Na estrutura matricial, comum que um funcionrio responda a, pelo menos, dois supervisores (um funcional e outro relativo a projeto). Assim, a unicidade de comando (caracterstica tpica da burocracia weberiana) no atendida nesta estrutura. A alternativa est correta. Resposta: E

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. Como vimos, na departamentalizao matricial, o organograma (representao grfica da estrutura organizacional) no mais se parece uma pirmide, tendo em vista que h dois critrios operando simultaneamente: as departamentalizaes funcional e por projeto. Resposta: D. 8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto. ...apenas para reforar a teoria. Lembre-se:

Resposta: A.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. Ao falarmos de flexibilidade + eficincia + motivao dos indivduos, necessariamente estarmos nos remetendo a uma estrutura de redes integradas de equipes. Nesse sentido, veja o que nos traz Chiavenato (2008, p. 422) Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais (grifo nosso). Resposta: B. 10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional : a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. Seguem os comentrios s alternativas: a) De modo geral, as estruturas organizacionais so classificadas por Vasconcellos (1989) em dois grupos: as estruturas tradicionais e as inovativas. Nesta viso, as estruturas tradicionais so especialmente aplicveis para atividades repetitivas e em ambientes (externos) estveis. Possuem, ainda, as seguintes caractersticas: alto nvel de formalizao, unidade de comando, especializao elevada, comunicao vertical e utilizao das formas tradicionais de departamentalizao, na qual o critrio funcional est inserido. Assim, com relao alternativa, vemos que a estrutura funcional no objetiva criar ambientes estveis, mas uma resposta a um ambiente externo pouco mutvel e dinmico. A alternativa est errada. b) No se pode dizer que tais aspectos so vantagens. So, simplesmente, aspectos inerentes departamentalizao funcional. A alternativa est errada. c) Na realidade, o enfoque introvertido justamente uma das principais limitaes da estrutura funcional. A alternativa est errada. d) Esta alternativa a transcrio de uma das vantagens da departamentalizao funcional apontada por Chiavenato (2007, p. 235). Nessa tica, a estrutura funcional especialmente vantajosa nos casos em que a segmentao lgica da alocao dos especialistas (indivduos com competncias desenvolvidas nas reas de vendas, finanas, produo etc.) fator identificado como gerador de vantagem competitiva. A alternativa est correta. e) Esta seria uma vantagem da departamentalizao por projeto, e no funcional. A assertiva est errada. Resposta: D.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. Esta uma recente questo da FCC, que mostra sua preferncia por um determinado critrio de departamentalizao. Ao analisarmos as assertivas I a V, fica claro que se trata de uma estrutura organizacional que considera fortemente a organizao com vistas conduo de projetos. Assim, numa anlise superficial, poderamos cair no equvoco de considerar as estruturas caracterizadas como por projetos. Contudo, h duas assertivas que nos do informaes adicionais: I. II.

II.
VI.

Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. uma estrutura multidimensional.

Por meio dessas informaes, podemos concluir que: h rgos permanentes envolvidos diretamente na prestao de servios nos projetos;
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI uma estrutura multidimensional (na realidade, bidimensional, considerando-se a dimenso dos projetos e a dimenso da estrutura funcional, permanente).

Com base nessas informaes, conclumos que se trata de estruturas matriciais. Resposta: B. 12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se: a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial. Mais uma questo da FCC que exige do(a) candidato(a) conhecimento acerca da estrutura organizacional que combina a departamentalizao por projetos e a departamentalizao funcional. Como vimos, trata-se da estrutura matricial. Note que, neste tipo de estrutura, os rgos funcionais so permanentes, e agem como alicerce conduo dos projetos. Resposta: C. 13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Em nossa aula 06, veremos com detalhes a gesto por processos. Cabe, por ora, o registro de que o foco nos processos possibilita uma viso mais gil e acurada sobre as formas segundo as quais as organizaes produzem valor (se comparado, por exemplo, com o foco as especializaes, tpico da departamentalizao funcional). Com relao questo proposta, seu enunciado foi baseado no texto de Pamponet (2009) que, por sua vez, recorrem aos autores Maranho e Macieira (2004): A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizaes passem a rever a conduo de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas no em termos de funes, reas ou produtos, mas de processos de trabalho (MARANHO; MACIEIRA, 2004). Assim, as empresas modernas esto abandonando a antiga estrutura por funes (ou tradicional) e aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos organizacionais. (destaque nosso) Com esse entendimento, a alternativa C est correta.

