Anda di halaman 1dari 25

Analisa Annual Report Manajemen SDM PT.

Telkom Indonesia

Profil PT.Telkom Indonesia Visi To become a leading InfoCom player in the region Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasik. Misi Telkom menjamin bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. TELKOM telah menetapkan tiga sasaran strategis yaitu: (i) upaya untuk mempertahankan tingkat pertumbuhan dan marjin laba yang berkelanjutan, (ii) upaya untuk menciptakan nilai tambah (value creation) bagi segenap stakeholder, dan (iii) upaya untuk mencapai kualitas unggul (quality excellence) dari segi produk dan layanan.(quality excellence) dari segi produk dan layananTelkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.PT Telekomunikasi Indonesia Tbk., yang selanjutnya disebut TELKOM atau Perseroan, merupakan perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (xed wire line), jasa telepon tetap nirkabel (xed wireless), jasa telepon bergerak (mobile service), data & internet serta jasa multimedia lainnya, dan network & interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Pada akhir Desember 2004, Perseroan menjadi pemegang saham mayoritas di 10 (sepuluh) anak perusahaan, termasuk di PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel), yang memiliki pangsa pasar terbesar dalam industri selular di Indonesia dengan EBITDA margin sebesar 72%, merupakan salah satu yang tertinggi di dunia.

Organisasi TELKOM Secara umum, organisasi TELKOM terdiri dari Dewan Komisaris, Direksi dan Unit Divisi. Dewan Komisaris yang dipimpin oleh Komisaris Utama bertugas mengawasi jalannya operasional perusahaan yang dipimpin oleh Direksi. Dalam menjalankan tugasnya, Dewan Komisaris dibantu oleh Komite Audit, Komite Nominasi dan Remunerasi, serta Komite Pengkajian dan Perencanaan Perusahaan. Sebagai kelanjutan atas kebijakaan tersebut, telah ditetapkan pula etika bisnis TELKOM yang berisi antara lain visi, misi Perusahaan dan budaya korporasi, serta penerapan etika kerja yaitu mengamalkan 7 (tujuh) nilai-nilai Committed 2 U, meliputi kejujuran, transparansi, komitmen, kerja sama, disiplin, peduli dan tanggung jawab, serta memiliki 5 perilaku utama (stretch the goals, simplify, involve everyone, quality is my job, rewards the winner) dan juga melakukan tindakan untuk mendukung kebijakan tersebut antara lain meningkatkan kapasitas individu, menjaga kondensialitas, memelihara loyalitas, menjauhi larangan, menjaga infrastruktur perusahaan, dan menjaga lingkungan kerjaBeberapa elemen penting dari strategi Telkomsel antara lain: mengambil keuntungan dari segi komersial, operasional dan jaringan dengan TELKOM serta menyerapkan teknologi dan best-practices SingTel Mobile; melanjutkan perluasan kapasitas dan cakupan area pada level yang kualitasnya telah ditentukan untuk menangani pertumbuhan pelanggan; mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar dengan senantiasa menyelaraskan karakteristik dan komposisi layanan Telkomsel sehingga sejalan dengan kebutuhan pelanggan, meningkatkan portofolio produk dan layanan (termasuk layanan EDGE dan GPRS), perluasan kapasitas jaringan serta memperbaiki kualitas layanan; memastikan bahwa Telkomsel memiliki infrastruktur IT yang dapat memenuhi visi dan misi, dengan fokus utama pada sistem pembayaran, layanan pada pelanggan; mencapai tingkat layanan yang sejajar dengan penyelenggara selular kelas dunia melalui call center dan secara proaktif menggapai tujuan yang berorientasi pelayanan.

TELKOM menyadari bahwa di tengah semakin kompetitifnya pasar telekomunikasi Indonesia, arus kas yang dihasilkan secara internal serta pinjaman dari bank dan berbagai institusi keuangan belum mencukupi rencana agresif untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis. Sebagai akibatnya, TELKOM telah menerapkan alternatif pembiayaan yang disebut pay as you grow untuk tambahan kapasitas jaringan dengan tujuan sebagai berikut: mengurangi pengeluaran modal (capital expenditure) per pelanggan, berbagi risiko dengan pemasok, mengurangi basis aset dan melakukan outsourcing untuk non bisnis inti, mengurangi risiko pembiayaan, komersial, operasional, teknikal dan kapasitas. Aspek transparansi dalam pengelolaan perusahaan di TELKOM dapat dilihat dari berbagai bidang. Dalam rangka transparansi kepada publik dan pemegang saham, perseroan memberikan keterbukaan (disclosure) secara luas, baik sesuai dengan peraturan pasar modal dalam dan luar negeri maupun disclosure yang dilakukan atas inisiatif perseroan, dalam rangka memberikan pelayanan terbaik kepada publik dan para pemegang saham. TELKOM menggunakan tata kelola perusahaan yang baik berdasarkan atas aturan pasar modal dalam dan luar negeri dalam menjalankan usahanya untuk meningkatkan kinerjanya serta meningkatkan akuntabilitas perseroan kepada publik. Transparansi kepada Mitra Kerja Untuk meningkatkan transparansi kepada seluruh mitra kerja, TELKOM menerapkan e-procurement dalam proses pengadaan barang-barang dan jasa. Dengan e-procurement, kontak fisik antara vendor/mitra dengan panitia di minimalisir, dan semua kegiatan tender dilakukan dengan sistem komputerisasi sehingga menunjang transparansi. Seluruh vendor memperoleh informasi yang sama. Transparansi Penyusunan Laporan Keuangan Untuk dapat memenuhi aturan Sarbanes Oxley Act section 404 yang dikeluarkan oleh US-SEC, Perusahaan dibantu konsultan telah mengembangkan dan menerapkan prosedur pengendalian internal untuk menjamin diperolehnya laporan keuangan perusahaan yang dapat dipertanggungjawabkan.

Transparansi Penilaian Kinerja Pegawai Penerapan penilaian kompetensi pegawai dengan menggunakan kompetensi assessment tool, melalui penilaian 360 derajat, yang melibatkan pegawai yang bersangkutan, atasan langsung, rekan sekerja dan bawahan serta dokumen nilai kinerja individu. Pemanfaatan assessment center juga dilakukan untuk mengetahui potensi seorang pegawai

dalam hal penempatan jabatan dan promosi.Untuk memenuhi aspek kewajaran dalam penyampaian informasi , TELKOM menerapkan equal treatment, baik kepada publik, otoritas pasar modal, komunitas pasar modal maupun pemegang saham. Hubungan dengan karyawan juga terus dijaga yaitu dengan menghindari praktek diskriminasi antara lain menghormati hak asasi karyawan, memberi kesempatan yang sama tanpa membedakan suku, bangsa, agama dan gender; memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga. Laporan tahunan TELKOM 2004 sampai 2009 tentang manajemen SDM Pengembangan SDM tahun 2004 Sejalan dengan visi, misi dan proses reposisi bisnis untuk memantapkan posisi baru TELKOM sebagai Full Service and Network Provider (FSNP), perseroan menerapkan upaya pengembangan SDM secara konsisten dan kontinyu. Tujuannya adalah agar perusahaan memiliki jumlah SDM berkualitas yang esien, sehingga dapat mendukung bisnis Perusahaan di bidang InfoCom.Program pengembangan SDM selama tahun 2004 antara lain difokuskan untuk mendukung terbentuknya organisasi yang berorientasi pada pelanggan organization) yang akan dijalankan pada tahun 2005. Persiapan tersebut telah dijalankan sejak tahun 2002, antara lain dengan memperkenalkan dan mengembangkan sistem Competence Based Human Resources Management (CBHRM). Dalam sistem ini, kompetensi karyawan menjadi elemen utama yang diintegrasikan ke dalam seluruh proses pengembangan SDM secara sinergis. Dalam rangka penerapan CBHRM, telah dikembangkan berbagai sistem untuk menerapkan aplikasi CBHRM, antara lain mencakup sistem perencanaan, sistem pengukuran kinerja serta mengubah pengelolaan SDM yaitu melakukan migrasi kompetensi ke area-area bisnis baru TELKOM yang berkaitan dengan phone, mobile dan multimedia (PMM). (customer centric

Produktivitas Karyawan Sumber daya manusia (SDM) yang handal dan kompeten merupakan tulang punggung TELKOM dalam menghadapi persaingan bisnis telekomunikasi. Prestasi perusahaan yang telah dicapai sangat ditunjang oleh kualitas dan profesionalisme SDM, yang merupakan hasil dari program pengembangan SDM selama tahun 2004. Peningkatan prestasi tersebut antara lain dapat ditunjukkan dengan adanya peningkatan produktivitas, sehingga rasio produktivitas menjadi 340 sst per karyawan atau naik 24% dibandingkan tahun 2003. Sementara itu, jumlah pendapatan operasional TELKOM per karyawan telah meningkat 31% dibandingkan tahun lalu menjadi Rp 1,2 miliar per karyawan. Sampai dengan 31 Desember 2004, TELKOM memiliki karyawan sebanyak 29.375 orang. Pengembangan SDM dilakukan dengan meningkatkan jenjang pendidikan karyawan. Dalam tahun 2004 TELKOM telah menugaskan 40 orang karyawan untuk mengikuti pendidikan S2 di bidang akuntansi, manajemen SDM dan manajemen telekomunikasi di Universitas Gajah Mada, Universitas Indonesia dan Universitas HAN Belanda. Sebanyak 36 orang di antaranya telah menyelesaikan program tersebut. Selain itu, pada tahun 2004, 3 orang karyawan telah menyelesaikan pendidikan S3 di Amerika Serikat dalam bidang teknologi dan bisnis telekomunikasi. Perusahaan juga memberikan kesempatan kepada karyawan yang melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri untuk diakui sesuai dengan tingkat pendidikan terakhir di bidang yang dibutuhkan oleh Perusahaan melalui proses seleksi. Hingga tahun 2004, tercatat sebanyak 4.181 karyawan telah melaksanakan pendidikan S1, S2 dan S3 atas inisiatif sendiri. Di samping itu, pengembangan SDM dapat juga dilakukan melalui mutasi secara nasional antar divisi dan promosi jabatan.Program Pengembangan Eksekutif (EDP) pada tahun 2004 antara lain Strategic and Functional Leadership Training, Executive Coaching, Business Knowledge Sharing, External Executive Education. Untuk pengembangan Non Eksekutif antara lain pelatihan beasiswa dari pemerintah Jepang (JICA) Program Telecommunication Network Planing and Designing, dari Pemerintah Swedia Program Information Technology Management, Chartered Financial Analyst (CFA), pelatihan Human Resources Management di Australia, pelatihan

Penjenjangan Branch Manager Account Representative.

Champion, pelatihan

Project Management

dan pelatihan

Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan Pendidikan SD-SMA D1-D3 S1-S3 Jumlah 2003 16.425 9.300 5.095 30.820 2004 15.116 9.090 5.169 29.375

Berkaitan dengan rencana Perusahaan untuk memperkuat kompetensi karyawan di bidang InfoCom, maka program pelatihan (training) difokuskan pada program alih kompetensi karyawan ke bidang teknologi telekomunikasi, bisnis dan teknologi informasi. Selain pelatihan internal Perseroan juga mengadakan kerja sama dengan institusi lain di dalam negeri (seperti UI, ITB, STAN, UGM, dan Prasetya Mulya) maupun luar negeri (Eropa, Amerika Serikat dan Australia), terutama untuk bidang-bidang teknologi telekomunikasi baru maupun bisnis telekomunikasi.Program pembinaan karyawan di bidang spiritual dilaksanakan bekerja sama dengan Pondok Pesantren Daarut Tauhid. Selain itu, diadakan pula ceramah rutin mingguan serta ceramah-ceramah dalam rangka peringatan acara hari-hari besar keagamaan. Di samping kebijakan pensiun normal, sejak beberapa tahun yang lalu TELKOM juga menawarkan program pensiun dini (PENDI) secara sukarela. Program ini dimaksudkan agar Perusahaan memiliki jumlah karyawan yang optimal. Pada 2004, karyawan yang mengikuti program pensiun dini sebanyak 780 orang dengan biaya sebesar Rp 243 miliar. Selain itu, perseroan telah pula mengeluarkan kebijakan percepatan mulainya masa persiapan pensiun dari 1 tahun menjadi 2 tahun. Sejalan dengan meningkatnya produktivitas karyawan dan kinerja Perusahaan, TELKOM telah meningkatkan kesejahteraan karyawan dalam bentuk kenaikan gaji dan tunjangan, tunjangan cuti, insentif dan tunjangan lainnya. Perusahaan juga memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi seperti the best healthiest family, the best staffs, the best innovator, pengelola jaringan akses terbaik dan the best

