Curso Admon de Operaciones 2

INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS
INSTITUTO TECNOLGICO DE DELICIAS
CURSO DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES II
AUTORES:
ING. JOSE SOCORRO MORALES AGUILAR
Cd. Delicias, Chih. A 5 de Junio del 2008
INDICE I.- PLANEACIN AGREGADA 1.1 Objetivo de la planeacin agregada 1.2.- Importancia de la planeacin agregada 1.3.- El proceso de planeacin. 1.4 .- Elaboracin del plan II.- PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN 2.1 .- Programacin maestra de la produccin III.- PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DE PERSONAL 3.1 Programacin de operaciones en procesos en lnea (mtodo del tiempo de Agotamiento). 3.2 Programacin de operaciones en Procesos intermitentes. IV.- MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES 4.1.- Balanceo de lneas. 4.2.- Secuenciacin 4.3 Asignacin de n trabajos a m mquinas 4.4.- Mtodo de Asignamiento V.- PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 5.1.- Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden 5.2.- Elementos del sistema MRP 5.3.- La operacin de un sistema MRP 5.4.- Ejemplo del sistema MRP 70 74 77 80 1 1 8 10 22 32 34
46 55 62 65
VI.- Justo a Tiempo (JIT) 6.1.- Enfoque japons de la administracin de inventario 6.2.- La filosofa de la manufactura JIT. 6.3.- Los elementos de un sistema JIT 6.4 .- Mtodo de jalar del flujo de materiales (Kanban) Bibliografa
90 94 99 100 103
1.1 OBJETIVO DE LA PLANEACIN AGREGADA INTRODUCCIN La planeacin estratgica implica la generacin de un plan comercial o plan de ventas a largo plazo, la cual est colocada a partir de la demanda prevista y de los objetivos empresariales para un horizonte temporal. Este plan nos marca cantidades a vender de acuerdo con los ajustes necesarios, tomando en cuenta capacidad y objetivos estratgicos, vienen a constituir el plan de produccin a largo plazo, que puede alterar el plan de ventas inicial. Partiendo de los planes modificar los planes anteriormente descritos. En conjunto, estos tres planes descritos son la base del plan estratgico o plan de la empresa, aprobado este, la direccin de operacin se haga responsable del plan de produccin a largo plazo. Para desarrollarlo deber pasar a nivel tctico y concretar el plan para el medio plazo para la elaboracin del plan agregado de la produccin, este plan se puede considerar como la misin a cumplir por el departamento de operaciones para apoyar la consecucin del plan de la empresa. Para llegar a un plan agregado de produccin se debe tomar en cuenta, por una parte, las cantidades anuales (de los tipos de producto) del plan de produccin, se debe desglosar en cifras mensuales principalmente o trimestrales (plan de produccin a largo plazo con plan agregado de produccin), por otra parte, las previsiones de demanda a corto y mediano plazo y la cartera de pedidos, adems de fuentes posibles de demanda para obtener necesidades mensuales de productos de produccin agregada (unidades de familias de productos). Dos aspectos importantes relacionados con la planeacin agregada de produccin son las unidades de medida debe servir para facilitar la comunicacin y coordinacin entre la alta direccin y el departamento de produccin, debe ser significativas y agregadas, la unidad ms empleada es la familia de productos, de acuerdo a la experiencia debe ser comprendida entre 5 y 15 productos (para tener un buen control de produccin).
ING. JOSE. S. MORALES A.
O B J E T I V O S
PLAN COMERCIAL
INVESTIGACIN DE MERCADOS
PLAN FINANCIERO
PLAN ESTRATEGICO
PLAN DE PRODUCCIN A LARGO PLAZO
RECURSOS DISPONIBLES Capacidad instalaciones Mano de obra
PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN
OTRAS FUENTES DE DEMANDA (Almacn, otras plantas, etc.)
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCI PLANIFICACION CONTROL PRODUCCION Y DE CARTERA DE PEDIDOS DE CLIENTES
Del Plan De La Empresa Al Programa Maestro De Produccin (Diagrama Simplificado)
EL HORIZONTE DE PLANEACION O CICLOS DE TIEMPO Por lo general se encuentra entre 6 y 18 planeados especialmente en meses. El establecimiento del plan agregado de produccin es altamente complejo, siendo condicionado por mltiples factores como: fuentes diversas de demanda y disponibilidad de recursos. Existen dos funciones bsicas: 1. Ser el origen del proceso de planificacin y control de la produccin a desarrollar por la direccin de operacin.
2. Ser instrumento de control en un plan estratgico, en cuyo entorno las distintas reas concuerden lo que va a producirse y lo que debe estar disponible a la venta.
PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION: Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. PLANEACION ESTRATEGICA: Es el esfuerzo sistemtico y formal de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados de produccin. LA ESENCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para una empresa para que tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. 1.3.- EL PROCESO DE PLANEACIN LA OBTENCIN DEL PLAN AGREGADO: POSIBILIDADES DE ACTUACIN Y FACTORES A ESTABLECER Al establecer el plan agregado de produccin (PAP) y responder con la produccin a las necesidades finales, derivadas fundamentalmente de la demanda prevista, suele plantearse dos posibilidades: A). Actuar sobre la demanda: En lo general, para hacer subir en aquellos periodos en que sea inferior a la capacidad de la empresa y disminuir cuando ocurre lo contrario. Ello puede conseguirse a travs de acciones comerciales tales como promociones, disminucin de precios entre otros. B). Actuar sobre la capacidad: Aumentando o disminuyendo para adaptarse a la demanda mediante medidas de ajuste transitorio. Otra
posibilidad, cuando sea posible almacenar el producto, es producir ms en periodos de exceso en la poca de sobrecarga. Esto implica lgicamente un incremento de los costos por inventario. Este tipo de accin se le llama pasiva o reactiva. Algunos autores denominan estrategias puras aquellas que actan sobre una nica variable por mencionar (contratar, despedir, subcontratar, etc.). Y estrategias mixtas a las que emplean una combinacin de las mismas. EJEMPLO: Una empresa fabrica una nica familia de productos, siendo necesaria una hora estndar para elaborar una unidad de la misma. Cada operario desarrolla un promedio de 100 horas mensuales y consideraremos que cada mes tiene el mismo nmero de das productivos y que la plantilla inicial es de 100 trabajadores. No quedan pedidos pendientes de servir y el inventario inicial es de 500 unidades, igual que el stock de seguridad que la firma desea mantener durante todo el ao para hacer frente a posibles desviaciones respecto a las previsiones. No existen problemas de capacidad en el equipo fijo. Inicialmente las necesidades de produccin a satisfacer son de 120,000 unidades por ao y que se distribuyen de forma homognea a lo largo del mismo. Dado que no existen otras fuentes de demanda, tales como ajustes de inventario, de la cartera de pedidos, etc., las necesidades a cubrir alcanzan una cifra de 10,000 unidades/ mes. A dicha cantidad se le puede hacer frente con la plantilla disponible, pues 100 (trabajadores) x 100 (h.e. / mes y trabajador) x 1 (unidad / h.e.) = 10,000 unidades / mes. Dada la coincidencia de ambas cifras las ventas se satisfaran totalmente en la fecha deseada y los inventarios permaneceran constantes e iguales al stock de seguridad, no producindose, por tanto, costes por retraso en la entrega o por sobrealmacenamiento. Tampoco sera necesario variar la plantilla por lo que no se incurrira en costes de contrataciones o/y despidos.
Meses E Necesidades 1 de 0 produccin Necesidades 1 acumuladas 0 Plan 1 agregado

140 MILES DE UNIDADES 120 100 80 60 40 20 0 E F M
F 1 0 2 0 1 0
M A M J 1 1 1 1 0 3 0 1 0 0 4 0 1 0 0 5 0 1 0 0 6 0 1 0
J 1 0 7 0 1 0
A S 1 1 0 8 0 1 0 0 9 0 1 0
O 10
N 10
D 10
100 110 120 10 10 10
Meses Necesidades de Produccin (Alternativa 2) Alternativa 2 Acumulada Alternativa 1 Alternativa 1 (acumulada)
E 15 15 10 10
F 15 30 10 20
M 10 40 10 30
A 5 45 10 40
M 5 50 10 50
J 5 55 10 60
J 10 65 10 70
A 5 70 10 80
S 5 75 10 90
O 10 85 10 100
N 15 100 10 110
D 20 120 10 120
140 MILES DE UNIDADES 120 100 80 60 40 20 0 E F M A M J J A S O N D
ALGUNAS MEDIDAS DE AJUSTE TRANSITORIO DE CAPACIDAD

