Indicadores de Perfomance Empresarial PDF

EAESP/FGV/NPP - N CLEO DE P ESQUISAS E P UBLICAES
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RESUMO
Muito tem se falado sobre a importncia estratgica dos indicadores de performance. A presente pesquisa pretendeu avaliar esses indicadores em relao a trs aspectos: quantidade recebida, contedo dos indicadores e formato de apresentao. Escolheu-se como universo de anlise as instituies financeiras, por terem sido as que mais investiram em tecnologia em 2002, no Brasil. Como principal resultado, concluiu-se que a falta de interao entre as dimenses tecnolgica e humana ainda um obstculo para o uso eficaz dos indicadores.
PALAVRAS-CHAVE
Indicadores de Desempenho; Balanced Scorecard; Psicologia da Ateno; Interao Homem-Tecnologia.
ABSTRACT
A lot was told about the strategic meaning of performance indicators. This research had evaluated these indicators through three aspects: quantity received; contents and presentation shapes. We choose as analysis universe banks, for they were the type of organization that had invested more in technology in 2002, at Brazil. The more important finding was that the lack of interaction between technological and human dimensions still is a severe obstacle to the efficacy of indicators.
KEY WORDS
Performance Indicators; Balanced Scorecard; Attention Psychology; Interaction Men-Technology.
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AGRADECIMENTOS
Gostaramos de agradecer ao Prof. Dr. Wilton Bussab e ao Prof. Andr Samartini pelas preciosas lies de estatstica oferecidas. Agradecemos tambm ao Prof. Dr. Accio Feliciano, pelas discusses em 2001 que tiveram como desfecho a presente pesquisa. Agradecemos enormemente Isolete, Luciana e Daniela, do Ncleo de Pesquisas e Publicaes, pelo apoio integral e pacincia dedicados nossa equipe. Por fim, agradecemos em especial aos respondentes que dispuseram de seu tempo para responder s fases dessa pesquisa. Esperamos que o retorno de seu tempo seja compensado pelo contedo do presente relatrio.
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NDICE
I. Introduo ........................................................................................................................5 II. Objetivos e hipteses....................................................................................................10 1. Objetivo geral............................................................................................................10 2. Objetivos especficos ................................................................................................10 1.1. Hipteses gerais .................................................................................................11 1.2. Quanto forma...................................................................................................11 1.3. Contedo ............................................................................................................12 III. Metodologia ................................................................................................................13 1. Fase 1 reviso bibliogrfica ...................................................................................13 2. Fase 2 questionrio fechado...................................................................................14 3. Fase 3 entrevista semi-estruturada .........................................................................16 4. Fase 4 teste eletrnico ............................................................................................16 5. Fase 5 Anlise dos dados e relatrio......................................................................17 5.1. Populao e amostra...........................................................................................18 5.2. Anlise da amostra .............................................................................................20 5.2.a. Fase 2: Questionrio fechado ..........................................................20 5.2.b. Fase 3: Entrevista semi-estruturada.................................................20 5.2.c. Fase 4: teste eletrnico..................................................................220 IV. Reviso bibliogrfica ..................................................................................................22 1. Estratgias, metas e indicadores de desempenho......................................................23 2. Executive information systems .................................................................................27 3. Balanced scorecard...................................................................................................36 4. Teorias da ateno e indicadores ..............................................................................41 4.1. O Sistema perceptivo-cognitivo.........................................................................42 4.2. O Processo da ateno em relao percepo .................................................44 4.3. Alguns limites na capacidade de processar informaes...................................46 5. Uma nota: sobre o cockpit empresarial.....................................................................47 V. Resultados ....................................................................................................................48 1. Fase 2: questionrio fechado.....................................................................................48 1.1. Relatrios: tipos. ................................................................................................50 1.2. Relatrios: quantidade........................................................................................51 1.3. Relatrios: forma de apresentao dos dados ....................................................53 1.4. Indicadores: quantidade .....................................................................................54 1.5. Indicadores: mdia utilizada na tomada de decises. ........................................56 1.6. Indicadores: contedo ........................................................................................58
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1.7. Formato de apresentao dos dados: facilidade de interpretao ......................59 1.8. Formato de apresentao dos dados: facilidade de interpretao de grficos ...61 1.9. Formato de apresentao dos dados: nmero de dimenses..............................62 1.10. Confiana Percebida nos Dados.......................................................................63 2. Fase 3: entrevistas semi-estruturadas........................................................................65 2.1. Diversidade de sistemas.....................................................................................65 2.2. Diferena entre relatrios e indicadores ............................................................68 2.3. Uso dos indicadores como instrumento de deciso ...........................................69 2.4. Adequao dos indicadores................................................................................69 2.5. Formato dos indicadores ....................................................................................70 2.6. Balanced scorecard............................................................................................72 2.7. Excesso de informao.......................................................................................73 2.8. Confiana percebida...........................................................................................74 3. Fase 4: teste eletrnico..............................................................................................75 3.1. Tabela.................................................................................................................76 3.2. Grfico de barras em duas dimenses................................................................77 3.3. Grfico de linhas ................................................................................................77 3.4. Grfico de barras em trs dimenses .................................................................78 3.5. Estatstica geral das questes .............................................................................79 V. Concluses ...................................................................................................................79 1. Quantidade de indicadores ........................................................................................80 2. Contedo dos indicadores .........................................................................................82 3. Forma de apresentao dos indicadores....................................................................85 4. Consideraes finais .................................................................................................88 VII. Bibliografia................................................................................................................89 VIII. Anexos......................................................................................................................95 1. Modelo de questionrio fechado ...............................................................................96 2. Modelo de teste eletrnico ......................................................................................100
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INDICADORES DE PERFORMANCE EMPRESARIAL: QUANTIDADE, FORMA E CONTEDO*

Wagner Bronze Damiani
I. INTRODUO
Indicadores de desempenho so hoje fundamentais para as empresas. O controle, a possibilidade de aes corretivas, as novas iniciativas, o corte de gastos, enfim, todas as decises que grandes empresas tomam devem ser baseadas em anlises de desempenho, para que se minimizem os riscos de decises prejudiciais, erros de julgamento e retrabalho. Reforam essa opinio os novos modelos de qualidade, que se baseiam nos indicadores de performance para permitir qualificaes e certificaes. As verses das ISO's so exemplos claros. Acontece o mesmo com os prmios de qualidade: o Prmio Nacional de Qualidade, mais importante premiao brasileira no assunto, totalmente dependente da implantao e do bom uso de indicadores de desempenho. Obviamente nem as ISO's nem o PNQ se resumem a indicadores de desempenho, mas estes so, sem dvida, um de seus pedestais, como pode ser visto nos Critrios de Excelncia 2002, cartilha da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade, FNPQ, quando fala sobre gesto de processos e informaes: A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Estes se
O NPP agradece aos alunos que participaram da pesquisa que originou o presente relatrio como auxiliar de pesquisa, Augusto Dutra Galery, como monitores de pesquisa, Fernando Novaes Martins Ferreira, Csar Eduardo Takejane Santos e Fernando Neves, e como colaboradores, Andr Giannini, Rafael Teruya Madureira e Jlio Csar Emmert de Oliveira.
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transformam em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e ou aspectos financeiros. (...). Quando a organizao dispe de sistemas estruturados de informao e desenvolve mtodos de comparao de prticas e de anlise crtica, torna-se capaz de introduzir inovaes ou melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes (FNPQ, 2002, p. 14). A mesma cartilha define Indicadores como: Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes) (FNPQ, 2002, p. 55). Reforam tambm a opinio da importncia dos indicadores a quantidade de material bibliogrfico que vem sendo lanado a esse respeito nos ltimos anos. Teorias relativamente novas, como a do Balanced Scorecard, de R. KAPLAN e D. NORTON (1992, 1997) tem ganhado peso e adeptos nas empresas, levando os indicadores de desempenho a fazer parte do referencial gerencial das empresas. Como j foi dito diversas vezes (KAPLAN & NORTON, 1997; DRUCKER in HARVARD BUSINESS REVIEW; DAMIANI, 1997; SENGE, 1998, entre outros), estamos em plena era da informao. Os indicadores de desempenho so instrumentos bsicos de informao. Mas at onde esses indicadores esto sendo realmente utilizados? Quanto os executivos conseguem absorver do que lhes
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apresentado? Quais as melhores estratgias para a construo desses indicadores? A pergunta principal que impulsiona essa pesquisa : esto as informaes hoje sendo identificadas e apresentadas de forma a facilitar a tomada de deciso para o executivo? A pesquisa cientfica e aplicada a melhor forma que temos hoje para garantirmos um fluxo confivel de gerao de conhecimento que possa dar suporte a novas aes e estimular a melhoria contnua de processos de administrao e gesto, com alto padro de qualidade e o aprofundamento necessrio nas questes de interesse para a sociedade. DAVENPORT (1998) afirma as razes para estudar o conhecimento no contexto organizacional: subsidiar o processo decisrio, a construo do conhecimento, a monitorao ambiental etc. A constatao de que ... sabemos muito pouco sobre o uso da informao nas organizaes... reflete a importncia e a necessidade de se fazer pesquisas no sentido de reconhecer o conhecimento em uma organizao em uma abordagem mais ampla do gerenciamento estratgico da informao (DAMIANI, 2002). Destacamos, nesse projeto, a importncia de se estudar o uso da informao nas organizaes. medida em que o barateamento das tecnologias de operao (produo) iguala a qualidade dos produtos, as empresas voltam-se cada vez mais para as informaes estratgicas como base de seu crescimento e diferenciao no mercado. O uso de dados combinados e transformados em informao, seja para reduzir custos, produzir novos produtos prximos demanda dos consumidores ou para abrir novos mercados, tem sido a principal ferramenta das empresas modernas para garantir sua sobrevivncia. Isso significa que a informao, sua administrao e seu controle passaram a ser de importncia estratgica para as empresas.
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Os sistemas de apoio a decises passaram, ento, a ocupar um lugar crtico como administradores e controladores da informao empresarial. Por isso, cada vez mais, os desenvolvedores de sistemas comearam a se preocupar com a apresentao dessas informaes para os executivos que tomam decises. Planilhas e grficos foram criados, utilizando diferentes recursos como tipos diferentes de grfico, cores diferentes e, mais recentemente, os chamados infocubos, dotados de certa inteligncia de negcios e amplamente interrelacionados. Todos os grandes sistemas empresariais tm construdo ferramentas dentro do que vem sendo chamado de Business Intelligence: O conceito de BI - Business Intelligence, de forma mais ampla, pode ser entendido como a utilizao de variadas fontes de informao para se definir estratgias de competitividade nos negcios da empresa (BARBIERI, 2001, p. 34, grifo nosso). Nesse contexto, ERPs e outros softwares comerciais conhecidos tm investido milhes de dlares em desenvolvimento de sistemas de Business Intelligence, como a SAP, empresa alem que mais vende sistemas integrados de gesto no mundo, SPSS, famoso software de estatstica, ITtoolbox , B - Business Brain , entre outros. No entanto, toda a tecnologia colocada disposio depende do fator humano que ir utiliz-la. As relaes recursos tecnolgicos - recursos humanos se tornam mais fundamentais medida que a tecnologia incorporada pelas empresas. O fator humano, a dinmica, as interaes e as relaes complexas entre os vrios recursos presentes em uma organizao - fornecedores e clientes de informao - faz com que a proposio de ferramentas que possibilitem a alocao otimizada de recursos informacionais seja feita em um espectro mais amplo, baseado no trinmio: pessoas, processos e ferramentas tecnolgicas (DAMIANI, 2002). Torna-se essencial, neste momento, entender se toda essa tecnologia est sendo usada a favor da tomada de deciso acertada pelos executivos. KAPLAN & COOPER expe o problema quando falam de sistemas de informaes sobre custos
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real-time: Some real-time cost information will be highly beneficial, but some will cause confusion and error1 (idem, 1998, P. 110). Decises tomadas baseadas em informaes dependem de dois fatores para tornarem-se mais efetivas: contedo - as informaes mostram o que necessrio saber sobre uma determinada deciso? - e forma - o executivo consegue entender e traduzir a informao de forma a tomar a deciso certa no menor prazo? A presente pesquisa pretende aprofundar-se nesses dois campos: quais os contedos e formas que os sistemas de informao oferecem aos executivos e que so mais eficientes e eficazes para as tomadas de deciso acertadas. Se por um lado as teorias da administrao do especial ateno aos indicadores de desempenho e seu uso eficaz, por outro as teorias psicolgicas vem h anos estudando a ateno humana buscando um conhecimento consistente sobre o assunto. O encontro dessas duas teorias ser certamente benfico tanto para a evoluo dessas teorias quanto como ferramenta para os executivos e seus sistemas de suporte deciso. Essa pesquisa justifica-se pela atualidade do tema, central nas teorias da Cincia da Informao e nos estudos em desenvolvimento da tecnologia. A discusso levantada pode dar base tanto a novas formas de implantao de sistemas de apoio a decises como ajudar aos empresrios a implementar tais sistemas. O presente relatrio est dividido em seis partes distintas. Na parte atual Introduo - introduzimos o tema de pesquisa de forma a buscar justificar nosso interesse e a relevncia do mesmo. Em seguida, apresentaremos os Objetivos da pesquisa e as Hipteses que produzimos a partir dela.
Algumas informaes sobre custo disponveis em tempo real sero altamente beneficiais, mas outras causaro confuso e erros.
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Na parte 3 Metodologia - apresentaremos resumidamente a metodologia que usamos, caracterizando nossa populao e a amostra obtida. A parte 4 Anlise trar os resultados obtidos na pesquisa e, por fim, na Concluso, fecharemos o relatrio, mostrando as principais concluses do mesmo.
II. OBJETIVOS E HIPTESES

Ao comeo de nosso estudo, tnhamos os seguintes objetivos:
1. OBJETIVO GERAL
Avaliar os indicadores de desempenho utilizados por executivos, hoje, quanto sua forma e contedo.
2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Avaliar o uso dos indicadores nas tomadas de deciso; Identificar e avaliar as formas de apresentao mais utilizadas para os indicadores de desempenho; Identificar e avaliar o contedo dos indicadores mais utilizados; Identificar e avaliar as ferramentas tecnolgicas mais utilizadas para a construo de indicadores.
No entanto, dada a nossa modificao da metodologia para uma pesquisa mais quantitativa, terminamos por modificar nossos objetivos especficos para:
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Avaliar o grau de uso dos indicadores nas tomadas de deciso; Identificar e comparar a quantidade de indicadores recebidos e a quantidade de indicadores utilizado na tomada de decises; Identificar o contedo dos indicadores utilizados, de acordo com a perspectiva do Balanced Scorecard; Identificar e avaliar as formas de particularmente quanto sua eficincia; apresentao mais utilizadas,
Identificar a confiabilidade dos indicadores de desempenho recebidos.
A partir desses objetivos, formulamos as seguintes hipteses de pesquisa:
1.1. Hipteses gerais

- Indicadores so analisados na tomada de decises por executivos de bancos; - Mais de sete e menos de 15 indicadores so utilizados nas tomadas de deciso.
1.2. Quanto forma 2

