PROGRAM P MA DE DOC CTORADO O UN NIVERSIT CHILE

ESTRAT TEGIA Y EM MPRESA Anlis sis de la Estr rategia Utili izada por Microsoft M par ra Proyectar r Liderazgo en el Merca ado de los Sistemas ER RP

AUTOR NN

GO DE CHI ILE, 201N SANTIAG

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TABLA DE CONTENIDOS

CAPITULO I: INTRODUCCIN 1.1 Introduccin ........................................................................................................... 4 1.2 Objetivos .................................................................................................................5 1.3 Metodologa a Emplear ......................................................................................... 5

CAPITULO II: ANTECEDENTES 2.1 Estrategia................................................................................................................ 6 2.1.1 Orgenes concepto estrategia .......................................................................6 2.1.2 Evolucin concepto estrategia ..................................................................... 7 2.2 Sistemas ERP ......................................................................................................... 11 2.2.1 Introduccin al concepto ERP ..................................................................... 11 2.2.2 Definicin de ERP ....................................................................................... 11 2.2.3 Evolucin Histrica de los Sistemas de Planificacin ................................ 14 2.2.3.1 Sistemas MRP I .................................................................................. 14 2.2.3.2 Sistemas MRP II ................................................................................. 15 2.2.3.3 Sistemas ERP...................................................................................... 17

CAPITULO III: MICROSOFT DINAMICS ERP 3.1 Breve Descripcin de Sistemas ERP Microsoft ..................................................19 3.1.1 Microsoft Dinamics GP ............................................................................... 19 3.1.2 Microsoft Dinamics SL ............................................................................... 20 3.1.3 Microsoft Dinamics NAV ...........................................................................21 3.1.4 Microsoft Dinamics AX .............................................................................. 25

CAPITULO IV: ESTRATEGIA UTILIZADA 4.1 Deduccin de Estrategia Utilizada ....................................................................... 29 4.1.1 Estrategia de Entrada ................................................................................... 29 4.1.2 Estrategia de Crecimiento ............................................................................ 31 4.2 Crecimiento Proyectado ........................................................................................ 35 Estrategia y Empresa 2

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4.2.1 Participacin de Mercado ............................................................................ 35 4.2.2 Tendencia al monopolio .............................................................................. 36

CAPITULO V: CONCLUSIONES 5.1 Conclusiones ........................................................................................................... 37 5.2 Referencias Bibliogrficas .................................................................................... 38 5.3 Referencias Electrnicas ....................................................................................... 38

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CAPTULO I

INTRODUCCIN

1.1

Introduccin

Este trabajo tiene como pretensin principal introducirse en el mundo de los sistemas ERP, e investigar la estrategia utilizada por Microsoft para su explosivo crecimiento en los ltimos aos. En el captulo II se exponen de manera general los conceptos de estrategia y sistemas de planificacin de requerimientos empresariales, comnmente conocidos por su sigla ERP. Una breve descripcin de los productos Microsoft se da en el captulo III, para conocer la cobertura de estos sistemas y sus principales caractersticas. En el captulo IV se detalla la estrategia utilizada tanto para el ingreso al mercado, como su crecimiento. Se describe cada una de ellas, para entender las ventajas competitivas que le han permitido entrar a un rubro explotado, complejo y con tan altas barreras de entrada. En este mismo captulo se hace una pequea proyeccin del producto Microsoft Dinamics ERP, y porque es considerado como un posible monopolio a futuro. Finalmente, en el captulo V se dan las conclusiones de este trabajo, de manera simple, para complementar las ideas desarrolladas en el mismo.

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1.2

Objetivos

Objetivo General Recopilar informacin y explicitar la estrategia de Microsoft para su entrada al mercado de los sistemas ERP

Objetivos Generales Investigar antecedentes histricos de estrategia y sistemas ERP. Analizar sistemas ERP Microsoft. Identificar estrategias utilizadas para el ingreso al mercado de Sistemas de Negocios.

1.3

Metodologa a Emplear

Principalmente se realizarn los siguientes pasos: Recopilar bibliografa e informacin sobre temas a estudiar. Lectura y seleccin de temticas relevantes. Redaccin de informe.

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CAPTULO II

ANTECEDENTES

2.1

Estrategia

2.1.1 Orgenes Concepto Estrategia El trmino estrategia propiamente tal, es de origen griego y deriva del latn stratega, que a su vez procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado de estrategia se puede indicar como el arte de dirigir las operaciones militares. El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev lograr un objetivo previamente establecido, de la mejor forma posible. En general, existen muchas definiciones de estrategia, que comparten el concepto de su significado, tales como: Conjunto de metas y polticas para lograr los objetivos Declaracin de la forma en que los objetivos debiesen alcanzarse La mejor forma de insertar y mantener la organizacin en su entorno

En el mbito econmico, el concepto fue introducido en la dcada de los aos 40 por el acadmico Von Newmann y Morgensen con la teora de juegos, estando en el campo de la investigacin de operaciones. Posteriormente, en la decada del 60 se introduce en el campo del management por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, quienes lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y las lneas de accin para alcanzarlas. En esta definicin existen aspectos a considerar mas all de la simple conveniencia econmica, como la solidaridad, el cuidado de la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a quienes buscan

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lograr los objetivos propuestos, lo que explcitamente indica que se debe considerar el comportamiento humano en la organizacin. En los 70, Tabatorny y Jarniu plantean que estrategia es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y las reacciones de la empresa frente a su entorno. Todos los autores en estos aos defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad, lo que refuerza los inicios militares y la influencia que tiene en el trmino estrategia.

