Facilitadora: Integrantes:
- Verónica Santos C.I.18.111.885
Yelitze Quintero - Irene Camacho C.I. 17.591.718.
- Kelly Pulido. C.I. 17.757.007
- Corina Rosas C.I. 17.059.779
- Vicmara Aponte C.I.14.330.893
- Luís Bisval C.I. 13.319.849
Fecha:
Mayo, 22-05-2009
Índice
Introducción………………………………………………………….. ………………………...3.
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Introducción.
El presente trabajo tiene como objetivo, conceptuar diferentes métodos que son
utilizados para el diseño de funciones, evaluación de las actividades y Descripciones de
cargos bajo gestión por competencias.
Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se
nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos
hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa.
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Contenido:
Las personas trabajan en las organizaciones a través de las funciones que ocupan.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se
nos ocurre ¿Qué cargo ocupa? Así conocemos qué hace en la organización, nos
hacemos una idea de su importancia y del nivel jerárquico que ocupa. Para la
organización, las funciones son la base de la aplicación de las personas en las tareas
organizacionales; para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de
expectativa y motivación en la organización.
A.- Tarea: Tarea individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la
actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan
por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un
competente, insertan una pieza, etc.
B.- Atribución: Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En
general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por
meses o por los empleados de oficinas), como elaborar un cheque emitir una solicitud
de material, elaborar una orden de servicio, etc.
C.- Función: Conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses)
que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede
ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera
transitoria o definitiva.
D.- Cargo: Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la
estructura organizacional, en el organigrama. La posición define las relaciones entre el
cargo y los demás cargos de la organización.
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Las se funciones se componen de todas las actividades desempeñadas por una
persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición
formal en el organigrama.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los
subordinados y el departamento o división donde esta situado. Ubicar un cargo en el
organigrama implica establecer esas cuatro categorías o condiciones.
En el organigrama, cada cargo se representa mediante un rectángulo con dos
terminales de comunicación. El Terminal de arriba, que lo liga al cargo superior, refleja
la responsabilidad en términos de subordinación. El terminar de abajo, que lo liga a los
cargos inferiores, refleja la autoridad en términos de supervisión. Ubicar un cargo en el
organigrama implica indicar su nivel jerárquico (por ejemplo, dirección, gerencia,
supervisión ejecución), el área en que esta situado (departamento o división) a, quien
reporta (quien es su superior inmediato), a quien supervisa (cuales son sus
subordinados directos) y cuales son los cargos con que mantiene relaciones laterales.
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Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del
diseño de las funciones de una empresa; esto corresponde muchas veces a algún
organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los cargos de oficina), dependiendo el
tipo de empresa y el numero de empleados, al que le compete la planeación y la
distribución de las tareas y atribuciones de gran parte de las empresas.
Es probable que el diseño de funciones sea tan antiguo como el trabajo humano. El
proceso se complico cuando aumentaron las tareas y fueron necesarias varias
personas para realizarlas. No obstante, en el fondo no se modificó la situación básica
de un hombre que desempeña tareas bajo el mando de otro, a pesar de todos los
cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante
la larga historia de la humanidad.
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empleado a los métodos de trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización
del trabajo.
El modelo clásico diseña los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:
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D. Eliminar todo lo que pueda provocar cansancio físico. Los instrumentos y los
equipos deben distribuirse de manera que s3e minimicen el esfuerzo y la pérdida de
tiempo; así mismo deben proyectarse instrumentos que faciliten el trabajo humano,
como líneas de montaje, bandas transportadoras y otras maquinas que reduzcan
acciones y esfuerzos físicos innecesarios.
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c) Los rápidos cambios sociales, culturales y económicos indican que la
supersimplificación de los cargos crea problemas en el futuro o transfiere
algunos de los existentes, debido a cuatro razones básicas:
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el mecanismo predominante en la administración de las empresa de la época. La
escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores que la administración
científica consideraba decisivos: las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería
industrial, la organización informal relegó a la organización formal, el liderazgo sustituyo
a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales
remplazaron a las salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fatiga
fisiológica, el comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.
Este problema no es nuevo, puesto que desde hace más de 30 años McGregor
afirmaba que, en las empresas, la teoría y se aplica mediante un estilo de dirección
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basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que destacaba la
ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación.
Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo, es probable que creen tres
estados psicológicos críticos en los empleados:
1. Percepción del significado. Grado en que el empleado experimenta que su
trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
2. Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumido
por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.
3. Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo
desempeña el trabajo.
Equipos de trabajo:
En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de
trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se
rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere
autoridad para tomas decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar.
Los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:
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• Focalización. Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas
puestas en el trabajo.
• Creatividad. Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficios del equipo.
• Rapidez. Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y
oportunidades
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cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de
innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.
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De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la
responsabilidad por la evaluación de las actividades humanas puede atribuirse al
gerente, al mismo empleado, al empleado y al gerente en conjunto, al equipo de
trabajo, al órgano de gestión de personal o a un comité de evaluación del desempeño.
Cada una de estas alternativas implica una filosofía de acción.
El gerente:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del las actividades
de sus subordinados y de su evaluación. Así, quien evalúa el desempeño de las
actividades del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría del órgano
de gestión de personal, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.
El empleado:
Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda
por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas organizaciones cada persona
autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros
establecidos por el gerente ola organización.