Grficos so mais utilizados do que tabelas; O grfico de barras o grfico mais utilizados pelos executivos de bancos;
Utilizamos o grfico de barras nas hiptese apenas para efeito de conveno.
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Grficos de barra facilitam tomada de decises.
1.3. Contedo
- Nem s indicadores financeiros so utilizados pelos executivos; - O Balanced Scorecard um conceito utilizado hoje pelos bancos. Essas hipteses fundamentaram tanto as questes fechadas e abertas das fases 2 e 3 como embasaram o teste eletrnico da fase 4. Apresentamos, a seguir, a metodologia que utilizamos em cada uma dessas fases.
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III. METODOLOGIA
A presente pesquisa foi planejada para ser realizada em forma de entrevistas estruturadas. No entanto, modificamos nossa metodologia de pesquisa, a partir de discusses com colaboradores. Acrescentamos duas novas fases, pois entendemos que isso enriqueceria os resultados. Assim, a pesquisa ficou com cinco fases distintas: 1) reviso bibliogrfica; 2) questionrio fechado; 3) entrevista semiestruturada; 4) teste eletrnico e 5) anlise dos dados e relatrio.
1. FASE 1 REVISO BIBLIOGRFICA

A pesquisa bibliogrfica pretendia levantar um referencial terico que embasasse a pesquisa. Ela contou com trs fases: a) Levantamento bibliogrfico, feito atravs das bibliotecas da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (USP), da Universidade de So Paulo e da Harvard Business School (atravs de seus catlogos online) e de livrarias virtuais (Submarino.com e Amazon) b) Leitura e fichamento dos textos c) Concluso (apresentada no captulo Referencial Terico) Durante a reviso bibliogrfica, os seguintes textos foram estudados3: PASHLER, The psychology of attention. HARBOUR, The Basics of Performance Measurement.
As referncias bibliogrficas completas encontram-se na Bibliografia deste relatrio.
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AUSINDUSTRIES, Key Performance Indicators Manual. CHANG e MORGAN, Performance Scorecards. BARBIERI, BI-Business Inteligence Modelagem e tecnologia. DAMIANI, FELICIANO NETO e DIAS. Gesto Estratgica de Negcios. Conceitos e definies. KAPLAN e NORTON, A estratgia em ao: balanced scorecard. SENGE, A quinta disciplina. WEIL-BARAIS, Lhomme cognitive.
2. FASE 2 QUESTIONRIO FECHADO

Visando uma maior generalizao dos dados, um questionrio quantitativo foi montado (ver modelo em Anexos). Esse questionrio foi elaborado a partir das principais hipteses, seguindo os critrios de montagem de surveys sugeridos pela American Statistical Association. Usou-se como estratgia para facilitar o preenchimento o desenvolvimento do formulrio em HyperText Mark-up Language HTML. A fase 2 teve as seguintes subfases: Montagem: Optamos por fazer uma verso eletrnica do formulrio de pesquisa, pois pensamos que isso nos daria mais agilidade quanto obteno de respostas, que seriam coletadas pelos monitores de pesquisa, por telefone,
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alm de garantir maior velocidade na devoluo das respostas e menor custo (SHEEHAN, 2001). SHEEHAN (2001) avaliou a taxa de respostas de surveys. A concluso da autora que, quanto maior o tamanho do questionrio, menor a responsividade, principalmente em surveys direcionados a executivos. Ela cita pesquisas (JOBBER & SAUNDERS, 1993; TOMASOKOVIC-DEVEY et al., 1994) que indicam o tamanho do questionrio como uma das principais razes de no-respostas de executivos. Assim, buscamos fazer um questionrio simples e aprofundar as questes nas entrevistas que seriam feitas a posteriori. A montagem do questionrio comps-se da elaborao das perguntas e das opes de resposta e da programao do formulrio eletrnico em HTML. Nessa fase, testamos o questionrio internamente e averiguamos que o tempo total de resposta era, em mdia, cerca de 3,5 minutos e, no total, inferior a 5 minutos. O tempo foi considerado adequado. - Coleta de Dados: consideramos como populao os usurios de Sistemas de Apoio Deciso, preferencialmente do nvel estratgico, das instituies bancrias registradas pela Receita Federal (ver Populao e Amostra, abaixo). A coleta de dados foi feita por telefone, pelos monitores. Os dados foram preenchidos por esses atravs dos formulrios eletrnicos. Alguns dados foram conferidos a posteriori, devido a evidncias de m compreenso das questes. Foram preenchidos um total de 151 questionrios em 100 diferentes bancos. - Processamento dos Dados: todos os dados dos relatrios foram cotados pelos monitores de pesquisa, em planilhas eletrnicas. Aps a cotao, uma reviso em equipe foi feita para garantir a confiabilidade dos dados e corrigir erros de digitao.
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3. FASE 3 ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Atravs de um roteiro semi-estruturado de entrevista, montado a partir das hipteses levantadas, foram visitadas oito empresas e entrevistados os executivos que haviam respondido ao questionrio, visando um aprofundamento das respostas. Diz PARRA FILHO e SANTOS (1998): Um melhor resultado na pesquisa pode ser obtido mediante a utilizao de um entrevistador. Este ter condies de dar ao entrevistado a segurana necessria para que o mesmo expresse o seu sentimento a respeito do assunto em discusso. As entrevistas foram gravadas e transcritas pelos monitores de pesquisa. Foi usado para sua anlise metodologias qualitativas, em especial anlise de discurso.
4. FASE 4 TESTE ELETRNICO

O teste eletrnico foi realizado para tentar dar consistncia s opinies dos entrevistados sobre o uso eficaz dos indicadores. Ele foi elaborado em PHPscript e disponibilizado pela internet (ver modelo nos Anexos). Um e-mail foi enviado a todos os respondentes da pesquisa convidando-os a responder o teste e 18 o fizeram. As seguintes medidas foram tomadas para tentar controlar o teste, j que ele seria respondido distncia. - Barrou-se a possibilidade de voltar a resposta, anulando a questo, para evitar o efeito de aprendizagem; - Barrou-se a possibilidade de se refazer o teste (por IP e pelo nome do respondente), para evitar o efeito de aprendizagem; - O tempo s comeava a ser contado aps toda a pgina ser descarregada;
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- Era possvel dar pausa no teste, mas as pausas foram registradas, incluindo seu tempo; - As questes eram apresentadas aprendizagem nas ltimas questes; aleatoriamente, para evitar efeitos de
Esta fase contou com as seguintes etapas: elaborao e modelagem do teste, programao do teste, pr-teste, publicao do teste na internet e compilao dos dados.
5. FASE 5 ANLISE DOS DADOS E RELATRIO

A anlise de cada fase teve critrios diferenciados. Na primeira fase reviso bibliogrfica buscou-se consolidar uma srie de conceitos primordiais atravs da reviso bibliogrfica, de forma a embasar o restante da pesquisa. Os resultados dessa fase esto apresentados no captulo Reviso Bibliogrfica. A fase 2 questionrios fechados foi analisada de acordo com os princpios da pesquisa de opinio e da pesquisa de mercado. Inferncias foram feitas a partir de anlises estatsticas simples, dada que a amostragem foi conveniente e no aleatria. Ainda assim, como alcanamos a maioria dos bancos, acreditamos que a generalizao admissvel. Foi importante tambm cruzar os dados nessa fase da pesquisa, para melhor entender os resultados. A fase 3, das entrevistas semi-estruturadas, teve como metodologia a anlise de discurso. Como toda metodologia qualitativa, no podemos generalizar abertamente as concluses a que chegamos nessa fase. No entanto, pudemos tentar aprofundar as causas das respostas da fase 2, o que enriqueceu enormemente os resultados.
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Na ltima fase exploratria Testes eletrnicos foram estes avaliados a partir de critrios estatsticos, sabendo-se que a generalizao desses dados deve ser cuidadosa, pois a amostra no foi aleatria. O enriquecedor para a anlise final observar as consistncias achadas durante as trs fases exploratrias (ou de campo) e suas contradies, o que ser explorado no captulo Concluses. Os resultados obtidos nas fases 2, 3 e 4 esto apresentadas no capitulo Resultados, mais abaixo neste relatrio.
5.1. Populao e amostra

Com base nos resultados da pesquisa realizada pelo Prof. Fernando S. MEIRELLES (2002), escolhemos como campo para nossa pesquisa as instituies financeiras. De acordo com essa pesquisa, o setor que mais investiu em Tecnologia da Informao no ano de 2002 foi o setor de servios, seguido pelo setor da indstria. Dentro do setor de servios, o setor financeiro foi o que mais investiu em TI, seguido pelo setor de informtica e pelo setor de comunicaes. Dentre as instituies financeiras, separamos como nossa populao as instituies bancrias listadas no site do Banco Central, (http://www.bancocentral.gov.br/mPag.asp?perfil=1&cod=113&codP=991&idioma=P). A lista est dividida em trs classes: bancos comerciais, bancos mltiplos e Caixa Econmica Federal. Devido nossa afinidade com o tema Sistema de Apoio a Deciso, voltamos nossa ateno aos executivos dos bancos usurios desse tipo de sistemas. Definimos como nossa amostra final 150 executivos dentre os bancos, podendo haver repetio do banco de origem.
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Esta deciso foi tomada por entendermos que as hipteses formuladas esto mais diretamente ligadas s pessoas que ocupam cargos de tomada de deciso do que s instituies em si. No entanto, tentamos colocar um limite mnimo de bancos para garantir certa variabilidade. A tabela 1 apresenta dados gerais sobre nossa amostra planejada e obtida. Tabela 1 Dados obtidos no Banco Central
Total de Bancos Comerciais Total de Bancos Mltiplos Caixa Total de Bancos 28 145 1 174
Bancos Excludos da Amostra Total de bancos comprados 14 Total de bancos fechados 3 Bancos Vlidos Total de bancos vlidos Total de respondentes No Respondentes Total de no contatados Total de Recusas Total de bancos no respondentes 157 100 46 11 57
Atravs do site do Banco Central, pudemos averiguar que existem 174 bancos no Brasil, sendo que a grande maioria deles - 83,3% - de bancos mltiplos. Ao entrar em contato via telefone, descobrimos que 14 bancos haviam sido comprados e 3 fechados, o que nos deixou um total de 157 bancos considerados vlidos. Explicamos que esses 14 bancos comprados foram excludos da amostra porque deixaram de ter um quadro executivo, de acordo com informaes obtidas por telefone diretamente nos bancos.
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No foi possvel entrar em contato com 46 bancos por no conseguirmos contatos disponveis de forma alguma com esses bancos (no constam em lista telefnica, no aparecem em listas na Internet e no tem sites). Esse bancos so, em sua maioria, pequenos, como o Ficrisa Axelrud S/A, Banco Rendimento S/A, ou bancos ligados a empresas, como o Banco Ford e o Banco General Motors. Apesar disso, conseguimos uma distribuio amostral sem vis quanto ao tamanho dos bancos.
5.2. Anlise da amostra
5.2.a. Fase 2: Questionrio fechado

Os 100 bancos que responderam representam um total de 63,7% do total de bancos listados pelo Banco Central. Nestes bancos, 151 pessoas responderam o questionrio. Dividimos ento a amostra de respondentes em dois nveis estratgico e ttico e em trs reas financeira, administrativa e outras. A tabela 2 mostra a distribuio da amostra de acordo com esses critrios. Tabela 2
Nvel Ttico % 9 5,96% 25 16,56% 2 1,32% 36 23,84%
Administrativo Financeiro Outros Total
Estratgico 33 60 22 115
% 21,85% 39,74% 14,57% 76,16%
Total 42 85 24 151
% 27,82% 56,29% 15,89% 100,00%
rea
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5.2.b. Fase 3: entrevista semi-estruturada

Para a parte qualitativa da pesquisa, a amostra foi bem menor: foram entrevistados 8 executivos. O sorteio dos bancos buscou manter a proporo obtida na amostra, de acordo com a tabela 3. Tabela 3
Classificao dos bancos Pequeno Grande Mdio Pblico Total Nmero de bancos da fase 2 73 4 10 13 100 Nmero de entrevistas na fase 3 5 1 1 1 8
Para mantermos a proporo seria ideal ter feito mais entrevistas. Uma boa proporo provavelmente seria algo como 21 entrevistas em bancos pequenos, 1 entrevista em banco grande, 3 entrevistas em mdios e 4 em bancos pblicos, num total de 29 entrevistas, de forma a manter a proporo o mais prxima possvel da encontrada na amostra. No entanto, dado o cronograma da pesquisa, s foram possveis realizar 8.
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52.e. Fase 4: Teste eletrnico

Houve 19 respostas para o teste eletrnico, estimuladas por correspondncia eletrnica enviada para os respondentes da fase 2 da pesquisa. Destas, 18 foram consideradas vlidas. A tabela 3 mostra como os respondentes se distriburam de acordo com o nvel e a rea a que pertencem. Tabela 4
Nvel % Ttico % 22,22% 1 5,56% 38,89% 2 11,11% 16,67% 1 5,56% 77,78% 4 22,22%
Estratgico Administrativo 4 Financeiro 7 Outros 3 Total Global 14
Total Global 5 9 4 18
% 27,78% 50,00% 22,22% 100,00%
A partir da prxima seo, apresentaremos as anlises de cada uma das fases aqui descritas, comeando pela Reviso Bibliogrfica.
IV. REVISO BIBLIOGRFICA

Para fazer nosso estudo, utilizamos alguns pontos tericos como base, levando em considerao que pretendamos considerar os indicadores de desempenho em trs diferentes nveis: quanto quantidade recebida, quanto ao contedo e quanto ao formato de apresentao dos dados. Em primeiro lugar, procuramos definir o que so indicadores de desempenho, utilizando as teorias de Indicadores Chave de Desempenho como referencial terico. Nossos estudos ento tentaram cobrir trs diferentes nveis para entender os presentes fenmenos: o nvel organizacional, o nvel tecnolgico e o humano.
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Para entender o que se pretendia com a implantao dos indicadores de desempenho no contexto organizacional, buscamos descrever a relao existente entre estratgias, metas da organizao e indicadores de desempenho. No nvel tecnolgico, era necessrio formar um conceito sobre Executive Information Systems EIS pois definimos nossa amostra da populao como os usurios desse tipo de sistema, j que, no nosso entender, so eles que usam os indicadores informatizados nas tomadas de deciso. Tambm nos pareceu importante definir as expectativas desses usurios em relao aos EIS. Por fim, utilizamos as teorias da ateno, advindas da psicologia cognitiva, para tentar analisar o nvel humano dentro da pesquisa. Na anlise do contedo, utilizamos como referncia a teoria do Balanced Scorecard para definir se as perspectivas dos respondentes continuavam baseadas numa viso clssica de indicadores financeiros ou se haveria uma diversificao causada pela disseminao de novas teorias mais abrangentes quanto ao contedo dos indicadores.
1. ESTRATGIAS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