POSIBLES VENTAJAS Modificar volumen de -Evita los tiempos mano do obra: ociosos y contrataciones y acumulaciones de despidos. inventario y horas extras OPCION POSIBLES INCONVENIENTES -Limitaciones legales y de convenios colectivos. -Causan malestar en trabajadores y sindicatos: aumento de conflictividad. -Poco viable si la mano de obra es muy especializada. Es necesaria alta capacidad de formacin. -Puede reducir la productividad -Limitaciones legales y de convenio -El trabajador no est obligado a aceptarlas. -Su uso ha de ser limitado. COSTES - CONTRATACION Anuncios de ofertas. Pruebas de seleccin Trabajo Admvo. Formacin y entrenamiento Mayor cantidad de desechos iniciales - DESPIDOS Indemnizaciones Trabajo Admvo. Conflictividad -Mayor coste de las horas extras. -Costes derivados de menor productividad. -etc.
Utilizacin de horas -Es una opcin extras menos drstica y evita costes de contrataciones y despidos. -Evita la acumulacin de inventarios y los retrasos en el servicio sin variar la mano de obra. Tiempos ociosos -Si la disminucin de capacidad es corta, es ms barato que el despido. -Conserva a los trabajadores cualificados y eficientes. -Evita acumular inventarios. Subcontratacin -No implica realizar inversiones adicionales -Evita la sobre utilizacin del equipo fijo. -No tiene limitaciones legales o de convenio -Evita el sobrecoste de las contrataciones y horas extras Programacin vacaciones
-El trabajador sigue percibiendo su remuneracin. -Baja la eficiencia en el uso del equipo fijo.
-Salarios y cargas sociales. -Penalizacin por el desaprovechamiento de la capacidad.
-Riesgo de prdida de clientes caso de subcontratar el producto final. -Falta de disponibilidad de empresas subcontratadas -Prdida de control de parte del proceso productivo. -El coste suele ser superior al de la empresa. de -Reduce la mano de -Condicionadas por las obra sin coste limitaciones legales y adicional y sin otros de convenio. riesgos.
-Precio cobrado por la empresa subcontratada. -Penalizaciones por riesgo de prdida de calidad y de clientela.
-Ninguno adicional
Estrategia de Casa La meta es ajustarse a la demanda, se persigue que la produccin planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden utilizarse diferentes vas: contrataciones, despidos, tiempo extra, subcontrataciones, etc. Debido a ello, en esta estrategia participaran las ventajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir el propsito que la gua. (El cuadro anterior). Estrategia de Nivelacin Puede ser de dos tipos segn se perciba mantener constante la mano de obra o la produccin total por periodo. En el primer caso lo fundamental es dejar invariable la produccin regular posterior, derivada del trabajo de la jornada regular. En el segundo caso lo que permanece inalterable es la produccin total por periodo, y las variaciones en las necesidades se absorben a travs de los inventarios, subcontrataciones o retrasos en la entrega. 1.3.- EL PROCESO DE LA PLANEACION AGREGADA Este proceso indica lo siguiente: 1. Determina la cantidad a producir: Este puede ser mensual, trimestral, para el horizonte de planeacin considerada. 2. Elaborar un plan factible: Es decir, que puede ser ejecutado. Para ello habr que establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de capacidad y demanda. Si es necesario determinar por periodo las distintas variables utilizadas. Dichas medidas debern ser compatibles con las limitaciones del mercado del entorno y por las polticas de la empresa.
3. Facilitar la construccin del plan estratgico: lo cual deber responder a las necesidades de productos derivados del plan de produccin a largo plazo, de la previsin de venta a medio y corto plazo de la cartera de clientes y otras posibles fuentes de demanda. 4. Lograr la mayor eficiencia posible en relacin con los objetivos prcticos y al cumplir lo expuesto en los prrafos anteriores, en esta nueva condicin llevar a intentar lograr los mejores niveles posibles de servicio al cliente como es calidad, precio, tiempo de entrega, entre otros. FASES EN LA DETERMINACIN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION
CLCULO DE NECESIDADES DEL PRODUCTO OPCIONES DE AJUSTE TRANSITORIO PLANES AGREGADOS ALTERNATIVOS TOMAR EL MEJOR COMO BASE
OBJETIVOS DESEADOS
EVALUACIN DE LOS PLANES
SE HA LLEGADO A UN PLAN AGREGADO SATISFACTORIO?
PLAN AGREGADO DEPDN. SATISFACTORIO
Es fcil deducir que no hay tcnica capaz de resolver el problema planteado considerando simultneamente todos los aspectos antes mencionados. Esto lleva a la prctica a seguir el siguiente procedimiento como se demuestra en la figura. A). Calcular las necesidades del producto para cada uno de los periodos del horizonte de regresin de AC. Con el punto 3 (facilitar la consecucin del plan estratgico). B). Determinar las posibles opciones de ajuste transitorio y sus lmites de empleo. C). Elaborar varios planes de produccin alternativos. D). Elaborar dichos planes en relacin con los objetivos planteados, normalmente, costos y cumplimiento de la demanda.
E). Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar el que mejor cumpla los objetivos y volver a la fase C, tomando como origen de los nuevos planes alternativos. F). Seguir el proceso hasta la obtencin de un plan agregado satisfactorio.
Debido a la dificultada del proceso mencionada, suele elaborarse un plan matriz a partir el cual se obtienen diversos planes alternativos mediante variaciones en la estrategia que lo sustenta. Por otra parte hay que ser consistentes, una vez elaborado el plan agregado necesitara ser actualizado cuando sea requerido el caso contrario, se correr el riesgo de que deje ser representativo en la realidad. La demanda real puede variar con respecto a la prevista, la mano de obra puede trabajar con una productividad distinta a la supuesta, la cantidad de la produccin planificada a un cierto mes puede no ser obtenida, etc. Evidentemente el plan maestro de produccin que de l deriva tambin sufrir alteraciones correspondientes a los cambios antes mencionados.
1.4 .- ELABORACIN DEL PLAN TCNICAS PARA LA PLANIFICACIN AGREGADA Los mltiples modelos ya han sido elaborados para llevar a cabo la planificacin agregada pueden clasificarse en 3 grupos fundamentales. A). Intuitivos o de prueba y error. Constituyen la aproximacin o el mtodo ms utilizado en la prctica. B). Analticos. Se basan el los modelos matemticos de dos tipos: Basado en la produccin matemtica, los cuales pretenden encontrar una solucin ptima. Heursticos. Que persiguen llegar a una solucin juzgada satisfactoria.
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Simulacin. Normalmente por ordenador, en los que se prueban varias soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de bsqueda.
LA TCNICA DE PRUEBA Y ERROR MEDIANTE GRAFICAS Y TABLAS Como se indic anteriormente. Para llegar a una solucin satisfactoria, se tomar un punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse, a partir de resultados o experiencias basadas. A partir de ellos se irn probando diversas mejoras con el objetivo de ir reduciendo costos hasta llegar a obtener un Plan Agregado de Produccin aceptado. EJEMPLO: Vamos a trabajar una hiptesis de una empresa que fabrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad de dicha familia requiere 1.5 horahombre estndar por pieza de mano de obra y cada operador trabajar 8 horas diarias, la plantilla de la empresa est formada por 150 trabajadores en el mes de diciembre de los cuales 50 son fijos y 100 temporales y el inventario de seguridad es de 500 unidades. La siguiente tabla puede calificar el clculo de las necesidades mensuales de produccin.
Meses Previsin Pedidos comprometido s Pedidos pendientes Inventario de Seguridad Plan de necesidades de Produccin Plan acumulado Das
ENE 9000 10,000
Feb 15000 1,800
Mar 10000
Abr 5000
May 5000
Jun 5000
Jul 10000
Ago 5000
Sep 5000
Oct 10000
Nov 15000
Dic 20000
4,500 500
15,000
15000
10000
5000
5000
5000
10000
5000
5000
10000
15000
20000
15,000
30000
40000
45000
50000
55000
65000
70000
75000
85000
100000
120000
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productivos
20
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INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS 20 22 22 20 21
La primera fila muestra la previsin de demanda para el ao prximo, obtenido en el inventario comercial; dicha previsin deber corregirse de acuerdo con la informacin obtenida en la cartera de clientes, fila 2 y 3. Y con otras posibles fuentes de demanda fila 4. De acuerdo con ello, la fila 2 refleja los pedidos ya comprometidos con los clientes en los dos primeros meses del ao, los cuales constituyen la demanda para dichos periodos. Otros costos de la empresa son los siguientes: Materiales por unidad de familia: $5,000 Hora estndar de mano de obra en jornada regular: $1,000 Hora extra de mano de obra: $1,500 Hora ociosa de mano de obra: $1,100 Contrataciones: $100,000 por operador Despido de un trabajador eventual: $150,000 Subcontratacin de una unidad de familia: $1,000 sobre el costo de produccin regular en la empresa. Posesin: $200 por unidad al mes Servicio por retraso: $1,500 por unidad al mes
Otros factores a considerar para el desarrollo de la planeacin agregada, derivados de la poltica de la empresa son: 1. Existen tres turnos, siendo posible el trabajador simultneo de 50 operadores. 2. El mximo de horas extras diarias permitidas por convenio es el 10% de lo disponible en jornada regular. 3. No se contempla la posibilidad de despidos de operadores fijos. 4. La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme continuo.
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ALTERNATIVA 1 Se producir mensualmente una cantidad igual a las necesidades del producto, a travs de variaciones de mano de obra. La produccin regular de cada periodo se iguala a las
correspondientes necesidades. Con un lmite igual al nmero de das productivos del mes multiplicando por la produccin mxima diaria (80 unidades por da). En diciembre tendramos 16,000 unidades (20 das x 800 unidades / da, en lugar de las 20,000 necesarias. Las horas de mano de obra regular se obtiene multiplicando la fila anteriormente mencionada por las 1.5 horas extras necesarias por unidad de familia. Por ejemplo en el mes de enero: 15,000 unidades / mes x 1.5 horas-hombre / un. = 22,500 H-H / mes La mano de obra regular necesaria se obtendr dividiendo la fila anterior por el nmero de horas regulares desarrolladas al mes por cada trabajador (das productivos x 8 H.E. / da y trabajador). Hay 5 meses en los que aparecen dos cantidades en los correspondientes casillas, la de arriba indica el nmero de trabajadores realmente necesarios pero, como es menor que la plantilla fija de 50 operadores, es sta ltima la que se considerar en realidad, apareciendo en la parte inferior de las casillas. Lgicamente ello generar tiempos ociosos. De otro lado, en algunos meses se ha redondeado por exceso el nmero de trabajadores. Por ejemplo en el mes de enero: 22,500 un. / mes / (20 das / mes x 8 horas / da) = 141 trabajadores / mes.
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El coste de la mano de obra regular coincide con el de las correspondientes horas; pues es igual a estas ltimas multiplicadas por 1,000 a.m. / h.e. y divididas por 1,000 (para expresarlas en miles). La variacin de mano de obra de un determinado periodo vendr dada por la diferencia entre el nmero de trabajadores de dicho periodo y el anterior. Si el resultado es positivo quiere decir que habr contrataciones y si es negativo implica despidos. El coste de contrataciones y despidos se calcula multiplicando los respectivos costes, por las correspondientes contrataciones y despidos. En la fila de inventarios finales no aparece ninguna cifra excepto en diciembre, con una cantidad de 4,000 procedente de la demanda no satisfecha. El coste de posesin y retrasos en la entrega el primero no se da y el segundo se calcula multiplicando los valores absolutos de la fila anterior por los respectivos clientes unitarios. (1,500 u.m. / un. Y mes). El coste de ociosidad se halla multiplicando el nmero de horas ociosas por el correspondiente coste. Las primeras se hallan calculando las horas derivadas del empleo completo de la plantilla fija (50 trabajadores x nmero de das productivos x 8 h.e. / da) y restndole las horas de majo de obra regular realmente requeridas en el periodo en cuestin. El coste incremental sobre el coste bsico se halla sumando los costes que totalizan una cifra de 221, 830,000 u.m. Un factor a tener en cuenta al aplicar esta estrategia es que los despidos frecuentes pueden crear inseguridad, disminucin en la motivacin, en la satisfaccin en el trabajo, etc., y consecuentemente, en la productividad, pudiendo afectar por tanto, las previsiones realizadas a elaborar el plan.
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ENE. Plan necesidades de produccin Das productivos Produccin regular Produccin Horas. Extras Horas M. regular M.O. Coste M.O. Reguar Variacin M.O. Coste contrataciones y despidos Horas extras Coste H.E. 15000
Feb. 15000
Mar. 10000
Abr. 5000
May. 5000
Jun. Jul. 500 0 21 500 0 10000
Ago. 5000
Sep. 5000
Oct.
Nov.
Dice.
Total 120000
1000 15000 20000 0 20 21 20
20 15000
20 15000
22 10000
20 5000
22 5000
20 10000
22 5000
22 5000
250 116000
1000 15000 16000 0
22500 141 22500 -9 1350
22500 141 22500
15000 86 15000 -55 8250
7500 47-50 7500 -36 5400
7500 43-50 7500
750 0 4550 750 0
15000 94 15000 44 4400
7500 43-50 7500 -44 6600
7500 4350 7500
1500 22500 24000 0 94 134 150 1500 22500 24000 0 44 4400 40 4000 16 1600 36000 174000
Coste subcontratacin Inventario Final Coste posesin y Retraso Coste M.O Ociosa Coste total
4.000 6.000 550 1430 990 1430 1430 6.000 5.830 221.830
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ALTERNATIVA 2 NIVELACIN DE LA MANO DE OBRA De acuerdo con ella, la plantilla y por tanto, la produccin regular permanecer constante. Los ajustes se harn a travs de la variacin de inventarios, las necesidades anuales (120,000 un.) llevan una produccin diaria igual a 480 un. (120,000 un. / 250 das) y, por tanto a 720 h.e. (480 un. X 1.5 h.e. / un.) as pues, har falta mantener 90 trabajadores (720 h.e. / da) / 8 h.e. / da y trabajador. Con este dato se calcula la alternativa 2. La produccin regular se obtiene multiplicando la produccin diaria (48 un.) por el nmero de das productivos. Por ejemplo para el mes de enero: (120,000 un. / ao) / 250 das / ao = 480 un. / da x 20 das / mes = 9,600 un. / mes. Inventario final (i) = inventario final (i 1) + produccin (i) necesidades (i). Cuando el resultado es negativo, indica necesidades no cubiertas y servidas con retraso. Por ejemplo para el mes de enero: 9,600un. / mes 15,000 un. / mes = -5,400 El coste de posesin se calcular multiplicando el coste de posesin unitario (200 u.m.) por el inventario medio, siendo ste para un periodo dado, igual al inventario final ms el inicial dividido por 2.
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Cuando se trate de stocks negativos, significa que son unidades servidas con retraso. Su coste se obtiene multiplicando su valor por el coste unitario (1,500 u.m.) Como vemos el coste incremental de 249,472,000 u.m., es muy superior al de la alternativa 1. A esto se une una peor satisfaccin del cliente. As pues la alternativa 1 es ms conveniente, por lo tanto se tomar para hacer un proceso de pruebas con el propsito de hacerle mejoras.
Antes de iniciar este proceso es necesario conocer algunas opciones que se pueden plantear cuando no se puede hacer frente a las necesidades de produccin regular: Servir con retraso, lo cual implicara un coste incremental de 1,500 u.m. por unidad y periodo retrasado. Adems, el incremento de produccin del periodo siguiente puede ser incompatible con la capacidad en el mismo, lo cual llevara a retrasar otras unidades e incrementar de nuevo el coste. Por otra parte, hay que aadir que esta opcin hace disminuir el nivel de servicio al cliente. Subcontratar, lo cual traera consigo un coste incremental de 1,000 u.m. por unidad. Producir en horas extras, que provoca un coste incremental de 750 u.m. (1,500 u.m. / h.e extra 1,000 u.m. / h.e regular) x 1.5 h.e. / unidad). De lo anterior se deduce que, en caso de falta de capacidad, habr que acudir en primer lugar a las horas extra, en segundo a la subcontratacin y como ltimo recurso, a servir con retraso. Por otra parte, un uso ms racional de las contrataciones y despidos podra disminuir los costes que de ellos se derivan y hacer, adems, menos necesarias las tres opciones anteriormente mencionadas.
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Ene. Plan necesidades de produccin Das productivos Produccin regular Produccin Horas. Extras Horas M.O. regular M.O. Coste M.O. Reguar Contratacin y Despidos Coste contratacione s y despidos Horas extras Coste H.E. Coste subcontratacin Inventario Final Coste posesin y Retraso Coste M.O Ociosa Coste total 1500 0 20 9600
Feb. 1500 0 20 9600
Mar. 1000 0 22 1056 0
Abr. 5000
May. 5000
Jun. 5000
Jul. 1000 0 20 9600
Ago. 5000
Sep. 5000
Oct. 1000 0 20 9600
Nov. 1500 0 21 1008 0
Dic. 2000 0 20 9600
Total 12000 0 250 12000 0
20 9600
22 1056 0
21 1008 0
22 1056 0
22 1056 0
1440 0 90 1440 0 -60 9000
1440 0 90 1440 0
1584 0 90 1584 0
1440 0 90 1440 0
1584 0 90 1584 0
1512 0 90 1512 0
1440 0 90 1440 0
1584 0 90 1584 0
1584 0 90 1584 0
1440 0 90 1440 0
1512 0 90 1512 0
1440 0 90 1440 0 18000 0
9000
-5400 8100
1080 0 1620 0
1024 0 1536 0
-5640 8460
-80 120
5000 492
4600 960
1016 0 1476
1572 0 2588
1532 0 3104
1040 0 2572
0 1040 60472
24947 2
ALTERNATIVA 3
18
Se probar una tercera alternativa, que mejore la primara. Como en la primera alternativa, se despiden 9 trabajadores, quedndose 141; los necesarios para fabricar las 15,000 unidades que se requieren en enero y febrero. En el mes de marzo se requieren 10,000 unidades por lo tanto se quedan 86 operadores manteniendo a continuacin nivelada la mano de obra con 52 trabajadores entre abril y septiembre para hacer frente al conjunto de las necesidades de dicho intrvalo (35,000 unidades). Necesidades de abril a septiembre: 5,000 + 5,000 + 5,000 + 10,000 + 5,000 + 5000 = 35000 unidades Horas estndares de abril a septiembre: 3,500 unidades x 1.5 h.e. / un. = 52,500 h.e. Nmero de das productivos de abril a septiembre: 20 + 22 + 21 + 20 + 22 + 22 = 127 das Promedio diario horas estndares: 52,500 h.e./ 127 das = 413.5 h.e. / da Promedio diario de mano de obra: (413.5 h.e. / da) / 8 h.e. / da y trabajador) 52 trabajadores. En octubre se contratan 42 trabajadores para cubrir las 10,000 unidades que se requieren de dicho mes: Horas estndares necesarias: necesidades de produccin (10,000 un) x (1.5 h.e. / un.) = 15,000 h.e. Horas estndares disponibles: 52 operadores x 8 h.e. / da x 20 das = 8,326 h.e. Desfase: 15,000 h.e. 8,326 h.e. = 6,680 h.e. 6,680 h.e. / 20 das x 8 h.e. / da y trabajo 42 operarios. Terminamos con la ltima contratacin en el mes de noviembre con 35. ENERO Nmero de trabajadores: 141
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Horas de mano de obra regular: 141 trabajadores x 8 h.e. / da x 20 das = 22,560 h.e. Produccin regular: 22,560 h.e. / 1.5 h.e. por unidad = 15,040 un. > 15,000 un. no necesitamos horas extras ni subcontrataciones. Coste de mano de obra regular: 22,560 h.e. x 1,000 un. / h.e. = 22,560 miles de u.m. Coste de contrataciones y despidos: 9 despidos x 150,000 u.m. = 1,350 miles de u.m. Inventario final: inventario inicial + produccin total necesidades = 0 + 15,040 15,000 = 40 u.m. Coste de posesin: Cpu x (IFM + IIM) / 2 = 200 u.m. (40 + 0) / 2 = 4 mil u.m.
JULIO Nmero de trabajadores: 52 Horas de mano de obra regular: 52 trabajadores x 8 h.e. / da x 20 das = 8,320 h.e. Produccin regular: 8,320 h.e. / 1.5 h.e por unidad = 5,546 unidades. o Necesidades no cubiertas = 10,000 (necesidades) 5,546 (produccin) 2,641 (inventario disponible) = 1,813 un. 1,813 un. X 1.5 h.e./ un. = 2,719,5 h.e suplementarias. o H.E. disponibles: 10 por 100 sobre las horas de mano de obra regular = 832 H.E. o Produccin de horas extras: 832 H.E / 1.5 H.E. por unidad = 554 un. Coste de mano de obra extra: 832 H.E. X 1,500 u.m. / H.E. extra = 1,248 miles u.m.
20
o Unidades a subcontratar: necesidades no cubiertas (1,813 un) produccin con horas extras (554 un) = 1,259 un. Coste de subcontratacin: 1,259 un. Subcontratadas x (1,500 u.m. + 1,000 u.m) = 314, 750 u.m. El coste incremental total es 210,835,700 u.m. es inferior al de la alternativa 1 Esta solucin es mejorable, y se prueba que contratando 73 trabajadores en el mes de octubre se produciran 3,306 un. Que quedaran en inventario evitando la subcontratacin en diciembre.
Ene. Plan necesidades de produccin Das productivos Produccin regular Produccin Horas. Extras Subcontratacin Horas M.O. regular M.O. Coste M.O. Reguar Contratacin y Despidos Coste contrataciones y despidos Horas extras Coste H.E. Coste subcontratacin Inventario 1500 0 20 1504 0
Feb. 1500 0 20 1504 0
Mar. 1000 0 22 1009 0
Abr. 500 0 20 554 6
May. 5000
Jun. 5000
Jul. 10000
Ago. 5000
Sep. 5000
Oct. 1000 0 20 1002 6
Nov. 1500 0 21 4448
Dic. 2000 0 20 1376 0 1376 3188
Total 120000
22 6101
21 5824
20 5546 554 1259
22 6101
22 6101
250
2256 0 141 141 -9 1350
2256 0 141 141
1513 6 86 86 -55 8250
832 0 52 52 -34 510 0
9152 52 52
8736 52 52
8320 52 52
9152 52 52
9152 52 52
1504 0 94 94 42 4200
2167 2 129 129 35 3500
2064 0 129 129 170440
22400 2064 3096 7970
832 1248 3147.5
4344 11117.5
21

Final Coste posesin y Retraso Coste M.O Ociosa Coste total 40 4 80 12 170 25 716 88.6 1817 2641 0 264.1 1101 2202 2228 443 390.4 167.6 2534.2 253.3 445.8 110.1 330.3
210835.7
II.1.- PROGRAMACIN MAESTRA DE PRODUCCIN (PMP) Elaborado el plan agregado de produccin (PAP) la siguiente fase en el proceso de planificacin y control de operaciones lleva la determinacin del PMP el cual puede definirse como: un plan detallado que establece cuantos productos finales sern producidos y en que periodo de tiempo. En este sentido debe contener las necesidades netas de fabricacin de cada pieza final, lo cual implica que, de las necesidades de productos, estn descontados los ya fabricados (disponibilidades en inventario de piezas finales) y las que estn en curso de fabricacin. El PMP desarrolla dos funciones bsicas:
Completar el plan agregado de produccin tanto en las cantidades de

productos finales que debern ser concluidos con el tiempo, estableciendo los momentos de conclusin de los mismos en una base temporal ms concreta.
22
Facilitar para su mayor desagregacin, la obtencin de un plan aproximado

de capacidad el cual permitir establecer la viabilidad del PMP y con ello el plan agregado de produccin.
PROCESO DE PROGRAMACION MAESTRA

PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN (1)
PARTIENDO DE
PREVISIONES DE VENTAS A MEDIO PLAZO (2)
( 18 )
PLAN AGREGADO POR UNIDADES DE PRODUCTO (3) INVENTARIO DISPONIBLE
PREVISIN VENTAS UNIDADES PRODUCTO
DE EN DE (4) PREVISIONES DE VENTAS A CORTO PLAZO (5)
PEDIDOS CURSO
EN (8)
ASPECTOS TCNICOS
PEDIDOS COMPROMETIDOS CON CLIENTES (6)
DESAGREGACIN ( 11 )
OTRAS FUENTES DE DEMANDA (9)
23
( 17 ) PROGRAMA
MAESTRO PROPUESTO ( 12 )
16
PLAN DE CARGA APROXIMADO ( 13 ) CAPACIDAD DISPONIBLE ( 14
ES VIABLE?
PMP APROBADO ( 15
PLANIFICACIN DE MATERIALES
PROCESO DE OBTENCIN DE UN PMP FACTIBLE Para llegar a un PMP viable respecto a la capacidad ser necesario efectuar un proceso de desagregacin anloga al establecido en la figura anterior. Dicho proceso de desagregacin puede tener dos orgenes segn o de acuerdo con la empresa como los haya desarrollado un plan agregado (1) o que, simplemente, disponga de las proyecciones de venta a medio plazo (2). En primer lugar, y en ambos casos, las cantidades agregadas, normalmente en unidades de familias de productos deben ser descompuestas en unidades de piezas finales, (3) y (4). De acuerdo a lo anterior ser necesario volver a modificarlas en periodos ms cortos, pasando de trimestres a meses o viceversa de medio plazo a intervalos ms pequeos normalmente en semanas. De esta forma, las cantidades podrn ser desagregadas en el tiempo, precisando ms el momento en que hacen falta y reflejando ms exactamente las actividades a desarrollar.
24
Si se parte de las proyecciones de ventas a medio plazo, stas debern ser corregidas con las proyecciones a corto plazo (5) y los pedidos de la cartera de clientes (6), as como las disponibilidades en inventario (7), los pedidos en curso (8) y otras fuentes generadoras de demanda (9), al objeto de determinar las necesidades en unidades de productos. Estas ltimas sern desagregadas por semanas (11) a partir de una adecuada informacin tcnica sobre costes, tamaos de lotes, etc. (10). Si, por el contrario, se parti de un Plan Agregado, los factores (5), (6), (7) y (9) ya fueron tenidos en cuenta, por lo que para la desagregacin semanal solo se considerarn ahora los pedidos en curso y los mencionados aspectos tcnicos. Llegado aqu, nos encontraremos con un PMP propuesto (12), el cual ser vlido (15) si la carga que genera (13) es compatible con la Capacidad Disponible (14). Aunque el Plan Agregado sea viable respecto a la capacidad, ello no lo garantiza que lo siga siendo el PMP por l generado (ms an si el PMP procede de la proyeccin de ventas a medio plazo). En este nuevo nivel nos encontramos ya con centros de trabajo y tipos de mano de obra concretos (en lugar de con agrupaciones de los mismos), con productos (y no con familias) y con semanas (en lugar de meses y trimestres). Es necesario, pues, llevar a cabo la planificacin aproximada de la capacidad que describimos anteriormente; para ello habr que comprobar si las cantidades que constan en el PMP propuesto pueden obtenerse con la capacidad disponible planificada de cada CT (en base a las condiciones normales de produccin y medidas de ajuste transitorio que se aceptaron en la obtencin del Plan Agregado). En el caso de que existan problemas de factibilidad pueden plantearse dos opciones:
Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad (16). Modificaciones del PMP propuesto, cambiando de fechas las
cantidades que en l constan, pero evitando que se produzcan retrasos en el servicio o incumplimientos del Plan Agregado o de las necesidades de productos (17).
25
Si estas medidas son suficientes, se procedera a ajustar el PMP y la Capacidad Disponible Planificada, obtenindose un PMP aprobado (15). En caso contrario, sera preciso alterar el Plan Agregado (18) (si es necesario, incluso el de Produccin a largo plazo) y volver a proponer un PMP conteniendo menores cantidades a producir, repitindose el proceso hasta llegar a uno viable (15). El PMP as obtenido es el punto de partida de la planificacin de la planificacin de materiales, adems facilitar el cumplimiento del Plan Agregado y por lo tanto, el de Produccin a largo plazo, siempre y cuando se hallan respetado los siguientes requisitos bsicos en su obtencin: 1. La suma de las cantidades producidas del PMP deben coincidir con las correspondientes del Plan Agregado. No obstante, debe tenerse en cuenta que durante la desagregacin pueden emplearse procedimientos para dimensionar los lotes de pedidos que provoquen un exceso de la produccin contenida del PMP con respecto a la cantidad en el mismo periodo del Plan Agregado (3.4). Ello ser corregido con una produccin menor en periodos posteriores. 2. La desagregacin debe ser eficiente, lo cual implica que: a) La descomposicin de las familias debe hacerse a partir del nmero de productos que lo forman (determinarlo por investigacin comercial), teniendo en cuenta sus valores en el pasado y realizando estos con las previsiones de demanda a corto plazo. b) Las cantidades deben programarse de acuerdo a los lotes del PMP, debe hacerse con criterio de carcter econmico, buscando aquella que haga mnimos los costos totales. c) Debe evitarse la disponibilidad de inventarios negativos a finales de los periodos, esto evitara retrasos en el servicio de parte de las necesidades generadas de la produccin contenida en el Plan Agregado (procedentes de pedidos por
26
los clientes, previsiones de demanda, pedidos pendientes, reposicin de inventarios o cualquier otra fuente). Como excepcin estarn aquellos periodos en que los inventarios negativos sean resultados de una poltica voluntaria de admisin de retrasos en el servicio en determinados momentos. No siempre el PMP refleja las necesidades de productos finales de cmo van a ser vendidos a los clientes. Son muchas las empresas que ofrecen una amplia variedad de cada producto. Como por ejemplo, en la industria automotriz y en las posibilidades de cada modelo: 2 puertas, 4 puertas, de gasolina, de diesel, 4 cilindros, 6 cilindros, 8 cilindros, con aire acondicionado, entre otros. De esta forma un nmero reducido de modelos base puede dar lugar a miles de variaciones en los productos finales.
LA DESAGREGACIN DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIN OBTENCIN DEL PMP PROPUESTO. El proceso de desagregacin pretende convertir las cantidades que constan del plan agregado (en unidades de familias por mes) en cantidades de productos concretos por semana, de tal forma que:
Se cubran las necesidades de fabricacin contenidas en el Plan

Agregado.
Se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos. Se lleve a cabo todo ello con el menor costo posible.
Las empresas suelen apoyarse en procedimientos de prueba y error de diversos tipos, basndose en la habilidad del planificador. Estos ltimos
27
pretenden lograr un PMP respectivo aceptable a travs de un proceso tipo que podr variar en funcin de la empresa, suele estructurarse en 5 fases: 1) Descomposicin de las familias del Plan Agregado. 2) Periodificacin de las unidades de productos en ciclos de tiempo. 3) Dimensin de los lotes de pedidos y determinar la fecha de obtencin de los mismos que sera el PMP inicial. 4) Ajuste del PMP inicial en funcin de la demanda: PMP propuesto e inventarios finales por periodo. 5) Determinacin de las disponibilidades a comprometer con los clientes. Para analizar vamos a emplear el ejemplo desarrollado de Planificacin Agregada, suponiendo que el Plan Agregado aceptado fue el obtenido en la alternativa 3. Vamos a suponer que el horizonte para el PMP cubre los tres primeros meses del Plan Agregado, los cuales se dividirn en 12 semanas de 5 das productivos para el ejemplo que a continuacin se desarrollar los primeros 3 meses. Para enero, febrero y marzo se tomarn 20 das por mes.
Fases I y II: Descomposicin de las familias y periodificacin semanal. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, la fila 2 de la tabla 3.6 muestra las producciones agregadas que servirn de punto de partida para la obtencin del PMP. Supuesto que la familia contiene nicamente dos productos (P1 y P2) y que los porcentajes estimados son, respectivamente, del 60% y 40% por mes, as, se obtendran las cantidades de produccin contenidas en las filas 3 y 10. Seguidamente es necesario periodificar dichas cantidades por semanas dentro de cada mes; en un principio, se considera un reparto uniforme, lo que lleva a dividir por 4 la produccin mensual calculada en el paso anterior, obteniendo las cantidades que aparecen en las filas 5 y 12. Este criterio podra adaptarse en funcin del caso concreto (por ejemplo, hay productos
28
cuya demanda puede ser mayor a comienzos o finales de mes, como ocurre con algunos artculos alimenticios). Fase III: Dimensionado de lotes y obtencin del PMP inicial. Llegados aqu, deben calcularse los lotes de produccin y determinar su fecha de terminacin. Como indicamos al explicar el proceso de programacin maestra, el Plan Agregado cubre todas las necesidades de productos finales, pues tiene en cuenta todas las fuentes generadoras de demanda. Como los inventarios iniciales se consideraron tambin al elaborar el Plan Agregado (en nuestro caso eran cero), la nica informacin no tenida en cuenta es la de Pedidos en Curso (emitidos durante perodos anteriores a la semana 1 y que an no se han concluido), los cuales no se incluyeron porque dicho plan no baja a ese nivel de detalle. Ser necesario, pues, considerarlos ahora para evitar que en el PMP que se est calculando se vuelva a emitir y se produzca una duplicidad. Supondremos, en el caso de nuestro ejemplo, que hay un pedido en curso de 4,000 unidades de P1 y otro de 3,500 unidades de P2, cuya conclusin est prevista en la semana 1 (filas 7 Y 14). Con est informacin se comienza a calcular, semana a semana, las cantidades del PMP. El primer paso es determinar las necesidades netas semanales (Ni, filas 8 y 15, Tabla 3.6) a partir de las necesidades brutas (FBI), representadas por la periodificacin semanal del Plan Agregado (filas 5 y 12 en la tabla 3.6). Para ello hay que restar a estas ltimas las disponibilidades en inventario (BEI, filas 6 y 13) y los pedidos en curso que sern entregados la semana en cuestin (BCI, filas 7 y 14), es decir: Ni = BCI + BEI FBI Si dicha cantidad es positiva, estar indicando que las disponibilidades previstas, superan a las necesidades, por lo que, por una parte, la diferencia entre ambas estar como inventario disponible al principio de la prxima semana y, por otra, que, lgicamente, no ser necesario que llegue ningn pedido, por lo que, en la fila correspondiente al PMP inicial (9 y 16) aparecera
29
un cero. Ese es el caso de la primera semana, donde para el producto 1 tenemos: NN = 4,000 + 0 - 2,256 = 1,744. Por el contrario, un valor negativo de Ni indica que las disponibilidades no son suficientes para cubrir a las necesidades: se es el caso de la semana 2 para P1, en la que NN = 1,744 2,256 = -512. De acuerdo con ello, deber llegar un pedido que las cubra. Dado que las tcnicas de dimensionado de lotes de pedido se estudian posteriormente, aqu supondremos simplemente que se trabaja con lotes constantes, siendo su tamao de 4,000 para P1 y de 3,500 para P2. Como el primero supera las necesidades netas de P1 en la semana 2, la diferencia entre ambos constituir inventario en exceso sobre el supuesto en el Plan Agregado, el supondremos en principio utilizable para la semana 3 (ver filas 6 y 13). De forma anloga se procede para el resto de las semanas y para el producto P2, dando lugar al Programa Maestro Inicial que aparece en la tabla 3.6 (filas 9 y 16), el cual no puede considerarse todava como propuesto. Ahora debemos tener en cuenta que el Plan de Necesidades de Produccin y los Pedidos de Clientes en cartera fueron considerados en cifras mensuales globales y que las cantidades del Plan Agregado se expresaban en familias de productos, habindose descompuesto en base a unos porcentajes medios. Sin embargo, posiblemente, dichas cifras no se cumplirn si consideramos las previsiones de venta a corto plazo y las fechas y cantidades concretas de los pedidos comprometidos. Adems, conocemos las disponibilidades en inventario en cifras agregadas para finales de enero y febrero, pero no para el final de cada semana y en unidades de cada producto. Por todo ello, es necesario realizar un ajuste fino del PMP inicial, para asegurarnos de que cubrir las necesidades de productos en tiempo y cantidad.
Ntese
que la produccin de marzo es de 5,504 unidades de P1 y 3,668 de P2, cuando en realidad deberan ser de 6,054 y 4,036, respectivamente. Esta diferencia procede de que, al trabajar con semanas, slo se han considerado 20 das de los 22 del mes de
30
marzo, por lo que estas ltimas cantidades han sido divididas por 22 y multiplicadas por 20.
El inventario en exceso sobre el Plan Agregado del ltimo debe ser negativo o nulo y representa la cantidad producida en el PMP por encima de la previsin en el citado plan. Ello implicar un inventario final mayor que el determinado para esa fecha en el mismo, lo cual no debe suponer una quiebra de la eficiencia de la desagregacin, pues dicha cantidad se detraer en perodos posteriores.
Tabla 3.6. Desagregacin del Plan Agregado de Produccin: PMP inicial
31
1
2 3 4 5 6
MESES
Plan Agregado (unidades familia 1) Plan Agregado (u. P1/mes) 60% SEMANAS Plan Agregado P1 (u./semana) (FBI) Inventario en exceso sobre Plan Agregado (BEI) Pedidos en curso (BCI) Necesidades Netas de Produccin (Ni) PMP inicial de P1 Plan Agregado (u. P2/mes) 40% SEMANAS Plan Agregado P2 (u/semana) (FBI) Inventario en exceso sobre Plan Agregado (BEI) Pedidos en Curso (BCI) Necesidades Netas de Produccin (Ni) PMP inicial de P2 0 1 150 4 1 225 6 0 2
ENERO
15,040 9,024 3 2256 4 2256 5 2256
FEBRERO
15,040 9,024 6 2256 7
MARZO
10,090 5,504
8 2256
9 1376
10 1376
11 1376
12 1376
2256
2256
1744
3488
1232
2976
720
2464
208
1952
576
3200
1824
7 8
400 0 174 4 0 (-) 512 1232 (-) 1024 720 (-) 1536 208 (-) 2048 576 (-) 800 1824 448
9 10 11 12 13
4000 0 6,016 2 1504 3 1504
4000
4000
0 6,016 7 1504
4000
4000
0 3,668 11 917 12 917
4 1504
5 1504
6 1504
8 1504
9 917
10 917
1996
492
2488
984
2980
1476
3472
1968
1051
134
2717
14 15
350 0 199 6 492 0 (-) 1012 3500 984 0 (-) 520 3500 1476 0 (-) 28 3500 1968 0 1051 0 134 0 (-) 783 3500 1800 0
16
III.- PROGRAMACIN DE PRODUCCIN Y ASIGNACIN DE PERSONAL.
32
III.1.- PROGRAMCION DE OPERACIONES EN PROCESOS DE LINEA (METODO DEL TIEMPO DE AGOTAMIENTO) Una planta de produccin continua (flor shop) se especializa en la produccin de mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. En este caso es ms fcil programar las tareas, porque en una instalacin con flujo de lnea, los trabajos siguen un patrn de flujo comn por todo el sistema. Sin embargo, los errores de programacin pueden ser costosos en cualquier situacin. En la produccin continua, unos cuantos productos estndar muy especializados se producen continuamente en volmenes grandes y los cambios son muy raros. METODO DEL TIEMPO DE AGOTAMIENTO: Se aplica en operaciones de produccin limitados por su capacidad, cuando se producen varios lotes de produccin en lnea de produccin. Intenta utilizar la capacidad total de produccin disponible en cada periodo para producir justo lo suficiente de cada producto, de manera que si toda la produccin se detiene, el inventario de productos terminados de cada uno de los productos se agote al mismo tiempo. 1. Rock-Hard Word Putty Company esta planeado su produccin de la semana que viene. Todos los productos de masilla para madera en Rock-Hard deben procesarse a travs de 20 extrusoras mezcladoras en su planta de Peores, Illinois. Rock-Hard tiene disponibles un total de 1000 horas extrusoras semanales de capacidad de produccin, con base en su plan de capacidad agregado de seis meses. El departamento de programacin de error de RockHard esta revisando sus niveles de inventario, las horas maquinas requeridas para mil libras y el uso pronosticado de sus productos principales. Desarrolle un programa de produccin para las extrusoras utilizando el mtodo de agotamiento. (1)
Producto
(2)
Inventario De producto terminado
(3)
Demanda pronosticada para la
(4)
Tiempo de extrusin requerida (miles de
33
(miles de libras)
semana
siguiente
libras)
(miles de libras)
A B C D E A)
160.0 210.0 200.5 150.6 170.2
1.00 2.00 2.50 1.50 1.50
100 200 200 160 100
Convierta el inventario a la mano y los pronsticos a horas extrusoras. Calcule el tiempo de agotamiento agregado (semanas). Este valor representa el tiempo que la ultima unidad de un articulo se quedaria en el inventario mas alla de la semana de planeacion suponiendo que las demandas semanales futuras son las mismas que la demanda pronosticada para la semana siguiente.
B)
Este valor se calcula:

Tiempo de agotamiento agregado = Saldo de inventario final de la semana que se esta planeado
Demanda por semana TAA = (Inventario total a la mano en horas extr) + (Horas de extrusora disp. Por semana) (Demanda pronosticada para la semana siguiente en hrs. Extr
(Demanda pronosticada para la siguiente semana en hrs extr)
C) Desarrolle un programa
de produccin semanal que
utiliza las 1600 horas de tiempo de extrusoras
2.
Bell computer produce 5 modelos de computadoras de escritorio. Hoy es 15 de junio y Bell esta planeando su programa el departamento de ensamble final para el trimestre de otoo (julioagosto septiembre). En la tabla siguiente aparece el inventario a la mano, las horas de ensamble final requerido por computadora y la demanda pronosticada.
Modelo
de Inventario
la Tiempo
de Demanda
34
computadora
mano produccin
en ensamble requerido comp) 0.040 0.050 0.060 0.070 0.090
final pronosticada para (hrs/ el trimestre (computadoras) 8000 6000 5000 5000 3000
PC1 PC2 PC3 PC4 PC5
(computadoras) 2500 3000 1000 500 1000
El pronstico de la demanda para el trimestre de invierno es el mismo que el del trimestre de otoo. Si cada trimestre estn disponibles 1400 horas de ensamble final, use el mtodo del tiempo de agotamiento para desarrollar un programa de produccin de ensamble final para el trimestre de otoo. III.2.- PROGRAMACION DE OPERACIONES EN PROCESOS INTERMITENTES. Las instalaciones enfocadas al proceso tambin conocidas como instalaciones intermitentes o instalaciones talleres (job-shop) son sistemas de gran variedad y bajo volumen, que se utilizan comnmente en organizaciones manufactureras y de servicios. Entre estas estn los talleres de pintar automviles, las imprentas, los centros de ciruga y los restaurantes de moda. Es un sistema de produccin en el cual los productos se fabrican segn el pedido. Los artculos fabricados mediante este sistema difieren normalmente en forma considerable en cuanto a los materiales utilizados, el orden y los requisitos del proceso, el tiempo del mismo y las
necesidades de preparacin. Debido a estas diferencias la programacin puede ser complicada. Para dirigir una instalacin de forma eficaz y equilibrada, el director necesita un sistema de planificacin y control de la produccin.
35
La produccin intermitente (Job shop) es una empresa que se especializa en la produccin de bajo a mediano volumen, utilizando procesos intermitentes o por partida. Estos crean la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos o servicios en cantidades significativas, personalizada, a volumen bajo. En este tipo de ambientes con flujo flexible resulta difcil de programar las tareas por el grado de variabilidad que se observa en las rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevos trabajos. DIAGRAMA DE GANTT Los Supervisores y planeadores de produccin se apoyan en los diagramas de Gantt para detectar el avance de los centros de trabajo en comparacin con sus programas. Son muy tiles para coordinar una diversidad de programas de equipo de trabajo y actividades de proyectos. Simbologa utilizada: Barra sin relleno: tiempos de inicio y terminacin Barra slida: avance del trabajo contra lo planeado Flecha vertical: periodos de revisin Equis X: Cambios en las maquinas, mantenimiento y otras labores planeadas Espacios vacos: tiempo ocioso planeado 1.-A continuacin se presenta el diagrama de Gantt utilizado para comparar el programa semanal de cinco centros de trabajo de modelado (taller de produccin de productos experimentales)
Programa semanal-Dpto. 3985 taller de modelado 3/22 Centro de Lunes Martes Mircole Jueves
Programa 3/16Sbado
Viernes
36
trabajo Maquinado C D
s E F
Fabricacin
Ensamble
Pruebas
Empaque
B A
Duracin planeada del trabajo
Avance real del trabajo sobre el plan Trabajo no productivo (reparaciones, cambios de
maquinas, etc.) Fecha de la presente revision
2.-La maquina de Hill se dedica a maquinado sobre pedido con base a 8 horas diarias cinco das a la semana. Ahora esta preparando un programa de produccin para la semana entrante. A continuacin se muestran los trabajos,
37
los tiempos estimados de produccin, tiempos de cambio estimados y avances del mircoles a las 12:00 horas
Centro trabajo
de
Tiempos de produccin (horas)
Tiempo de cambio E en las
Avance al mercado (Horas de atraso o retraso) -(1) 8 1 1/2
maquinas Torno Fresa Tratamiento Trmico Terminado --8 8 -12 8 8 16 10 8 8 16 16 8 8 10 18 8 8 (horas) 2 1 3 1
La empresa acaba de volver de una semana de vacaciones, por lo tanto, los centros de trabajo irn arrancando como se vayan necesitando. Los trabajos Sern en el orden A, B, C, D, E Prepare un diagrama de Gantt para la empresa que despliegue los programas de la semana para los centros de trabajo.
CARGA FINITA E INFINITA Se emplean en ocasiones 2 procedimientos para asignar trabajos a centros de trabajos: Carga Infinita:
38
Se utiliza cuando las labores se asignan a centros de trabajo sin tomar en cuenta su capacidad. Este procedimiento abandona la planeacion de requerimientos de capacidad (CRO) y sus programas de carga. A menos que una empresa tenga capacidad excesiva de produccin, en los centros de trabajo se presentaran filas de espera inaceptables. Carga Finita: Se utiliza cuando la capacidad de los centros de trabajo se asigna a una lista de labores. Utilizando un modelo de simulacin por computadora o cualquier otro medio, modificando los tiempos de inicio y terminacin, la capacidad hora por hora de cada centro de trabajo se asigna a diversas tareas. El resultado final de este procedimiento es que en un centro de trabajo, durante cualquier hora, no se programaran mas tareas que las correspondientes a su capacidad. Este procedimiento esta integrado en el CRP. PROGRAMACION HACIA DELANTE Y HACIA ATRS. Hay 2 formas para asignar espacios de tiempo para trabajos dentro de los centros de trabajo: Programacin Hacia Delante: Las tareas se asignan a los espacios de tiempo sin asignar ms temprano posible de los centros de trabajo. Este procedimiento supone que los clientes desean que sus trabajos se entreguen tan pronto como sea posible. Aunque es simple de utilizar, generalmente resultan inventarios en proceso excesivos, dado que las tareas tienen a esperar a que se les asignen a su siguiente centro de trabajo.
Programacin Hacia Atrs: El punto de inicio de la planeacion es la fecha prometida de entrega para el cliente. Esta fecha se toma como un hecho y se programa hacia atrs de los centros de trabajo utilizando los plazos de entrega para determinar cuando los
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trabajos deben pasar a travs de cada una de las etapas de produccin. Los trabajos se asignan a los espacios de tiempo de los centros de trabajo mas tardos posibles en que se pueda cumplir con la fecha de entrega prometida. Aunque este procedimiento requiere de plazos de entrega precisos, tiene tendencia a reducir los inventarios en proceso, porque los trabajos se terminan cuando se necesitan en el siguiente centro de trabajo de su plan de ruta. Por esta razn, el procedimiento predominante utilizado por las empresas es la programacin hacia atrs. 1.- Suponga que deseamos desarrollar un programa de trabajo para los empleados de una compaa que opera los 7 das de la semana y concede a cada trabajador 2 das libres consecutivos. Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo 8 9 2 12 7 4 2 Supongamos tambin que el nmero de empleados requeridos es cada uno de los das es el siguiente:
Paso 1. A partir del programa de requisitos netos para la semana encuentre todas las parejas de das consecutivos que excluyan los requisitos mximos diarios. Seleccione la pareja que tenga los requisitos ms bajos para todos los das. En algunas situaciones inusuales, todas las parejas pueden contener un da con los requisitos mximos. En ese caso, seleccione la pareja a la que corresponda el total de requisitos ms bajos. Paso 2. En caso de empate entre varias parejas, seleccione aquella con la cual se cumplan las disposiciones incluidas en el contrato laboral, si lo hubiere. En forma alternativa, el empate puede romperse permitiendo que el mismo empleado, cuyos das de actividad van a ser programadas, realice la
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seleccin. Como ultimo recurso, es posible romper el empate arbitrariamente. Por ejemplo, se podra dar preferencia a las parejas sbado-domingo. Paso 3. Asigne al empleado la pareja de das libres seleccionada. Reste los requisitos satisfechos de esa manera por el empleado, de los requisitos netos para cada uno de los das que ese empleado trabajo. Paso 4. Repita los pasos del 1 al 3 hasta que todos los requisitos hayan sido satisfechos o cierto numero de empleados hayan sido programados. 2.-El Amalgamated Parcel Service permanece abierto los 7 das de la semana. El programa de requisitos es el siguiente; y se necesita un programa para la fuerza de trabajo en el cual se concedan 2 das de descanso consecutivos y se minimice la cantidad correspondiente a la capacidad de holgura total. Para decidir en caso de empate, en la seleccin de los das libres, la programadora conceder la preferencia en la pareja sbadodomingo, si este es una de las parejas empatadas. Si no es as, seleccionara arbitrariamente alguna de las parejas que estn empatadas.
Da No. empleados
Lunes 6
Martes 4
Mircoles 8
Jueves 9
Viernes 10
Sbado 3
Domingo 2
Das con mx. Requisito
Da # Emp. # Emp.
L 6 10 5 8
M 4 12 3 10
M 8 17 7 15
J 9 8
V 10 9
S 3 5 3 5
D 2 2
Empleado 1 Trab. L-V 11 Desc. S-D Empleado 2 7 Trab. L-V
41
Desc. S-D # Emp. 4 6 # Emp. 3 4 #Emp. 3 4 # Emp. 2 2 # Emp. 2 2 # Emp. 1 1 # Emp. 0 0 # Emp. 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 2 1 3 1 2 1 1 0 0 3 2 5 2 3 1 1 0 0 1 5 3 7 3 4 1 1 0 1 1 6 4 9 4 5 2 3 0 2 2 8 5 11 5 6 2 3 1 6 13 6 7 3 5 1 4 7 8 3 5 2 5 2 Empleado 3 6 Trab. L-V Desc. S-D Empleado 4 Trab. M-D Desc. L-M Empleado 5 Trab. L-V Desc. S-D Empleado 6 3 Trab. M-D Desc. L-M Empleado 7 Trab. L-V Desc. S-D Empleado 8 Trab. L-V Desc. S-D Empleado 9 Trab. M-S Desc. D-L Empleado 10 Trab L-V Desc. S-D
Programacin Final Emp. 1 2 3 4 5 L X X X L X M X X X L X M X X X X X J X X X X X V X X X X X S L L L X L D L L L X L
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6 7 8 9 10 C R C-R Requisitos Holgura
L X X L X 7 6 1
L X X X X 8 4 3
X X X X X 10 8 2
X X X X X 10 9 1
X X X X X 10 10 0
X L L X L 3 3 0
X L L L L 2 2 0 Capacidad
Conclusin: Como tiene mucha holgura este programa no es nico. En realidad, la compaa podra trabajar con cada empleado menos (8 das de holgura). Sin embargo, el viernes requiere la presencia de 10 empleados. Si le empresa contrahar solo 9 y uno de ellos pudiera trabajar 1 da libre en forma arbitraria, no necesitara el empleado 10.
3.- La tienda de alimentos Food Bin funciona 24 horas del da, los siete das de la semana. El gerente Fred Bulger, considero recientemente, que era importante analizar la eficiencia y la productividad de las operaciones de la tienda. Bulger decidi observar la necesidad de contar con empleados del mostrador de salida, en el primer turno, durante un periodo de un mes. Al final del mes, calculo el nmero promedio de registros de salida que debera
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abrirse todos los das durante el primer turno. Sus resultados demostraron que las necesidades eran mximas los sbados y los domingos. Ahora Bulger tiene que desarrollar un programa para la fuerza de trabajo que garantice a cada uno de los empleados de los mostradores de salida 2 das libres consecutivos, pero sin dejar de satisfacer todos los requisitos. Da No. empleado A) Desarrolle usted un programa para la fuerza de trabajo con el cual se llenen todos los requisitos, pero concediendo a cada empleado 2 das libres consecutivos, Cuntos empleados se necesitarn para lograrlo? Suponga que los empleados no tuvieran preferencia alguna en cuanto a los das de la semana que van a tener libres. B) Se podrn hacer planes acerca de la forma de ocupar a los empleados en otras tareas en caso de que sea factible determinar la holgura o el tiempo ocioso resultante de este programa. Cunto tiempo ocioso resultara de este programa y en que das producir? Da con mx. Requisitos Domingo=8 Lunes 3 Martes Mircole s 4 5 5 4 7 8 Jueves Viernes Sbado Domingo
Da # Emp.
L 3 7
M 4 9
M 5 10
J 5 9
V 4 11
S 7
D 8
Empleado 1 Trab. M-D Desc. L-M
44
# Emp.
3 7
4 8 4 7 7 3 5 5 2 3 3 2 2 3 2 2 2 1 1 1
4 8 3 6 2 5 1 4 1 3 0 1 0 1
4 7 3 5 3 5 3 5 2 3 1 1 1 1
3 9 2 7 2 6 2 5 1 3 0 1 0 0
# Emp.
Empleado 3 Trab. S-M Desc. J-V
# Emp.
Empleado 4 Trab. S-M Desc. J-V
# Emp.
Empleado 5 Trab. J-L Desc. M-M
# Emp.
# Emp.
Empleado 7 Trab. V-M Desc. M-J
# Emp.
Empleado 8 Trab. D-J Desc. V-S
Programacin Final Emp. 1 2 3 4 5 6 L L L X X X L M L L X X L L M X X X X L X J X X L L X X V X X L L X X S X X X X X X D X X X X X X
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7 8 C R C-R Requisitos Holgura
X X 5 3 2
X X 4 4 0
L X 6 5 1
L X 5 5 0
X L 5 4 1
X L 7 7 0
X X 8 8 0 Capacidad
Conclusin: Como hay holgura en algunos das se podra: Empleado 7: Trabajar tiempo parcial (menos de 5 das / semana) Mar-Sab-Dom Empleado 8: IDEM Mar-Jue-Dom De este modo se eliminara la holgura.
IV.- MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES 4.1.- Balanceo de lneas. Ejemplo 1 Se desea desarrollar un diagrama de procedencia que requiera un tiempo total de ensamble de 66 minutos.
46
La siguiente tabla y figura ofrecen las tareas y tiempos de ensamble y requerimientos de ensamble para cada copiadora. TAREAS A B C D E F G H I SUMATORIA = TIEMPO DE DESEMPEO (MIN) 10 11 5 4 12 3 7 11 3 66 TAREA QUE DEBE SEGUIR -A B B A C, D F E G, H
DIAGRAMA DE PROCEDENCIA C C
B B D D A A E E H H
F F
G G
II
1 Se requiere tomar la demanda (o tasa de produccin) por da y dividirla entre el tiempo productivo por da (en minutos o segundos). A esta operacin generalmente se le llama TIEMPO DE CICLO, es decir, tiempo en el que el producto esta disponible en cada estacin de trabajo. TIEMPO DE CICLO = TIEMPO DE PRODUCCION DISPONIBLE POR DIA
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DEMANDA POR DIA O TASA DE PRODUCCION POR DIA
2 Calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. Este es el tiempo total de duracin de la tarea, dividido entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean al siguiente nmero entero superior.
NUM. MINIMO DE ESTACIONES DE TRABAJO = M TIEMPO PARA TAREA i TIEMPO DE CICLO
3 Llevar a cabo el balanceo de lnea, al asignar tareas de ensamble especficas para cada estacin de trabajo. Un balance eficiente es aquel que completara el ensamble requerido, seguir la secuencia especificada y mantener el mnimo tiempo ocioso en cada estacin de trabajo. Un procedimiento formal para llevar a cabo este punto es: a) Identificar una lista maestra de elementos de trabajo. b) Eliminar aquellos elementos de trabajo que han sido asignados. c) Eliminar aquellos elementos de trabajo cuya relacin precedente no ha sido todava satisfecha. d) Eliminar aquellos elementos para los cuales hay un tiempo disponible inadecuado en la estacin de trabajo. e) Identificar una unidad de trabajo que pueda ser asignada, tal como la primera unidad de trabajo en la lista, la ultima unidad de trabajo en la lista, la unidad de trabajo con el tiempo mas corto, la unidad el trabajo
f) con el tiempo mas largo, una unidad de trabajo seleccionada aleatoriamente, o con algn otro criterio. g) Repetir (regresar al paso a) hasta que todos los elementos hayan sido asignados. Nota: la empresa determina que hay 480 minutos por da disponibles mas an el programa de produccin requiere 40 unidades.
48
Tiempo de ciclo = 480 min. / Da = 12 min. /unidad 40 unidades Numero de estaciones = 66 minutos 12 min. /unidad Eficiencia = tiempo de las tareas = 91% Num. de estaciones x T. de ciclo = 5.5 6 estaciones
66 min.
= 0.91 =
6 estaciones. (12 min.)
Ejemplo 2 MES E F M A M DIAGRAMA DE PROCEDENCIA DEMANDA 125 125 125 125 125 625 DIAS 24 21 23 24 17 109
49
INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS 1120 20 2245 45 11 11 -22 22 14 14 -86 86
3323 23
10 10 -22 22
ALMACEN ALMACEN DE DE MATERIA MATERIA PRIMA PRIMA
4496 96
15 15 -21 21
16 16 -63 63
5530 30
6633 33
12 12 -22 22
13 13
-22 22
7721 21
8837 37
9945 45
Se trabajan 8 horas diarias en turno normal y dos horas extras como mximo por cada operador. El salario en tiempo normal es de $225.00 y se paga el doble el tiempo extra, el costo por mantener el inventario es de $0.2 por pieza al mes. Disea una lnea de produccin y determine el nmero de estaciones de trabajo.
Ejemplo 3. MES ENERO FEBRERO PRODUCTO 1 125 125 PRODUCTO 2 89 90 PRODUCTO 3 187 179 DIAS 22 19
50
MARZO ABRIL MAYO JUNIO SUMATORIA
125 125 125 125 750
91 92 93 94 549
172 164 157 149 1008
21 22 22 20 126
Para realizar el producto 1 se requieren 10 hrs. / pza. Para realizar el producto 2 se requieren 18 hrs. / pza. Para realizar el producto 3 se requieren 15 hrs. / pza. 2 horas extras mximo por da. Costo del salario por da es de $ 225.00. Num. de operadores = 750pzas. (10 hrs. / pza.) +549 pzas. (28 hrs. / pza.) + 1008 pzas. (15 hrs. / pza.) 126 das (8 hrs. / da.) = 32.24 = 32 operadores.
DEMANDA. Enero. 125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 89 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 187 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5657 h-h. Febrero. 125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 90 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 179 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5555 h-h. Marzo. 125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 91 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 172 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5468 h-h. Abril. 125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 92 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 164 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5366 h-h. Mayo. 125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 93 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 157 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5279 h-h. Junio.
51
125 pzas/mes (10 hrs./pza.) + 94 pzas / mes (18 hrs. / pza) + 149 pzas /mes. (15 hrs. Pza) = 5177 h-h. CAPACIDAD. Enero. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (22 das /mes) = 5632h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (22 das /mes) = 1408h-h. Febrero. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (19 das /mes) = 4864h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (19 das /mes) = 1216h-h. Marzo. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (21 das /mes) = 5378h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (21 das /mes) = 1344h-h. Abril. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (22 das /mes) = 5632h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (22 das /mes) = 1408h-h. Mayo. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (22 das /mes) = 5632h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (22 das /mes) = 1408h-h. Junio. Tiempo normal. 32 operadores (8 hrs. /da) (20 das /mes) = 5120h-h. Tiempo extra. 32 operadores (2 hrs. /da) (20 das /mes) = 1280h-h.
52
Costo total. Ct. = (5632+4864+5376+5632+5632+5120) (28.12) + (25+691+92) (112.5) + (266+57+256) (2) = $ 999,176.72
Ejemplo 4.
53
Una empresa desea introducir un nuevo producto al mercado la cual debe disear una lnea de produccin en base a la siguiente informacin. SECUENCIA DEMANDA DIAS DE OPERADORES REQUI TIEMPO OPERACION 6500 26 1 4 7.56 6000 24 2 3 1 4.25 7000 28 3 7 2 12.11 6750 27 4 1 3 1.58 7250 29 5 2 4 3.72 33500 134 6 5 5 8.44 22 37.66
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
Se trabajan 8 hrs. Al da en tiempo normal y se tiene autorizado 2 hrs. De tiempo extra como mximo. El salario en tiempo normal es de $ 225.00 por da. Por mantener el inventario de $ 2.00 por pieza. calcule el numero de estaciones, la carga de trabajo programa de produccin horas-hombre y en piezas?
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
PLAN DE PRODUCCION EN PIEZAS.