performance TIC 007.Di samping pendidikan dan pelatihan, pengembangan SDM juga dilakukan melalui pengembangan Knowledge Management yang merupakan sarana agar setiap karyawan dapat menyampaikan berbagai informasi berupa tulisan, ide dan gagasan, yang dapat diakses oleh seluruh karyawan TELKOM. Bagi karyawan yang dinilai telah menghasilkan inovasi akan diberikan penghargaan berupa brevet oleh Perusahaan. Sementara itu, dalam rangka peningkatan produktivitas kerja, Perusahaan juga telah mengimplementasikan Paperless Of fice Internal Telkom (POINT), sehingga semua kegiatan surat menyurat dilakukan melalui on line system.Untuk pengembangan SDM selanjutnya di masa yang akan datang, TELKOM akan terus berupaya mendapatkan komposisi SDM yang lebih esien dan profesional melalui program right sizing, perbaikan kompetensi dan tingkat pendidikan, perbaikan struktur usia karyawan serta pengembangan merit system. Profil SDM TELKOM 2005 Jumlah pegawai pada akhir tahun 2005 sebanyak 28.179 orang. Pengembangan SDM tahun 2006 Pengelolaan dan Pengembangan SDM TELKOM Keberhasilan Perseroan meningkatkan kinerja hingga saat ini sangat ditunjang oleh tingginya kualitas serta profesionalisme Sumber Daya Manusia (SDM) internal yang merupakan hasil dari program pengembangan berkesinambungan. Profil SDM TELKOM 2006 Jumlah pegawai TELKOM dan anak perusahaannya sampai dengan posisi tanggal 31 Desember 2006 adalah sebanyak 34.021 orang, terdiri dari 27.658 pegawai TELKOM dan sebanyak 6.363 pegawai anak perusahaan. adanya penurunan jumlah pegawai TELKOM dari tahun ke tahun sebagai dampak dari

keberhasilan Perseroan melakukan multi exit program, terutama pensiun dini, selama periode tahun 2003 hingga tahun 2005. Selain karena adanya program pensiun dini, penurunan jumlah pegawai tersebut juga disebabkan oleh pensiun normal sejumlah pegawai, pegawai meninggal dunia dan mengundurkan diri atas permintaan sendiri.

Kecenderungan seperti ini terlihat pada tahun 2006, jumlah pegawai TELKOM berkurang sebanyak 521 orang. Jumlah pegawai pada akhir tahun 2005 sebanyak 28.179 orang, sedangkan pada akhir tahun 2006 sebanyak 27.658 orang, atau berkurang sebesar 1,8%. Tingkat PendidikanUntuk dapat memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat seperti pada saat ini, TELKOM membutuhkan tenaga SDM yang handal dan berkualitas tinggi agar dapat memberikan pelayanan yang prima, melebihi apa yang telah dilakukan para pesaingnya. Perseroan telah melakukan berbagai langkah strategis untuk meningkatkan kualitas SDM, antara lain dengan memberikan kesempatan kepada pegawai mengikuti berbagai pelatihan di dalam dan luar negeri sesuai kebutuhan perusahaan, serta melakukan penempatan pegawai sesuai dengan kompetensi yang dimiliki. Produktivitas SDM TELKOM Produktivitas SDM PT TELKOM pada tahun 2006 mengalami peningkatan jika dibandingkan dengan tahun 2005. Hal ini tercermin dari perbandingan atau rasio LIS (Line In Service) per karyawan. Pada tahun 2006, rasio LIS per karyawan mencapai 466 atau naik 3,0% dibandingkan tahun 2005 sebesar 452. Sementara itu rasio pendapatan Perseroan per karyawan juga meningkat sebesar 25%, dari Rp 1,5 miliar pada tahun 2005 menjadi Rp 1,9 miliar pada tahun 2006.Kenaikan produktivitas SDM ini juga dapat dilihat dari adanya kenaikan beberapa angka rasio di tahun 2006 dibanding tahun 2005, seperti rasio Laba Usaha (Operating Income) per karyawan tumbuh 28,1%, EBITDA per karyawan tumbuh 25,9%. Competency Based Human Resource Management (CBHRM) TELKOM sudah merintis penerapan konsep CBHRM dalam pengembangan sumber daya manusianya sejak tahun 2004. Dengan menerapkan CBHRM diharapkan proses perencanaan, pengelolaan dan evaluasi SDM mengacu pada kompetensi, sehingga penempatan orang akan sesuai dengan kompetensinya. Sukses implementasi CBHRM tergantung beberapa faktor dan satu faktor yang signifikan adalah sistem pendukung CBHRM. Sistem pendukung tersebut di atas harus dievaluasi untuk dapat melakukan perbaikan. Evaluasi dan perbaikan sistem pendukung yang dilakukan pada 2006 antara lain: evaluasi dan pengembangan Sistem Aplikasi Assessment Tool; evaluasi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dilakukan dengan kegiatan survei gaji.

TELKOM telah menjadi anggota program survei gaji yang dilakukan oleh Konsultan Mercer. Hasil survei gaji tersebut digunakan sebagai dasar untuk mengkaji ulang kebijakan remunerasi, terutama yang terkait dengan gaji dasar dan tunjangan dasar, dan menyusun sistem brevetisasi. Kebijakan CBHRM yang telah dilaksanakan selama tahun 2006 di antaranya meliputi beberapa bidang sebagai berikut: Bidang Pengembangan Kompetensi menyempurnakan Direktori Kompetensi untuk mendukung Sistem Aplikasi Assessment Tool. Evaluasi dan pengembangan Sistem Aplikasi Assessment Tool dan pedoman pengembangan kompetensi yang disesuaikan dengan arah bisnis perusahaan menuju perusahaan InfoComm. Bidang Manajemen Karir mengimplementasikan program tender pekerjaan (job tender) dan uji kelaikan (fit & proper test) untuk posisi tertentu dengan memperhatikan kecocokan profil (profile match up). Bidang Manajemen Performansi mengevaluasi dan mengembangkan Sistem Aplikasi

Assessment Tool yang bertujuan untuk pengembangan kompetensi, yaitu mengurangi bobot penilaian diri sendiri dan menambah bobot penilaian oleh atasan.Selain itu, TELKOM juga telah melakukan evaluasi dan perbaikan kebijakan tentang restrukturisasi di Direktorat SDM, kebijakan mekanisme perekrutan tenaga profesional perusahaan dan kebijakan sistem remunerasi, penyusunan Rencana Induk (Master Plan) SDM 2007 sampai dengan 2011, dan kajian fasilitas kesehatan karyawan. Pelatihan SDM tahun 2006 Salah satu indikator untuk melihat tingkat pengembangan SDM dalam suatu perusahaan adalah melalui intensitas pelatihan yang diberikan kepada karyawan. Intensitas pelatihan tersebut dapat dilihat dari sisi biaya dan sisi lamanya waktu pelatihan. Dari sisi biaya, realisasi Beban Pelatihan tahun 2006 adalah sebesar Rp 106,3 miliar (Rp 3,6 juta per karyawan). Realisasi program pelatihan selama tahun 2006 terdiri dari pelatihan wajib (mandatory) dan peningkatan (close gap) kompetensi, dan diikuti oleh 21.386 pegawai yang terbagi dalam 8 jurusan (stream) kompetensi. Adapun lamanya waktu pelatihan mencapai 82.766 hari atau ratarata 3 hari pelatihan untuk setiap pegawai. TELKOM juga memberikan beasiswa kepada para