El empleado y el gerente:
En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema dinámico y avanzado
de administración por objetivos (APO), con nuevos elementos y sin los traumas
provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo de tensión y aflicción
entre las personas involucradas, que caracterizaron su implementación en la mayor
parte de nuestras organizaciones. En esta APO que emerge, la evaluación del
desempeño corre los siguientes caminos:
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2. Compromiso personal en la consecución de objetivos fijados en conjunto. En
algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para
caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de los recursos y los
medios necesarios para alcanzar los objetivos.
4. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos
fijados.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.
Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso.
6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continúa. Debe existir mucha
información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para
reducir la disonancia y aumentar la coherencia.
El equipo de trabajo también puede evaluar las actividades de cada uno de sus
miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo
cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de
sus miembros y define sus objetivos y metas.
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pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluación
es colectiva y la realiza un grupo de personas.
La evaluación del desempeño de las actividades puede tener los siguientes objetivos
intermedios:
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1. Educación del individuo al cargo.
2. Capacitación.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buenos desempeños.
5. Auto-perfeccionamiento del empleo.
6. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados.
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• Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeño, (programas de entretenimiento, capacitación, etc.), y las que
el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, curso por su propia cuenta, etc.).
• Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.
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Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son.
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2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los avaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para
todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las
situaciones según su “Campo Psicológico”.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal de los avaluadores.
5. Tiende a presenta resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados
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Desventajas del método de elecciones forzada:
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a) Evaluación Inicial. El desempeño de cada empleado se evalúa inicialmente de
acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes.
- Desempeño más que satisfactorio (+).
- Desempeño Satisfactorio (+).
- Desempeño menos que satisfactorio (-)
- Asesoría al empleado.
- Redacción del Empleado.
- Capacitación.
- Desvinculación y sustitución.
- Promoción a otro cargo.
- Mantenimiento en el cargo.
Ventajas del método de investigación de campo.
2
4. Es el método mas completo de evaluación.
5. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas
de actuación de la ARH.
2
Este método es ligeramente diferente del método de elecciones forzada por que no es
obligatorio la lección de frases. El evaluador señala las ffrases que caracterizan el
desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de
su desempeño (signo “-“ o “N”).
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4. Estimular relaciones personales más fuertes entre el gerente y los subordinados,
en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente
al trabajo: como está desarrollándose y como podrá mejorarse e incrementarse.
5. Mejorar y reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que
surgen cuando los individuos no gozan de asesoría planteada y bien orientada.
El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el
subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinación de superarse y
ajustar su desempeño al nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los
aspectos positivos y negativos de su desempeño.
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3.1.- Descripción de cargos:
Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo
en relación con los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a
sus ocupantes.
2
que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las
responsabilidades que el cargo le impone y en qué condiciones debe desempeñar el
cargo.
En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargos:
1. Requisitos intelectuales.
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades implícitas
4. Condiciones de trabajo.
Requisitos intelectuales:
Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales
que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre
los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones.
1. Instrumento básico
2. Experiencia básica
3. Adaptabilidad al cargo
4. Iniciativa necesaria
5. Aptitudes necesarias.
Requisitos físicos:
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2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitución físico necesaria.
Responsabilidades implícitas
Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo-además del trabajo
normal y de sus funciones-por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus
subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el
patrimonio de la empresa, el dinero los títulos valores o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y la información
confidencial.
1. Supervisión de personal.
2. Material, herramienta o equipos.
3. Dinero, títulos, valores o documentos.
4. Contactos internos y externos.
5. Información confidencial.
Condiciones de trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige
que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento
en sus funciones.
Comprenden los siguientes factores de especificaciones
1. Ambiente de trabajo.
2. Riesgo.
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recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre
los cargos.
3.4.- Competencia:
Es una Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de
acuerdo a las necesidades operativas.
Conclusión:
2
de esta manera poder detectar los ajustes y transformaciones que se suceden en la
organización, por tanto el personal responsable de este proceso, deberá seleccionar
oportunamente los métodos a utilizar para tal fin.
Bibliografía:
3
Consulta en la Web.
3
Ubicación del cargo en el organigrama:
Niveles
jerárquicos
…………
b. A
Cargo
…………
c.
3
Factores que afectan el desempeño del cargo
Esfuerzo
Desempeño
Individual
en el Cargo
3
Subsistema de aplicación de Recursos Humanos.
Gerente
3. 6.
2. 5. Retroalimen-
Actuación y
4. tación
negociación
1. Medición
intensiva y
con el gerente evaluación
Compromiso
en la Desempeño: constante de conjunta y
personal en
Formulación asignación de Comporta- los resultados continúa del
cuanto a la
conjunta de medios y miento para y proceso
consecuencia
objetivos por recursos alcanzar los comparación
de los objetivos
consenso necesarios objetivos Con los
fijados
para la fijados objetivos
conjuntamente
consecuencia fijados.
de los
objetivos
3
Subsistema de aplicación de Recursos Humanos:
Otros Gerente
Gerentes
Equipo de
Trabajo
3
Responsabilidad por la evaluación del Desempeño
Órgano Comité de
De RH Gerente evaluación del
desempeño
El Propio
individuo
Equipo de
Trabajo
3
Sistema de calidad y mejoramiento continúo: