Maestra en Finanzas

Kaizen y Poka-Yoke

Jorge Norberto Flores Rojas

KAIZEN

I TRODUCCI Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos. Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen1, un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios. En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial. Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) (Entrenamiento dentro de la industria) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales
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Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como: Masaaki Imai Ishikawa Karou Taguchi Kano Shigeo Shingo Ohno.

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(la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. ETIMOLOGA Los caracteres originales para esta palabra son chino), donde:

(pronunciado kaizen en japons; gishn en

(kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. (zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros. DEFI ICI Kaizen ( , "cambio a mejor" o "mejora" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero s cambiar, reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y una mayor calidad del producto y servicio. Entendamos que el objetivo es la calidad total a favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e incrementar la lealtad del comprador. El KAIZEN se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se denomina las 5 S's: 1. Seire (Organizacin): Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. Tiene todo el personal bien definidas sus labores diarias?, se sabe en qu lugar se ubica cada mueble, mquina, equipo, material y persona?, tienen reuniones peridicas para revisar tareas y resultados? Ante todo es indispensable que entendamos que las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En Gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El Gemba est lleno de mquinas sin uso, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, repisas, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.

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2. Seiton (Reducir Bsquedas): Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces es ms costoso NO tener lo bsico para desarrollar el trabajo, o por un exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento o insumo. Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el Gemba. 3. Seiketsu (Simplificacin De Procesos): Est Ud. seguro de que el proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, no hay prdidas de tiempo? Es tpico de nuestro medio el exceso de trmites y aprobaciones para obtener un producto o servicio. No tenga Ud. miedo en ubicar y eliminar "pasos" que impiden el rpido y eficaz movimiento de productos y servicios hacia el pblico. 4. Shitsuke (Disciplina Y Buenos Hbitos De Trabajo). Existe respeto por las reglas de trabajo?, es el ambiente laboral equilibrado y justo? Si Ud. es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo, y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y disciplinado produce ms siempre que haya la motivacin correspondiente. Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 Ss mediante el establecimiento de estndares. Las 5 Ss pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. Tpicamente la gente espera un sueldo razonable, pero tambin espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera. 5. Seiso (Limpieza): La limpieza exagerada nos ayuda a aumentar el orden. Estn muy limpios sus almacenes, oficinas y baos?, es pulcra la entrega al cliente? Siempre pensamos que nuestra oficina es limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacn, ni a visitar los baos de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos. Hay limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos.

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Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. Para implementar el KAIZEN es indispensable el decidido apoyo del personal; una de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema, todos los integrantes de la empresa se renen mensualmente y cada uno da una idea referida a las 5 Ss. Cada mes se elige la mejor idea y cada ao a la gran idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas; para evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos. Inicialmente, la gente se siente reacia al KAIZE , pero despus lo entienden como parte agradable de su trabajo diario. Otro aspecto importante es utilizar grficos o carteles que presenten el progreso que el grupo humano logra en cuanto a reducir tal costo o mejorar el servicio. Es bueno destacar que prcticamente todas las empresas japonesas aplican el KAIZEN, y hay quien dice que es la base del increble desarrollo empresarial del Japn. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo paso, grafica el sentido del Kaizen: todo proceso de cambio debe comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs. Este concepto filosfico, elemento del conjunto cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Este mtodo se utiliza tambin en psicologa para la obtencin de metas personales. Por ejemplo una persona que desee bajar de peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da sern slo un par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y continuo de cada da permitir al deportista alcanzar el nivel deseado. En sntesis el Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la filosofa milenaria del Kaizen, y su significado es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar y, que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Se debe ser muy riguroso al momento de laborar y encontrar fallas o problemas existentes a mejorarse y hacerse cargo de l. La satisfaccin es el enemigo nmero uno del Kaizen. 4

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Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time2, el factor tiempo tiene un importancia estratgica. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. FACTOR TIEMPO E EL KAIZE El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a todas las empresas independientemente de su tamao. Es el recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen. La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento de los materiales, los productos y de la informacin muy aparte que los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (Muda) conducen invariablemente a la prdida de tiempo. Esta muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfaccin del cliente.