pegawainya untuk mengikuti pelatihan dari berbagai lembaga di mancanegara serta mengadakan kursus staf dan pimpinan (suspim) bagi pegawai di level atas maupun menengah.Berkaitan dengan rencana TELKOM untuk memperkuat kompetensi karyawan di insan TelKOM Tingkat usia Pegawai TELKOM 2006 : 2,60 % > 40 thn, 17,80 % < 30 thn, 79,60 %30-40 thn. Bidang InfoComm maka program pelatihan difokuskan pada program peningkatan kompetensi karyawan dalam hal teknologi, pemasaran serta bisnis dalam bidang informasi komunikasi. Selain itu TELKOM mengadakan kerja sama dengan institusi lain di dalam maupun di luar negeri untuk pelatihan dalam bidang tersebut. TELKOM memberikan kesempatan kepada karyawan untuk melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri. Jumlah karyawan yang melanjutkan pendidikan atas inisiatif sendiri dari tahun 2001 s.d. 2006 sejumlah 2.140 karyawan. Pada tahun 2006 tercatat sebanyak 270 karyawan telah menyelesaikan pendidikan S1, S2 dan S3 atas insiatif sendiri. Selain itu, TELKOM telah menyelenggarakan beberapa program pengembangan eksekutif selama tahun 2006, di antaranya: leadership training (suspim) 135A dan 135B, dan TELKOM leader forum. Selain melalui pendidikan dan pelatihan, pengembangan SDM juga dilakukan melalui pengembangan Knowledge Management yang merupakan sarana bagi setiap pegawai untuk menyampaikan berbagai informasi dalam bentuk tulisan, ide dan konsep yang dapat diakses oleh seluruh pegawai lainnya.Untuk pengembangan SDM di masa mendatang, TELKOM terus berupaya mendapatkan komposisi SDM yang ideal dan profesional melalui program berkala yang dikembangkan oleh Assessment Service Center dan Talent Pool. Pembinaan Karyawan Untuk pembinaan Iman, Budaya dan Olahraga (IBO), pelaksanaannya dilakukan secara rutin serta berkala mingguan, bulanan, tahunan dan empat tahunan. Pembinaan IBO mingguan atau bulanan berupa pengajian rutin per rayon dan pembinaan olahraga dan seni. Pembinaan IBO yang dilaksanakan setiap tahun berupa pesantren eksekutif, yang bertujuan agar para eksekutif pesertanya dapat berperan dalam pembinaan iman karyawan di lingkungan kerjanya. Pembinaan IBO yang dilaksanakan setiap empat tahun sekali berupa Musabaqah Al Quran Nasional (MAN), Pekan Olahraga dan Kesenian (Porseni), Dharmagita dan Pesparani.

Pengembangan Budaya Perusahaanbudaya perusahaan yang dikenal dengan The TELKOM Way (TTW) 135. TTW 135 menekankan sejumlah unsur yang merupakan bagian tak terpisahkan dalam diri setiap karyawan TELKOM, yang terdiri dari asumsi dasar, nilai-nilai utama, dan lima langkah perilaku. Satu asumsi dasar disebut Committed to You (Committed 2 U), tiga nilai utama, mencakup customer value, excellent service dan competent people. Lima langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, terdiri dari stretch the goals, simplify, involve everyone, quality is my job dan reward the winners. Dengan TTW 135 diharapkan akan tercipta pengendalian kultural yang efektif terhadap cara merasa, cara memandang, cara berpikir dan cara berperilaku semua karyawan TELKOM Sejalan dengan meningkatnya produktivitas karyawan dan kinerja Perseroan, TELKOM telah meningkatkan kesejahteraan dalam bentuk peningkatan take home pay, antara lain, kenaikan gaji dasar dan kenaikan tunjangan insan TelKOM SD-SMA D1-D3 S1-S3 Jumlah 2005 14.028 8.814 5.337 28.179 2006 13.685 8.674 5.299 27.658

TELKOM juga memberikan tunjangan jabatan apabila pegawai memperoleh promosi atau dipindahkan lokasi kerjanya ke unit yang memiliki kelas lebih tinggi dibandingkan lokasi kerja sebelumnya. Kenaikan take home pay tersebut berdampak pada naiknya tunjangan cuti tahunan, tunjangan hari besar keagamaan dan insentif pada tahun 2006. Selain itu, TELKOM memberikan penyesuaian tarif kesehatan bagi karyawan tertentu pada tahun 2006, kenaikan tarif dasar fasilitas perumahan, penyesuaian indeks lokasi perumahan dan penyesuaian besaran jasa produksi dengan memperhatikan Laba Bersih (Net Income) TELKOM tahun 2006. Penghargaan Kepada KaryawanSebagai penghargaan perusahaan kepada karyawan atau unit yang berprestasi dan dalam rangka meningkatkan prestasi dan produktivitas pegawai, TELKOM telah memberikan beberapa penghargaan.

Penghargaan dalam bidang keagamaan diberikan setiap tahun kepada karyawan yang telah lolos seleksi sesuai dengan agama masing-masing, antara lain Penghargaan Haji dengan jumlah karyawan penerima penghargaan dihitung secara proporsional dengan perbandingan 257:1, penghargaan umrah sejumlah 86 pegawai beserta suami/istri, Ziarah Kristiani 13 pegawai beserta istri/suami, Ziarah Hindu (Dharma Yatra) sejumlah empat pegawai beserta suami/istri.Penghargaan untuk prestasi unit/individu adalah penghargaan perusahaan yang diberikan kepada karyawan/unit terbaik sesuai dengan ketegori atau bidang yang ditetapkan. Beberapa jenis penghargaan unit/individu yang telah diberikan TELKOM selama tahun 2006 adalah Best Manager untuk 26 karyawan, Best staff untuk 64 karyawan, Healthiest Family untuk tiga orang pegawai, Best Innovator, Datel Award bidang kinerja, bidang pengelolaan jaringan akses dan bidang Plasa TELKOM. Pengelolaan Kesehatan Karyawan TELKOM 2006 TELKOM memberikan layanan kesehatan bagi pegawainya melalui Yayasan Kesehatan (Yakes) TELKOM. Aktivitas utama Yakes adalah menyelenggarakan pembinaan dan pemeliharaan derajat kesehatan karyawan dan pensiunan TELKOM beserta keluarganya. Jumlah sarana pelayanan kesehatan Yakes TELKOM di seluruh Indonesia sebanyak 978 unit, terdiri dari 17 sarana pelayanan kesehatan yang langsung diselenggarakan oleh Yakes TELKOM berupa Titik Pelayanan Kesehatan Khusus. Sejumlah 960 sarana pelayanan kesehatan lainnya diselenggarakan dalam kerja sama dengan mitra kesehatan, spesialis, rumah sakit, apotik, laboratorium klinik, optik dan tekniker gigi. Pada akhir tahun 2006 ini, jumlah sarana pelayanan kesehatan bertambah 14 unit jika dibandingkan dengan jumlah sarana pelayanan kesehatan pada akhir tahun 2005. Pembinaan hubungan kerja yang harmonis antara karyawan dengan perusahaan dilakukan melalui Survei Kepuasan Karyawan (Employee Satisfaction Survey), dengan menggunakan metode sistem exploratory research untuk mendapatkan masukan dari pegawai. Sementara untuk penyelesaian permasalahan yang muncul dilakukan dalam forum bipartit. Sampai dengan akhir tahun 2006 permasalahan hubungan industrial masih dapat diselesaikan pada tingkat Corporate, dan belum ada permasalahan yang dibahas sampai ke tingkat forum bipartit. Selama tahun 2006, TELKOM telah melakukan komunikasi dengan karyawan, antara lain melalui sosialisasi kebijakan SDM kepada pemimpin senior (senior leader), pengelola SDM