2.1.2 Evolucin Concepto Estrategia En las ltimas dcadas del milenio pasado, 2 eran los grandes conceptos que predominaban en la gestin estratgica, entendiendo por gestin cualquier tipo de decisin que afecte la relacin existente entre entradas y salidas de un proceso en determinada organizacin: El posicionamiento competitivo propuesto por Porter1, y el modelo basado en recursos. Porter sita a la industria como el centro de atencin de la estrategia, segn Porter, las caractersticas estructurales de la empresa son las que mejor explican el desempeo de ella. Dicho de otro modo, visualiza que existen muchas industrias atractivas, donde los actores disfrutan de altos mrgenes, como tambin existen industrias poco atractivas, donde los mrgenes son bajos. Una empresa exitosa, es aquella que tiene las ventajas competitivas suficientes para imponerse a sus competidores. Desde esta perspectiva, solo existen 2 maneras de competir, por precios o por diferenciacin de productos. El liderazgo en precios se obtiene con economas de escala, recordando que economa de escala es una difusin de los costos fijos permanente en el tiempo, y no solo la obtencin de un bajo costo por un tema puntual a corto plazo. La diferenciacin apunta a crear productos que se consideren como nicos y distintos al resto de la competencia, que los consumidores perciben con un alto valor agregado para

Porter, Michael. Ventaja Competitiva.

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ellos. Esto puede basarse en imagen de marca, tecnologa, servicio al consumidor, accesibilidad al producto, etc. El modelo basado en recursos indica que la atencin debe enfocarse internamente, en la empresa. Este modelo busca valor derivado de los recursos, competencias y capacidades. Indica que lo que hace diferente a una empresa de otra, es la capacidad de apropiarse de los recursos que son valorados, escasos y difciles de sustituir o copiar. Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia lograr una ventaja competitiva nica, que logre diferenciarlos en la industria en que se encuentran. El objetivo de la estrategia en estos casos, es lograr ganarle al competidor mediante una mejor cadena de valor o estableciendo una utilizacin de recursos y capacidades nicas, que lo logren la ventaja. Ambos modelos ponen nfasis en aspectos diferentes de la estrategia, y no se contradicen directamente, por lo que pueden complementarse entre s. Durante fines de la ltima dcada del milenio recin pasado surge el Modelo Delta2, que tiene como principal foco de atencin el cliente, descrito como la fuerza impulsora de estrategia, es decir, cualquier estrategia debe comenzar por el cliente. Para Porter el cliente es una de las 5 fuerzas, el poder del comprador, el cual debemos disminuir. El modelo basado en recursos no hace una mencin explicita al cliente, aunque el uso correcto de los recursos indica la bsqueda de obtener la mejor salida en la funcin de produccin, lo que trae consigo un mejor servicio al cliente. El modelo Delta indica que debemos servir a nuestros en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeo, mediante lo siguiente: Atraer Satisfacer Retener

Hax, Arnoldo. El Modelo Delta. Journal of Strategic Management Education. 2003

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Las estrategias clsicas estn orientadas al producto, por lo que muchas empresas tienden a estandarizar los productos, con canales de distribucin masivos y haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales de los clientes. Este modelo indica que la empresa debe establecer lazos irrompibles con los clientes, logrando un conocimiento profundo, concepto conocido como vinculacin con el cliente mas all del proveedor-consumidor. La estrategia del Ocano Azul3 por su parte, indica que la estrategia debe ir por desarrollar espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante, es decir, explorar nuevos mercados donde la organizacin pueda entrar sin preocuparse en un comienzo mayormente de los competidores directos, entendiendo por competidores directos quienes entregan productos del mismo rubro o suplementarios de ellos, se puede resumir la estrategia en el concepto ganar a travs de la no-competencia Se parte en este caso, indicando que existen 2 posibles estrategias: la del ocano rojo y la del ocano azul. El ocano rojo representa la competencia en espacios de mercados existentes, muy explorados y explotados, en los cuales la feroz competencia tie sus aguas de rojo, a travs de la diferenciacin o la baja de costos. La del ocano azul en cambio, lleva a las empresas a generar espacios nuevos de mercado, no explorados, haciendo irrelevante la competencia, identificando o creando nuevas necesidades, lo que trae consigo nuevas demandas inexistentes previamente para la organizacin. La estrategia es generar ocanos azules, obteniendo poderosos valores agregados que constituyan en si mismos barreras de entrada impenetrables para la competencia, por un tiempo suficiente para lograr ganar ese mercado. Tres son los criterios que definen una buena estrategia ocano azul:
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Foco Divergencia Mensaje

Chan, Kim y Mauborgne, Rene. La Estrategia del Ocano Azul. 2005.

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novacin de valor es el concepto c cla ave en la estr trategia del o ocano azul, , este concep pto La inn pone tanto t nfasis en el valor como c la inno ovacin. Valor sin innovacin es algo que lo mejora, agregand do valor, no lo diferenci ia lo suficien nte de la competencia c a. Innova acin sin va alor tiende a ir mas all de lo que el cliente esta dispuesto a aceptar ry pagar, orientado a la tecnolog a. Innova acin de val lor se obtien ne cuando se logra alinea ar la innovac cin con utilidad, precio oy costos s, siendo una manera de e pensar y ejecutar e la e estrategia qu ue trae com mo resultado la obtenc cin de un ocano azu ul y una rup ptura con la a competenc cia, logrand do las barrer ras previa amente come entadas. La est trategia oc ano azul desafa uno de los dogm mas mas co omnmente aceptados, la compe ensacin entr re costo y va alor (ocano o rojo) Es ace eptado gener ralmente que e una empres sa pueda gen nerar mayor valor a un c costo mayor r, o un val lor razonabl le a un costo o bajo, es decir, d la estr rategia es en ntendida com mo la elecci in entre diferenciaci in o bajo costo. En cambio, qu uienes crean n ocanos a azules, busc can diferen nciarse a baj jo costo.

Fuente F :

Elaboraci n Propia

Todos s los concept tos vistos bu uscan un fin en e comn, u utilizar de la mejor mane era los recurs sos con qu ue cuenta la organizacin para logra ar crear el m mayor valor a la empresa a, llegando a la ecuaci in simple de d utilizar la a menor cant tidad de entr radas posibl les para la m mayor cantid dad de sal lidas (produ uctividad), en e la funci n de produ uccin defin nida para la a industria en cuesti n, consider rando la dime ensin espac cial y temporal en cada c caso en cues stin. Estrate egia y Empre esa 10

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2.2

Sistemas ERP

2.2.1

Introduccin al Concepto ERP

La Planificacin de Requerimientos-Recursos Empresariales mas conocida por su sigla ERP es el resultado de la evolucin de los conceptos iniciales de planificacin de los recursos de cualquier organizacin. Se puede tomar como partida la Planificacin de Requerimientos de Materiales, mas conocida como MRP que responde el cuanto y cuanto se va a necesitar un material en particular. Como en un proceso no basta con tener disponibles los materiales, sino que adems se deben tener los otros recursos necesarios, tales como la mano de obra disponible y la capacidad de maquinarias para procesar los pedidos, surge el concepto de Planificacin de Requerimientos de Manufactura, conocido luego como MRP II (dejando la denominacin MRP I al anterior). La complejidad adquirida en el tiempo en la organizaciones, llev a considerar insuficiente tener planificada de manera independiente la manufactura, sin considerar todas las dems reas con la que se debe relacionar, como por ejemplo el rea de ventas, quien da la demanda a considerar; compras, quien debe adquirir los materiales indicados en las cantidades y tiempos que correspondan; finanzas, quien debe tener los recursos financieros disponibles para lo anterior, y un largo etctera con toda la empresa. Todo lo anterior, mas el desarrollo informtico llev a integrar toda al empresa en un solo concepto, el ERP, el gran integrador de informacin.

2.2.2 Definiciones del Concepto ERP

El gran integrador del cuerpo humano es el cerebro. Del mismo modo una empresa como organizacin, que debe funcionar de manera coordinada, puede tener un integrador de informacin: un sistema capaz de ordenar todo el conjunto de reas que sumando su funcionamiento, al igual que los sistemas vitales del ser humano, mantienen con vida a la empresa de la cual forman parte.

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Los ERP son considerados como sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de la empresa, que al trabajar en lnea logran un monitoreo instantneo de los procesos de negocio. Para esto, los sistemas ERP mantienen todas las operaciones y procesos de la empresa bajo una misma base de datos. A su vez, permiten agilizar los diferentes tipos de trabajo de cada usuario, reduciendo en tiempo real las tareas repetitivas y permitiendo el aumento de la comunicacin entre todas las reas que integran la empresa. Los ERP tienen entre sus objetivos principales el satisfacer las diferentes necesidades de informacin de la empresa, para disponer de un soporte para tomar decisiones y controlar el cumplimiento de objetivos. Estos sistemas se consideran como software integrados en contraposicin con el software a medida diseado para un cliente en particular, y muy utilizado hasta principios de siglo. Esto significa que cuando se adquiere un ERP, se obtiene una versin estndar del producto final, el cual no est diseado para la empresa concreta que lo compra. Por lo tanto, muchas veces las empresas deben adaptar sus procesos a los requerimientos del sistema, o en caso contrario, realizar pequeas adaptaciones, que en ningn caso modificarn la estructura primaria del ERP. Para que un sistema sea considerado como ERP, debe cumplir necesariamente tres caractersticas bsicas4: 1. Ser integrales, integradores de toda la organizacin. 2. Modulares, separados por mdulos definidos por reas de la empresa. 3. Adaptables, configurables a condiciones particulares. A continuacin se citan distintas definiciones de ERP segn el autor, para familiarizarse con el concepto:

Romo, Felipe. Anlisis comparativo entre metodologas de seleccin de ERP. 201N

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Los sistemas ERP estn compuestos de varios mdulos tales como, recursos humanos, ventas, finanzas y produccin que posibilitan la integracin de datos a travs de procesos de negocios incrustados. Estos paquetes de software pueden ser configurados para responder a las especficas necesidades de cada organizacin. Estos sistemas proporcionan modelos de referencia o las plantillas de proceso que afirman incorporar las mejores prcticas actuales para apoyar a los procesos de negocio de la organizacin. Esteves y Pastor (1999). Los sistemas ERP son extensas soluciones empaquetadas de software que integran los procesos de la organizacin a travs de informacin compartida y flujos de datos. El software ERP integra informacin y procesos de gestin, tales como las finanzas, manufactura, distribucin y los recursos humanos, con el fin de permitir la gestin integral de recursos en una empresa. Shanks y Seddon (2000).

Un ERP es un sistema de software empaquetado de negocios que permite a una compaa manejar el uso eficiente y eficaz de los recursos (materiales, humanos, financieros, etc.), proporcionando una total e integrada solucin para las necesidades de procesamiento de informacin de la organizacin. Nah et al. (2001). De acuerdo a las definiciones presentadas anteriormente se observa que un ERP tiene un diseo genrico para poder abarcar gran diversidad de empresas y con caractersticas muy variadas. Por esta razn, necesitan una parametrizacin inicial para cada empresa, definiendo valores asignados a los parmetros de control del ERP durante la implementacin, lo que determina las operaciones y procesos exactos que soportar el ERP, ya que es muy difcil que una empresa necesite utilizar cada una de la herramientas que el sistema proporciona, por lo que se deben elegir las indicadas para cada caso, no mas, ni menos de las requeridas.

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2.2.3 Evolucin n Histrica de d los Sistem mas de Plan nificacin 2.2.3.1 1 Sistemas MRP M I (Plan nificacin de d Requerim mientos de M Materiales) Joseph h A. Orlicky y est considerado com mo el fundad dor del conc cepto MRP5, ya que en su obra de d 1975, M MRP, The Ne ew Way of Life in Prod d Inventory M Managemen nt, duction and indic las definicio ones utilizad das hasta la actualidad a de e lo que es u un MRP I. En la figura f siguie ente se mues stra el diagra ama definido o por el autor r:

Fuente: Orlicky, 19 975

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Andon negi, Jos y Za amanillo, Ibon. Evolucin de los sistemas E ERP. 2005

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Las dos hiptesis de base para los sistemas MRP de esta obra son: 1. 2. La planificacin y el control de la produccin no dependen de los procesos. Los productos terminados son determinsticos, con demanda conocida.

Es decir, el sistema MRP est construido alrededor de la lista de materiales (BOM) y su validez depende de la exactitud del mismo. El MRP calcula qu se necesita, lo compara con lo que se tiene y calcula qu se va a necesitar y cundo. Este es el verdadero avance del MRP I: por primera vez la planificacin de necesidades de materiales es capaz de dar respuesta al cuando, introduciendo la variable tiempo. Debido a las limitaciones de capacidad de clculo de los computadores de la poca, la metodologa MRP I asume ciertas simplificaciones. Para realizar estos clculos, las ordenes se planifican sobre la ltima fecha posible para as minimizar el stock. Este mtodo de programacin hacia atrs provoca que al no disponer de tiempos de holgura, todas las actividades forman parte del camino crtico. As pues, al no disponer de margen para recuperar el tiempo perdido, cualquier retraso o problema causa inevitablemente un retraso en la entrega al cliente. Esta limitacin del sistema condujo a definir tiempos de entrega holgados y aumento de los inventarios, para prevenir los efectos negativos de los pequeos problemas ocasionales por este tema. 2.2.3.2 Sistemas MRP II (Planificacin de Requerimientos de Manufactura) Una vez obtenidos el cuando y el cuanto con respecto a los materiales, resulta evidente que no es slo necesario calcular los requerimientos por este concepto, sino que es imprescindible tambin saber si se dispone de capacidad para realizar la tarea planificada, tanto en maquinarias como en mano de obra. La idea bsica en este caso es realizar una comparacin entre la carga de trabajo propuesta para un periodo y la capacidad productiva de los recursos involucrados en los procesos. Gracias a la introduccin de los clculos de las cargas de trabajo por mquina o por centro de trabajo, fue posible prever con la suficiente antelacin conflictos de exceso de trabajo,

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de modo que la planificacin pas a ser una labor proactiva, consistente en alisar los excesos de carga de trabajo, adelantando para ello la cantidad mnima de pedidos necesaria. La gestin de materiales tiene una vertiente puramente logstica, es decir, identificar la necesidad de disponer del material suficiente en el momento apropiado para realizar una tarea. Este mismo material, sin embargo, supone un nuevo activo en el balance de la empresa y una deuda pendiente con el proveedor, relacionndose directamente con el mundo financiero. Este concepto de sistema de informacin que integre produccin inventario y finanzas, fue bautizado como MRP II. Aun cuando se considere su relacin con el rea financiera, los sistemas MRP II estn orientados principalmente a la identificacin de los problemas de capacidad que presenta un plan de produccin, fundamentalmente mediante la presentacin grfica de la disponibilidad de recursos y el consumo planificado, de forma que el planificador pueda llevar a cabo con facilidad las modificaciones oportunas. Para facilitar y poder adaptarse a los cambios surgidos en el tiempo, estos sistemas permiten realizar simulaciones que permiten la evaluacin conjunta de diferentes acciones y su comparacin con otras alternativas, respondiendo a preguntas del tipo Qu pasa si? Para posteriormente, hacer efectivo el plan de produccin que resulte ms satisfactorio entre todos los planteados. Del concepto MRP II surgen otros sistemas de planificacin asociados a las necesidades de la manufactura, tales como la planificacin de requerimientos de distribucin, conocido por su sigla DRP y la planificacin de requerimientos de capacidad, conocido por la sigla CRP. La relacin entre estos con el MRP se puede ver en la siguiente figura:

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Fuente F :

Apuntes sistemas de c clase mundia al, UDLA

2.2.3.3 3 Sistemas ERP E (Planif ficacin de Requerimie R entos Empre esariales) Con el cambio en n el entorno de las empr resas para co omienzo de la ltima d cada del sig glo pasado o, las soluciones nacidas en los amb bientes de m manufactura eran insufic cientes para un mercado donde estaban com mpitiendo de d manera feroz organ nizaciones de todo tip po: servici ios, financieras, comer rciales, las cuales tamb mbin necesi itaban una solucin pa ara contro olar sus proc cesos y, en consecuencia c a, ser ms c competitivas s. El concept to MRP II f fue amplia ado aun m s para aba arcar reas como c Ingen niera, Finan nzas, Recurs sos Humano os, Gesti n de Proyec ctos, etc.; es s decir, la to otalidad de las funcione es desarrolla adas dentro de una em mpresa. Fue esta evoluci in lo que in ntrodujo el co oncepto ERP P.

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El salt to del conce epto de MRP P II al conce epto de ERP no es una s solo una amp pliacin de l las reas involucradas. Se trata de d establecer un sistema a de inform macin que f funcione com mo colum mna vertebral de las decisiones tom madas en la a empresa. Segn Delg gado y Mar n6 (2000) ), una de la principales claves para entender la expansin d de los sistem mas integrad dos es la difusin d de la cultura RP R (Resource e Planning) en la empre esa, es decir r, la cultura de trabajo o en base a una u planifica acin de las necesidades s de recursos previa y un n control de e la evoluc cin del cons sumo de recu ursos. Otro aspecto a en el e que incid den las aplic caciones ER RP es la ges stin por pr rocesos. En la medid da que el sist tema de info ormacin es la plataform ma desde la q que se gestio ona el proces so, el sist tema de inf formacin es s tambin quien q define e cmo debe ser dicho proceso (q qu inform macin debe introducirse e, que personas deben ser informad das, qu orde en lgico de ebe seguir rse, etc.). En n cierta medi ida, el sistem ma de inform macin puede e ser la mejo or herramien nta para modificar m un proceso y para introducir mejoras en n el mismo. As pu ues, la filoso ofa de base de los ERP-s es la de se er el soporte e de gestin de la empre esa en su conjunto y no simplem mente la exte ensin del m modelo de g gestin de la a produccin na otros departament d tos. La mejor prueba de esto es que las aplicacio ones ERP ya a no slo est tn destina adas a comp paas en la as que la fa abricacin e es el punto fuerte, sino que han si ido implem mentadas en n todo tipo de e empresas.

Fuente: F

clase mundia al, UDLA Apuntes sistemas de c

Andon negi, Jos y Za amanillo, Ibon. Evolucin de los sistemas E ERP. 2005

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CAPITULO III

MICROSOF M FT DINAM MICS ERP

3.1

Breve Descripcin de Sistemas ERP oft E Microso

3.1.1 Microsoft M Dinamics D GP P iormente con nocido como o Great Plains, es una s olucin ERP P destinada para peque as Anteri y med dianas empre esas, que nace como la empresa Gr reat Plains S Software de Fargo, Dako ota del No orte en Esta ados Unidos s, fundada en e 1983 y a adquirida po or Microsoft t en la dca ada pasada a, por mas de e 1000 millo ones de dlar res. Poco despus d de su adquisici in fue nom mbrado como o Microsoft Business Solutions Gre eat Plains, para pasar el ao 2005 a su denominacin defin nitiva como Microsoft D Dinamics GP P.

Fuente: F http:/ //www.micro osoft.com Fue in nicialmente diseado como c una aplicacin a a ampliable y modular c con su prop pia herram mienta de programacin: Great Plain ns Dexterity y, escrita en lenguaje de programaci in C.

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Ofrece e completas funcionalid dades estnd dar de gesti in empresa arial, incluye endo finanzas, gestin n de recurso os humanos y manufactura. Est diseado para p una r pida imple ementacin, acortando los tiempos segn l las idades de peq queas empr resas, para la as cuales un a implement tacin larga no es posibl le. necesi

M Dinamics D SL L 3.1.2 Microsoft mics SL, or riginalmente e llamado Solomon, f fue creado por Solom mon Microsoft Dynam Softwa are, una com mpaa inde ependiente de d software de contabili idad con sed de en Findla ay, Ohio7, nacida el a o 1980. En abr ril de 1996, Solomon Software S reo orienta y ada apta estratg gicamente su u producto a la tecnologa Micros soft: Microsoft SQL Ser rver como l la tecnologa a para su ba ase de datos sy Visual l Basic como o su lenguaje e de program macin. En el 2000, Micro osoft evala a los mejores s ERPs del l mundo y d decide adqui irir la soluci in Solom mon. Desde entonces, Microsoft saca s diferen ntes version nes mejorad das del ER RP, manteniendo a su us clientes actualizados a con las nu uevas tecnol logas introd ducidas por la empre esa, denomin nndose Microsoft Busin ness Solution ns Solomon.

o 2006 pasa a llamarse Microsoft M Dinamics D SL L y en la actu ualidad se c comercializa a la El ao versin Dynamics SL 201N qu ue viene con n tecnologa .Net.

www.itbcp.com

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En est tos momento os existen ms de 400 di iferentes tipo os de industr rias que utili izan Dynami ics SL pa ara controlar r sus operac ciones. Su elevada e flexi ibilidad ha p permitido q que se realic cen implem mentaciones s en pases con complejos c requerimien ntos legales, realizan ndo localiz zaciones que e se adaptan al mercado en cuestin.