MES DEMANDA ENERO TN TE FEBREO TN TE MARZO TN TE ABRIL TN TE TN MAYO TE
54

6500 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO 6500 6000 7000 6750 7250 6500 0 1612 0 6000 0 0 7000 0 0 6750 0 0 7250 0 0 6000 1488 7000 1736 6750 1674 7250 1798
4.2.- Secuenciacin
55
La programacin ofrece una base para el asignamiento
de trabajo a los
centros correspondientes. La carga de las maquinas es una tcnica de control de la capacidad que seala tanto la sobrecarga como las cargas bajas. La secuenciacin especifica el orden en que los trabajos se deben de llevar a cabo en cada centro. Por ejemplo, supngase que los pacientes estn asignados a una clnica medica para su tratamiento En que orden deben de ser tratados? Se debe dar preferencia al primer paciente que llego o aqul que necesita un tratamiento de emergencia? Los mtodos para establecer la secuencia ofrecen informacin detallada. A estos mtodos se les conoce como reglas para efectuar trabajos en los centros de trabajo. REGLAS DE PRIORIDAD PARA EFECTUAR TRABAJOS Las reglas de prioridad son ampliamente utilizadas para preparar las listas de programacin de los trabajos o lotes de talleres. trabajos. Se han desarrollado numerosas reglas y las reglas son especialmente APLICABLES PARA LOS PROCESOS INTERMITENTES O EN LOTES CON DEMANDAS INDEPENDIENTES. Las reglas de prioridad intentan disminuir el tiempo medio de flujo, en el tiempo medio de terminacin y el tiempo medio de espera, as como la maximizacin del flujo del valor. Sean llevados a cabo varios experimentos de simulacin para comparar el desempeo de las reglas de prioridad. Las reglas de prioridad ofrecen linimientos para la secuencia con la que se deben de llevar a cabo los
Las reglas de prioridad mas utilizadas son:
56
FCFS; FIRST COME, FIRST SERVED. PRIMERA ENTRADA, PRIMER SERVICIO. El primer trabajo en llegar a un centro de trabajo ser procesado en primer lugar. EDD; EARLIEST DVE DATE FECHA DE TERMINACION MAS TEMPRANA. El trabajo con la fecha de terminacin mas temprana se selecciona en primer lugar. SPT; SHORTEST PROCESSING TIME, TIEMPO DE PROCESAMIENTO MAS CORTO. Los trabajos ms cortos o rpidos se manejan primero para quitarlos del camino. LPT; LONGEST PROCESSING TIME. TIEMPO DE PROCESAMIENTO MAS LARGO. Los trabajos ms largos, grandes o de mayor duracin son a menudo muy importantes y se seleccionan primero.
EJEMPLO:
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Cinco trabajos de metal estn esperando para ser asignados en el centro de trabajo. Sus tiempos de procesos y fechas de entrega se muestran a Se desea determinar la secuencia de procesamiento de continuacin.
acuerdo a las reglas FCFS, SPT, EDD, LPT. A los trabajos se les asigno una letra en el orden en que llegaran
TRABAJOS TIEMPO DE PROCESAMIENTO DEL TRABAJO EN DIAS DIAS FECHA DE ENTREGA DEL TRABAJO EN
A B C D E
6 2 8 3 9
8 6 18 15 23
La secuenciacin FCFS es simplemente A, B, C, D, E. El tiempo de flujo en el sistema para esta secuencia, mide el tiempo de cada trabajo, pasa esperando, mas su tiempo de proceso. Por ejemplo el trabajo B, espera 6 das mientras se esta procesando el trabajo A y luego el trabajo B toma 2 das mas de operacin por si mismo, as que ser completada en 8 das, lo cual es 2 das mas tarde que su fecha de terminacin requerida.
REGLA 1: FCFS; EL PRIMERO QUE LLEGA EL PRIMERO QUE SE PROCESA.
58
SECUNCIA DE LOS TRABAJOS
TIEMPO
DE
FLUJO TIEMPO
DE
FECHA
DE
RETRASO DEL TRABAJO
PROCESAMIENTO
TERMINACION
A B C D E Total
6 2 8 3 9 28
6 8 16 19 28 77
8 6 18 15 23
0 2 0 4 5 11
Tiempo promedio de terminacin = suma de flujos de tiempos totales Numero de trabajos = 77 / 5
= 15.4 das
Numero promedio de trabajos en el sistema = suma de los tiempos totales de los flujos Tiempo total de procesamiento = 77 / 28
= 2.75 trabajos
Retraso promedio de trabajos = das totales de retraso Numero de trabajos = 11 / 5
= 2.5 das
REGLA 2: SPT FECHA DE TERMINACION MAS TEMPRANA SE SELECCIONA PRIMERO.