ataupun kepada karyawan melalui media WEB, Indonet, conference call ataupun tatap muka. Pembekalan PurnabaktiPembekalan purnabakti dilakukan untuk memberikan pembekalan kepada para pegawai yang memasuki masa persiapan pensiun. Program ini dimaksudkan agar pegawai mempunyai kesiapan dan kemampuan untuk menghadapi masa pensiun dengan sebaikbaiknya. Untuk tahun 2006, jumlah peserta sebanyak 385 pegawai terbagi 11 angkatan.Penandatanganan Perjanjian Kerja Sama (PKS) dengan Telkomsel dalam hal pelatihan bersama (joint training) dan pertukaran pegawai (employee exchange), penyusunan rencana induk (master plan) SDM, penyusunan sistem brevetisasi, engkajian fasilitas kesehatan karyawan.Berbagai usaha dilakukan untuk mengoptimalkan SDM TELKOM dalam rangka mendukung bisnis TELKOM, antara lain melalui program pengembangan kompetensi SDM, yaitu memindahkan job stream ke arah yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pegawai melalui mutasi, pelatihan, konseling dan sebagainya. Berdasarkan survei kepuasan karyawan (employee satisfaction) dan ketidakpuasan karyawan (employee disatisfaction) tahun 2006, nilai Employee Satisfaction Index (ESI) mencapai 80,72% dan nilai Indeks Ketidakpuasan Karyawan (Employee Dissatisfaction Index/EDI) sebesar 11,83%.Tekad Memperbaiki Pengelolaan SDMPada RUPSLB TELKOM bulan Februari 2007, Direktorat Sumberdaya Manusia & Bisnis Pendukung berubah nama menjadi Direktorat Human Capital & General Affair. Hal ini menunjukkan tekad TELKOM untuk meningkatkan pengelolaan SDM pada level yang lebih tinggi serta merupakan upaya menjadikan SDM TELKOM sebagai center of excellence bagi industri telekomunikasi di Indonesia. Pengembangan SDM tahun 2008 Hubungan TELKOM dengan Pemerintah mencakup sejumlah aspek. Pemerintah adalah

pemegang saham mayoritas dan juga merupakan pemegang saham pengendali. Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan peraturan yang relevan terkait penetapan tarif. Selain itu, Pemerintah menerbitkan lisensi bagi para operator; Pemerintah juga merupakan salah satu pelanggan TELKOM.Pemerintah dalam hal ini adalah Pemerintah Indonesia termasuk kementerian, departemen dan instansi pemerintah, namun tidak termasuk Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Pemerintah sebagai Pemegang Saham Pada tanggal Desember 2008, Pemerintah memiliki 52,7% Saham Biasa dan satu Saham Dwiwarna TELKOM, yang memiliki hak suara khusus.

Peristiwa Penting di tahun 2008 diantaranya oleh Menteri Pendidikan Nasional (Mendiknas), Bambang Sudibyo, yang juga dihadiri oleh CEO TELKOM, Rinaldi Firmansyah, dan Direktur HC&GA, Faisal Syam. Pada kesempatan itu Mendiknas menyampaikan apresiasi dan penghargaan kepada TELKOM, atas dedikasinya untuk memajukan pendidikan nasional, khususnya di bidang ICT. Lebih jauh Mendiknas mengungkapkan apresiasi dan penghargaan dari pemerintah kepada TELKOM, atas program Co-Op ini. Menurutnya, program ini dinilai dapat digunakan sebagai salah satu sarana untuk memajukan pendidikan nasional, serta dapat dijadikan contoh bagi perusahaan lain untuk dapat melakukan hal yang sama. menjadi juara umum, TELKOM juga menduduki peringkat pertama dalam kategori BUMN Non Keuangan Listed penghargaan dari Museum Rekor Indonesia (MURI) kepada TELKOM atas Program CSR di bidang pendidikanTELKOM juga turut mendukung penyediaan fasilitas kesehatan dan pendidikan tentang kesehatan bagi masyarakat; membentuk program air bersih, pengelolaan sampah, penghijauan kembali serta proyek lingkungan lainnya serta memberi bantuan dan dukungan kepada korban bencana alam, baik yang jumlahnya sedikit maupun banyak. Pada saat yang bersamaan, TELKOM juga berusaha untuk selalu menjaga lingkungan dengan memberikan penjelasan mengenai penggunaan tenaga listrik dan emisi elektromagnet. Penurunan beban karyawan dijelaskan lebih rinci sebagai berikut: beban pensiun dini sebesar Rp.1.461,2 miliar pada tahun 2006 dan tidak adanya pelaksanaan program pensiun dini pada tahun 2007; dan beban penghargaan masa kerja menurun sebesar Rp.499,5 atau 357,6% dari Rp.139,7 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.(359,8) miliar pada tahun 2007. peningkatan: tunjangan cuti, insentif dan tunjangan lainnya sebesar Rp.279,2 miliar atau 12,6% dari Penurunan ini diimbangi oleh