Fuente: www.itbcp. com

M Dinamics D NA AV 3.1.3 Microsoft Anteri iormente co onocido com mo Navision n, sus org genes se rem montan al ao 1984 en Dinam marca, cuand do se fund la empres sa Berendse en. La prim mera denom minacin com mo Navisi ion fue en el l ao 1985 con c Ambici n Financials s 1.0, un sist tema estnda ar y totalmen nte integra ado y desarr rollado para facilitar la contabilidad c d y gestin e empresarial, siendo para a la poca fcil de inst talar y utiliza ar.

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Versin V Car cter Ambic cin 1984 Fu uente: http://n navisiondyn namics.com La Ve ersin Navis sion Financi ials 2.60, la anzada la pr rimavera de 1999 es co onsiderada p por mucho os la platafor rma sobre la a que se apoy ya el xito d de Navision, pese a estar en el merca ado desde 1984 con su primera versin en modo carac cter. Es la versin 2.60 0, la colum mna verteb bral sobre la que se fue implementa ando hasta ll legar la solu ucin que te enemos hoy en nuestr ros das.

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Pr rototipo Nav vision Financ cials 1992 Fu uente: http://n navisiondyn namics.com A fine es del siglo pasado p apare ecen los obje etos multilen nguaje y el fo ormateo fina al de su cdi igo fuente e denominad do C/AL, mu uy parecido a Pascal y q que sigue vig gente en la actualidad c con peque as modifica aciones. En el ao 2000 Microsoft M com mienza a in nteresarse en n Navision, p para entrar a mercados de esas mediana as, donde sus s dems apli icaciones no tienen cabid da. empre

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l compra por p parte de e Microsoft t, pas a ll lamarse Mic crosoft Busi iness Soluti ion Con la Navisi ion, integrn ndole las her rramientas Microsoft, M lo ogrando mejo oras en las a actualizacion nes y una mayor estab bilidad funcio onal. Luego o de un par r de aos, pas p a su denominaci d n actual M Microsoft Di inamics NA AV, dndole un aspecto o mucho ma as parecido al a estndar d de los produc ctos Microso oft.

Microsoft Dinamics D NA AV 2009 Fuente: Elaboracin E p propia

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En la actualidad a se e encuentra orientado o a las l grandes e empresas, co on ms de 90 0.000 cliente es a nivel mundial y en ms de 130 pases.

3.1.2 Microsoft M Dinamics D AX X Inicial lmente cono ocido como Axapta, com menz en el l ao 1983 e en una empr resa de orig gen dans llamada Damgaard, D fundada f por r los herma anos Eric y Preben D Damgaard, en Copen nhague. En el periodo p 1994 4-96 IBM ad dquiere el 50 0% de la com mpaa, con n la intencin n de su ingre eso a los estados e unido os.

uente : Fu

www.it-sol luciones.cl

mienzos del ao a 1998 fue e introducido o a los EE.U UU., y a fine es del mismo o ao en Suiz za, A com Alema ania, Reino Unido, U Espa a y otros pa ases europe eos.

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Fu uente :

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En el ao 2000 sa ale una nuev va versin al a mercado c con desarrollo de aplica aciones web by Line Analyti ical Processi ing o procesa amiento Ana altico En L nea). cubos OLAP (OnL dquirida por r Microsoft el ao 2002 2, siendo es sta la ltima a adquisicin n de empres sas Fue ad oft ERP por p parte de e la compa a. Con la compra, el producto p pas a llama arse Microso Busine ees Solution ns Axapta, ha asta que en el e ao 2006 s se denomin Microsoft D Dinamics AX X.

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ntar de la versin 200 06 se nota la mano d de Microso oft, fusionn ndose con l las A con herram mientas de la a empresa y logrando l un entorno al n nivel de las t tecnologas M Microsoft.

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Esta so olucin esta dirigida a grandes empr resas y corpo oraciones, y cuenta con un lenguaje de progra amacin prop pio conocido o como X++ + y un entorn no desarrollo grfico Morph X, con n el cual se e pueden hac cer adopcion nes sin tener conocimien ntos de progr ramacin.

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CAPITULO IV: ESTRATEGIA UTILIZADA

4.1 Deduccin Estrategia Utilizada 4.1.1 Estrategia de Entrada La estrategia utilizada para entrar al mercado de los sistemas de negocios fue la compra de mercado por medio de participantes activos, es decir, compaas que ya estaban en la industria de los ERP, logrando con esto una porcin de mercado inmediata. Comienza investigando en el mercado que compaas cumplen el perfil de excelencia y proyecciones de crecimiento buscadas, que deban compartir las siguientes caractersticas: Confianza de los consumidores en su producto Antigedad mnima de 10 aos en el mercado Crecimiento constante desde sus inicios

No era necesario que compartieran similitudes tcnicas, ya que la intencin era entrar al mercado, para luego llevar estos productos a la cultura del software de Microsoft. La idea en un comienzo era estandarizar en un plazo determinado todos los productos adquiridos, bajo la plataforma Microsoft. Otra base para su entrada, era comprar productos que cubriesen distintos nichos de mercado, desde pequeas empresas hasta multinacionales, la idea era lograr con los sistemas ERP lo que se realiz con los productos Windows, ser transversales a cualquier mercado objetivo.