Tentaremos, nessa parte, justificar que estratgias, metas e indicadores de desempenho esto vinculados. BAKER (2002), define os Indicadores Chave de Performance com uma srie de medidas com foco nos aspectos da performance organizacional que so mais crticos para o sucesso presente e futuro da organizao. A definio desses indicadores, para a autora, faz parte direta da estratgia holstica da organizao (idem, p. 168).
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J HARBOUR (1997) afirma que um possibilitador crtico para se atingir metas de performance desejadas a capacidade de medir tal performance (idem, p. 1). De acordo com TAVARES (1991), a estratgia surge nas empresas como uma evoluo do conceito de planejamento a longo prazo, na dcada de 70. Esta evoluo comea na dcada de 1950, com o planejamento financeiro, de forma simples e eficiente, atravs do oramento, passando ao planejamento de longo prazo, na dcada seguinte, que foi estimulado pela estabilidade no crescimento e manuteno de indicadores da economia americana. No entanto, as mudanas crescentes no ambiente externo, a partir da dcada de 1970, acabaram mudando mais uma vez o planejamento, que passava a ser 'estratgico', com o foco em duas variveis: a capacidade competitiva e a atratividade do mercado. Da dcada de 1970 em diante, a estratgia vem assumindo uma importncia cada vez maior nas empresas. Na dcada de 1980, a estratgia se torna disciplina gerencial plena. (MONTGOMERY, in MONTGOMERY et al., 1998, p. XI). A estratgia pode ser vista como um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (HENDERSON, in MONTGOMERY et al., 1998, p. 5). A partir do conceito de estratgia, foi criado o planejamento estratgico. Os passos desse planejamento variam de acordo com seus desenvolvedores e finalidades, mas em qualquer um deles est presente a noo de metas, ou seja, um objetivo especfico, quantificvel e com prazo para realizao. a meta que torna to importante o indicador de desempenho para o planejamento estratgico, pois a comparao entre indicador e meta torna possvel avaliar o planejamento e tomar as medidas necessrias para corrigir desvios. KAPLAN & NORTON (1992, 1997) colocam entre os quatro princpios da filosofia do Balanced Scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas (idem, 1997, p. 9, grifo nosso). TAVARES (1991) afirma que a avaliao e o controle dos indicadores relacionados aos objetivos e metas, alm dos recursos financeiros, humanos e materiais (...) fecham o ciclo do
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processo de planejamento (idem, p. 191). VALADARES (2002) afirma objetivos e metas devem, pois, possuir indicadores para acompanhamento e avaliao (idem, p. 110). Como a estratgia depende da informao para a formao e o acompanhamento das metas, o tratamento de dados internos e externos como uma vantagem competitiva para a empresa vem crescendo no lastro de importncia da preocupao estratgica e do planejamento estratgico. Reforam essa opinio os novos modelos de qualidade, que se baseiam nos indicadores de performance para permitir qualificaes e certificaes. As verses das ISO's so exemplos claros. Acontece o mesmo com os prmios de qualidade: o Prmio Nacional de Qualidade, mais importante premiao brasileira no assunto, totalmente dependente da implantao e do bom uso de indicadores de desempenho. Obviamente nem as ISO's nem o PNQ se resumem a indicadores de desempenho, mas estes so, sem dvida, um de seus pedestais, como pode ser visto nos Critrios de Excelncia 2002, cartilha da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade, FNPQ, quando fala sobre gesto de processos e informaes: A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Estes se transformam em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e ou aspectos financeiros. (...). Quando a organizao dispe de sistemas estruturados de informao e desenvolve mtodos de comparao de prticas e de anlise crtica, torna-se capaz de introduzir inovaes ou melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes (FNPQ, 2002, p. 14). A mesma cartilha define Indicadores como:
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Dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Os indicadores so utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos em relao caracterstica medida; especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes) (FNPQ, 2002, p. 55). Sobre a implantao dos indicadores de performance, HARBOUR chama ateno para alguns fatos essenciais que gostaramos de chamar a ateno, por estarem relacionados com outros tpicos da presente pesquisa. Esse autor, que define o indicador de performance como um sistema mtrico comparativo da performance usado para responder questo Como estamos indo? (p. 7), escreve sobre a implantao de um sistema de medidas de performance que contaria com os seguintes passos: 1. Definir os tipos de informao relativos performance necessrios para ajudar a alcanar os nveis desejados de performance; 2. Desenvolver uma famlia de medidas relevante e aproveitvel; 3. Desenvolver hierarquias especficas de medidas de performance; 4. Desenvolver mtodos de coleta e distribuio que assegura eficcia e eficincia; 5. Desenvolver displays teis relativos s informaes de performance. Dois pontos nos chamam a ateno no livro de HARBOUR quanto implantao de indicadores de desempenho. Em primeiro lugar, o autor afirma: measure the critical few, not the trivial many (p. 21). Ele admite, nesse captulo, no s que
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mais de um indicador deve ser implantado, mas tambm que os indicadores devem ser variados, no se reduzindo a uma nica rea. Ainda assim, sua mensagem clara: no a possibilidade de medir que deve guiar a implantao do indicador, mas sua criticidade. Inmeros indicadores tornam complicado distinguir facilmente o que crtico do que no . Um segundo ponto de HARBOUR que nos interessar sua definio de display para os indicadores: Performance Measurement Displays should provide relevant and meaningful information that can be quickly and easily assimilatedand understood by the intended user (p. 55). Para cumprir esse objetivo, HARBOUR defende que uma imagem vale mais que mil palavras, defendendo o uso de grficos simples, familiares (padronizados), confortveis (em termos de tamanho, fontes etc.) e com cores associadas (significativas, como vermelho para urgncia etc.). Num ltimo conselho, o autor afirma que os usurios devem ser ouvidos e seus feedbacks e sugestes devem ser implantados tanto quanto o possvel. No Brasil, o estudo da utilizao dos indicadores no planejamento estratgico e metas vem crescendo nos ltimos quatro anos. Nesse perodo, oito dissertaes e uma tese foram publicadas no banco de teses e dissertaes da Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal do Nvel Superior Capes. A maioria delas trata de estudos segmentados como pequenas empresas, setor hoteleiro, indstria moveleira, setor metalrgico e siderrgico, setor graniteiro e empresas de tecnologia. Chamamos a ateno para a dissertao de KIYAN, onde ele busca desenvolver uma sistemtica para o suporte da estratgia pelos indicadores de desempenho.
2. EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS

O que se convencionou chamar de Era da Informao trouxe consigo, entre outras conseqncias, um grande desafio s organizaes: lidar com os vastssimos volumes de informao gerada, disseminada e estocada a cada dia em seu interior,
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de modo a utiliz-las de maneira tal que essa utilizao traga um diferencial competitivo frente o mercado. E que tal diferencial tenha por trs um leque de decises muito bem embasadas em informaes precisas quanto organizao em si e sobre o ambiente em que esta est inserida. assim, em um ambiente no qual estimase que incalculveis volumes de informao sejam produzidos somente os negcios e as agncias de governo americanas produzem cerca de 900 milhes de pginas de informao diariamente que se insere o Executive Information System4 (EIS). Fundamental para uma mais completa definio de EIS responder a perguntas como: a quem se destina? Quais as perspectivas e expectativas dos usurios em relao ao EIS? Qual a margem de satisfao dessas expectativas? Alm da definio do prprio conceito. Em primeiro lugar, imprescindvel que se defina quem a figura principal qual est destinada toda a estrutura de apoio deciso, o executivo. Quem ele? Qual seu comprometimento? Como trabalha? Algumas caractersticas principais podem ser destacadas (WATSON 97). Os executivos gerenciam uma organizao ou uma unidade como um todo. Portanto, so orientados ao negcio e a linguagem que compreendem uma linguagem empresarial e no de sistemas. Alm disso, os executivos so, em geral, responsveis por mais de uma rea funcional da organizao, ainda que sua designao esteja atrelada a uma funo especfica, por exemplo, gerente de produo. O que implica que para exercer suas responsabilidades de forma apropriada, precisar conhecer o andamento de outras partes da companhia. Esse profissional situa-se em reas estratgicas e, por isso, tm que desenvolver uma viso de longo prazo, com horizontes que podem ultrapassar cinco anos. Sendo
Conhecido no Brasil tambm como Sistema de Suporte ao Executivo.
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que as informaes disponveis hoje tm que ser estruturadas apresentando tendncias e perspectivas para subsidiar os planos e decises futuras. So eles, tambm, que estabelecem polticas e representam a organizao nas suas interaes com o ambiente externo, sendo que o dilogo com esse complexo ambiente que ser refletido nas informaes. As operaes internas so apenas parte desse universo. As decises dos executivos afetam todos os stakeholders da organizao: empregados, fornecedores, acionistas, clientes, comunidade e, dependendo da dimenso do problema ou da poltica, pode afetar tambm o mercado de forma mais global. Ento, as informaes disponibilizadas a esses personagens tm que ser, na medida do possvel, contextualizadas e transparentes. Alm dessas caractersticas de ordem geral, os executivos possuem obviamente comportamentos pessoais que adicionam maior grau de dificuldade ao uso de sistemas de suporte informao. A idade, a baixa exposio a uma estrutura de trabalho informatizada, seu baixo nvel de sofisticao, ainda hoje, frente ao conhecimento tecnolgico apesar das escolas de administrao estarem fazendo esforos para melhor preparar as novas geraes de gestores sendo necessrio que as caractersticas da interface do EIS implementado com usurio no exceda as habilidades de uso j sedimentadas, todos esses fatores podem representar fortes obstculos, resultando em relutncia a treinamentos e ceticismo em relao s capacidades do sistema de suporte ao executivo. Destacando-se o fato de a prpria natureza do trabalho complexo, desestruturado, imprevisvel fazer com que os executivos acabem por assumir comportamentos pouco disciplinados. Uma vez caracterizado, de maneira rpida, o usurio a quem se destina o Executive Information System, passa a ser nosso foco a alma dos sistemas de apoio ao executivo: a definio de quais sero as informaes oferecidas ao executivo.
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Nesse ponto, fundamental destacar a importncia da definio de quais so as realmente teis, geradoras de fatores de vantagem competitiva, informaes. De maneira a ilustrar tal afirmao, traz-se luz o fato de as empresas apontarem a definio das informaes como o maior problema dos sistemas de apoio ao executivo. Um estudo realizado nos Estados Unidos, em 1991, com 50 empresas usurias de EIS, mostrava que 21 delas tinham fracassado nas primeiras tentativas de usar o sistema como ferramenta de gesto (WATSON et al., 1991). Em pesquisa realizada por nossa equipe, no primeiro trimestre de 2000, entre as 500 maiores empresas brasileiras segundo a revista Exame, observamse resultados similares, ou seja, 41% das empresas que possuem EIS no foram bem sucedidas na primeira tentativa de implantao. Como nas pesquisas americanas, 34% dos executivos apontam que o maior problema de desenvolvimento encontrase na definio das informaes que o sistema deve conter. Sendo que o sistema pode se tornar inoperante se as informaes no satisfizerem as necessidades dos usurios. Por isso, h uma preocupao crescente no sentido de bem estruturar a etapa de planejamento. Partindo disso, discute-se a bem sucedida definio das informaes, a qual depende de vrias condies de contorno: as preocupaes e compromissos dos executivos, o aspecto comportamental dos futuros usurios em relao ferramenta, a disposio e capacidade para trabalhar de forma integrada com os profissionais da rea de sistemas no planejamento do EIS. Percebemos que normalmente h um gap claro entre as informaes (que os especialistas da rea de sistemas da empresa oferecem) e a comunicao quanto quilo que os executivos realmente querem controlar e usufruir. Estes raramente explicam o nvel de informao que eles necessitam, mas a informao til pode ser comparada arte eles sabem quando a vem (WATSON 97). Uma terrvel frustrao se apresenta quando o executivo percebe que h falta de informao, que seu concorrente sabe mais, no s sobre o mercado, mas tambm sobre seu prprio negcio. E isto acaba por distanciar ainda mais os discursos das reas de tecnologia e de gesto. Alm disso, compreender o processo de deciso do executivo definitivo para determinar que tipo de informao deve conter o sistema
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para que esse alcance a maior sinergia possvel entre a informao oferecida e as expectativas do executivo. relevante destacar que por necessidades de reduo de custos, as organizaes apresentam uma progressiva adaptao era da informao, reduzindo seus nveis hierrquicos e preparando seus empregados para um sistema mais formal de empowerment. Isto resulta em compartilhamento de informaes em todos os nveis, bem como processos de deciso cada vez mais descentralizados. No limite, essa evoluo dificultaria ainda mais a definio das informaes que um sistema deve conter. Ainda no que diz respeito informao til para o executivo, autores como SPRAGUE e WATSON (1996), avanaram a discusso e propuseram um modelo estratgico, em quatro etapas, para identificar os requisitos de informaes e seus nveis de aplicao. Isso inclui (1) entrevistas com executivos; (2) a avaliao de sistemas de informao existentes; (3) a sntese das caractersticas do sistema utilizado; (3) os testes com o sistema de informao desenvolvido. Alm de todo o exposto, algumas outras caractersticas gerais podem ser destacadas no que diz respeito aos usurios de EIS e aos projetos de implantao. Como a questo de muitos usurios se preocuparem pouco com o hardware ou software usado, onde os dados residem, ou que protocolos de comunicao so usados (SPRAGUE, 1996). Ou mesmo o fato de os executivos focarem sua ateno naquilo que eles tm que saber para operar o sistema e a forma como os resultados so apresentados, e se a interface insatisfatria, h duas conseqncias possveis: ou o sistema no usado ou o sistema usado (por ser uma exigncia da empresa), mas pouco efetivo e no influencia o processo de deciso. Sendo que, em geral, os projetos de sistemas de suporte ao executivo nascem a partir de uma necessidade de mudana nos processos, recursos e capacidades da empresa, ou seja, de uma reestruturao organizacional. No que diz respeito especificamente s expectativas diante da implantao do EIS e s caractersticas desse, podemos destacar:
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- Os investimentos em EIS vm sempre acompanhados de largas expectativas de benefcios; - Os sistemas de informao no causam mudanas estruturais por si ss, so meros facilitadores; Alm disso, esperado que um sistema de suporte ao executivo, se bem desenhado, tenha impacto sobre quatro elementos com os quais o executivo tem que lidar constantemente: - As informaes, de forma que o acesso seja mais rpido, mais detalhado, conciso, completo e que aumentem a competitividade do negcio; - A comunicao, de forma que melhore o acesso a dados externos e a compreenso do ambiente; - Desempenho do prprio executivo, isto , economizando seu tempo na busca de informaes e no processo de deciso, reduzindo o nmero e a durao de reunies, flexibilizando o acesso aos dados (de fora do escritrio, por exemplo) e aumentando o controle; - Desempenho da organizao, aumentando sua velocidade de resposta s novas demandas do mercado e dos clientes, melhorando a qualidade de produtos e servios e promovendo downsizing. Falaremos agora dos benefcios esperados e obtidos com os EIS atravs da comparao entre a nossa pesquisa dentre as empresas brasileiras, com semelhante realizada por WATSON em 1994, nos Estados Unidos. No que diz respeito nossa pesquisa, notase que em todos os casos as expectativas superaram as possibilidades reais dos EIS. Isso explica porque tantos sistemas fracassam. Os maiores gaps entre os benefcios esperados e obtidos esto principalmente ligados ao desempenho do
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executivo. Eles no esto satisfeitos quanto economia de tempo que obtm com o uso de EIS, quanto melhora de seu desempenho, do processo de deciso, da compreenso dos problemas e do desenvolvimento de alternativas. Os resultados apontam uma certa insatisfao com a disponibilidade de informao, com o acesso mais rpido e com a preciso das informaes. Isso corrobora os resultados da pesquisa americana que identificou o centro do problema no desenvolvimento e implementao de EIS como sendo a dificuldade em definir as informaes que o sistema deve tratar. O resultado dessa pesquisa dentre as empresas brasileiras , em grande medida, comparvel quele realizado por WATSON, em 1994, com 72 organizaes americanas, como mostra a tabela 5 a seguir:
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Tabela 5
Benefits Mean 4,58 4,79 3,81 3,85 3,94 2,48 3,67 2,42 1,83 2,27 3,31 3,74 2,56 3,39 3,97 3,75 2,89 4,22 2,44 3,42 2,23 2,55 1,95 Benefits Mean 3,98 4,29 3,53 3,40 3,67 2,36 3,10 2,34 1,56 2,03 2,61 2,98 2,19 2,60 3,03 2,92 2,41 4,05 2,60 3,17 1,98 2,11 1,79 Benefits Gaps -0,60 -0,50 -0,28 -0,45 -0,27 -0,12 -0,57 -0,08 -0,27 -0,24 -0,70 -0,76 -0,37 -0,79 -0,94 -0,83 -0,48 -0,17 0,16 -0,25 -0,25 -0,44 -0,16 Tabela 5
More timely information Faster access to information More accurate information More relevant information More concise information Better access to soft information Improved communications Improved access to external data Better environmental scanning More competitive information Improved executive performance Save executive time Increased span of control Improved planning Improved decision making Better problem understanding Better development of alternatives Improved presentation of data Cost savings Less paper Support TMQ program More responsive to changing customer needs Support downsizing the organization
Ressaltando-se o fato de a pesquisa brasileira ter revelado gaps maiores se comparados aos americanos, o que evidencia uma expectativa maior em praticamente todos os tpicos por parte dos brasileiros exceto no que diz respeito maior disponibilidade e acesso mais rpido informao, quando as expectativas dos americanos superaram as brasileiras, todas as demais eram inferiores. Mais um dado importante que deriva da observao desta comparao entre as duas pesquisas a diferena entre a expectativa e a obteno de benefcios em relao melhor explorao do ambiente e a informaes mais competitivas. No Brasil, os resultados em relao a esses dois tpicos parecem ser significativamente maiores.
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Finalmente, o modelo apresenta uma correlao muito grande entre os benefcios esperados e aqueles efetivamente obtidos. Isto pode ser um indicativo de que a maioria dessas avaliaes feita exclusivamente baseandose em observaes de ganhos intangveis atravs de julgamentos amplamente subjetivos do executivo. E, ainda, quanto ao fato de os resultados obtidos estarem aqum das expectativas, inegvel que os sistemas de apoio ao executivo tm revolucionado os processos de gesto. provvel que os elevados gaps neste grupo de observaes seja apenas um sinal da elevao do nvel de exigncia dos resultados a serem apresentados pelos executivos e da crescente responsabilidade dessa atividade. Apenas questo de ajustar as expectativas? Afinal, os EIS no so a soluo para todos os problemas dos executivos ou da organizao. Por fim, considerada toda a exposio anterior, definir-se- o conceito de EIS Executive Information System como um sistema baseado na Tecnologia de Informao, com o objetivo de aprimorar a eficincia e eficcia dos dirigentes de uma organizao, por meio da disseminao do modelo mental do executivo snior em relao aos processos e controles da organizao para os demais envolvidos em cada funo, proporcionando, assim, um retorno de informaes consistentes (internas e externas) a todos os nveis organizacionais, as quais sero utilizadas no planejamento e controle dos resultados fins da empresa. Alm disso, vemos neste tema um vasto campo de estudos, pois o futuro dos EIS parece ser paradoxal (WATSON 1997). De um lado eles vo ser cada vez mais comuns, necessrios para suportar decises e mais efetivamente usados por executivos que se sintam vontade para manuselos. Entretanto, eles comeam a se tornar mais sofisticados e a fazer interface com novas mdias, com a Internet, com sistemas muito mais pesados como os ERPs, a tal ponto que os EIS podem ao longo do tempo se tornar qualquer outra coisa relacionada inteligncia artificial.
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3. BALANCED SCORECARD
Segundo KAPLAN e NORTON, o estudo que deu origem teoria de Balanced Scorecard surgiu em 1990 a partir da pesquisa Medindo Performance na Organizao do Futuro e Partiu da hiptese de que as formas existentes de medida de performance tinham se tornado obsoletas. Em 1992, os resultados desse estudo tornaram-se amplamente divulgados atravs de um artigo acadmico The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance publicado na Harvard Business Review (January - February 1992). KAPLAN e NORTON consideram que o ambiente da era da informao para indstrias e organizaes de servios requer novas habilidades para o sucesso competitivo e, por isso, as organizaes vm tentando se transformar a fim de competir com sucesso no futuro, voltando-se para uma variedade de iniciativas de melhoria, como o Programa de Qualidade Total; a Produo em tempo real (JIT Just in Time) e sistemas de distribuio; Competio baseada em Tempo; Reengenharia; entre outras. Porm, essas mudanas exigem sistemas de medio e gesto especficos e inovadores. Assim, KAPLAN e NORTON propuseram um carto de pontuao balanceada, que chamaram de Balanced Scorecard (BSC). Essa teoria prov aos administradores a instrumentao necessria para navegar para um futuro sucesso competitivo. O BSC traduz a misso e estratgia de uma organizao em um conjunto inteligvel de mtricas de performance que oferece um modelo referencial para um sistema estratgico de medio e gesto. O Scorecard mede a performance organizacional atravs de quatro perspectivas balanceadas: Financeira; dos Clientes; dos Processos Internos da Empresa; de Aprendizado e Crescimento.
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A Perspectiva Financeira no exclui as tradicionais medidas de objetivos financeiros relacionados lucratividade, ao retorno sobre investimento ou ao aumento de receita. Ao contrrio, o BSC torna os principais objetivos de longo prazo das unidades de negcio (gerar retornos sobre o capital investido) explcitos, e procura ajustar essas metas s diferentes fases de seus crescimento e ciclos de vida. Ou seja, ele permite que os indicadores necessrios para uma avaliao da empresa em longo prazo sejam escolhidos pelos executivos, sendo essa perspectiva condicionada pelo setor de mercado, ambiente competitivo e pela estratgia da unidade de negcios. Tornando, assim, possvel uma mensurao das conseqncias econmicas mensurveis de aes j tomadas e indicar se a estratgia, implementao e execuo esto contribuindo para o resultado final da empresa. Para construir a Perspectiva dos Clientes, necessrio que se defina o mercadoalvo e seus segmentos de clientes e negcios, identificando os valores para cada segmento, e selecionando os objetivos e as medidas entre trs classes de atributos: - Atributos de produtos e servios: funcionalidade, qualidade e preo. - Relacionamento com os clientes: qualidade da experincia de compra e das relaes pessoais. - Imagem e reputao. Assim, com essas medidas de resultado a organizao seria capaz de monitorar e estabelecer metas para o setor de produo, logstica, marketing e pesquisa e desenvolvimento de produto (P&D), e poderia revelar problemas com as medidas financeiras tradicionais. Alm de permitir uma avaliao precisa da satisfao e reteno do cliente, aquisio de novos clientes, da rentabilidade por cliente, e da participao de do mercado nos segmentos alvo.
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A Perspectiva de Processos Internos da empresa requer que sejam identificados os processos crticos, no quais a empresa deve melhorar, visando atender as expectativas de participantes externos especficos e dos acionistas. Os processo de inovao devem evidenciar a importncia de identificar as caractersticas dos segmentos de mercado, prever as diversas tendncias e desenvolver e projetar produtos ou servios que satisfaam segmentos especficos, para, com isso, a empresa poder atribuir a devida importncia aos processos de P&D. Outros processos no menos importantes seriam: os operacionais, que devem identificar as caractersticas de custo, qualidade, tempo e desempenho que permita um controle eficiente da produo de produtos e servios; e os de servios ps-venda que devem ressaltar os aspectos relevantes da prestao de servios ou dos servios ps-entrega. Estes processos permitem que a unidade de negcios seja capaz de: entregar as proposies de valor que iro atrair e reter clientes em segmentos de mercado alvos; e satisfazer a expectativa dos acionistas de excelentes retornos financeiros. As mtricas dos processos internos se focalizam nos processos que tero o maior impacto na satisfao do cliente e na realizao de uma meta financeira da organizao. Por sua vez, a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, apesar de at o momento possuir os vetores de resultados menos desenvolvidos entre as outras perspectivas, tem uma grande influncia nas demais perspectivas, tendo em vista que a capacidade de alcanar metas financeiras, dos clientes, e dos processos internos depende da capacidade organizacional para o aprendizado e crescimento. Para medir essa capacidade organizacional, os vetores so oriundos basicamente de trs fontes: capacidade dos funcionrios; capacidades dos sistemas de informao; e motivao, empowerment e alinhamento organizacional. Algumas medidas
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essenciais para os funcionrios seriam satisfao, reteno e produtividade; para os sistemas de informao seriam a avaliao da disponibilidade de informaes em relao necessidade prevista, percentual de processos que oferecem feedback em tempo real, dentre outros; para motivao, empowerment e alinhamento seriam sugestes apresentadas e implementadas, melhorias, desempenho de equipe, e de alinhamento individual e organizacional. Porm, o BSC no pode ser apenas uma combinao de algumas medidas financeiras e outras no-financeiras agrupadas em quatro perspectivas. O Scorecard tem que permitir uma integrao das medidas de resultados com os vetores de desempenho atravs de vrias relaes de causa e efeito, sendo as primeiras indicadores de ocorrncia, ou seja, que indicam os principais objetivos da estratgia e se os projetos de curto prazo agregaram os resultados esperados. J os segundos so os indicadores de tendncia, que indicam o que deve ser realizado visando criar valor no futuro. Se o BSC apresentar uma sem a outra, provavelmente ocorrer uma ambigidade na maneira como os resultados devem ser alcanados, podendo levar a aes disfuncionais. Alm de incentivar programas de melhoria localizados, que talvez no ofeream o valor desejado para a unidade de negcios. O BSC uma viso de cima para baixo da performance organizacional com um forte foco em viso e estratgia. Os objetivos e mtricas do carto de pontos so derivados da viso e estratgia da organizao. Enquanto que virtualmente todas as organizaes realmente possuem mtricas financeiras e no financeiras, muitas usam suas mtricas no financeiras para melhorias locais, nas suas linhas de frente e operaes que possuem contato com os clientes.O BSC enfatiza que mtricas financeiras e no financeiras devem ser parte do sistema de informao para empregados de todos os nveis da organizao. Empregados da linha de frente devem compreender as conseqncias financeiras de seus atos e decises; executivos seniores devem compreender as diretrizes do sucesso financeiro no longo prazo. As medidas representam um balano entre
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mtricas externas para acionistas e compradores, e mtricas internas de processos crticos para os negcios, inovao, aprendizado e crescimento. Companhias inovadoras usam BSC como um sistema gerencial estratgico, para administrar suas estratgias ao longo do tempo. O foco das mtricas do BSC na efetiva gesto de processos crticos, criando transparncia e disseminao da viso e da estratgia, comunicando e unindo mtricas aos objetivos estratgicos, planejando, estabelecendo metas e alinhando iniciativas estratgicas e ampliando o retorno de informaes e o aprendizado. O sistema de mtricas de uma organizao afeta fortemente o comportamento das pessoas tanto dentro quanto fora da organizao. Se as companhias iro sobreviver e prosperar na competio da era da informao, elas devem usar mtricas e sistemas gerenciais derivados das suas estratgias e capacidades. Historicamente, os sistemas mtricos empresariais tm sido financeiros. Administradores so pressionados a mostrar excelentes performances financeiras de curto prazo, trocas so feitas que acabam por limitar a busca por investimentos em oportunidades de crescimento. Pior ainda, a presso apenas por performance financeira no curto prazo pode levar companhias a reduzir os gastos no desenvolvimento de novos produtos, melhorias nos processos, desenvolvimento de recursos humanos, tecnologias de informao, bem como clientes e desenvolvimento de mercados. No curto prazo, estas aes aumentam a rentabilidade relatada, mas a falta de lealdade e satisfao do cliente deixar a companhia altamente vulnervel s investidas dos competidores. O objetivo desse sistema de mtricas deveria ser motivar todos os gerentes e empregados a implementar com sucesso a estratgia de uma unidade de negcios.
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Aquelas companhias que podem traduzir suas estratgias em sistemas mtricos so muito mais capazes de executar suas estratgias porque elas podem comunicar seus objetivos e alvos.
4. TEORIAS DA ATENO E INDICADORES

Podemos definir um conflito entre a crescente necessidade de controle dos processos, viabilizada pela introduo crescente dos sistemas integrados de informao nas empresas, cujo cone maior so os Enterprise Resources Planning (ERPs), to em voga nos ltimos anos, e que permitem o acesso a uma diversidade de informaes nunca antes vista, versus a capacidade do prprio executivo de processar tantos dados simultaneamente. CAMPOS (1960), em seu livro Cenrio Balanceado, expe esse conflito da seguinte forma: Nesse ambiente empresarial de contnuos desafios e constantes mudanas impostas pelas tendncias dos novos tempos e mercados, como j vimos, as administraes precisam de um instrumento abrangente, expresso em um conjunto coerente de indicadores de desempenho, que, por um lado, seja suficientemente simples e compacto de modo a permitir uma rpida anlise, mas que, por outro, permita um fcil desdobramento em nveis mais detalhados, de forma a possibilitar um total acompanhamento de todas as vertentes do negcio em suas mais importantes perspectivas (CAMPOS, 1960: 59, grifo nosso). Por causa deste conflito, foram desenvolvidas metodologias para ressaltar os Indicadores de Performance mais necessrios para a organizao, dando sentido ao mundo de dados e informaes disponveis. Tais metodologias podem ser encontradas, hoje, nos projetos de Business Inteligence (BI), que buscam otimizar
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os negcios produzindo Conhecimento a partir desses dados e, mais importante, tentando liberar os executivos para atividades mais criativas, como alavancar negcios e buscar vantagens competitivas.
4.1. O Sistema perceptivo-cognitivo

A percepo humana depende de dois fatores bastante distintos5: A informao disponvel e a recepo sensorial. importante entender nessa afirmao o fato de que nem toda informao disponvel ser captada pelos sentidos e, por isso, ser percebida. Um exemplo desta afirmao o fato de no sermos capazes de captar no ar, atravs de nossos sentidos, as transmisses de rdio ou televiso. As ondas que levam tais informaes no podem ser captadas pelo sistema sensorial humano e tais informaes s podem ser recebidas a partir do momento em que so codificadas, adaptadas (pelos aparelhos de rdio ou de televiso) para nossos sentidos de viso e audio. No entanto, nem todas as informaes esto disponveis, mesmo quando aguamos ao mximo nossos sentidos. Por conseguinte, a percepo humana s acontecer quando unirmos esses dois fatores: informao disponvel e recepo sensorial. Como todos sabem, podemos considerar hoje (como existentes e conscientes) cinco sistemas de recepo sensorial: tato, olfato, paladar, audio e viso. Nestes dois ltimos viso e audio concentram-se os indicadores de desempenho criados nas empresas, porque, dentre outros fatores, estes so as principais ferramentas das quais a tecnologia atual dispe. Um sexto sistema relacionado percepo tem muito significado em nosso contexto: a percepo de tempo. No existe um sistema sensorial especfico que
5
Apesar da discusso terica abrangente a respeito do dilema percepo X realidade, vamos nos ater aqui hiptese de que nossa percepo do mundo (seja ela real ou no) baseia-se nas informaes recebidas e depende de nosso sistema sensorial.
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permita captar a noo de passagem de tempo. Ela parece estar mais relacionada memria, que organiza os dados cronologicamente, ou seja, seqencialmente. Essa percepo de seqncia de eventos parece estar relacionada noo de tempo, embora no exista ainda nenhuma teoria psicolgica ou filosfica que tenha dado conta do fenmeno tempo como um todo. No entanto, a noo de tempo essencial na vida atual e, em especial, para os indicadores de desempenho, que normalmente o tomam como parmetro. De todas as informaes disponveis captadas pelos sistemas de recepo sensorial, apenas uma parte registrada: aquela parte na qual focalizamos nossa ateno e que, por conseguinte, se mantm acessvel. Sobre estas informaes atua o sistema chamado perceptivo-cognitivo. Este sistema escolhe as informaes que ficaro registradas, relacionando-as, interpretando-as e corrigindo os deslizes sensoriais, dando-lhes ainda um significado. o sistema perceptivo-cognitivo que interpreta os sons e as letras em palavras com significado. Ele pode ainda completar as informaes a partir de informaes coletadas anteriormente. O sistema perceptivo-cognitivo ter impactos importantes na criao de indicadores de desempenho, pois ele que permite que o processo de ateno (que discutiremos em seguida) se d. O primeiro impacto quanto forma (codificao) da informao
disponvel. Foi visto que no basta que a informao esteja disponvel para ser registrada, ela tem que estimular os sistemas de percepo de forma a despertar a ateno do observador, lembrando ainda que trataremos principalmente com trs sistemas para construir indicadores de desempenho: visual, auditivo e temporal.
O significado do Indicador por si s bastante importante, porm, em termos de forma, pode-se trabalhar para que os indicadores remetam rapidamente ao seu significado, aumentando a chance de reter a ateno do observador. cones so bons exemplos de como podemos dar significado visual s informaes disponveis. Um signo grfico como $ remete rapidamente a aspectos monetrios. Grficos do
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significado temporal s informaes. Alarmes sonoros so informaes auditivas que so interpretadas como algo que requer ateno imediata. Fica, porm uma ressalva: o sistema perceptivo-congnitivo no independente da pessoa que o utiliza e muitas vezes indicadores semelhantes podem precisar de formas (codificaes) bem diferentes. Um caminho seguindo em um grfico ter bastante sentido em um setor de logstica, mas pouco para o setor financeiro. Grficos complexos podem ser melhor utilizados em reas financeiras, acostumadas a lidar com esse tipo de informao, do que em reas como recursos humanos, que tem pouco contato com eles. Um cone de porco crescendo ter significados distintos em uma empresa de embutidos e em um banco, e assim por diante. Quando se constri um painel de indicadores, pode ser interessante utilizar elementos visuais e sonoros que a cultura da empresa usa habitualmente. Outro impacto do sistema perceptivo-cognitivo nos indicadores est ligado ateno. Discutiremos esse tema no prximo tpico.
4.2. O processo da ateno em relao percepo