3. Centralizao e Descentralizao H, basicamente, dois modos extremos segundo os quais a distribuio da autoridade pode ser efetuada nas organizaes a centralizao ou a descentralizao do processo decisrio. Conforme nos ensina Bresser-Pereira (1963), no caso em que as decises de maior importncia so tomadas na cpula da organizao, esta centralizada; j no caso em que boa parte dessas decises cabe a administradores mais abaixo na hierarquia organizacional, a organizao descentralizada. Este exato contedo j foi cobrado em concursos:

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. Ambos os enunciados apresentam os conceitos de centralizao e de descentralizao do processo decisrio de forma apropriada. As questes, assim, esto certas. Ressalta-se que a descentralizao d-se por um processo denominado delegao de autoridade, de origem dos nveis hierrquicos mais elevados na organizao. 16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. Organograma a representao grfica da organizao formal, ou seja, uma ilustrao no s as unidades administrativas que compem a organizao, mas tambm das linhas hierrquicas de autoridade que devem ser observadas. No organograma ao lado, h trs departamentos que esto diretamente subordinados ao Presidente da organizao. Uma eventual delegao de autoridade dever seguir as relaes hierrquicas representadas. Isso inibe, por exemplo, que o Departamento Financeiro delegue algum tipo de autoridade para o Departamento de Vendas. Se a relao entre departamentos no estivesse clara e bem representada, poderia haver conflitos hierrquicos ao serem delegadas autoridades. A questo, assim, est certa.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada. Como vimos, a opo pela descentralizao organizacional d-se por meio da delegao de autoridade. Assim, tais conceitos mostram-se estritamente vinculados, contrariando o exposto no enunciado. A questo est errada. A opo da organizao pela centralizao ou pela descentralizao do processo decisrio deve levar em conta que ambas as estratgias detm vantagens e desvantagens, sintetizadas no quadro abaixo: CENTRALIZAO tomadores de deciso possuem uma viso global da organizao; menores custos de treinamento dos gerentes intermedirios (que, neste caso, no sero tomadores de deciso); padronizao de procedimentos. facilidade de manuteno de controle global menor rapidez na tomada de deciso; gestores podem possuir pouco contato com as situaes concretas que DESCENTRALIZAO maior rapidez na tomada de deciso; constitui fator motivacional aos gerentes intermedirios e aos funcionrios operacionais; menor probabilidade de perdas de informao em processos de comunicao (devido proximidade do gerente situao concreta).

VANTAGENS

DESVANTAGENS

tomadores de deciso geralmente possuem viso setorial da organizao (e no global);


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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI CENTRALIZAO demandam sua deciso; maior probabilidade de as informaes que chegam aos tomadores de deciso estarem incorretas (ou incompletas), devido a falhas no processo de comunicao ao longo do fluxo hierrquico. DESCENTRALIZAO maiores custos de treinamento dos gerentes intermedirios. procedimentos so padronizados apenas dentro de cada unidade administrativa (departamento ou coordenao, por exemplo). os controles so setoriais, sendo que a existncia de um controle global dificultada.

18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a: a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical Seguem os comentrios s alternativas: a) a dependncia da hierarquia para a tomada de decises compromete a rapidez do ato decisrio e demanda uma comunicao vertical que nem sempre eficaz. A alternativa est correta. b) esta alternativa traz uma vantagem (e no desvantagem) do alto grau de centralizao. Est, portanto, errada. c) Com elevado grau de centralizao, o controle global facilitado, sendo esta uma vantagem. Alternativa errada. d) Padronizar procedimentos tambm uma vantagem da centralizao. A assertiva est errada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI e) A demora (e no rapidez) na comunicao vertical uma desvantagem da centralizao. A alternativa est errada. Resposta: A. 19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. Vejamos os comentrios s alternativas: a) Talvez essa alternativa no represente integralmente uma vantagem da descentralizao, mas apenas uma de suas caractersticas. De qualquer forma, a FCC considerou esta assertiva correta. Na descentralizao, efetivamente, a viso gerencial focada no sucesso das unidades administrativas (departamentos), que devem convergir para os interesses globais da organizao. b) Esta realmente uma vantagem da descentralizao: o envolvimento dos gerentes intermedirios e de funcionrios operacionais em processos decisrios, promovendo a motivao e o senso de participao. A alternativa est correta. c) Esta uma vantagem da centralizao, e no da descentralizao. A assertiva est errada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI d) Somente quem conhece com profundidade o contexto do problema que saber suas implicaes sobre toda a organizao. A alternativa espelha apropriadamente uma das vantagens da organizao, estando, assim, correta. e) Na descentralizao, as gerncias intermedirias, uma vez incumbidas de responsabilidades perante suas unidades administrativas, tornam-se fatores de fomento da capacitao e da comunicao com o nvel operacional. A alternativa est correta. Resposta: C.

Bom, ficaremos por aqui nesta segunda aula. Na prxima semana abordaremos o assunto Processo Organizacional. Espero uma participao ativa no frum. Uma tima semana de estudos!