Secuencia de Tiempo de Flujo de tiempo Fecha de Retraso del
59
los trabajos
procesamiento
terminacin requerida
trabajo
B D A C E total
2 3 6 8 9 28
2 5 11 19 28 65 das
6 15 8 18 23
0 0 3 1 5 9
Tiempo promedio de terminacin = 65 / 5 = 13
Numero de trabajos en el sistema = 65 / 28 = Retraso promedio de trabajos = 9 / 5 = 1.8
2.32 trabajos
das
REGLA 3: EDD TIEMPO DE ENTREGA MAS CORTO SE MANEJAN PRIMERO

Secuencia de los trabajos Tiempo de procesamiento Flujo de tiempo Fecha de terminacin requerida Retraso del trabajo
2 8 11 19 28 65 Tiempo promedio de terminacin = 68 / 5 = 13.6 das

Numero promedio de trabajos en el sistema = 68 / 28
B A D C E total
2 6 3 8 9 28
6 8 15 18 23
0 0 0 1 5 6
= 2.42 trabajos
Retraso promedio de trabajos = 6 / 5 = 1.2
das
REGLA 4: LPT TIEMPOS DE PROCESAMIENTO MAS LARGOS SE SELECCIONAN PRIMERO

Secuencia los trabajos de Tiempo de Flujo de tiempo Fecha terminacin de Retraso trabajo del
procesamiento
60
requerida
E C A D B total
9 8 6 3 2 28
9 17 23 26 28 103
23 18 8 15 6
0 0 15 11 22 48
Tiempo promedio de terminacin = 103 / 5 =
20.6 das = 3.67 trabajos
Numero promedio de trabajos en el sistema = 103 / 28
Retraso promedio de trabajos = 48 / 5 =
9.6 das
CONCLUSIN El tiempo de procesamiento mas largo (LPT), es la medida de secuenciacin menos efectiva para la compaa. El tiempo de procesamiento mas corto (SPT), es superior en dos mediciones y la fecha de terminacin mas temprana (EDD) en la tercera (Retraso Promedio). Esto tambin es cierto en la vida real; mas aun, se encuentra que ninguna regla de secuenciacin es siempre la mejor de todos los criterios. La experiencia indica que: 1) El menor tiempo de procesamiento es generalmente la mejor tcnica para minimizar el flujo de trabajo y para minimizar el nmero promedio de trabajos en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos con larga duracin son continuamente relegados y la prioridad favorece a los de corta duracin. Los clientes pueden ver esto como algo oscuro, y se debe hacer ajustes peridicos para que los trabajos mas largos se puedan llevar a cabo.
61
2) La regla de primera entrada, primer servicio no da buenas calificaciones bajo la mayor parte de los criterios (aunque tampoco tiene calificaciones particularmente pobres). Tiene la ventaja, sin embargo, de aparecer justo entre los clientes, lo cual resulta importante en los sistemas de servicio
4.3.- Asignacin de n trabajos a m mquinas REGLA DE JHONSON. El siguiente paso en complejidad es el caso en el que n trabajos (siendo n 2 o mas) deben pasar a travs de 2 maquinas o centros de trabajos en el mismo orden. A esto se le llama problema n/2. La regla de Jhoson se puede utilizar para minimizar el tiempo de procesamiento al programar la secuencia de un grupo
62
de trabajos en 2 talleres. Tambin minimizar el tiempo muerto total de las maquinas. La regla de Jonson indica 4 pasos: 1. Se debe hacer una lista de todos los trabajos mostrando el tiempo que tarda cada uno en ser procesados en una maquina. 2.- Se selecciona el trabajo que requiere menos tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera maquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo corresponde a la segunda maquina el trabajo se programa al ultimo. Los empates en los tiempos de actividad se pueden romper en forma arbitraria, (se selecciona aquella de tiempo mas corto). 3.-Una vez que el trabajo esta programado se elimina de la lista. 4.-Seguir los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia, (busco otra vez la actividad con menos tiempo).
EJEMPLO: 1) Un centro de trabajo de herramienta y troqueles debe de procesar 5 trabajos especficos en 2 centros de trabajo (taladro y horno). tiempo para procesar cada trabajo se muestra a continuacin: TIEMPO DE TRABAJO (procesamiento) PARA LOS TRABAJOS (en horas) El
63
TRABAJO A B C D E
TALADRO (CENTRO DE TRABAJO 1) 5 3 8 10 7
TORNO (CENTRO DE TRABAJO 2) 2 6 4 7 12
B 3 6
E 7 12
D C 10 8 7 4
A 5 2
centro de trabajo 1 centro de trabajo 2
2) Encontrar la secuencia optima para el proceso de los trabajos que se muestran a continuacin a travs de dos centros de trabajo. Los tiempos de cada centro de trabajo estn en horas. Ilustrar los tiempos de proceso y tiempos ociosos en los dos centros de trabajo mediante la construccin de una grafica con fases de tiempo.
TRABAJO TALADRO CENTRO DE TRABAJO 1 TORNO CENTRO DE TRABAJO 2
A B C
6 3 18
12 7 9
64
D E F
15 16 10
14 8 15
METODO DE ASIGNAMIENTO El mtodo de asignamiento es una clase especial del modelo de programacin lineal que involucra la asignacin de tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos incluyen la asignacin de trabajos a las maquinas, los contratos a los proveedores, la gente a los proyectos y la gente de ventas a los territorios. El objetivo ms comn es la reduccin de los costos, los costos totales o el tiempo requerido para desarrollar las tareas inmediatas. Una caracterstica importante de los problemas de asignacin es que solo un trabajo (o trabajador) esta asignado a una maquina (o proyecto). Cada problema de asignacin tiene una tabla asociada con el. Los nmeros en la tabla sern los costos o tiempos con cada asignacin es especial. Por ejemplo: si u n taller
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tiene 3 maquinas disponibles (A, B y C) y 3 trabajos nuevos que se deben completar, esta tabla puede parecerse a la que se muestra a continuacin:
Trabajo R - 34 S - 16 T - 50
A $ 11 $8 $9
B $14 $10 $12
C $6 $11 $7
Las entradas en dinero representan la estimacin de la empresa acerca del costo de cada trabajo que se completara en cada maquina. El mtodo de asignamiento involucra la suma y resta del nmero apropiado de la tabla, para encontrar el menor costo de oportunidad de cada asignacin. Hay 4 pasos que se deben seguir: 1. Restar el nmero menor de cada rengln a cada nmero en ese rengln, despus restar el nmero menor en cada columna a cada nmero de la columna. Este paso tiene efecto de reducir los nmeros de la tabla hasta que aparezca una serie de ceros que significan costo de oportunidad de cero. Aunque los nmeros cambien, ste problema reducido es equivalente al problema original y la misma solucin ser la optima. 2.-Escoger el numero menor de las rectas verticales y horizontales necesarios para cubrir todos los ceros de la tabla. asignacin optima (vase paso 4). Despus se puede tomar una Si el numero de lneas es menor, el
numero de renglones o columnas es menor se procede al paso 3. 3.-Registrar el numero menor no cubierto por una lnea de cada numero que este descubierto. Suma el mismo nmero a cada nmero que se encuentre
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en la interseccin de 2 lneas. Regresar al paso 2 y continuar hasta que sea posible una solucin optima. 4.-Las asignaciones ptimas estarn siempre en las localidades con cero en la tabla. De una manera sistemtica de hacer una asignacin valida es mediante la seleccin de un rengln o columna que tenga solo un cuadro con cero, se puede hacer una asignacin a dicho cuadro y despus dibujar la lnea horizontal y vertical, que pase a travs del cuadro. Los renglones y columnas descubiertos, se elige otro rengln o columna en el cual exista nicamente un cuadro con cero. Se establece dicha asignacin y se continua el procedimiento mencionado hasta que se all asignado a cada persona o mquina una tarea. Trabajo R - 34 S - 16 T - 50 -6 -8 -7 A $ 11 $8 $9 B $14 $10 $12 C $6 $11 $7
Trabajo R - 34 S - 16 T - 50
A 5 0 2
B 8 2 5
C 0 3 0
67
Trabajo R - 34 S - 16 T - 50
A 5 0 2
B 6 0 3
C 0 3 0
Trabajo R - 34 S - 16 T - 50
A 3 0 0
B 4 0 1
C 0 5 0
R 34 = C $6 S 66 = B $10 T 50 = $ 9 Costo total 25
La solucin ptima es pues en cada rengln y en cada fila existe un cero Una compaa con oficinas centrales en Nueva Cork, desea asignar a 3 residentes graduados universitarios que acabo de contratar Carmen, Ana y Martn, a sus oficinas regionales. Pero la empresa tambin esta abriendo una oficina en Nueva Cork y quiere enviar ah a alguno de los 3 si resulta mas econmico que moverlos a Omaha, Dallas o Miami. Costara $1000 asignar a Carmen a Nueva Cork, $800 asignar a Ana en Nueva Cork y $1500 a Martn. Cul es la asignacin optima de su personal a las oficinas?
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Persona Carmen Ana Martn Persona Carmen Ana Martn FICTICIO
Omaha 800 500 500 Omaha 800 500 500 0
Miami 1100 1600 1000 Miami 1100 1600 1000 0
Dallas 1200 1300 2300 Dallas 1200 1300 2300 0 NY 1000 800 1500 0
RESTAR EL NUMERO MENOR DE CADA RENGLON Persona Carmen Ana Martn FICTICIO Omaha 0 0 0 0 Miami 300 1100 500 0 Dallas 400 800 1800 0 NY 200 300 1000 0
RESTAR EL NUMERO MENOR DE CADA COLUMNA Persona Carmen Ana Martn FICTICIO Omaha 0 0 0 0 Miami 300 1100 500 0 Dallas 400 800 1800 0 NY 200 300 1000 0
Persona Carmen Ana Martn FICTICIO
Omaha 0 0 0 200
Miami 100 900 300 0
Dallas 200 600 1600 0
NY 0 100 800 0
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Persona Carmen Ana Martn FICTICIO
Omaha 100 0 0 400
Miami 0 700 100 0
Dallas 100 400 1400 0
NY 0 0 700 100
Persona Carmen Ana Martn FICTICIO Conclusin:
Omaha 0 0 0 300
Miami 0 300 200 0
Dallas 100 500 1500 0
NY 0 100 800 100
Martn = Omaha Ana = NY Carmen = Miami Costo total =
$500 $800 $1100 $2400
V.- PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) 5.1.- Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden La gestin de inventarios que podramos llamarla clsica ha venido ocupando un lugar preponderante en la teora. Lo cierto es que el mtodo clsico de gestin de inventarios, que resultan adecuados cuando la demanda de los bienes o artculos es independiente (van directamente al consumidor y se
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presenta fundamentalmente en los productos terminados, componentes vendidos directamente al cliente como repuestos, piezas de repuesto y suministros industriales como lubricantes, disolventes, etc.), sujeto a las condiciones de mercado y no relacionado con la de otros artculos, son inadecuados en otros contextos. Concretamente cuando la demanda de los artculos en gestin es dependiente (el producto va a otro cliente por ejemplo: los arneses van a las ensambladoras. Se puede encontrar con productos terminados cuya demanda puede ser considerada, en el caso de empresas una red de distribucin de mltiples niveles a travs de cuales van pasando antes de llegar al consumidor final, que es adquirido en el ltimo nivel) es decir, no esta sujeto a las condiciones de mercado, si no que esta relacionado con otras piezas de un grado de complejidad superior. En los sistemas de produccin multifsicos, se parte del procesamiento de las materias primas y se van incorporando y montando innumerables componentes interrelacionados, formando cada vez subconjuntos complejos y dando lugar a una serie de niveles que llevaran al punto final. En estos casos no es necesario prever la demanda si no que esta puede ser capturada con certeza a partir del PMP (plan detallado que establece cuantos productos finales sern producidos y en que periodo de tiempo), en el que se indica la cantidad a obtener en cada punto final as como las fechas de entrega de las mismas. Cuando se necesitan numerosos elementos para construir un conjunto, la gestin de inventarios de los componentes no debe hacerse de forma aislada, si no coordinadamente. Imaginase por ejemplo un producto que tiene 20 componentes y cuyos inventarios gestionamos de forma independiente mediante las tcnicas clsicas. Suponga adems que se consiguen para cada uno de ellos que las rupturas de inventarios sean como mximo del 5%, lo que es lo mismo que no falte un 95% del inventario de los casos. Dada la interrelacin existente entre los distintos componentes, basta con que falte uno de ellos para que no pueda construirse el conjunto completo. Estadsticamente esto quiere decir que la probabilidad de que la produccin se lleve a cabo sin problemas es de 0.95 = 36% lo cual implica que,
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posiblemente un 64% de ocasiones faltara al menos un elemento para formar el conjunto en el tiempo deseado. La meta fundamental que hemos de alcanzar es la de disponer del inventario necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. Se debe tener ms cuidado en el cuando pedir que en cuanto pedir. El objetivo bsico no es vigilar los niveles de inventario como se hace en la gestin clsica si no asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar deseado. Se tuvo que esperar hasta los aos 60 para que la aparicin del ordenador abra sus puertas al MRP, no se trata de un mtodo sofisticado surgido del ambiente universitario, si no, que por el contrario es una tcnica sencilla que procede de la prctica y gracias a que el ordenador funciona deja obsoletas las tcnicas clsicas, y nace como una tcnica informatizada de gestin de inventarios de fabricacin y de programacin de la produccin, capaz de generar el plan de materiales a partir de un PMP. Con el MRP llev a la incorporacin de un modulo de PMP a los paquetes de software. Por otra parte, la programacin se realizaba sin considerar las posibles restricciones de capacidad y las posibles dificultades derivadas de la ejecucin de los planes de materiales en los talleres. Debido a ello, se empezaron a utilizar en paralelo tcnicas de planificacin de capacidad en los diferentes niveles. Tras casi 15 aos de experiencia en el MRP, el paso siguiente fue lgico e inevitable: la integracin de los sistemas MRP originarios, con las tcnicas de planificacin de capacidad, dando lugar a lo que se llamara sistema MRP de Ciclo Bucle cerrado, los cuales realizan de forma integrada y coordinada las actividades mencionadas, permitiendo adems la prealimentacin del nivel de ejecucin al de planificacin. Sucesivos desarrollos han ido entrenando otros campos, tales como finanzas y mkt, en un proceso an en evolucin. Estos nuevos sistemas se denominan Planificacin de los Recursos de Fabricacin conocidos como MRP II. Estas no son solo tcnicas para la planificacin de recursos si no que presentan una verdadera filosofa de gestin integrada y jerrquica. Una de las principales
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ventajas de dichos sistemas ha sido que posibilita la creacin de una base de datos centralizada e informatizada y la coordinacin de las distintas funciones de la empresa, lo cual es esencial para dirigir correctamente a una empresa. El atractivo del MRP II no reside solo en su capacidad para la toma de decisiones, sino en su papel integrador dentro de la estructura de una empresa manufacturera. No todas las firmas usuarias del MRP lo emplean con el mismo grado de desarrollo ni obtienen la misma calidad en sus resultados, en funcin de estos las empresas suelen clasificarse en relacin al porcentaje de eficiencia en A, B, C y D. Muchas empresas exitosas, tras un lgico proceso evolutivo de aprendizaje llegaron de la clase D hasta la A, a travs de las clases intermedias. CARACTERSTICAS CLASE % EFICIENCIA
A 90 100
Uso del sistema para gestionar la empresa. Trabaja en todas o virtualmente todas las reas de la empresa. Rendimiento excepcional. Uso del sistema para programar pedidos. Trabaja fundamentalmente en fabricacin y materiales. Muy buenos resultados. Uso del sistema para emitir pedidos. Trabaja fundamentalmente en fabricacin y materiales. Muy regular a bueno. Trabaja en proceso de datos y dista mucho de los dems. Es contemplado como otro fracaso del ordenador. Resultados = desilusin, frustracin, derroche de tiempo y $.
B 70 90 C 50 70 D 50
La estructura de fabricacin y montaje del artculo en cuestin, que recibe el nombre de lista de materiales proporciona informacin sobre las distintas piezas como: los tiempos de suministro y otros, por lo significado del ejemplo no tuvimos en cuenta existencia disponible de almacn, recepciones programadas entre otros, toda esta informacin esta plasmada en el fichero de registro de inventarios.
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Dichas entradas eran procesadas por el programa MRP mediante la expulsin de necesidades, dando lugar al plan de materiales iniciativo de los pedidos a fabricar y a comprar, segn el origen de las piezas demandadas fueran internas o externas. Dicho plan forma parte de los informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP. Las otras son los informes secundarios y las transacciones de inventario en funcin de los datos obtenidos en el proceso de clculo desarrollado por el MRP. La siguiente figura muestra grficamente el esquema bsico del funcionamiento expuesto en los prrafos anteriores.
E N T R A D A P R O C E S O S A L I D A
Fichero de lista de materiales
Programa Maestro de Produccin Sistema MRP
Fichero de registro de inventarios
Informes primarios
Informes secundarios
Datos de transaccin de Inventarios
Con lo hasta aqu expuesto podemos definir el sistema MRP originario, como un sistema de planificacin de componentes de fabricacin, mediante un conjunto de procedimientos lgicamente relacionados, que traduce el PMP en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades en cuanto a las caractersticas del sistema se resume en:
Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos

planifica los componentes necesarios.
Es prospectiva, su planificacin se basa en necesidades futuras de

los productos.
Realiza un ciclo de tiempo de las necesidades de las piezas en

funcin de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de
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emisin y entrega de pedidos. En relacin con este tema hay que recordar que el sistema MRP toma el tiempo de suministro como un dato fijo, por lo que es importante que este sea reducido al mnimo antes de aceptarlo como tal el tiempo.
No toma en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no

asegura que el plan de pedidos sea viable.
Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes reas de la empresa. 5.2.- Elementos del sistema MRP ENTRADAS FUNDAMENTALES AL SISTEMA MRP. 1. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN. 2. LISTA DE MATERIALES.- Es una descripcin clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtencin de un determinado producto, mostrando claramente: - Los componentes que la integran. - Las cantidades necesarias de cada uno de ellos para formar una unidad del producto en cuestin. - La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el artculo final. Aunque existen diversas formas para expresar la lista de materiales, la ms clara a nuestro juicio, La codificacin por niveles facilita la explosin de necesidades a partir del evento final y su lgica es la siguiente: NIVEL 0.- Los productos finales no usados en general como componentes de otros productos, es el nivel ms complejo de la lista. NIVEL 1.- L os componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0.
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- En lo general se situaran aquellas piezas en relacin directa con otros del nivel i 1, siendo este proceso hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior. Respecto a los elementos del nivel cero, a veces no siempre se trata de productos finales, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se de este caso las listas de materiales se llamaran modulares. Dado que, en principio los distintos elementos van colocndose en el nivel sig. al del conjunto de que forma parte, puede ocurrir que una misma pieza aparezca en ms de un nivel. Como veremos en el siguiente apartado la explosin de necesidades se realiza nivel a nivel, comenzando en el 0. Cuando un componente aparece en ms de un nivel, sus necesidades totales no pueden calcularse hasta que se llegue al ltimo nivel en que aparece. Desde el punto de vista informtico, esto resulta ineficiente, cuando se de este caso, debe colocarse el elemento en cuestin en el nivel ms bajo de aquellos en que aparece (fig. 4.5), lo cual facilita la realizacin de la explosin de necesidades por el ordenador aumentando la eficiencia del proceso. (a) NIVEL 0 A A (b) K K M M
NIVEL 1 NIVEL 2
B B
C C
B B
L L
II
S S
B B
D D
H H
J J
T T
V V
NIVEL3 (a) NIVEL 0 (b)
B B
A A
K K
M M
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NIVEL 1 NIVEL 2
C C
L L
II
S S
D D
H H
J J
T T
V V
NIVEL3
B B
B B
B B
B B
El formato tabular de la figura en la que aparecen ordenados por niveles, todas y cada una de las piezas, junto con los componentes de los que proceden directamente, es mucho ms eficiente y utilizado. Es necesario recalcar la necesidad de que se disponga de una lista de materiales para cada producto y que esta sea una representacin fiel de la forma de obtencin de la misma. Frecuentemente los nuevos productos son manufacturados bajo presin de tiempo y los diseos y especificaciones pueden estar incompletos o contener errores, por lo tanto provocara errores para ser corregidos por parte de ingeniera. Igualmente puede ocurrir que se efecten diseos en los productos o en los procesos de produccin. Esto muestra la importancia de mantener constantemente actualizado el fichero de registro de materiales. A
NIVEL PIEZA COMPONENTE 0 A B(3) C(2) 1 B D(2) E(1) 1 C G(3) F(1) B(3) D(2) E(1) C(2) G(3) F(1)
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5.3.- LA OPERACIN DE UN SISTEMA MRP 3. FICHEO DE REGISTRO DE INVENTARIOS.- Es la fuente fundamental de informacin sobre inventarios para MRP y contiene 3 segmentos que a continuacin se describen y para cada una de las piezas de inventario: )a Segmento Maestro de Datos.- Contiene bsicamente la informacin necesaria para la programacin, como: identificacin de los distintos componentes en forma numrica, tiempo de suministro, inventario de seguridad, algoritmo para determinar el tamao de lote, nivel ms. )b bajo en el que aparece, posibles porcentajes de defectuosos, entre otros (4.6 A). )c Segmento de Datos de Inventarios.- Incluye informacin para los distintos periodos como es: -Necesidades Brutas o cantidades a entregar de las piezas para satisfacer el pedido originado en el nivel o niveles superior o superiores, as como las fechas de entrega. - Disponibilidades en almacn de los distintos artculos. Cantidades comprometidas para lograr pedidos planificados, de lanzamiento o emisin ya han tenido
lugar y por lo tanto habr que deducir las disponibilidades para que no sean asignadas a aquellos posteriores. )d Recepciones Programadas.- Son las fechas y cantidades de pedidos ya programados. )e Necesidades Netas.- Es la diferencia entre las necesidades brutas y las disponibilidades, ms los pedidos pendientes, todo ello situado convenientemente en el tiempo. Cantidad que realmente debemos realizar para satisfacer las necesidades
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brutas, teniendo en cuenta la disponibilidad y el stock de seguridad.
)f Recepcin de Pedidos Planificados.- Son los pedidos ya calculados de las piezas en cuestin as como sus respectivas fechas de recepcin. Se calculan a partir de las necesidades netas, en base a algn mtodo para de determinar el tamao de lote. )g Lanzamiento de Pedidos Planificados.- Su descripcin en cuanto a magnitud es la indicada en el prrafo anterior, sin embargo, esta asociada a las fechas de emisin de los correspondientes pedidos. Estas se calculan hacia atrs de la recepcin en un nmero de periodos igual al tiempo de suministro. )h Stock de Seguridad.Cantidad del producto final o semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas. )i Emisin de Ordenes Planificadas(EOP).- El ultimo paso a aplicar es convertir las necesidades netas en emisin de ordenes programadas mediante el Lead Time (Tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado final). Es evidente la absoluta necesidad de conocer el estado de inventarios antes de emprender cualquier accin, guindonos en las respuestas sobre: Qu necesitamos?, Qu tenemos?, Qu pedimos?, entre otras. Conviene comentar que dependiendo del inventario de seguridad este se incluye dentro o no de las cifras de disponibilidades, en el primer caso, debe tenerse en cuenta que la parte correspondiente del inventario de seguridad no esta realmente disponible a efectos de programacin. Por ello, en dicha fila aparecera como mnimo el inventario de seguridad. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo sencillo del clculo donde intervienen los distintos elementos del estado de inventarios para un tiempo de suministro (tiempo de entrega o tiempo de ciclo) de 2 periodos.
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)j Segmento de Datos Subsidiarios.- Es al informacin sobre ordenes especiales, cambios solicitados y otros aspectos.
PERIODOS CONCEPTOS Necesidades Brutas Disponibilidades Recepciones Programadas Necesidades Netas Necesidades de Pedidos Planificados Lanzamiento de Pedidos Planificados 1 6 0 2 4 0 6 0 3 2 0 4 6 0 2 0 5 0 5 1 0 6 80 10 0 70 70 7 0
Dada su gran importancia en el proceso de planificacin de las necesidades de materiales, resulta evidente que el fichero de registro de inventarios debe ser mantenido al da para que se refleje los distintos cambios ocurridos ya sea por transacciones internas (generadas por el sistema MRP) o externas (producidas fuera del sistema).
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5.4.- EJEMPLO DEL SISTEMA MRP
EJEMPLO: Desarrollo de un caso bsico de MRP.
A. Entradas al sistema.
A1. Programa maestro de produccin (PMP). Supondremos una empresa que fabrica dos productos, patines (P) y monopatines (M), vendiendo asimismo las ruedas como piezas de recambio. A efectos de simplificacin, consideraremos slo ocho perodos del horizonte de planificacin a partir del momento actual y supondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsin de ventas la gerencia construye el PMP de la Tabla 4.4 en el que las cantidades son necesidades brutas y estn referidas al final del correspondiente perodo. PERIODO 1 PRODUCTOS Patines (P) Monopatines (M) 2 200 200 3 4 5 300 100 6 7 100 200 8 400
Tabla 4.4 Programa maestro de produccin.
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Las cantidades no se refieren a pares de patines, sino a unidades, que supondremos utilizables para pie derecho o izquierdo. Lgicamente, las cifras se han calculado multiplicando por 2 el nmero de pares a fabricar. Las necesidades derivadas de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas, no va a aparecer en el PMP. Dicha Informacin, que aparece en la Tabla 4.5, se almacena en el Fichero de Registro de inventarios y ser utilizada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin (ver Tabla 4.9).
PERIODO 1 Componentes Ruedas (R) 2 3 4 200 5 6 200 7 8 200
Tabla 4.5 Demanda externa de componentes
A2. Lista de materiales. La estructura de los distintos productos del PMP, en forma de rbol, es la indicada en la Figura 4.6, donde se han sealado los diferentes niveles. (a) NIVEL 0 P P (b) M M
NIVEL 1
C C P P (1 (1 ))
E E P P (2 (2 ))
C C (2 (2 ))
R R (4 (4 ))
C C M M 11
E E M M (2 (2 ))
R R (4 (4 ))
NIVEL 2
C C G G (1 (1 ))
P P C C (1 (1 ))
C C G G (1 (1 ))
P P C C (1 (1 ))
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Figura 4.6 Lista de materiales del patn (a) y del monopatn (b). A3. Fichero de registro de inventarios (RI). Los segmentos maestros de datos y de estados de inventarios al comienzo del horizonte de planificacin aparecen, respectivamente, en las Tablas 4.6a y 4.6b. Hemos supuesto stock de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda independiente, cuya demanda est sujeta, por tanto, a aleatoriedad. Por lo que respecta al mtodo de clculo del lote hemos tomado el ms sencillo, que consiste en pedir exactamente las necesidades netas a cubrir en cada perodo.
Tabla 4.6. Ficheros de registro de inventario 4.6a: Segmento maestro de datos CONCEPTO IDENTIFICACIN TEM P M CP EP C R CM EM CG PC 0140 0150 1140 2140 3140 1450 1150 2150 11450 21450 20 20 40 STOCK DE SEGURIDAD MTODO DE CLCULO DE LOTE Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote Lote a lote TIEMPO DE SUMINISTRO
2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
4.6b: Segmento de estado de inventarios Pedidos planificados

CONCEPTO TEM P NECESIDADES BRUTAS DISPONIBILIDADES 100 RECEPCIONES PROGRAMADAS 150 en t = 2 NECESIDADES NETAS RECEPCIN LANZAMIENTO
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M CP EP C R CM EM CG PC
80 10 90 5 -
INSTITUTO TECNOLOGICO de DELICIAS -
600 en t = 1 600 en t =1
B. Planificacin de las necesidades de materiales.