Conseguimos perceber e interpretar um nmero considervel de estmulos do meio ambiente. No entanto, a capacidade de nosso organismo de responder a todos estes estmulos limitada (entraremos nesse assunto mais a fundo no prximo tpico). Por imposio deste limite, ns devemos selecionar parte dos estmulos que recebemos, fazendo uma escolha dentre todas as informaes que recebemos continuamente atravs dos sistemas de percepo. Chamamos essa capacidade de selecionar as informaes esse filtro de informaes de ateno. A ateno tem um papel importante em nossas respostas ao ambiente e considerada como parte da causa e do resultado de nossos comportamentos. Por exemplo, nesse momento voc, leitor deste texto, bombardeado por uma srie de
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informaes: os sons que vm da janela, a msica ao fundo, as fotos em um jornal prximo... No entanto (esperamos) voc capaz de filtrar todas essas informaes e manter-se atento ao presente texto. Ainda assim, um rudo alto, como o som de uma freada brusca entrando pela janela, capaz de atrair sua ateno. Este comportamento chamado de resposta de orientao6, ou seja, um comportamento que responde a um estmulo orientando a ateno em direo ao mesmo. A resposta de orientao tem como funo identificar estmulos sbitos ou sons intensos que surgem no ambiente. A nfase desta resposta em estmulos sonoros a base dos alarmes sonoros de emergncia. interessante notar aqui que mudanas graduais no geram resposta de orientao. Por exemplo, um indicador que muda repentinamente do verde para o vermelho ou emite um som causar respostas de orientao, enquanto que grficos sem modificaes intensas no causariam este tipo de resposta. Existem duas formas diferentes de ateno, conhecidas como ateno seletiva e ateno difusa. A ateno seletiva a capacidade de se focalizar em uma mensagem eliminando outras mensagens simultneas no relacionadas (WEILBARAIS, 1999: 130), enquanto que na ateno difusa mais de uma mensagem focalizada. Contudo, experincias mostram que quanto mais difusa nossa ateno, maior a deteriorao da informao captada. Duas consideraes merecem ser feitas a este respeito: em primeiro lugar, quando dividimos nossa ateno em tarefas e/ou estmulos diferentes, podemos dar nfase a uma delas, principalmente se as tarefas paralelas forem bastante automticas. Por exemplo, podemos prestar ateno ao trnsito e conversar, desde que prestar ateno ao trnsito seja uma tarefa que exija pouco esforo consciente. fcil verificar isso quando comparamos motoristas novatos, para os quais a atividade de direo ainda requer bastante esforo, com motoristas experientes.
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A resposta de orientao tambm conhecida como reflexo de orientao, posto que um ato reflexo presente desde o nascimento e definido biologicamente.
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Em segundo lugar, existe uma otimizao possvel dos fatores que podemos manter na ateno, e que foi discutida por MILLER, em um artigo chamado O mgico nmero sete 2: alguns limites em nossa capacidade de processar informaes. Discutiremos esse tema no tpico a seguir.
4.3. Alguns limites na capacidade de processar informaes

Em seu bem-humorado artigo, MILLER (1956) faz uma reviso terica das pesquisas sobre a capacidade de selecionar e reter informaes simultneas, indo de estmulos mais simples, como tons sonoros, at mais complexos e multidimensionais. Eis as principais concluses destas pesquisas: Se estivermos trabalhando com estmulos unidimensionais simples, o melhor que podemos esperar de uma pessoa que ela consiga discriminar seis classes diferentes quando compara os estmulos, sem errar. Se usarmos posies visuais, o nmero de classes de comparao sobe para entre 10 e 15 posies distintas. Esses resultados sugerem que grficos como os de barra, que comparam posies distintas (tamanho da barra), fixam a ateno se comparadas num conjunto mximo que varie entre 10 e 15 posies diferentes. - medida que aumentamos as dimenses de um estmulo, por exemplo, usando tom e durao de um som ou duas dimenses visuais, como posies relativas em quadrantes diferentes, a capacidade de ateno aumenta, apesar de no manter a taxa de crescimento proporcional (ou seja, usando duas dimenses, a capacidade de ateno no dobra, e assim por diante). O autor sugere que esse carter multidimensional que faz com que sejamos capazes de reconhecer centenas de rostos, por exemplo. Em resumo, a adio de um atributo varivel independente a um estmulo aumenta a capacidade de ateno, mas a uma taxa decrescente (MILLER, 1956: 8).
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- Arranjar a tarefa de ateno de forma que faamos uma seqncia de julgamentos absolutos baseados em estmulos unidimensionais aumenta a chance de aumentarmos a capacidade de ateno. Isso significa dizer que se pudermos decompor uma determinada varivel em estmulos mais simples, somos capazes de aumentar nossa compreenso e, consequentemente, nossa ateno sobre a varivel. - Agrupar e organizar os estmulos em estmulos mais complexos aumenta a chance de se reter a ateno. O aprendizado da leitura mostra bem isso. Os pequenos chunks (elementos formadores, identificadores; unidades mnimas de certeza) de informao - as letras - podem ser agrupados e organizados em palavras e essas em frases, pargrafos e textos. medida que agrupamos e organizamos as informaes, diminumos a necessidade da ateno se fixar em detalhes e, para tanto, utilizamos a memria (em especial a memria de curto prazo) para automatizar a ateno nos processos mais bsicos. - Quanto maior o significado da informao para o receptor, mais facilmente os estmulos sero retidos pela ateno. Tente repetir sem conferir no papel uma frase em javans (ou outra lngua totalmente desconhecida para voc) e uma em portugus e voc entender exatamente o que isso significa.
5. UMA NOTA: SOBRE O COCKPIT EMPRESARIAL

Em nosso projeto de pesquisa, tnhamos usado o conceito de cockpit empresarial, como um conceito ergonmico para a estruturao e visualizao dos indicadores de performance utilizando dispositivos de exibio (monitores, displays) de fcil entendimento, colocados nas paredes de uma sala de reunio. O objetivo suportar e acelerar a comunicao no time de gestores atravs do uso relevante para a tomada de decises. Inclui-se no conceito um trabalho adequado e tcnicas de deciso
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aliados a uma sala denominada Management Cockpit (FELICIANO NETO, no prelo: 96) No entanto, medida que nossa pesquisa se encaminhou, percebemos que tal conceito no era empregado nas instituies bancrias. Os executivos continuam recebendo dados e relatrios de maneira tradicional, no integrados. Assim, no fazia sentido manter esse conceito em nossa pesquisa.
V. RESULTADOS
Na segunda fase da pesquisa obtivemos 151 respostas. As amostras das fases 3 e 4 foram retiradas de dentro da populao respondente. A tabela 6 mostra o nmero de participantes de cada fase da pesquisa. Tabela 6 Fase da Pesquisa Nmero de Respondentes Fase 2 151 respondentes em Fase 3 8 respondentes em Fase 4 18 respondentes em Nmero de Bancos 100 diferentes bancos 8 diferentes bancos 17 diferentes bancos
Apresentaremos, a seguir, os resultados de cada uma das fases.
1. FASE 2: QUESTIONRIO FECHADO

O questionrio fechado (vide anexo) era composto por 14 perguntas, sendo 4 perguntas de identificao, trs sobre relatrios, trs sobre indicadores de
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performance, trs sobre grficos e tabelas e uma sobre confiana percebida nos dados. A definio operacional7, presente no questionrio, era lida para o respondente, de forma a delinear o que pretendamos com cada questo. Assim, relatrio foi definido como todo tipo de documento ou apresentao a respeito de dados ou informaes sobre a performance de sua empresa. Ele pode conter um ou vrios indicadores de performance. Em contraposio, definimos operacionalmente os Indicadores de Performance da seguinte forma: Relatrios podem conter um ou mais Indicadores de Performance. Indicadores de Performance so dados simples (faturamento, despesas, impostos, nmero de funcionrios) ou compostos (lucro, retorno sobre o investimento, relao custo/benefcio) sobre a performance da instituio. Ainda dentro de Indicadores, definimos simplificadamente cada um dos tipos de Indicadores sugeridos pela teoria do Balanced Scorecard: - Indicadores de Crescimento e aprendizagem (treinamento dos funcionrios e atitudes culturais corporativas relacionadas a melhorias individuais e corporativas); - Indicadores de Processos Internos (processos estratgicos, adequao dos servios, processos de suporte, fornecedores etc.); - Indicadores de Satisfao do Cliente (foco no cliente, satisfao de desejos e necessidades, clientes perdidos, nvel de satisfao do cliente etc.);
Chamamos ateno ao fato de que as definies operacionais so simplificaes utilizadas na pesquisa para garantir que o respondente e os pesquisadores estavam falando sobre o mesmo assunto. Para uma definio mais completa dos conceitos, vide o captulo Reviso Bibliogrfica.
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- Indicadores financeiros (resultados financeiros, faturamento, anlises de risco, retorno do investimento etc.); Por fim, fizemos o mesmo para grficos e tabelas: Grficos so representaes grficas dos dados. Os mais comuns so grficos de barra, de linha, de pizza, e suas variaes (grficos 3D etc.). As tabelas apresentam os dados de forma linear, podendo os dados estarem consolidados em totais ou percentuais ou simplesmente dispostos. Apresentaremos, agora, os resultados obtidos em cada uma dessas respostas. Alm disso, apresentaremos para cada resultado, sua distribuio de acordo com o nvel do respondente (estratgico ou ttico) e de sua rea (financeira, administrativa ou outra8).
1.1. Relatrios: tipos

Obtivemos os seguintes resultados para a questo Que tipo de relatrios voc usa com mais freqncia?, apresentados na tabela 7. Tabela 7
Tipos de relatrio Eletrnicos Impressos Orais (em branco) Total
8
Respostas 108 39 3 1 151
% 71,52% 25,83% 1,99% 0,66% 100,00%
Os respondentes cujas reas no puderam ser classificadas como financeiras ou administrativas foram denominadas outras. Fazem parte dessa denominao pessoas dos setores: jurdico, de recursos humanos, de tecnologia da informao e assessorias.
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Vemos que a tendncia a receber os relatrios eletronicamente atinge mais de 70% dos participantes da amostra. Essa relao tende a diminuir um pouco no nvel ttico (tabela 8). Tabela 8
Tipos de relatrio Eletrnicos Impressos Orais (em branco) Total Global Estratgico 74,78% 22,61% 2,61% 0,00% 100,00% Ttico 61,11% 36,11% 0,00% 2,78% 100,00%
86 26 3 0 115
22 13 0 1 36
A tendncia se mantm no caso das reas, como possvel constatar na Tabela 9.

Tipos de relatrio Eletrnicos Impressos Orais (em branco) Total Global Administrativo 73,81% 31 23,81% 10 2,38% 1 0,00% 0 100,00% 42 Financeiro 69,41% 28,24% 1,18% 1,18% 100,00% Outros 75,00% 20,83% 4,17% 0,00% 100,00%
59 24 1 1 85
18 5 1 0 24
Nossos resultados demonstram a tendncia informatizao dos relatrios de gesto, neste caso nos bancos, e corrobora a viso de que as organizaes financeiras tm investido pesadamente em tecnologia.
1.2. Relatrios: quantidade

A segunda questo do formulrio de pesquisa foi Quanto relatrios voc recebe mensalmente?. Os resultados gerais esto apresentados na tabela 10.
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Tabela 10
Quantidade de Relatrios Recebidos 0 ou 1 de 2 a 7 de 8 a 15 de 16 a 40 de 41 a 100 Mais de 100 (em branco) Total Global Total 1 20 39 31 26 33 1 151 % 0,66% 13,25% 25,83% 20,53% 17,22% 21,85% 0,66% 100,00%
Vemos, aqui, que cerca de 60% dos entrevistados recebe mais de 16 relatrios mensais. interessante observar, no entanto, que a proporo que recebe mais de 41 relatrios cerca de 10% maior para o nvel estratgico (41,7%) em relao ao nvel ttico (30,6%), como se pode perceber na tabela 11. Tabela 11
Quantidade de Relatrios Recebidos 0 ou 1 de 2 a 7 de 8 a 15 de 16 a 40 de 41 a 100 Mais de 100 (em branco) Total Global Estratgico 0,87% 12,17% 26,09% 19,13% 17,39% 24,35% 0,00% 100,00% Ttico 0,00% 16,67% 25,00% 25,00% 16,67% 13,89% 2,78% 100,00%
1 14 30 22 20 28 0 115
0 6 9 9 6 5 1 36
Pouca variao se sente, entretanto, se comparando os respondentes em termos de rea (tabela 12)
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Tabela 12
Quantidade de Relatrios Recebidos 0 ou 1 de 2 a 7 de 8 a 15 de 16 a 40 de 41 a 100 Mais de 100 (em branco) Total Global Administrativo 0 0,00% 5 11,90% 14 33,33% 8 19,05% 6 14,29% 9 21,43% 0 0,00% 42 100,00% Financeiro 0,00% 12,94% 25,88% 21,18% 17,65% 21,18% 1,18% 100,00% Outros 4,17% 16,67% 12,50% 20,83% 20,83% 25,00% 0,00% 100,00%
0 11 22 18 15 18 1 85
1 4 3 5 5 6 0 24
1.3. Relatrios: forma de apresentao dos dados