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI QUESTES APRESENTADAS NESTA AULA 1. (FCC / ARCE / 2006) A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e, porteriormente, como a coordenao realizada entre essas tarefas denominada: a) Estrutura de uma organizao. b) Planejamento estratgico. c) Misso da organizao. d) Reengenharia da organizao. e) Redesenho dos processos. 2. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. 3. (TJ-SC / TJ-SC/ 2009) Na anlise do organizao abaixo, INCORRETO afirmar: organograma da

a) A Diretoria e a Assessoria possuem a mesma hierarquia funcional. b) A Diretoria tem ao de comando sobre a Assessoria. c) Marketing, Pessoal e Produo possuem a mesma hierarquia funcional. d) A Assessoria no tem ao de comando sobre Marketing, Pessoal e Produo.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI e) A Assessoria no funo de linha, e sim de staff. 4. (ESAF / MPOG / 2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) Por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) Em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) A abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) Em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) Em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. 5. (FCC / Metr SP / 2008) Agrupar num mesmo rgo as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade o processo de departamentalizao: a) Por produto ou servio. b) Por processo. c) Por rea geogrfica. d) Funcional e) Matricial. 6. (ESAF / MPOG / 2009) Ao lidar com departamentalizao, correto pressupor que: o tema

a) O gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) Cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) Formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) No mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI e) Estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. 7. (FCC / TRF 5 Regio / 2012) A estrutura que no se parece com uma pirmide, porque existem duas bases de departamentalizao operando simultaneamente, denominada: a) Funcional. b) Linha-staff. c) Divisional. d) Matricial. e) Militar. 8. (FCC / TRT 7 Regio / 2009) Uma estrutura organizacional matricial, do tipo mais comum, representa na forma de uma matriz o cruzamento das caractersticas dos tipos de departamentalizao por: a) Projeto e funcional. b) Cliente e funcional. c) Processo e territorial. d) Projeto e produto. e) Cliente e produto. 9. (FCC / DPE SP / 2010) Organizaes que planejam desenvolver uma estrutura mais flexvel, associada a maior eficincia e motivao, devem optar por uma estrutura: a) Departamental de tipo funcional. b) De redes integradas de equipes. c) Departamental por processos. d) De tipo linha-staff. e) De tipo linear. 10. (FCC / TRT 3 Regio / 2009) A principal vantagem da departamentalizao funcional :
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI a) criar ambientes estveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalizao da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior nmero de nveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciao lgica das funes seguindo o princpio da especializao ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa. 11. (FCC / INFRAERO / 2011) Estratgia, estrutura organizacional e processos administrativos so os fatores que compatibilizam a arquitetura organizacional. No contexto da estrutura organizacional, considere: I. II. As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes atuam como prestadores de servios nos projetos. III. A organizao de cada projeto temporria. IV. a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, s propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais. 12. (FCC / AL SP / 2010) A estrutura organizacional na qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional,
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denomina-se: a) departamentalizada. b) funcional. c) matricial. d) divisional. e) setorial.

13. (FCC / AL SP / 2010) Na busca por melhorias estruturais e consistentes, as empresas modernas esto abandonando suas antigas estruturas e aderindo estrutura por: a) funes. b) reas de atividade. c) processos de trabalho. d) custos dos produtos. e) nvel de produtividade. 14. (CESPE / ABIN / 2010) Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior. 15. (CESPE / ABIN / 2010) Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao. 16. (CESPE / ABIN / 2010) A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos hierrquicos. 17. (CESPE / ABIN / 2010) A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou descentralizada.
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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI 18. (CESGRANRIO / IBGE / 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a: a) dependncia da hierarquia para a tomada de decises b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais c) facilidade de controle d) padronizao de procedimentos e) rapidez na comunicao vertical 19. (FCC / TJ AP / 2009) Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a alternativa INCORRETA: a) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. b) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. c) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. d) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. e) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional.

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI GABARITO

1- A 3- A 5- D 7- D 9- B 11- B 13- C 15- C 17- E 19- C

2- C 4- E 6- E 8- A 10- D 12- C 14- C 16- C 18- A

Sucesso!

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA ANALISTA JUDICIRIO (REA ADMINISTRATIVA) TRT 1 REGIO PROFESSOR RENATO FENILI Referncias BRESSER-PEREIRA, L. C. Introduo Administrao Burocrtica. (captulo 3 Centralizao e Descentralizao), 1963. Disponvel em:
http://www.bresserpereira.org.br/papers/1963/63-Centralizacao_Descentralizacao.pdf

CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica, 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. ______. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. PAMPONET, A. V. Como entender os processos organizacionais, 2010. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informese/artigos/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional, 11 edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SEIFFERT, P. Q. Estruturao Organizacional: planejando implantando uma nova estrutura. So Paulo: Atlas, 2007. e

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