Rp.2.209,1 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.2.488,3 miliar pada tahun 2007; gaji dan tunjangan sebesar Rp.483,5 miliar atau 20,1% dari Rp.2.400,6 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.2.884,1 miliar pada tahun 2007, terutama disebabkan meningkatnya gaji pokok; beban pensiun berkala bersih sebesar Rp.421,1 miliar atau 96,1%, dari Rp.438,4 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.859,5 miliar pada tahun 2007;

beban imbalan kesehatan pascakerja berkala bersih sebesar Rp.118,5 miliar atau 19,6%, dari Rp.604,7 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.723,2 miliar pada tahun 2007; dan beban pajak pendapatan karyawan sebesar Rp.622,1 miliar atau 70,0%, dari Rp.889,1 miliar pada tahun 2006 menjadi Rp.1.511,2 miliar pada tahun 2007. Komponen lainnya dari beban karyawan tidak memberikan kontribusi yang signifikan terhadap beban usaha tahun 2007. Pada bulan Mei 2000, karyawan TELKOM membentuk serikat bernama Serikat Karyawan TELKOM atau SEKAR. Pada bulan Mei 2006, beberapa karyawan TELKOM membentuk serikat lain bernama Serikat Pekerja atau SP sebagai alternatif di luar SEKAR. Pembentukan SEKAR dan SP adalah sesuai dengan Keputusan Presiden No. 83 tahun 1998 mengenai ratifikasi Konvensi ILO No. 87 tahun 1948 mengenai kebebasan berserikat dan perlindungan atas hak membentuk organisasi. Keanggotaan pada serikat tidak wajib sifatnya. TELKOM meyakini bahwa hubungannya dengan SEKAR dan SP cukup baik. Namun, tidak ada jaminan bahwa kegiatan serikat pekerja tidak akan berubah atau memberi dampak material dan merugikan pada bisnis, kondisi keuangan dan prospek TELKOM. Pengelolaan Hubungan Kerja, baik antara Perusahaan dan karyawannya maupun antara

Perusahaan dan SEKAR, diatur melalui PKB III tanggal 17 Juli 2007 yang mengatur hak dan kewajiban masing-masing pihak (Perusahaan, karyawan dan SEKAR). Dengan ditandatanganinya PKB III maka telah dicapai kesepakatan antara SEKAR dan TELKOM tentang forum Lembaga Kerja Sama (LKS) Bipartite yang fokus pada peningkatan komunikasi dua arah untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan kinerja Perseroan. Tahapan berikutnya adalah pembentukan LKS Bipartite pada tingkat pusat dan regional sesuai dengan Perjanjian Kerja Bersama tahun 2007. Pada umumnya, karyawan TELKOM menerima gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai tunjangan, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca-kerja, tunjangan medis untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga inti mereka, tunjangan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit kerja karyawan.Bonus dianggarkan terlebih dahulu oleh Dewan Komisaris dan Direksi dan diberikan pada tahun berikutnya ketika bonus tersebut dicatat. Selama lima tahun terakhir, jumlah bonus tahunan berkisar antara Rp.113,5 miliar sampai Rp.391,3 miliar. Bonus tahun 2008

akan diberikan kepada seluruh karyawan setelah selesainya audit laporan keuangan tahun 2008. Besarnya bonus akan ditentukan 136 SDM Kami: Sumber Daya TerbaikLaporan Tahunan 2008 TELKOMdan disetujui pada RUPS 2009 sebelum dibagikan kepada seluruh karyawan sesuai tingkat posisi masing-masing. Untuk menjaga kompetitif remunerasi, TELKOM secara periodik melakukan salary survey baik untuk tingkat top manajemen ataupun karyawan. TELKOM merupakan anggota tetap kelompok perusahaan yang mengikuti pergerakan gaji sesuai dengan harga pasar. Usia pensiun untuk seluruh karyawan TELKOM adalah 56 tahun. TELKOM mensponsori dua program pensiun; (i) manfaat pasti diperuntukkan untuk karyawan tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002 dan (ii) program pensiun iuran pasti untuk semua pegawai tetap lainnya. Besarnya pensiun untuk program pensiun manfaat pasti didasarkan atas masa kerja, tingkat gaji pada saat pensiun dan dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. Sumber utama dana pensiun adalah iuran dari karyawan dan TELKOM. Karyawan yang berpartisipasi dalam program berkontribusi sebesar 18% dari gaji pokok (sebelum bulan Maret 2003, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar 8,4%) dan TELKOM memberikan kontribusi sisanya dari jumlah yang diperlukan untuk mendanai program. Dalam program pensiun manfaat pasti, manfaat pensiun minimum untuk pensiunan sekitar Rp.425.000 per bulan. Kontribusi TELKOM untuk dana pensiun sebesar Rp.693,5 miliar. Rp.700,2 miliar dan Rp.889,1 miliar, masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir 31 Desember 2006, 2007, dan 2008. Program Pensiun Iuran Pasti disediakan untuk karyawan tetap yang direkrut pada atau setelah tanggal 1 Juli 2002. Pegawai mempunyai pilihan di antara berbagai lembaga pensiun yang diakui dalam program ini. Kontribusi tahunan Perusahaan untuk Program Pensiun Iuran Pasti ditetapkan berdasarkan persentase tertentu dari gaji peserta dengan jumlah sebesar Rp.1.858,0 juta, Rp.2.196,0 juta dan Rp.3.001,2 juta, masing-masing pada tahun 2006, 2007 dan 2008. Karyawan Perusahaan yang telah memenuhi masa jabatan tertentu berhak menerima penghargaan sejumlah uang kontan yang dibayarkan pada saat karyawan yang dimaksud mengakhiri masa jabatan atau pada saat pensiun. TELKOM juga menyediakan manfaat kesehatan pasca-pensiun untuk seluruh karyawan yang pensiun, termasuk istri atau suami dan anak mereka. Ada dua jenis pendanaan untuk manfaat

kesehatan pasca-pensiun: (i) untuk karyawan yang dipekerjakan sebelum tanggal 1 Nopember 1995 dan telah 20 tahun bekerja, manfaat tersebut didanai oleh yayasan Kesehatan TELKOM (yakes); (ii) untuk semua karyawan tetap lainnya, sejak Agustus tahun 2008 manfaat tersebut akan diberikan dalam bentuk tunjangan asuransi oleh TELKOM. Kontribusi TELKOM untuk program yang didanai yakes adalah sebesar Rp.714,8 miliar, Rp.900,0 miliar dan Rp.1.100,0 miliar, masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2006, 2007, dan 2008. Kontribusi TELKOM untuk program yang diberikan dalam bentuk asuransi sejak tahun 2008 berjumlah Rp.24,2 miliar. Perusahaan memberikan penghargaan kepada karyawan atau unit yang berprestasi dalam rangka meningkatkan prestasi dan produktivitas pegawai. TELKOM telah menyediakan beberapa penghargaan yang diberikan kepada karyawan terkait dengan prestasi individu atau unit. Penghargaan ini disebut TELKOM Employee Reward yang meliputi penghargaan keagamaan, penghargaan prestasi individu dan penghargaan prestasi unit. Pada bulan Oktober 2008, TELKOM melakukan perubahan kebijakan terhadap pemberian reward yaitu tidak hanya diberikan kepada internal TELKOM, tapi juga diberikan kepada pihak eksternal. Selain kepada individu, juga kepada kelompok, antara lain Smart Campus Award dan Corporate Social Responsibility (CSR) award. Selain itu TELKOM juga menyediakan penghargaan The Healthiest Family, Best Tactical innovator, Champion Award dan Best Regional Office Award. Pengembangan SDM tahun 2009 Pencapaian tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) di TELKOM