A maior parte dos relatrios que chegam para os usurios de sistemas de informao nos bancos tem os dados apresentados em forma de tabelas, como podemos ver na tabela 13, abaixo, que apresenta as respostas questo Voc recebe seus relatrios, principalmente, em forma de.... Os grficos aparecem apenas em terceiro lugar quando vemos o ranking geral. Tabela 13
Relatrios em forma de Tabelas Textos Grficos Apresentaes Total Global Total 61,43% 22,14% 12,86% 3,57% 100,00%
86 31 18 5 140
Essa relao se mantm quando olhamos os dados por nvel (tabela 14) e por rea (tabela 15).
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Tabela 14
Relatrios em forma de Tabelas Textos Grficos Apresentaes Total Global Estratgico 61 58,65% 25 24,04% 14 13,46% 4 3,85% 104 100,00% Ttico 69,44% 16,67% 11,11% 2,78% 100,00%
25 6 4 1 36
Tabela 15
Relatrios em forma de Tabelas Textos Grficos Apresentaes Total Global Financeiro 59,21% 25,00% 11,84% 3,95% 100,00% Administrativo 27 67,50% 5 12,50% 6 15,00% 2 5,00% 40 100,00% Outros 58,33% 29,17% 12,50% 0,00% 100,00%
45 19 9 3 76
14 7 3 0 24
Verificamos, a partir das entrevistas, que os respondentes em geral consideram relatrios apenas os documentos que chegam com descries ou anlises dos dados. Relatrios gerados diretamente do sistema no so considerados pelos participantes como relatrios formais, mas como simples obteno de dados. Tal fato explica a presena de textos como segunda resposta mais apresentada nessa questo. Passemos a falar agora mais especificamente dos indicadores de desempenhos.
1.4. Indicadores: quantidade

Constatamos que na primeira rodada de entrevistas por telefone que a distino que queramos sobre relatrios e questionrios no havia ficado clara. Por isso, refizemos as duas questes com todos os entrevistados. A distino que queramos deixar clara que estvamos falando do nmero total de relatrios recebidos por
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ms versus a quantidade de tipos de indicadores recebidos. Assim, um respondente que recebesse um relatrio dirio sobre as transaes do dia anterior receberia cerca de 22 relatrios mensais, mas apenas UM indicador. Os resultados gerais obtidos pela questo Quantos indicadores voc recebe mensalmente? so apresentados na tabela 16. Tabela 16
Quantidade de tipos de indicadores 0a7 8 a 15 16 a 40 41 a 100 101 ou mais (em branco) Total Global Total 31,79% 23,18% 25,17% 11,92% 7,28% 0,66% 100,00%
48 35 38 18 11 1 151
Uma diferena interessante comea a aparecer quando comparamos os nveis estratgico e ttico. Enquanto 47% do primeiro grupo recebe mais de 15 indicadores mensais, 36% do segundo recebe essa quantidade, como podemos perceber na Tabela 17. Tabela 17
Quantidade de tipos de indicadores 0a7 7 a 15 15 a 40 41 a 100 101 ou mais Total Global Estratgico 37 32,17% 24 20,87% 30 26,09% 14 12,17% 10 8,70% 115 100,00% Ttico 31,43% 31,43% 22,86% 11,43% 2,86% 100,00%
11 11 8 4 1 35
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Apesar desta tabela no mostrar grandes diferenas entre o nvel estratgico e o ttico, temos outra percepo ao ponderarmos as mdias dos resultados9. Assim, a mdia ponderada da quantidade de tipos de indicadores recebidos pelo nvel estratgico, dentre os respondentes, 76,2, enquanto que para o nvel ttico 18,1 indicadores. O mesmo ocorrer quando comparamos as reas de origem dos respondentes. O setor financeiro tem mdia ponderada de 56,9 indicadores, enquanto que a do setor administrativo apenas 21,6 e para outros setores 15,8. A tabela 18 apresenta os dados no ponderados. Tabela 18
Quantidade de tipos de indicadores 0a7 7 a 15 15 a 40 41 a 100 101 ou mais Total Global Administrativo 16 38,10% 9 21,43% 11 26,19% 5 11,90% 1 2,38% 42 100,00% Financeiro 28,57% 26,19% 22,62% 14,29% 8,33% 100,00% Outros 33,33% 16,67% 33,33% 4,17% 12,50% 100,00%
24 22 19 12 7 84
8 4 8 1 3 24
1.5. Indicadores: mdia utilizada na tomada de decises.

A tabela 19 apresenta os resultados gerais para a questo Dentre esses Indicadores, quantos em mdia voc utiliza em suas tomadas de deciso?.
Isso ocorre por causa da diferena das amplitudes das classes. Ao mesmo tempo importante salientar que pela questo ter sido fechada no questionrio, esses dados podem estar falseados. A ponderao foi feita multiplicando-se o nmero de respostas em cada classe pelo ponto mdio da mesma.
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Tabela 19
Mdia de Indicadores Utilizada 0% 3 5% 10 25% 42 50% 45 75% 19 100% 28 Total Global 147 Total 2,04% 6,80% 28,57% 30,61% 12,93% 19,05% 100,00%
68,0% dos respondentes afirmam usar no mximo 50% dos indicadores que recebe, sendo que no nvel ttico 42,9% afirmam utilizar menos que 25% (tabela 20). Tabela 20
Mdia de Indicadores Utilizada Estratgico 0% 1 0,89% 5% 6 5,36% 25% 33 29,46% 50% 37 33,04% 75% 13 11,61% 100% 22 19,64% Total Global 112 100,00% Ttico 5,71% 11,43% 25,71% 22,86% 17,14% 17,14% 100,00%
2 4 9 8 6 6 35
Por outro lado, a rea financeira a que mais utiliza os indicadores que recebe (tabela 21). 37,4% dos respondentes afirmam usar mais do que 75% desses, enquanto que 27,5% da amostra proveniente da rea administrativa deram a mesma resposta.
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Tabela 21
Mdia de Indicadores Utilizada Administrativo 0% 0 0,00% 5% 3 7,50% 25% 10 25,00% 50% 16 40,00% 75% 4 10,00% 100% 7 17,50% Total Global 40 100,00% Financeiro 2,41% 7,23% 26,51% 26,51% 15,66% 21,69% 100,00% Outros 4,17% 4,17% 41,67% 29,17% 8,33% 12,50% 100,00%
2 6 22 22 13 18 83
1 1 10 7 2 3 24
1.6. Indicadores: contedo

A questo seguinte foi Sobre o contedo desses indicadores, distribua em porcentagem a proporo entre eles. Dvamos ento 5 alternativas baseadas nos princpios do Balanced Scorecard, a saber, Indicadores de Crescimento e Aprendizagem, Indicadores de Processos Internos, Indicadores de Satisfao do Cliente e Indicadores financeiros, alm da opo Outros Indicadores.
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A tabela 22 mostra os resultados gerais dessa questo. Tabela 22

% de Indicadores 0-9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90-100 Total Global Crescimento 47 46 38 9 3 2 0 0 0 0 145 32,41% 31,72% 26,21% 6,21% 2,07% 1,38% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100% Financeiros 3 4 14 13 20 24 14 22 8 23 145 2,07% 2,76% 9,66% 8,97% 13,79% 16,55% 9,66% 15,17% 5,52% 15,86% 100% Processos Internos 40 27,59% 35 24,14% 40 27,59% 13 8,97% 3 2,07% 7 4,83% 3 2,07% 2 1,38% 2 1,38% 0 0,00% 145 100% Satisfao 63 34 26 16 4 2 0 0 0 0 145 43,45% 23,45% 17,93% 11,03% 2,76% 1,38% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100% 137 5 3 0 0 0 0 0 0 0 145 Outros 94,48% 3,45% 2,07% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100%
Os resultados dessa questo sero melhor apresentados na Concluso desse relatrio, na subseo 2 = Contedo dos Indicadores da seo V. Apresentaremos, a partir de agora, os resultados sobre as formas de apresentao de dados.
1.7. Formato de apresentao dos dados: facilidade de interpretao

Propusemos aos respondentes a questo Voc sente mais facilidade para interpretar..., para a qual obtivemos os seguintes resultados, apresentados na Tabela 23:
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Tabela 23
Facilidade de Interpretao Grficos Tabelas Indiferente Total Global Total 35,10% 22,52% 42,38% 100,00%
53 34 64 151
Apesar da maioria se colocar como indiferente, vemos que a maior facilidade de interpretar grficos supera a maior facilidade de interpretar tabelas em 12,6%. Obtivemos resultados bastante diferentes quando investigamos os respondentes por nveis. Enquanto que no nvel estratgico a preferncia por grficos aumenta, no nvel estratgico ela cai drasticamente, e a preferncia por tabelas a ultrapassa. possvel comprovar esse fato na tabela 24. A indiferena em relao ao formato de apresentao dos dados, no entanto, continua prevalencendo. Tabela 24
Facilidade de Interpretao Grficos Tabelas Indiferente Total Global Estratgico 46 40,00% 23 20,00% 46 40,00% 115 100,00% Ttico 19,44% 30,56% 50,00% 100,00%
7 11 18 36
J em relao rea, no vemos grandes diferenas entre os setores financeiro e administrativo. Mais uma vez, para todas as reas, os respondentes indiferentes ao formato das informaes so a maioria (tabela 25).
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Tabela 25
Facilidade de Interpretao Grficos Tabelas Indiferente Total Global Financeiro 34,12% 23,53% 42,35% 100,00% Administrativo 17 40,48% 8 19,05% 17 40,48% 42 100,00% Outros 29,17% 25,00% 45,83% 100,00%
29 20 36 85
7 6 11 24
1.8. Formato de apresentao dos dados: facilidade de interpretao de grficos

A tabela 26 apresenta as respostas em relao questo Com respeito a grficos, voc sente mais facilidade para interpretar.... O primeiro fato de interesse, aqui, que das seis opes dadas de grficos, houveram respostas de apenas trs tipos, a saber, grfico de barras, de linha e de pizza. Era possvel, inclusive, falar tipos de grficos diferentes das opes, mas nenhum foi proposto. Tabela 26
Formato de Grfico Barras Linha Pizza Indiferente Total Global Total 22,22% 30,56% 9,03% 38,19% 100,00%
32 44 13 55 144
Mais uma vez, a maior parte das pessoas se declarou indiferente quanto ao tipo de grfico (38,2%). Dos que afirmaram preferir algum tipo de grfico, o grfico de linhas aparece como preferido. No entanto, essa relao parece depender do nvel hierrquico do usurio do indicador, como podemos ver na tabela III.9.b. Enquanto o nvel estratgico parece optar pelo grfico de linha, o nvel ttico costuma preferir o nvel ttico parece preferir o de barras.
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Tabela 27
Facilidade de Interpretao Barras Linha Pizza Indiferente Total Global Estratgico 20 18,18% 35 31,82% 10 9,09% 45 40,91% 110 100,00% Ttico 35,29% 26,47% 8,82% 29,41% 100,00%
12 9 3 10 34
Esta relao tambm varia se pegarmos as reas de atuao como referncia, de acordo com os resultados apresentados na tabela 28. Tabela 28
Facilidade de Interpretao Barras Linha Pizza Indiferente Total Global Financeiro 16,05% 39,51% 6,17% 38,27% 100,00% Administrativo 13 33,33% 5 12,82% 7 17,95% 14 35,90% 39 100,00% Outros 25,00% 29,17% 4,17% 41,67% 100,00%
13 32 5 31 81
6 7 1 10 24
Por esses resultados, o setor financeiro costuma preferir os grficos de linha, enquanto que o setor administrativo prefere os grficos de barra.
1.9. Formato de apresentao dos dados: nmero de dimenses.

Os grficos 2D apareceram como preferncia entre os estilos de grfico quanto ao nmero de dimenses, superando os respondentes que se declararam indiferentes. Os resultados gerais questo Ainda com respeito a grficos, voc sente mais facilidade para interpretar..., que tinha como opes: grficos em duas dimenses, em 3 dimenses ou indiferente, esto apresentados na tabela 29.
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Tabela 29
Nmero de Dimenses 2d 85 3d 23 Indiferente 41 Total Global 149 Total 57,05% 15,44% 27,52% 100,00%
As tabelas 30 e 31 apresentam os resultados distribudos por nvel hierrquico e rea de atuao, respectivamente. Tabela 30
Nmero de Dimenses Estratgico 2d 62 54,39% 3d 16 14,04% Indiferente 36 31,58% Total Global 114 100,00% Ttico 65,71% 20,00% 14,29% 100,00%
23 7 5 35
Tabela 31
Nmero de Dimenses Financeiro 2d 50 60,24% 3d 9 10,84% Indiferente 24 28,92% Total Global 83 100,00% Administrativo 25 59,52% 8 19,05% 9 21,43% 42 100,00% Outros 41,67% 25,00% 33,33% 100,00%
10 6 8 24
1.10. Confiana percebida nos dados

Por fim, perguntamos Voc confia nos dados que recebe?. Como resultado, cerca de 51,0% dos respondentes afirmaram confiar nos dados recebidos e 47,7%
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afirmaram confiar parcialmente. Apenas 1,3% dos respondentes afirmam no confiar de forma alguma nos dados que recebe (tabela 32). Tabela 32
Confiana Percebida nos Dados No confia de um modo geral Confia parcialmente Confia totalmente Total Global Total 1,32% 47,68% 50,99% 100,00%
2 72 77 151
O setor estratgico o nico que apresenta desconfiana de modo geral em relao aos dados que recebe. Ao mesmo tempo, sua proporo de confiana total maior do que a confiana parcial, o que no ocorre no nvel ttico (tabela 33). Tabela 33
Confiana Percebida nos Dados No confia de um modo geral Confia parcialmente Confia totalmente Total Global Estratgico 2 1,74% 53 46,09% 60 52,17% 115 100,00% Ttico 0,00% 52,78% 47,22% 100,00%
0 19 17 36
O setor administrativo o que apresenta maior grau de confiana percebida nos dados, de acordo com as respostas obtidas na presente pesquisa (tabela 34).
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Tabela 34
Confiana Percebida nos Dados No confia de um modo geral Confia parcialmente Confia totalmente Total Global Administrativo 0 0,00% 17 40,48% 25 59,52% 42 100,00% Financeiro 1,18% 48,24% 50,59% 100,00% Outros 4,17% 58,33% 37,50% 100,00%
1 41 43 85
1 14 9 24
Ao fim da fase 2, comeamos a marcar as entrevistas para a prxima etapa da pesquisa, cujos resultados apresentaremos agora.
2. FASE 3: ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS

Buscamos aprofundar as questes levantadas pelas duas primeiras fases de nossa pesquisa atravs da fase de entrevistas semi-estruturadas. Esta etapa serviu tambm para que pudssemos nos certificar sobre o entendimento de algumas questes cujos resultados nos pareciam inconsistentes. Oito temas foram recorrentes nas entrevistas: 1) diversidade de sistemas; 2) a diferena entre relatrios e indicadores; 3) o uso de indicadores como instrumentos de deciso; 4) a adequao dos indicadores; 5) Formato dos indicadores; 6) Balanced Scorecard; 7) o excesso de informaes e 8) a confiana percebida. Apresentaremos agora a discusso sobre cada um desses temas.
2.1. Diversidade de sistemas