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Tal co omo se detalla en el capitulo c ant terior, las so oluciones E ERP de Mic crosoft cubr ren distint tos nichos de e mercado: Microsoft Dinamics SL Microsoft Dinamics GL Microsoft Dinamics NAV Microsoft Dinamics AX => = => = => = => = Pequeas empres sas Empr resas median nas Grandes empresa as Multi inacionales y grandes co orporaciones s

ue en conjun nto con la marca Microsoft permiti el ingreso de la compa aa al rea de Lo qu Busine ess Solutions.

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s los ERP de d la suite Microsoft M Dynamics sig guen siendo independientes unos c con Todos otros, en volumen n, en la interfaz de usua ario y en el lenguaje en n el que est n construid dos grando todas s estas soluc iones a su le enguaje Visu ual.NET). (pese a que Microsoft est mig

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Para cada una de estas soluciones existe competencia directa, es decir, otros ERP que presentan caractersticas diferentes a Microsoft Dynamics, pero que estn enfocados a los mismos tamaos de empresa. En la actualidad se pueden nombrar las siguientes competencias directas: Microsoft Dinamics SL compite con Softland Microsoft Dinamics GL compite con QAD Microsoft Dinamics NAV compite con ORACLE Microsoft Dinamics AX compite con SAP.

Pero sigue siendo Microsoft el nico que busca un ingreso transversal al mercado, entrando a todos los tamaos de empresa.

4.1.2 Estrategia de Crecimiento La estrategia de crecimiento est basada en varios puntos, de los cuales se pueden identificar:

Plataforma estandarizada Los sistemas ERP de Microsoft tienen una plataforma estandarizada nica, para la cul no es necesario desarrollar customizaciones o adaptaciones para las empresas, ya que el ncleo del sistema tiene todo lo necesario para el manejo de los flujos de informacin requeridos.

Desarrollo de Verticales Los ERP en general, necesitan desarrollar adaptaciones cada vez que se implementan en una empresa, para poder funcionar en cada rubro. Por su lado, Microsoft introdujo el concepto de verticales para industrias con negocios especficos, en los cuales su estndar

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no es suficiente, sin necesidad d de customi izaciones. Es stas verticales, son comp plementos a la orma estndar, desarroll lado para cada industria , sin necesid dad de nuevos desarrollo os. platafo Estas verticales v so on la diferenc ciacin princ cipal con la competencia a.

Integr racin con Otros O Produ uctos Micro osoft omunicarse con otros sis stemas, ya sean otros ER RP de cliente esLos sistemas ERP necesitan co provee edores, softw ware a med dida, o dire ectamente c con usuarios s que quier ran trabajar la inform macin. Para lograr lo an nterior, otros sistemas ER RP deben de esarrollar her rramientas q que permit tan extraer datos d a arch hivos trabaja ables, o intr roducir dato os de maner ra masiva pa ara evitar la digitaci n. Por su lado, los ERP E Micros soft vienen integrados con todas l las herram mientas Microsoft, por lo que traba ajan directa amente con Excel, Wor rd, Sharepoi int, Outloo ok y cualquier producto de la compa aa.

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Interf fas Amigabl le tamente relacionado con n el punto an nterior, la vi isualizacin que propone Microsoft es Direct muy parecida p a otros o produc ctos de la compaa, c ta ales como O Outlook o E Explorador de Windo ows. Con es sto, se logra a que el usu uario lo perc ciba como u una herramie enta amigab ble, perdie endo el recha azo que gene eran estas he erramientas a primera vis sta en los usu uarios.

Encajaco on sussistem mas

I Impulsasu pr roductividad d

Leayu udaenlatoma de edecisiones

Structur

Unstructur

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Imple ementacin con Partner rs A dife erencia de la a competenc cia, Microsof ft no implem menta direct tamente los ERP, sino q que forma alianzas co on consultor ras interesadas en el p producto, a las cuales les prestan la ra adecuada. Cualquier consultora c puede p postula ner de Micro osoft, mientr ras asesor ar a ser partn tenga los conocim mientos neces sarios, previa a certificaci n. Con esta a figura se lo ogra una red de implem mentadotes a nivel mu undial, con rpido crec imiento y f facilidad de e acceso a l los usuarios finales, evitando gran ndes gastos en e capacitaci in y despla azamientos.

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Cdig gos Libres para p Desarro ollo El cd digo de desar rrollo de su sistema est abierto para a sus cliente es, lo que per rmite expand dir las fun ncionalidade es sin tener grandes con nocimientos s de program macin. En cualquier ot tro sistem ma con licenc cias, cualqui ier desarroll lo se debe s olicitar a un na consultor ra, y pagar p por ello. Este E punto lo ogra una caracterstica que q tienen lo os sistemas Open de c digo libre, en un Sof ftware licenc ciado.