merupakan bagian yang penting dari upaya perusahaan untuk menjadikan perusahaan yang berdaya saing tinggi dan terjamin kelangsungan bisnisnya, sesuai dengan visi TELKOM, yaitu menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional. Laporan Tahunan PT Telkom Indonesia, Tbk. 2009 Membawa Anda Menuju Dunia Masa Depanhubungan dengan karyawan Secara rutin perusahaan melakukan survei kepuasan karyawan, sehingga perusahaan dapat menerima masukan langsung dari karyawan untuk dapat

meningkatkan pelayanannya. Hasil dari survei tingkat kepuasan karyawan pada tahun 2009 mencapai 75,87%. TELKOM senantiasa berusaha untuk memanfaatkan seluas mungkin penggunaan teknologi dalam pengelolaan perusahaan Pada tahun 2009 hampir seluruh titik dalam value-chain perusahaan telah terintegrasi dalam jaringan teknologi informasi. Selain untuk pengoperasian jaringan seluruh infrastruktur alat produksi , semua aspek penting dalam manajemen perusahaan seperti Keuangan, Logistik, Sumber Daya Manusia termasuk juga pelayanan kepada Karyawan, Pelanggan, Pemasok dan stakeholders lainnya telah memanfaatkan jaringan teknologi informasi TELKOM.Manajemen TELKOM yakin bahwa penerapan Teknologi Informasi (TI) secara luas dalam perusahaan akan secara langsung meningkatkan penerapan Tata Kelola Perusahaan menjadi lebih baik lagi, karena disamping akan mendorong terselenggaranya prinsip pokok transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, kemandirian dan kewajaran juga akan memudahkan sosial isasi , pengawasan dan pemberlakuannya (enforcement).Pembentukan Pengendalian Umum TI dan Pengendalian Aplikasi melalui assesment risiko telah memberikan kontribusi terhadap pemanfaatan TI sebagai faktor pendukung dan instrumen yang memfasilitasi usaha TELKOM, pada saat ini maupun di masa pendatang.Selanjutnya pada tahun 2009, majalah tengah bulanan Warta Ekonomi dalam rangka e-Company Award 2009 telah memberikan penghargaan kepada TELKOM sebagai best of the best dari semua kategori yang dilombakan. Dalam program itu, telah diadakan penelitian atas 102 perusahaan dari berbagai katagori meliputi: l IT Governance bobot 20% l IT Leadership bobot 15% l IT Inovation bobot 30% l Business Performance bobot 35% Paperless Hr ManagementMenyadari luasnya cakupan pelayanan internal, baik dari sisi geografis, jumlah personil maupun permasalahannya, TELKOM telah menerapkan sistem TI yang bersifat paperless office.

Langkah ini membuahkan efektivitas dan akuntabilitas manajemen yang lebih baik. Selain itu, penetapan sistem TI ini mampu menghemat hingga 80% dalam penyimpanan, dan 80% dalam pengiriman serta mempercepat dokumen sampai di tujuan dari 2 4 hari menjadi rata-rata hanya dalam 30 menit. System portal internal yang dikenal sebagai POINT (Paperless Office Internal) dapat diakses oleh seluruh karyawan dengan identitas elektronik dan password pribadi . Sistem teknologi melayani hampir seluruh kebutuhan serta hak karyawan dalam bekerja, sehingga karyawan tidak mungkin melakukan pekerjaan sehari-hari tanpa membuka POINT, karena seluruh instruksi, beban pekerjaan dan nota dinas telah disalurkan melalui intranet. Semua permintaan maupun instruksi untuk perjalanan dinas, database, informasi mengenai rekan kerja untuk tugas yang sama serta uraian kerja hanya bisa diakses melalui POINT. Pelayanan atas hak cuti, gaji, data karyawan, penghargaan dan hukuman serta penilaian individu juga disalurkan melalui POINT. Bahkan kewajiban untuk absensi dan kewajiban untuk membaca dokumen penting disalurkan melalui POINT. Pesan Direktur Utama, teleconference dan sebagian pelatihan serta test termasuk pelatihan mengenai Good Corporate Governance juga dilakukan melalui POINT. Dengan pemanfaatan TI secara luas, penggunaan kertas pun menurun secara signifikan sedangkan pemanfaatan jalur telekonferensi dimaksimalkan. Melalui program ini, kami juga turut serta dalam berkontribusikan terhadap lingkungan yang lebih hijau sehingga emisi karbon dapat dikurangi akibat berkurangnya pohon yang ditebang untuk dibuat kertas dan memangkas biaya perjalanan untuk mengadakan pertemuan tatap muka.Partisipasi karyawan dalam sosialisasi dan test mengenai GCG, Fraud, Gratifikasi dan Whistleblower pada tahun 2009 adalah 94,75%. Hasil test rata-rata pemahaman karyawan terhadap isu-isu ini adalah: l GCG l Fraud 76,53% 79,48%

l Gratifikasi 98,30% l Whistleblower 94,95% Jenis pertanyaan yang digunakan dalam rangka melakukan assessment terhadap pemahaman ini terbagi dalam 2 kategori: untuk staff (Band 4 7), seluruh pertanyaan disajikan dalam bentuk

multiple choice, and untuk executive (Band 1 3) beberapa pertanyaan dibuat dalam bentuk studi kasus. Pemahaman karyawan pada level staff rata-rata adalah 78.33%, atau sedikit lebih tinggi dari pemahaman level executive dengan nilai rata-rata 78,13%. Pengembangan karir, organisasi dan SuksesiManajemen TELKOM sangat menaruh perhatian kepada pengembangan karir karyawan dan berusaha menyelenggarakan program pengembangan karir karyawan dengan menjunjung tinggi azas accountability, fairness dan transparansi. TELKOM telah membentuk sebuah unit career development. Tugas pokok unit ini secara umum adalah, memastikan terselenggaranya pengembangan kompetensi untuk pengisian posisi-posisi eksekutif (strategis) dan pengembangan karyawan berbakat (talent) sejalan dengan strategi pengembangan SDM perusahaan. Kegiatan utama dari unit ini adalah menyiapkan dan menyediakan karyawan berpotensi untuk menduduki suatu posisi strategis dan menjamin dapat memberikan kontribusi bagi kemajuan perusahaan. Dalam pengembangan karir karyawan yang berpotensi, Tata Kelola Perusahaan/Menuju Penerapan Tata Kelola Perusahan yang Lebih Baik159Laporan Tahunan PT Telkom Indonesia, Tbk. 2009 Membawa Anda Menuju Dunia Masa Depanunit ini sekalipun secara organisatoris bertanggung jawab kepada Direktur HC&GA, namun dalam menjalankan fungsinya memiliki wewenang penuh dan bebas dari intervensi direksi.Sumber pengisian jabatan kunci dalam perusahaan berasal dari sebuah talent-pool yang berisi kurang lebih 50 orang calon pimpinan TELKOM yang memiliki potensi, performansi dan kompetensi yang sangat baik. Manajemen TELKOM telah menerbitkan KR. 136/PS000/COPB0011000/2009 tertanggal 13 Maret 2009 sebagai pedoman pembentukan pool ini. Identifikasi karyawan yang masuk dalam talent pool berdasarkan seleksi administrasi, track record dan kompetensi karyawan, sedangkan penyaluran talent pool untuk mengisi jabatan yang diperlukan perusahaan berdasarkan kriteria sebagai berikut: l Kinerja karyawan; l Kompetensi dengan pengukuran 360O (atasan, bawahan dan rekan sejawat) serta kesesuaian dengan jabatan yang akan diisi; l Penyiapan atas dasar Assessment Center; dan l Data-data pendukung lain.