Os oito bancos visitados contam com mais de um sistema informatizado em funcionamento concomitante, desempenhando funes diferentes mas com
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superposies de algumas funes e, em geral, no integrados um com os outros. Os sistemas costumam ser diversos tambm quanto ao desenvolvimento, sendo que alguns so desenvolvidos internamente e outros comprados. - Temos sistemas prprios e de terceiros. - Integrados de alguma forma? - Sim. Alguns sim, outros no. Sistemas que os mercados utilizam h muitos anos, j foram integrados, no s aqui mas em todos os bancos. Temos sistemas que no se integram mas que no futuro a gente pretende integrar. - Voc hoje usa quantos sistemas? - Trs indo para o quarto. - Cada um com uma funo a separada? - Sim, funes separadas. A diversidade dos sistemas causa certa confuso e dificuldade para obteno de informaes, e os executivos consideram desejvel a integrao dos sistemas. Teoricamente eles (os relatrios) vem por sistema, s que to chato usar o sistema, que a gente ainda no conseguiu integrar essas coisas na intranet. Ento voc tem uma mistura de sistemas, intranet, que um saco. Eu nunca consigo me lembrar das senhas, e acaba que algum tem que tirar e mandar por e-mail, por que o e-mail na realidade o que as pessoas usam. (...) Ento acaba que a nica coisa que o gerente para cima olha o e-mail.
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E mesmo a Intranet no funciona, ningum vai l olhar nada na intranet. A gente est tentando at de mudar a tecnologia, de ao invs de ser um arquivo de luxo, que est l para as pessoas olharem... de voc mandar as coisas pra quem quer olhar e assim por diante. A gente no fez [a integrao] por causa do Notes, por que no integrado na Intranet. Por que a gente queria colocar botes customizados de acordo com o usurio, (...) e com a nica senha da Intranet entrar. Mas a gente no conseguiu fazer isso ainda, ento em termos de comunicao esse troo todo muito bonito no papel, mas no pratico para o usurio Seria absolutamente desejvel [a integrao dos sistemas], facilitaria muito a parte gerencial. Seria fundamental que houvesse isso, mas difcil porque quando se tem uma estrutura de diferentes vises, cada uma formada para pensar de uma determinada maneira e dentro da nossa organizao, gerencialmente, so poucas as instncias onde as pessoas olham para vrias divises ao mesmo tempo. Elas foram formadas muito verticalmente. [A alta direo] tem que tentar fazer essa integrao, no s no nvel dos sistemas e de controle e de gerncia, mas no nvel de integrar efetivamente, porque so de fatos reas diferentes. Alm da dificuldade de integrao das reas, o nvel de investimento exigido tambm aparece como um problema para a integrao dos sistemas. Todos os projetos so de 2 ou 3 anos e mesmo para um banco como o x-x-x, o nvel de investimento para voc mudar um negcio desses monumental. Se a gente for fazer tudo o que precisa, a gente teria que talvez triplicar ou quadruplicar os nmeros de investimento em informtica e a gente est na verdade diminuindo os custos.
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Outro problema que aparece aqui a dificuldade de gerar relatrios nos sistemas atuais, fazendo com que os executivos usem outros programas de interface mais simples, como o Microsoft Excell . Nosso sistema de fundos bom, mas no bonito. rpido, mas no solta relatrios bonitos. No dia a dia timo mas pra gerar relatrio no . Ns pegamos informaes, que so jogadas em Excel e assim por diante, at formarmos um relatrio. Ele nos serve mais pra oferecer informaes mesmo. Dos oito entrevistados, metade afirmou fazer exportao dos dados para facilitar a formatao dos resultados. Essa exportao de dados, no entanto, traz problemas. Isso nos faz perder tempo na hora de fazer uma apresentao mais elaborada.
2.2. Diferena entre relatrios e indicadores

Esse tema foi interessante em especial para entendermos a falta de consistncia dos dados. Como, em nossa definio, os relatrios eram formados por indicadores, no fazia sentido respondentes que alegassem receber mais relatrios que indicadores. Descobrimos que o conceito de indicador relativamente bem difundido entre os respondentes, porm os relatrios so entendidos de duas formas diferentes: relatrio como conjunto de indicadores formatado e relatrio como uma apresentao aprofundada, contendo uma anlise dos dados, o que explica o aparecimento de relatrios textuais como segundo principal forma de apresentao dos relatrios.
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2.3. Uso dos indicadores como instrumento de deciso

O uso dos indicadores aparece, nas entrevistas, com dois diferentes objetivos. Eles podem ser usados como instrumento de controle, ou seja, exclusivamente para conferir se as metas foram alcanadas; Indicadores, o que a gente usa para ver como est indo o resultado da firma, ento seriam indicadores de desempenho no sentido mais de performance. Muito mais para acompanhamento e anlise da tomada de deciso que ocorreu l atrs. Um feedback da tomada de deciso. Ou podem aparecer como instrumentos de deciso, ou seja, embasando novos comportamentos ou modificando processos para melhor adequar a organizao s informaes que recebe. Para a tomada de deciso, depois que esses nmeros chegam at mim, eu entro no risco de mercado, e a preciso saber o que foi falado na CBN de manha a respeito do dlar (...) e assim por diante. Isso afeta os preos, ento na prtica eu uso muito mais indicadores potenciais e de risco de futuro.
2.4. Adequao dos indicadores

Os indicadores podem simplesmente no ser usados, pois no se v serventia para os mesmos. Mas hoje os indicadores que ns usamos so muito poucos, at porque so indicadores muito universalmente aceitos, que no serve para praticamente nada hoje em dia.
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Praticamente no uso eles. (...) No tenho obrigao de prestar contas, no tenho nada a ver com contabilidade. A inadequao dos indicadores ao desejo dos executivos aparece nos depoimentos: Mas esses indicadores chegam numa forma muito aqum do que eu quero que chegue. Um depoimento tenta justificar essa disparidade como conseqncia da atividade financeira: Mas justia seja feita, o mercado muito rpido, ele muda muito mais rpido do que qualquer capacidade de qualquer rea de sistema ou de back-office de qualquer banco ou empresa. Ento, tudo que acontece a gente tem que observar, tomar a deciso em cima, porque isso vai gerar prejuzo ou lucro no futuro.Ento, quando eu falo que eu no tenho exatamente aquilo que eu gostaria, porque... Acho que eu nunca vou ter, porque so reas com velocidades diferentes, ento a gente tem que se conformar com algumas coisas e tentar ir puxando outras, porque voc tenta forar muito uma coisa que eu quero, um grfico mais detalhado, eu tenho que jogar com custo, e naquele mesmo custo eu provavelmente vou fortalecer a gerao de uma informao e enfraquecer outra, e essa outra pode ser mortal para mim, porque vai me furar o caixa no dia seguinte, por exemplo.
2.5. Formato dos indicadores

Um depoimento expe o problema da formatao:
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O que falta formatao da informao. Voc tem a informao mas a qualidade da formatao bem ruim. Se voc analisar que voc vai ter que parar, olhar, ela vem num forma no to fcil de voc bater o olho. Alguns dos entrevistados defenderam, por motivos diferentes, o uso da tabela para apresentar as informaes trazidas pelos Indicadores. A maioria das pessoas desse mercado que eu atuo so engenheiros e conseguem trabalhar com nada que no seja tabela. Acho que [prefere usar] uma tabela [a um grfico]. Porque o grfico tem o problema da escala. Se h os nmeros 0, 5 e 10 no grfico e tem uma linha no d pra saber se 6,5 ou outra coisa. Na tabela d. A tabela me d mais mincia. Por outro lado, parte dos entrevistados afirma que o formato das informaes depende do contedo da informao e de seu uso. Quando relao de preo tabela, quando oscilao de balana comercial, mais em grfico, exportao de manufaturados; a depende do que voc quer ver, do contedo, basicamente, logo no d para te falar qual usa mais, se tabela ou grfico...eu diria que meio a meio. H vrias coisas que so melhores se comparadas em grficos e seus diversos tipos ou em tabelas. Depende muito do tipo de informao.
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2.6. Balanced scorecard

De forma geral, os entrevistados no demonstraram conhecimento profundo sobre o conceito de Balanced Scorecard. Ele tido como um processo complexo, que necessitaria de muita estrutura e muito tempo para ser implantado. O problema o seguinte, pra fazer um Balanced Scorecard numa tesouraria, voc vai precisar de uma atuao praticamente intensa do tesoureiro e das principais pessoas da tesouraria. Inclusive no h tempo hbil para isso, para se montar um negcio desses. Ento no adianta contratar uma consultoria para fazer um negcio desses, porque o entendimento que o consultor vai ter para chegar nos nmeros e nos objetivos da tesouraria vai ser meio precrio, porque das oito da manh s oito da noite, o mercado est correndo e a tesouraria precisa atuar em cima dele. Ento um negcio curioso, porque poderia ajudar muito, mas no consigo imaginar uma situao que voc consiga concatenar tempo para isso. No consigo imaginar um Balanced Scorecard num banco pequeno como esse... Um dos bancos afirma ter implantado A gente foi um dos primeiros a implantar, o que foi visto de que muito til. A experincia meio misturada, a gente tem algumas reas que levam a srio, ento tem bons scorecards e que so realmente usados, a tentou-se espalhar: Todo mundo vai ter scorecard. Desastre! Porque o que a gente viu foi o seguinte: se voc comea a inventar um monte de coisas, voc no consegue ter disciplina para realmente usar aquilo, a vira uma burocracia. A nossa tentativa de usar o scorecard era de ficar explcito que o cara ter boa performance no era s gerar lucro e etc. Ele teria que fazer outras coisas. S que a gente nunca conseguiu encontrar uma frmula, que faa o seguinte: qual peso disso aqui, em relao a
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meta do ano. A cultura : voc tem aqui o lucro e o resto perfumaria. Ento a utilizao muito pequena.
2.7. Excesso de informao

Apenas um dos entrevistados disse achar a quantidade de informaes suficiente. Acho que suficiente. bastante, mas o necessrio. Os outros entrevistados concordaram que h um excesso de informao sendo enviada para os executivos. Voc recebe muita informao, alm de dados reais... Voc tem muito material escrito, ento impossvel voc escolher tudo, voc vai e seleciona qual voc acha melhor Uma causa desse excesso de informaes a falta de personalizao dos relatrios. O ideal que chegassem relatrios por pblico, mas como esse troo no um straight for processing, na prtica tem um relatrio s para todos olharem, ento no dia a dia eu s olho o resumo. Alm disso, a falta de inteligncia dos dados uma reclamao constante dos usurios, que afirmam ter ao mesmo tempo excesso de informaes e falta de informao til. Mas uma coisa engraada porque apesar de ter muito relatrio, a impresso que a gente no tem informao suficiente, porque tem algumas coisas chaves, que acabam no sendo mostradas de uma forma consistente, e a nossa maior dificuldade juntar as linhas de negcios
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A maior demanda da rea a conciliao de diversos indicadores.
2.8. Confiana percebida

Por fim, tentamos esclarecer porque a confiana nos sistemas no constante. Os depoimentos apontam em dois caminhos: por um lado, o problema da entrada de dados (falha humana) e por outro a falta de consistncia entre os diversos sistemas. [No confia nos dados do sistema por] vrios motivos... Um deles esse, essa distancia entre o ideal e o que a gente consegue chegar. O outro que informaes elas so frutos gerados de um trabalho de mquina e de ser humano e ambos falham e esses so riscos que a gente tem que estar conscientes. Ento, eu procuro sempre fazer consistncia com os dados, checar, ir a mais de uma pessoa e assim por diante, no d para confiar integralmente em hiptese alguma, por que erro na terceira, quarta,quinta casa decimal, pode significar prejuzo ou lucro de alguns milhares de dlares... Eu no deposito muita esperana em cima de um sistema. Para mim, conseguir um sistema perfeito para gerar informaes e indicadores, sem que tenha a inteligncia e trabalho de crebros humanos, no funciona. Por que no primeiro problema, no primeiro pau que der no sistema, ningum vai saber resolver e esse tipo de coisa ...e ai o atraso que isso vai gerar vai descompensar todo ganho anterior. A razo [da no confiana nos dados] na elaborao deles [dos indicadores] (...) no no relatrio final, mas no clculo dos nmeros, porque existe sempre uma discusso grande, onde voc na prtica tem uma mistura de produtos com linhas de negcios e segmentos de clientes.
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Quando se entende o relatrio como resultado de uma anlise dos dados, a parte humana toma maior peso nos erros. Nos dados eu confio praticamente 100%, a maioria deles so fornecidos por entidades independentes. Agora os relatrios dependem de uma anlise pessoal, voc pode concordar com a anlise ou no.
3. FASE 4: TESTE ELETRNICO

O teste eletrnico foi disponibilizado via internet para todos os 151 respondentes da pesquisa e foi respondido por 19 pessoas, sendo uma dessas respostas desconsiderada (o respondente anulou as questes). Ele era composto de quatro questes formadas por uma apresentao de dados a saber, uma tabela, um grfico de barras com duas dimenses, um grfico de barras com trs dimenses e um grfico de linhas10 com o histrico mensal (hipottico), por quatro meses, de quatro equipes de vendas. O respondente ento deveria responder qual a equipe que mais vendeu no perodo. Queramos avaliar a facilidade de interpretar grficos diferentes sobre dois pontos de vista: assertividade e tempo de resposta. O intervalo da mdia do tempo para a resposta do teste11 como um todo foi de 6 min 24 seg + 1 min 52 seg, portanto maior que o de nosso pr-teste (cerca de 3 min 30 seg). O grfico 1 mostra a distribuio das respostas pelo tempo em segundos.
Apresentamos uma cpia do teste nos anexos. Sempre usaremos o grau de confiana de 95% nos clculos estatstico, seja nos intervalos de confiana, seja nos testes de hiptese.
11
10
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Tempo Total do Teste (em segundos)

5 4 3 2 1 0 100149 150199 200249 250299 300349 350399 550599 700- 950749 1000
3.1. Tabela
Todos os 18 respondentes acertaram a questo que usava tabelas como meio de apresentao dos dados. O intervalo de confiana da mdia do tempo dos respondentes para responder essa questo foi de 61,5 + 13,9 seg. Apresentamos a distribuio dos tempos de resposta no grfico 2.
Tempo da Questo com Tabelas

12 10 8 6 4 2 0 0-29 30-59 60-89 90-119 120-149 Total
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3.2. Grfico de barras em duas dimenses

Houveram dois erros em 18 nas respostas usando grfico de barras. Ambos os erros aconteceram quando a questo foi apresentada como ltima questo. O intervalo de confiana dos tempos mdios dos respondentes para essa questo foi de 93,0 + 45,1 seg. Apresentamos a distribuio dos tempos de resposta certas no grfico 3.
Tempo da Questo com Grfico de Barras 2D
6 5 4 3 2 1 0 0-29 30-59 60-89 90119 150179 180209 ,,, 330359 Total
3.3. Grfico de linhas

Tambm houveram duas respostas erradas para esse tipo de grfico, mas os erros aconteceram em posies diferentes. No grfico abaixo (grfico 4) apresentamos a distribuio do tempo de respostas certas. O intervalo dos tempos mdios dos respondentes para essa questo foi de 96,2 + 27,7 seg.
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Tempo da Questo com Grfico de Linhas

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0-29 30-59 60-89 90119 120149 150179 180209 210239
Total
3.4. Grfico de barras em trs dimenses

No houveram erros nas respostas dessa questo. Obtivemos como resultado para essa apresentao de dados o intervalo de mdias dos tempos de 111,1 + 49,7 seg e o Grfico 5 mostra a distribuio dos tempos de respostas nessa questo.
Tempo da Questo com Grfico de Barras 3D
6 5 4 3 2 1 0 0-29 30- 60- 90- 120- 150- 180- 210- 240- ,,, 36059 89 119 149 179 209 239 269 390 Total
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3.5. Estatstica geral das questes