El mtodo Justo A Tiempo (traduccin del ingls Just In Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y las prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

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Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminacin del Muda es una de las formas ms fciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones por eso el lugar de trabajo (Gemba) debe estar siempre ordenado. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los Gembas, observar lo que est sucediendo all, reconocer el Muda y emprender los pasos necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin. Si se malgasta el tiempo pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora, siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. OBJETIVOS DEL KAIZE

La reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de calidad a un nivel de fallas por milln. Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles de rotacin. Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y consecuentemente reduccin constante en los costes. Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de flexibilidad. Ventaja estratgica en materia de mrketing, pues al mejorar de manera constante los procesos permiten ofrecer al mercado productos y servicios ms econmicos, por otro lado al mejorar continuamente los productos y servicios amplia el ciclo de vida de los mismos; mantenindose siempre por delante de sus competidores. Por ltimo y como ya se dijo anteriormente al reducir los tiempos de diseo y desarrollo de productos y procesos, les permite continuamente llegar con nuevos y mejores productos al mercado. Un claro ejemplo de ello son los relojes (Casio, Seiko, Sharp, Citizen) y calculadoras. Eliminacin total de los desperdicios (Mudas). Entre las siete mudas clsicas descriptas por Onho se tienen: o Las mudas por sobreproduccin o Las mudas por exceso de inventarios o Las mudas de procesamiento o Las mudas por transporte o Las mudas por movimientos o Las mudas por tiempos de espera o Las mudas por fallas y reparaciones 6

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POR QU KAIZE ? El xito que el Kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de la persuasin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del kaizen permite establecer estndares ms altos y las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares productivos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. En resumen, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin estadstica y el uso de las herramientas informticas permitirn aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva. VE TAJAS Y BE EFICIOS DEL KAIZE Cabe resaltar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. Disminucin en la cantidad de accidentes. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. Importante cada en los niveles de fallas y errores. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. Altos incrementos en materia de productividad. Importante reduccin en los costes. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. Aumento en los beneficios y rentabilidad. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. Mejoramiento en los flujos de efectivo. Menor rotacin de clientes y empleados. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

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Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. Capacidad para competir en los mercados globalizados. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

EJEMPLOS DE APLICACI DEL KAIZE En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven combinados conocimientos y tcnicas relacionados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento Productivo Total, Kanban3, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 horas en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de
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El Kanban (del japons: KAN BAN. Donde Kan significa Visual y Ban significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.

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eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la curva de experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

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POKA YOKE

I TRODUCCI Muchas veces hemos odo hablar de la necesidad de disminuir los defectos. Sabemos que esto es muy importante para que nuestra Compaa satisfaga a los clientes y por ende se mantenga y prospere. Tambin, se ha escuchado hablar del CERO DEFECTO, pero pensamos que esto es imposible, o que slo pueden aplicarlo compaas grandes o pueblos con una condicin muy distinta a la nuestra. En los procesos de produccin empresarial se presentan defectos debidos a causas como fallas en el sistema, falla en los trabajadores o condiciones de operacin inapropiados, variacin excesiva en las operaciones, materias primas con defectos, errores inadvertidos de los operarios, entre otros. Pensemos en la innumerable cantidad de cosas que son sencilla y llanamente imposible de que ocurran, tenemos as por ejemplo: Qu probabilidad hay de que se caiga algo que ya est en el suelo? Qu probabilidad hay de tirar una piedra al aire con la mano, y que la misma no vuelva a caer? Qu probabilidad hay de que si rompo una botella con agua, la misma no se derrame? Qu probabilidad hay que la botella del ejemplo anterior se repare en forma espontnea? Qu probabilidad hay de abrir una puerta en el sentido inverso al de su marco?