Analisa managemen PT.Telkom Indonesia dari tahun ke tahun dan kaitannya dengan teori Adanya penurunan jumlah pegawai TELKOM dari tahun ke tahun sebagai dampak dari

keberhasilan Perseroan melakukan multi exit program.selain karena adanya program pensiun dini, penurunan jumlah pegawai tersebut juga disebabkan oleh pensiun normal sejumlah pegawai, pegawai meninggal dunia dan mengundurkan diri atas permintaan sendiri. PT.Telkom belum pernah melakukan PHK pengurangan tenaga kerja karena krisis keuangan perusahaan. PT.Telkom dari awal sudah menggunakan perencanaan SDM bagi Perusahaan yang baik sehingga mendapatkan keuntungan diantaranya memperoleh integritas yang strategis antara permintaan dan jumlah staff yang ada, pemanfaatan SDM yang tersedia secara efektif, persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depan secara tepat guna, hemat secara ekonomi dalam penerimaan karyawan baru, permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja local akan terpenuhi serta koordinasi yang baik program SDM dan kebutuhan yang tersedia. PT.Telkom memanagement SDMnya dengan baik dengan memberikan hak yang sesuai dengan pekerjaan yang telah dilakukan baik itu berupa gaji maupun tunjangan selain itu PT.Telkom mengadakan program kebersamaan antara pihak atasan dan bawahan untuk kegiatan outdoor bersama hal ini bermanfaat untuk mempererat kerjasama dan usaha menghindari konflik organisasi. Menurut Winardi membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut: 1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan. 2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat. 3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi. 4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Produktivitas karyawan PT.Telkom dari tahun ke tahun meningkat hal ini dapat terjadi salah satunya dengan adanya pelatihan-pelatihan yang sering diadakan oleh perusahaan serta penghargaan untuk karyawan yang berprestasi selain itu karyawan dapat meneruskan pendidikan

baik dengan biaya perusahaan ataupun dengan inisiatif sendiri yang mana dengan pendidikan tersebut dapat meningkatkan produktivitas karyawan yang berarti juga meningkatkan keuntungan perusahaan. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Menurut Carrell dan Kuzmits (1982 : 278), tujuan utama pelatihandapat dibagi menjadi 5 area yaitu Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan sesuai dengan perubahan teknologi, Untuk mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru agar menjadi kompeten, Untuk membantu masalah operasional, Untuk menyiapkan karyawan dalam promosi, Untuk memberi orientasi karyawan untuk lebih mengenal organisasinya. Efektivitas kerja karyawan PT.Telkom meningkat dari tahun ke tahun hal ini dapat dilihat dari hasil kinerja karyawan yang baik. Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki manajemen yang efektif. Untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam manajemen yang efektif memerlukan dukungan karyawan yang cakap dan kompeten di bidangnya. Di sisi lain pembinaan para karyawan termasuk yang harus diutamakan sebagai aset utama perusahaan. Proses belajar harus menjadi budaya perusahaan sehingga keterampilan para karyawan dapat dipelihara, bahkan dapat ditingkatkan. Dalam hal ini loyalitas karyawan yang kompeten harus diperhatikan. Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional karyawan yang terjadi maupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 2000:142). Sementara itu, menurut Heidjrachman dan Husnan mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan keinginan pegawai, yakni: gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang kompak, penghargaan terhadap pekerjaan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan bijaksana, pengarahan dan perintah yang wajar, dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat (Heidjrachman dan Husnan, 2002: 194). Pemberian intensif tunjangan telah di berikan PT.Telkom pada karyawannya. Fungsi utama dari insentif adalah untuk memberikan tanggungjawab dan dorongan kepada karyawan. Insentif menjamin bahwa karyawan akan mengarahkan usahanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan tujuan utama pemberian insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja individu maupun kelompok (Panggabean, 2002 : 93).Secara lebih spesifik tujuan pemberian Insentif dapat dibedakan dua golongan yaitu Bagi Perusahaan: Tujuan dari pelaksanaan insentif

dalam perusahaan khususnya dalam kegiatan produksi adalah untuk meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan mendorong/merangsang agar karyawan Bekerja lebih bersemangat dan cepat., Bekerja lebih disiplin, Bekerja lebih kreatif, Bagi Karyawan Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntungan Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif, Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa yang diukur dalam bentuk uang, Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar. PT.Telkom juga telah memberikan penghargaan pada karyawan yang akan menunjang kepuasan karyawan. Sementara itu, menurut Heidjrachman dan Husnan mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan keinginan pegawai, yakni: gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang kompak, penghargaan terhadap pekerjaan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan bijaksana, pengarahan dan perintah yang wajar, dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat (Heidjrachman dan Husnan, 2002: 194).

Tugas Akhir Semester Manajemen SDM


Dosen Pengampu: Ella Jauvani S, M.Psi

Disusun oleh: Ratih Pramushinta

Fakultas Psikologi Universitas Abdurrab PEKANBARU 2011

Referensi

Abdul Hakim.Jurnal Konflik dalam Organisasi dan kaitannya dengan kualitas pelayanan publik. Retrived from www.google.com at june 17 2011

Heidjrachman dan Suad Husnan. 2002. Manajemen Personalia. Yogjakarta: BPFE.

Siagian, S. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Indonesia.

Parwanto&Wahyuddin. Jurnal Pengaruh Faktor-Faktor Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pendidikan Komputer Akuntansi IMKA di Surakarta . Retrived from www.google.com at june 17 2011

Wahyuddin. M. dan Narimo. 2005. Faktor-faktor Penentu Produktivitas Kerja Pegawai Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Karanganyar: Pendekatan LPM dan Multinominal Logistik Model. Jurnal BENEFIT. Vol.9, No.1, Fakultas Ekonomi, UMS Surakarta.