El proceso comienza en la parte superior de las listas de materiales, calculando las necesidades netas y, a partir de ellas, los pedidos a realizar de los productos de nivel 0. La frmula para determinar las necesidades netas de un perodo determinado cuando ha de mantenerse un stock de seguridad, es la siguiente: Necesidades netas (NN) = necesidades brutas (NB) [Disponibilidades (D) stock [1] Si al aplicar la formula [1] resulta una cantidad negativa, ello significa que podemos hacer frente a la demanda y que, por tanto, las necesidades netas correspondientes son nulas. De acuerdo con ello, obtenemos la Tabla 4.7 para los tems de nivel 0. Las necesidades brutas de los tems P y M proceden del PMP, siendo datos del problema, as como el resto de las cifras en cerradas en crculos. Puede observarse como las necesidades netas del producto P en el perodo 2 son nulas ya que de la aplicacin de [1], resulta: NN = 200 [100 20] 150 = -30 ya que: NN =0 A partir del tercer perodo, las disponibilidades, D, se reducen a 50 unidades de seguridad (ss) Recepciones programadas (RP)
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D (i + 1) = D(i) + RP(i) NB(i) y, para i=2 D(3) = 100 + 150 200 = 50
[2]
Las necesidades netas de P en el perodo 5 se calculan del siguiente modo: NN(5) = NB(5) D(5) + SS(5) RP(5) = 300 50 + 20 0 = 270
TABLA 4.7 CLCULO DE NECESIDADES NETAS DE LOS ITEMS DE NIVEL 0

TAMA O LOTE TS DISPONIBLE SS COMPROMETIDO IT EM P LOTE A LOTE 0 1 4 0 NIV EL 1 CONCEP TO NB D (100) RP NN RPPL PPL M LOTE A LOTE 0 1 5 0 NB D (80) RP NN RPPL PPL 140 100 80 80 80 270 20 0 80 14 0 14 0 100 2 200 100 150 50 50 3 4 5 30 0 50 27 0 27 0 10 0 10 0 20 10 0 10 0 20 0 6 7 10 0 20 10 0 10 0 40 0 20 0 20 20 0 20 0 8 400 20 400 400
20
100
20
20
80
20
Con objeto de tener disponibles las cantidades indicadas por las distintas necesidades netas en el perodo correspondiente, ser necesario que los pedidos derivados de estas ltimas (iguales en este caso a las necesidades netas por emplear la tcnica lote a lote) se reciban en dichos periodos (fila de recepcin de pedidos planificados ) y se soliciten 2 semanas antes, que
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es el tiempo de suministro para estos tems de acuerdo con la informacin contenida en el segmento maestro de datos. Ello da lugar a la fila de lanzamiento de pedidos planificados de P y M. As pues, estas dos ltimas filas solo se diferencian en el decalado temporal impuesto por el tiempo de suministro. El proceso contina pasando a la explosin de las necesidades, que no es ms que el clculo de las necesidades netas (y lanzamiento de pedidos planificados) para los distintos niveles. Ello se realiza nivel a nivel, partiendo de la parte superior de la lista de materiales hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior. As pues, tras haber realizado los clculos para el nivel 0, pasamos al nivel 1. El punto de partida est constituido por los artculos del nivel 0. Para que se cumplan las fechas previstas en la programacin realizada para stos, los correspondientes pedidos planificados deben generar, para el mismo perodo, las necesidades brutas de los tems de nivel 1 que estn directamente relacionados con aqullos en la lista de materiales. As por ejemplo, las necesidades brutas del tem EP (ejes del patn) seran las que aparecen en la Tabla 4.8. Lgicamente, es necesario multiplicar por 2 los PPL, pues, de acuerdo con la estructura indicada en el rbol de fabricacin (LM), hay dos ejes en cada patn.
Perodos Lanzamiento pedidos panificados tem P (PPLp) Necesidades brutas tem EP (NBEP)
270 X2 540
100 X2 200
400 X2 800
Tabla 4.8. Generacin de las necesidades brutas de ejes de patines
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A veces existen componentes de un nivel utilizados por ms de un tem de nivel superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas, R, que se emplean en los dos productos de la empresa. Adems, en esta ocasin dicho componente est sujeto a demanda independiente como se indic en la Tabla 4.5. El clculo de las necesidades brutas se efecta aqu teniendo en cuenta, en cada perodo, los lanzamientos de pedidos planificados de los distintos tems que utilizan el componente comn, a lo cual hay que aadir, cuando las haya, las necesidades provocadas por la demanda independiente. De acuerdo con ello, para R obtendramos la Tabla 4.9, en la que se ha destacado con flechas el clculo de NBR en los perodos 3 y 6.
Perodos PPLM
2 3 4 5 6 140 100 200
X4 Perodos PPLP 1 2 3 4 5 6 7 270 100 400 8 Perodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda Independiente 200 200 200 R X4 X4 + + Perodo s NBR 1 2 3 4 5 6 560 1480 200 1200 1800 + 7 8 200 x1
Tabla 4.9. Clculo de necesidades brutas de ruedas
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A partir de las necesidades brutas calculadas para los componentes de nivel 1, y operando como se hizo para el nivel cero (ver Tabla 4.7), se determinan las correspondientes necesidades netas y pedidos planificados. Del mismo modo se contina en los siguientes niveles hasta llegar al ltimo de las distintas listas de materiales. En nuestro problema, ello nos lleva a la Tabla 4.10. Conviene recordar que existe una excepcin al clculo de necesidades va explosin nivel a nivel. Aqulla se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes cantidades los cuales son, por la general componentes de muchos tems. En este caso suele ser ms conveniente utilizar alguna de las tcnicas clsicas de gestin de stocks.
TABLA 4.10 PROCESO DE EXPLOSIN DE NECESIDADES

TAMAO LOTE Lote A lote Lote A lote LOTE A LOTE TS 2 2 DISPONIBLE 100 80 SS 20 20 COMPROMETIDO 0 0 IDENTIFICACIN ITEM P M CP 1 1 4 0 EP 2 1 4 0 C 3 1 4 0 R 1 4 5 0 CM 1 NIVEL CONCEPTO 0 0 PPL P PPL M NB CP D CP RP CP NN CP RPPL CP PPL CP NB EP D EP RP EP NN EP RPPL EP PPL EP NB C DC RP C NN C RPPL C PPL C NB R DR RP R NN R RPPL R PPL R NB CM D CM 10 140 10 270 100 270 10 10 260 260 260 540 0 540 540 540 0 0 540 0 540 540 540 560 90 510 510 1480 140 1480 40 1480 1480 200 100 200 200 40 200 200 1200 200 0 100 200 0 200 200 800 200 0 200 200 800 1200 40 1200 1200 1800 200 100 200 100 0 400 400 0 100 100 400 800 0 800 800 800 0 800 800 1800 40 1800 1800 200 200 40 200 200 1 2 3 4 5 6 7 8
0 400 400
10
LOTE A LOTE
LOTE A LOTE
LOTE A LOTE
90
90
40
510
LOTE
88

A LOTE 1 0 0 0 1 5 0 EM 2 1 5 0 CG 1 1 4 5 0 PC 2 1 4 5 0 1 RP CM NN CM RPPL CM PPL CM NB EM D EM RP EM NN EM RPPL EM PPL EM NB CG D CG RP CG NN CG RPPL CG PPL CG NB PC D PC RP PC NN PC RPPL PC PPL PC 140 140 100 280 100 100 200 200 400 200 200
140
LOTE A LOTE
LOTE A LOTE
280 510 5 600
280 280 200 1480 95 1385 1385 200 1480 90 1390 1390 200
200 200 200 0 200 200 1200 200 0 200 200 1200 400 1200 0 1200 1200 1800 1200 0 1200 1200 1800
400 400 1800 0 1800 1800 200 1800 0 1800 1800 200 0 200 0 200 200 200 0 200 200
1385 510 600
LOTE A LOTE
1390
NOTA: En las filas 2 y 3 de esta tabla, correspondientes al PMP, slo hemos reproducido los lanzamientos de pedidos planificados (PPL), pues los clculos que llevaron a ellos fueron realizados en la Tabla 4.7. Como puede apreciarse del ejemplo realizado, la informacin suministrada por el MRP hace de ella ms que una tcnica de gestin de inventarios, constituyendo simultneamente un mtodo de programacin de la produccin, pues no slo indica cuando deben emitirse los pedidos a los proveedores y en qu cuanta, sino tambin cundo debe comenzar la fabricacin y/o el montaje de los distintos lotes que deban producirse en la empresa. El resumen de esta informacin aparece en la Tabla 4.11. TABLA 4.11 PEDIDOS A FABRICA Y A PROVEEDORES ITEMS 1 2 3 4 5 6 7 8 P 270 100 400 M 140 100 200 CP 260 100 400 EP 540 200 800 C 540 200 800 R 510 148 200 120 180 200 0 0 0 CM 140 100 200 EM 280 200 400 CG 138 200 120 180 200
89
PC
5 139 0
200
0 120 0
0 180 0
200
Ejercicio:
Determine la cantidad a pedir de las necesidades de componentes para hacer 10 bicicletas. La estructura es la siguiente: ITEM COMPONENTES A B(1) C(1) B D(2) C(2) C (A) F(1) E(1) C (B) E(1) D(1)
90
A B C
Utilizando la estructura de producto para la bicicleta y los tiempos de entrega, cantidades disponibles y el PMP que se muestra a continuacin realizar el MRP PARTE DE LA BICICLETA A B C D E F PMP PERIODO 6 NB 7 TIEMPO DE ENTREGA 1 2 3 1 1 1 8 50 9 10 10 20 0 100 10 50 11 50 12 13 100 DISPONIBLES
VI.- SISTEMAS DE MANUFACTURA: JUST IN TIME 6.1.- ENFOQUE JAPONS DE LA ADMINISTRACIN DE INVENTARIO
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OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO (JIT) Los objetivos del just-in-time suelen resumirse en la denominada teora de los cinco ceros, siendo estos: Cero tiempo a mercado Cero defectos n los productos Cero perdidas de tiempo Cero papel de trabajo Cero stock
A los que suele agregarse n sexto cero: Cero accidentes
Frente al impecable ataque de la competencia mundial, la industria no debe decidir si debe cambiar, sino como debe ser este cambio. Dejar las cosas como estn es una opcin fatal pudiendo solo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema just-in-time no es el nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa cuan elevado sea el desempeo actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado perdida en la posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los negocios, y debe ser buscado con vigor. Empresas lderes de todo el mundo han adoptado esta nueva filosofa de gestin, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes. Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema just-in-time es imaginar un oleoducto que recorra toda la fabrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro,
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en el otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos permitir hacer envos, pero lenta mente. Con un oleoducto ms delgado podemos conseguir la misma taza de envos si aceleramos la velocidad de flujo en su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder mejor a los cambios que se originen en el mercado. La manufactura just-in-time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas mas cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de la automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para la maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. Estos son factores evidentes que, en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin.
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Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin. Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiados pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrolla un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o por que sus niveles de calidad no son aceptables. Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales esta integrada por los costos de los materiales utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo mas bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El just-in-time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimiento sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario. La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.
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Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin. Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marcacalidad. (Toyota en automviles, Minolta en maquinas fotogrficas, Seiko en relojes) Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin. Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las de mas decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern de estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin.
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6.2.- LA FILOSOFA DE LA MANUFACTURA JIT. En un sistema just-in-time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de los recursos por encima del mi8nimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que n intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons). El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar
despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosor del oleoducto, el mtodo JIT sealara y dar prioridad al los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una ves que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender
acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso de control de calidad total. La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercanca que se necesiten, cuando se necesiten y en las
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cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las perdidas . Cuando el JIT se interna tiles. El sistema just-in-time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. en las empresas, el despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
Atacar los problemas fundamentales: una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas seria el de una planta que tuviera una maquina poco fiable que suministrara piezas a otra, mas fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional seria mantener un stock de seguridad grande entre las dos maquinas para asegurar que a la segunda maquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la maquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y afuera con
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un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la maquina o, si este fallara, comprando una maquina mas fiable. Eliminar despilfarros: en este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de opresiones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje la preparacin, entre otros. En busca de la simplicidad: los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conduciran hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del cambio hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. Flujo de material 2. Control Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo mas directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pinturas. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fabrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fabrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los
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artculos retrazados pasan a toda prisa por la fabrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, separan y quedan estancados en la fabrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directo sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fabrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del just-in-time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que a cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro mas fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros
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problemas se detectan de ante mano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque just-in-time que hace uso de sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo todo la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Este es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las maquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que solo contribuan a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de deshecho.
6.3.- LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT El JIT es mucho ms que un programa destinado a la reduccin de inventarios o cero inventarios. El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El just-in-time tambin permite mejorar la
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calidad, y proporcionar un mximo de motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como estos surjan. El jut-in-time es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicio. El JIT introduce una nueva definicin de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de lnea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesario para la manufactura del producto o que e un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las lneas de produccin o las tasas de elaboracin de carcter no lineal, las horas de mano de obra empleadas para elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniera, as como el tiempo invertido en el ajuste de maquinas y herramientas antes de que empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El justin-time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es tambin un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible det5ectar problemas y llegar a soluciones de carcter inmediato. As el JIT puede entenderse como un sistema de produccin diseado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definicin implicara decir que el sistema just-intime hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que estos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deben ser observadas: la primera es que solo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT
101
requiere de existencia mnimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de produccin, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura alto rendimiento y previsin en la lnea de produccin. La segunda regla se refiere al tamao del lote de produccin. Siempre se deber elaborar el tamao del lote ms pequeo para cualquier producto, independientemente del volumen de produccin del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operacin del JIT. Una violacin de cualquiera de ellos ocasionara serios problemas a la implantacin del problema. No hay prdida ms terrible que la del exceso de produccin. Las modernas empresas industriales como as tambin las de servicios deben desarrollar el sentido comn, para proveerse solo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que lo necesita. Esto implica una revolucin de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
6.4 .- MTODO DE JALAR DEL FLUJO DE MATERIALES (KANBAN) Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en medio del proceso productivo representa por un lado la perdida de la inversin realizada en la pieza hasta que ha surgido el defecto, pero adems provoca que hayamos de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza defectuosa es por un lado la propia pieza mas los costes de reponerla. Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla (sistema clsico de produccin con stock de seguridad) los defectos tendrn el costo de la pieza
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defectuosa pero s lo miramos la organizacin en conjunto el coste de mantener los STOCKS de seguridad para tal efecto habr de sumarse. En una organizacin que practica el just-in-time el que aparezca un defecto es muchsimo mas grave ya que la falta de un stock de seguridad har que una pieza defectuosa detenga la lnea de produccin. Por ello, el JIT pone mucho ms nfasis en la eliminacin de los defectos. Muchsimo mas grave es detectar la pieza defectuosa cuando de produce, ya que la inversin que se4 realiza en la pieza va incrementndose por lo que al final el costo del defecto va a ser superior. Por ejemplo, s detectamos un chasis defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se reducirn al chasis, en cambio si se detecta al final del proceso, los coste sern el vehculo entero, o bien, los costes que comporta el echo de reemplazar el chasis defectuoso, si vamos mas all y lo detecta el cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes mas subjetivos, difciles de valorar pero en cualquier caso mucho mas elevados, que comporta la insatisfaccin del cliente. Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar todos los defectos (nivel de calidad seis sigma) incrementaremos en gran medida la productividad. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los procesos productivos incorporados o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la produccin. Las empresas occidentales tradicionales se han empeado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a travs del pensamiento del directivo
103
responsable, a travs de estudios internos con la dedicacin de personal exclusivamente dedicad a ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no aplican totalmente el just-in-time, han apostado por la participacin de los trabajadores para identificar los procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los posibles modos de actuar para conseguirlas de forma colectiva.
FUENTES DE INFORMACIN 1. Nahmias, Steven Administracin de Operaciones Ed. Mc Graw-Hill (2001) 2. Heizer, Jay; Render, Barry. Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas
104
Ed. Prentice Hall 3. Heizer, Jay; Render, Barry. Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas Ed. Prentice Hall 4. Krajewski, Lee J. ; Ritzman, Larry P. Administracin de Operaciones Ed. Prentice may 5. Chase, Richard B., Aquilano, Nicholas J. Y Jacobs, F. Robert Administracin de la Produccin y las operaciones. Ed. Mc Graw-Hil. 6. Shroeder, Roger. Administracin de Operaciones. Ed. Mc Graw-Hill. 7. Taiichi Ohno El Sistema de Produccin Toyota. Ed. Productivity Press 8. Wallace Hopp and Mark Spearman Factory Physics. Ed. Mc-graw Hill. (2000)
105

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1000 15000 16000 0

22500 141 22500 -9 1350

22500 141 22500

15000 86 15000 -55 8250

7500 47-50 7500 -36 5400

7500 43-50 7500

750 0 4550 750 0

15000 94 15000 44 4400