Con lo costoso que es reparar defectos de produccin debido a errores de parte del personal por los complejos procesos productivos o por la igualdad de piezas es que el Ingeniero Japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, creo el sistema POKA-YOKE que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

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DEFI ICI Un Poka-Yoke (en japons , literalmente a prueba de errores) es un dispositivo diseado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto (baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos que se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originaran piezas mal fabricadas que siguieran en proceso originando un costo adicional a la empresa. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan Poka-Yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad. Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke: Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos interruptores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

TEC ICAS DE POKA YOKE Las Tcnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados: 1. Antes de que ocurran (PREDICCI ): Se trata de disear mecanismos que avisen al operario cundo se va a cometer un error para que lo evite (Alarma), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (Parada) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difcil un determinado error (Control). 11

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2. Una vez ocurridos (DETECCI ): Se trata de disear mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (Alarma), que paren la cadena si esto ocurre (Parada) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (Control). Muchas de estas tcnicas hacen posible la inspeccin al 100% incorporando mecanismos econmicos. Por lo tanto, estas tcnicas evitan que se cometan errores humanos en dos mbitos de trabajo: las actividades de produccin (PREDICEN y evitan errores de produccin) y las actividades de supervisin de la produccin (evitan errores de DETECCIN). TIPOS DE POKA YOKE Existen tres tipos de PokaYoke 1. Tipo Contacto El uso de formas, dimensiones o algunas otras propiedades fsicas para detectar el contacto o no contacto de una parte en especial. 2. De numero constante En caso de que un nmero de movimientos o actividades no son hechos, una seal de error se dispara. 3. De secuencia de desempeo Asegura que los pasos a realizar se ejecutan en el orden correcto. Ejemplo: El uso de un check-list para revisiones previas a un vuelo o el completar el llenado de registros en una secuencia lgica TIPOS DE ERRORES ERRORES Errores Por Olvido Errores Por Desconocimiento O Inexperiencia Errores De Identificacin Errores Voluntarios Errores Por Inadvertencias Errores Por Lentitud Errores Debido A La Falta De Estndares Errores Por Sorpresa Errores Intencionales EJEMPLOS Un trabajador puede olvidar ensamblar una pieza; de cambiar de herramienta. Se puede utilizar mal una maquina o herramienta por desconocimiento o inexperiencia. Se puede montar una pieza incorrecta porque no se ha visto bien o porque no es fcil distinguirla de otras. El operario puede ignorar reglas o procedimientos pensando que no pasara nada. El operario puede distraerse y confundir distintas piezas o herramientas con las que trabaja. El operador puede tardar demasiado en realizar determinadas tareas y hace que los productos se deterioren (sacar a tiempo un producto de un torno). No est claro que hay que hacer en cada caso y determinadas medidas o tareas se realizan segn el propio juicio del operario A veces una maquina puede funcionar defectuosamente sin dar muestras de anomalas. Algunos operarios pueden cometer errores deliberadamente (sabotaje).

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TRES REGLAS DE ORO DEL POKAYOKE Un sistema a prueba de errores debe considerar lo siguiente:
No acepte un defecto

PROVEEDOR

USTED

No haga un defecto

CLIENTE

No pase un defecto

IMPLEME TACI DE POKAYOKE 1. Identifique el problema de la operacin o proceso que requiere un Poka-Yoke Poka (reas donde hay un numero grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) 2. Utilice los 5 porqus o el anlisis causa y efecto para llegar a la causa raz del problema 3. Decida el tipo de Poka-Yoke Poka Yoke a utilizar y tcnica para atacar el problema (puede haber razones tcnicas o econmicas) 4. Disee un Poka-Yoke Yoke adecuado 5. Prubelo para ra ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y tcnica de Poka-Yoke, Poka Yoke, asegrese que tiene las herramientas, listas de revisin, software, etc. Para ara que funcione correcta y consistentemente. 7. Capacite a todos en el cmo utilizarlo 8. Despus de que est operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeo para asegurarse de que los errores han sido eliminados 9. Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado. BE EFICIOS DEL POKA-YOKE YOKE Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales Asegura la calidad en la fuente no en el resultado resu Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas

POR QU POKA-YOKE? Porque son Econmicos Porque son simples imples y fciles de implementar Porque son especificas specificas para la necesidad determinada Porque pueden ser desarrollados esarrollados por todos los empleados 13

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EJEMPLOS DE POKA-YOKE

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