Inform macin Disp ponible para a Autoapren ndizaje ralmente, la informacin i n para el apre endizaje de s sistemas ER RP est muy restringida, ya Gener que parte del neg gocio de las s compaas s es la capa acitacin y el cobro po or hora de l las consul ltoras. Micr rosoft no tien ne este ince entivo perve erso, ya que e implement ta con partne ers y su negocio n no es la consu ultora. Por lo anterior r, su estrate egia es de a apertura de la inform macin, es decir, d toda la informac cin necesa aria para el aprendizaje e est a lib bre o libre de c dispos sicin de qu uien la requiera, permitie endo el flujo capacitacione es en lnea, en pgina as como you utube, foros y un largo et tc. Estrate egia y Empre esa 34

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4.2 Cr recimiento Proyectado P

4.2.1 Participaci P n de Merca ado Hoy en e da exist ten cientos de solucion nes ERP y la repartici n del merc cado al 11 de noviem mbre de 2008 es la siguiente, segn la l revista Ba ackoffice Ma agazine:

Existe en soluciones con una gran g cantidad d de cliente es en el mer rcado, pero en pocos a os Microsoft ha superado a empr resas que llev van ms de 2 20 aos en e el mercado. os analistas han destaca ado a las so oluciones de e Microsoft como una d de las grand des Mucho solucio ones para el futuro y que lentamente e ha desplaz zado a la com mpetencia, como lo grafi fica el sitio o de investig gacin sueco DPU:

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Duran nte los aos posteriores al a estudio ms m arriba in ndicado, Mic crosoft ha te enido el may yor crecim miento del ru ubro a nivel mundial, m seg gn la consul ltora Gartne er (www.gart tner.com)

4.2.2 Tendencia T al a Monopoli io La teo ora indica que q todos lo os mercados s tienden al l monopolio o, lo que en n una indust tria donde quien lleva a el mayor crecimiento o tiene la v ventaja comp petitiva de sus product tos lementarios, no tendra porque p ser di istinto. compl te caso, el su upuesto mon nopolio ira por p las venta ajas competi itivas de Mic crosoft con l los En est dems s competidor res, y precisamente por la integraci n con sus h herramientas s Windows, l las que se e consideran monopolios s desde vario os puntos de vista. Este tema no es nuevo n para Microsoft, ya y que ante eriormente h ha sido inve estigado por la comisi in europea de la libre competencia, c , por otros pr roductos de la compaa a.

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CAPITULO V: CONCLUSIONES

5.1

Conclusiones

Por medio de la recopilacin de informacin sobre el tema en cuestin se pudo establecer una base terica para intentar detallar el mundo de los sistemas ERP y las estrategias utilizadas. Con respecto a estrategia, se indica el origen etimolgico de la palabra, y una pequea resea a los conceptos que han predominado en los ltimos tiempos: el posicionamiento competitivo de Porter, el modelo basado en recursos, el modelo Delta y la estrategia del Ocano Azul. En particular para los sistemas ERP, se investig la historia de los sistemas de planificacin, su desarrollo histrico, desde los sistemas de planificacin de materiales, planificacin de manufactura y planificacin empresarial en su totalidad, analizando su evolucin en paralelo con el desarrollo informtico, lo que permiti la integracin en lnea de la informacin. Los Sistemas Microsoft Dinamics ERP estn enfocados en distintos tamaos de negocios, buscando con esto abarcar el mercado completo de este rubro. El SL para pequeas empresas, GL para medianas, NAV para grandes y AX para corporaciones y multinacionales. Luego del estudio en cuestin, se dedujo que la estrategia de entrada al mercado de la empresa fue a travs de la compra de empresas ya existentes, comprando nichos ya establecidos. En la estrategia de crecimiento se identifican varios puntos a considerar: Plataforma estandarizada Desarrollo de verticales para rubros especficos Integracin con productos Windows Internas amigable y conocida Implementacin a travs de partners, evitando entrar en el negocio de la consultora

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Cdigos libres para desarrollo, logrando igualar la ventaja competitiva de los open source Autoaprendizaje disponible para usuarios

La lnea sistemas ERP Microsoft ha sido la de mayor crecimiento en los ltimos aos, proyectando para el ao 2017 ser el nmero 1 a nivel mundial en esta plataforma. 5.2 Referencias Bibliogrficas Andonegi, Jos y Zamanillo, Ibon. 2005. Evolucin de los sistemas ERP. Bravo Carrasco, Juan. 2001. Trabajo Monogrfico de Metodologa de la Investigacin. Santiago. 77p Chan, Kim y Mauborgne, Rene. 2005. La Estrategia del Ocano Azul. Durn, Lizardo. 201N. Apuntes Ramo Sistemas de Clase Mundial-ERP. UDLAUISEK. Durn, Lizardo. 2007. Diseo Cuadro de Mando Integral para Empresas tipo Joint Venture. Tesis de Magster. Universidad de Santiago, Facultad de Ingeniera. 110p Hax, Arnoldo. 2003. El Modelo Delta. Journal of Strategic Management Education. Porter, Michael. 2008. Qu es la estrategia?. Harvard Business Review. 21p. Tamayo y Tamayo, Mario. 2003. El Proceso de la Investigacin Cientfica. Mxico, Noriega Editores. 435p.

5.3

Referencias Electrnicas Garca Soto, Maria. Septiembre de 201N. El Gobierno corporativo y la estrategia de diversificacin. http://www.eumed.net/tesis/mggs/1j.htm Ronda, Guillermo. Septiembre 201N. El concepto estrategia. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm Septiembre 201N. Sistemas ERP Dinamics. http://www.microsoft.com Septiembre 201N. Consultora ITSA Chile. www.it-soluciones.cl Septiembre 201N. Consultora Gardtner. www.gartner.com Septiembre 201N. http://navisiondynamics.com

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