De forma geral, o intervalo de mdias do tempo para resposta das questes foi de 90,3 + 17,6 seg. Houveram dois outliers com valores de 365 e 351 seg. Retirando-se esses dois valores, o intervalo se modifica para 82,2 + 13,8 seg. Houveram quatro erros no total (Tabela 35). Chamamos a ateno para o fato de trs dos quatro erros terem acontecido em ltimas questes, o que abre a hiptese de que houve cansao durante o teste. Tabela 35
Questo 2 2 3 3 Tempo 15 126 57 26 Ordem.questo 4 4 1 4
Os erros foram feitos por quatro respondentes diferentes. Apresentaremos, agora, as concluses do presente estudo.
VI. CONCLUSES
Apresentados os resultados de nossa pesquisa, passemos analise que levar s concluses. Mais uma vez, tentaremos cobrir os trs temas que tem norteado nosso trabalho at aqui, no que diz respeito aos indicadores: a quantidade, o contedo e a forma de apresentao. Por fim, tentaremos analisar de forma macro o quanto a dimenso humana tem sido observada na implementao dos indicadores de desempenho.
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1. QUANTIDADE DE INDICADORES
21,9% dos entrevistados afirmaram receber mais de 100 relatrios mensais, o que significaria trs a quatro relatrios dirios (se imaginarmos que tais relatrios esto igualmente distribudos durante o ms). Recebem mais de 15 tipos diferentes de indicadores 44,4% dos respondentes. Esses dados sugerem uma carga relativamente grande de executivos recebendo informaes de forma massiva. Mesmo que esses dados trouxessem informaes bastante elaboradas, ou com bastante inteligncia, o esforo mental dos executivos teria poucos benefcios com essa inteligncia. De acordo com PASHLER, informaes elaboradas traro um benefcio modesto discriminao dos dados apenas quando o estmulo permanece disponvel para observao prolongada (idem, 1999, p. 219). Isso significa que, se dados diversos inputs para observao, s haver discriminao pelo observador ele s conseguir reter dados se eles forem expostos por um longo tempo. Em outras palavras, o observador tomar um longo tempo para discriminar uma informao que necessita quando vrios inputs so mostrados ao mesmo tempo. Portanto, indivduos que recebem um grande nmero de relatrios e indicadores tendero ou a tomar um tempo prolongado para analislos ou a simplesmente no discrimin-los. O nmero de inputs ideal varia de indivduo para indivduo, mas tanto as experincias relatadas em PASHLER quanto o texto de MILLER sugerem que um limite humano esteja em torno de sete, chegando a um mximo de 15. PASHLER afirma que os limites de capacidade de discriminao ficam bastante evidentes quando a tarefa proposta requer uma discriminao complexa, como discriminaes por atributos ou vantagens (idem, 1999, p. 218).
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Confirmam a hiptese do excesso de informaes os relatos de entrevistas, que ressaltam esses dois pontos: no h tempo disponvel para dar ateno aos relatrios e as informaes so de difcil discriminao. Alm disso, outro dado que confirma tal hiptese a porcentagem de indicadores que os respondentes afirmam realmente utilizar. 68,0% deles afirma no conseguir usar metade dos indicadores que utiliza e apenas 19,0% consegue usar todos os indicadores que recebe. 23,1% do total dos entrevistados recebe at 15 indicadores e utiliza mais do que 75% deles, enquanto que apenas 8,8% recebe mais do que 15 indicadores e afirma usar mais do que 75% dos mesmos. No entanto, o pouco uso dos indicadores pode estar ligado a outras razes alm do excesso. Uma razo explicitada nas entrevistas a dificuldade de acesso s informaes causada pela diversidade de sistemas a serem consultado pelo executivo. Outra razo, que exploraremos melhor abaixo, que o contedo dos indicadores pode no ser os mais adequados, no levando a um foco de ateno. O excesso de indicadores parece estar ligado ao fato de que tornou-se relativamente fcil e barato disponibilizar dados e informaes sobre a empresa. No entanto, vemos aqui que o excesso de informaes passa a ser um problema por si s, quando a dimenso humana e suas limitaes so levadas em conta. Se compararmos os nveis dos respondentes, veremos que os respondentes do setor estratgico parecem usar uma porcentagem maior de indicadores que os do nvel ttico. 64,3% desses respondentes afirmam usar mais do que 50% dos indicadores que recebem, enquanto que 57,1% dos do segundo tipo fazem o mesmo. Alm disso, apenas 6,3% do nvel estratgico responde usar menos do que 5% dos indicadores enquanto que 17,1% do nvel ttico usa essa proporo.
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A rea financeira parece usar um pouco mais de indicadores, tambm, o que pode ser conseqncia da escolha do universo como instituies bancrias. Enquanto que 17,5% dos respondentes da rea administrativa e 12,5% de outras reas afirmam usar 100% dos indicadores, essa mdia chega a 21,7% na rea administrativa. No entanto, no podemos afirmar que hajam diferenas substanciais quanto diferena entre nveis ou reas quando tomamos a mdia de utilizao dos indicadores como varivel.
2. CONTEDO DOS INDICADORES

Nossa principal preocupao, ao escolhermos o Balanced Scorecard como base para nosso estudo sobre o contedo dos indicadores, era saber se a hiptese bsica de que as empresas j haviam assumido que os indicadores financeiros no so suficientes para a gesto da empresa. Apesar dos resultados terem sido melhores do que espervamos, a supremacia dos indicadores financeiros continua. A tabela 36 mostra que enquanto 9,7% dos entrevistados usa exclusivamente indicadores financeiros, apenas 2,1% no utilizam esse tipo de indicador. Comparado com os mesmos parmetros nos outros indicadores, vemos a desproporo desses nmeros. Tabela 36
No usa esse indicador S usa esse indicador 24,1% 0,0% 17,9% 0,0% 32,4% 0,0% 2,1% 9,7% 91,7% 0,0%
Crescimento e Aprendizagem Processos Internos Satisfao do Cliente Financeiros Outros
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O grfico abaixo mostra a distribuio da porcentagem de uso dos indicadores pelo nmero de respondentes (em %). Grfico 6
% de entrevistados
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0-9 10-19 20-29
Outros Satisfao Crescimento Processos Internos
30-39
40-49
50-59
60-69
Financeiros
70-79
Por esse grfico possvel perceber que enquanto o uso dos indicadores financeiros aparece em todas as faixas de porcentagem de uso a partir de 30%, os outros indicadores praticamente desaparecem a partir de 40% (com pequena exceo para Indicadores de Processos Internos).
90-100
% de uso pelos entrevistados
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Isso significa dizer que de 30% a 100% do total dos seus indicadores que os respondentes recebem so financeiros, enquanto que no mximo 40% so de outro tipo. Mais que isso, 62,8% dos respondentes afirmam que mais de 50% de seus indicadores so financeiros. Consideramos o fato de que estamos trabalhando com instituies financeiras e que, por isso, indicadores de processos internos e financeiros podem ser confundidos. No entanto, as entrevistas deixam claro que o conceito de diversidade de indicadores pouco levado em considerao pelos gestores entrevistados. Isso significa dizer, pelas respostas que obtivemos, que os gestores de banco consideram os indicadores financeiros como financeiros, e no como de processos internos. interessante notar que, apesar do excesso de indicadores recebidos constatado na primeira parte dessa concluso, h uma concentrao dos mesmos quanto ao contedo. H duas hipteses de relao que poderiam ser investigadas aqui. A primeira a de que h redundncia das informaes, hiptese que apoiada pelas entrevistas, onde os entrevistados afirmam que sistemas diferentes enviam as mesmas informaes para ele. Outra hiptese de que a concentrao poderia ser parcialmente relacionada com a falta de inteligncia dos dados, resultando no paradoxo excesso de informao versus falta de informao til, expressa tambm pelos entrevistados. Das quatro perspectivas sugeridas por KAPLAN e NORTON, a que menos aparece a de satisfao dos clientes. A mdia da porcentagem do uso desse tipo de indicador de 12,2%. Os indicadores de crescimento tm uma mdia de 13,0%, os de processos internos tm mdia de 18,5% e os indicadores financeiros ficam com 55,6% da porcentagem de indicadores recebidos por tipo. Como era de se esperar, o setor financeiro concentrou indicadores desse tipo. 50% dos respondentes desse setor relataram usar mais de 70% do total de indicadores
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desse tipo. interessante notar, no entanto, que 15% dos respondentes da rea administrativa afirmou s utilizar indicadores financeiros. Quando comparamos a rea administrativa e a financeira, percebemos que esta segunda tem uma preocupao maior com a satisfao do cliente, como podemos ver no grfico 2. Grfico 7
Indicadores de Satisfao por rea
60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0-10 10-20 20-30 30-40 financeiro administrativo outros
3. FORMA DE APRESENTAO DOS INDICADORES

O primeiro dado que nos chama a ateno quando comeamos a analisar os resultados obtidos quanto forma de apresentao dos indicadores o fato de que os grficos so preferidos s tabelas com uma diferena de 12,6% dos respondentes. O fato nos chama a ateno quando lembramos que 61,4% dos executivos
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responderam receber seus dados em relatrios na forma de tabelas. A tabela 37, abaixo, cruza as variveis forma recebida e facilidade de interpretao. Tabela 37
Recebimento Tabelas Textos Grficos Apresentaes Total Facilidade de Interpretar Grficos Tabelas Indiferente Total 18,57% 19,29% 23,57% 61,43% 10,00% 2,14% 10,00% 22,14% 5,00% 1,43% 6,43% 12,86% 1,43% 0,71% 1,43% 3,57% 35,00% 23,57% 41,43% 100,00%
Vemos nessa tabela que 20,0% dos entrevistados recebem os indicadores numa forma que dificulta a interpretao (grifos em cinza). Em especial, percebemos que 18,6% dos entrevistados recebe tabelas, mas teria mais facilidade de interpretar grficos. No entanto, no conhecemos a causa desse desvio, que pode ser tcnico, organizacional ou at simples falta de comunicao. Uma diferena importante aparece quando comparamos os nveis ttico e estratgico: este ltimo tem preferncia por grficos enquanto o primeiro prefere tabelas (desconsiderados os indiferentes). Uma outra concluso que o nvel de indiferena alto, o que significa que padronizaes de forma de dados atingiro partes significantes da populao. Isso significa dizer que se padronizarmos a forma de apresentao como grfico, por exemplo, atingiramos cerca de 70% de nossa populao (soma da populao de indiferentes e daqueles que preferem grficos). No entanto, assumiramos que 30% da populao teria que utilizar uma forma de apresentao que dificulta a discriminao. Por isso, a parametrizao personalizada
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ainda seria a melhor forma de atingir nveis mais altos de apreenso dos dados pelos executivos. Outro dado interessante que aparece aqui a preferncia pelo grfico de duas dimenses. 57,1% dos entrevistados afirma preferir esse tipo de grfico ao de trs dimenses. Quanto ao tipo de grfico, o de linha aparece como o grfico que mais facilita a interpretao. Apenas trs tipos de grficos aparecem dentre as respostas: de barras, de linhas e pizza. Havia a opo outros que no foi usada, alm de outras duas opes de grficos. Mais uma vez, os respondentes que se declaram indiferentes so os mais freqentes, com 38,2% das respostas. Nossa idia era de que o teste eletrnico nos ajudaria a distinguir se uma forma de apresentao era mais eficaz do que as outras. A princpio, os resultados do teste parecem apontar para a tabela como mtodo mais eficaz de apresentao de dados, pois as respostas foram mais rpidas nesse tipo de grfico. No entanto, usando o teste de Friedman no conseguimos refutar a hiptese de que as mdias de tempo so diferentes (figura). Figura
Test Statistics a N Chi-Square df Asymp. Sig. a. Friedman Test 16 3,825 3 0,281
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Isso significa que, a partir de nossa amostra, no podemos afirmar se os tempos mdios de resoluo so ou no iguais. Ainda assim, interessante observar que houveram respostas erradas para os grficos de barras em duas dimenses e para os grficos de linha, exatamente os dois grficos mais defendidos pelos respondentes da pesquisa. No nos arriscaremos a fazer maiores suposies, no entanto, antes de tornarmos mais significativa a amostra para esse teste.
4. CONSIDERAES FINAIS
A interao entre as dimenses humana e tecnolgica vem preocupando os pesquisadores j h algum tempo. KAPLAN e NORTON (1997), SENGE (1998), e DRUCKER (In Harvard Business Review, 2000) so alguns dos autores que vem alertando para a importncia do fator humano na organizao. Ainda assim, esse discurso no parece ter sido traduzido para uma prtica efetiva. A presente pesquisa torna claro que ainda h um grande caminho para que esta interao seja eficiente. Por enquanto, apesar dos esforos das reas de T.I. para estarem sempre a frente, a pouca afinidade entre o executivo e a tecnologia parece fazer com que o efeito desse desenvolvimento em T.I. no seja mais que uma pequena frao do que poderia ser. Ainda mais se pensarmos que foi exatamente nas instituies financeiras universo dessa pesquisa que mais se investiu em tecnologia. Algumas hipteses podem ser levantadas para tentar explicar essa distncia que existe entra a possibilidade que a tecnologia oferece e o seu uso efetivo pelo usurio final: o pouco preparo desse usurio; a parametrizao, que leva em conta apenas aspectos organizacionais, diminuindo a aderncia; os pr-conceitos em relao ao que deve ser implantado ou no, e que poderiam ser exprimidos como quanto mais
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informao melhor, o implantador conhece as melhores formas de apresentao dos dados, perda de tempo discutir sobre esses assuntos de forma e contedo de indicadores, o trabalho deve ser criativo e intuitivo. Essas hipteses merecem ser mais aprofundadas, pois comeam a entrar no campo do subjetivo e a presente pesquisa no se props a investigar tais fatores. No entanto, ela clareia o fato de que os atuais paradigmas de implantao dos indicadores voltados deciso devem ser repensados, buscando um maior desenvolvimento da interao homem-tecnologia.
VII. BIBLIOGRAFIA
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VIII. ANEXOS
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1. MODELO DE QUESTIONRIO FECHADO
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2. MODELO DE TESTE ELETRNICO
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INDICADORES DE PERFORMANCE EMPRESARIAL: QUANTIDADE, FORMA E CONTEDO*

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II. OBJETIVOS E HIPTESES

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Identificar a confiabilidade dos indicadores de desempenho recebidos.

A partir desses objetivos, formulamos as seguintes hipteses de pesquisa:

1.1. Hipteses gerais

1.2. Quanto forma 2

Utilizamos o grfico de barras nas hiptese apenas para efeito de conveno.

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Grficos de barra facilitam tomada de decises.

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1. FASE 1 REVISO BIBLIOGRFICA

As referncias bibliogrficas completas encontram-se na Bibliografia deste relatrio.

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2. FASE 2 QUESTIONRIO FECHADO

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3. FASE 3 ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

4. FASE 4 TESTE ELETRNICO

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5. FASE 5 ANLISE DOS DADOS E RELATRIO

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5.1. Populao e amostra

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5.2. Anlise da amostra

5.2.a. Fase 2: Questionrio fechado

Administrativo Financeiro Outros Total

% 21,85% 39,74% 14,57% 76,16%

% 27,82% 56,29% 15,89% 100,00%

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5.2.b. Fase 3: entrevista semi-estruturada

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52.e. Fase 4: Teste eletrnico

Estratgico Administrativo 4 Financeiro 7 Outros 3 Total Global 14

% 27,78% 50,00% 22,22% 100,00%

IV. REVISO BIBLIOGRFICA

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1. ESTRATGIAS, METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO

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2. EXECUTIVE INFORMATION SYSTEMS

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Conhecido no Brasil tambm como Sistema de Suporte ao Executivo.

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