CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIN REGIONAL DE LA PRODUCCIN CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Encontramos que la ciudad del Cusco est en constante crecimiento ya sea produccin e industria que debe mantener y seguir creciendo para esto es importante que las instituciones que fomentan el desarrollo empresarial y econmico se mantengan en un clima organizacional estable para el mejor desempeo de sus trabajadores. El Clima Organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco tiene un clima toxico y no les permite un trabajo armnico y por lo tanto incide en los resultados inadecuados que se vienen dando, determinamos que se produce porque no hay un liderazgo acertado, no existe buenas relaciones interpersonales, y no hay una buena comunicacin.

1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

Cul es el clima organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco?

1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS a) Cmo es el liderazgo en la Direccin Regional de la

Produccin Cusco?
b) Cmo son las relaciones interpersonales en la

Direccin

Regional de la Produccin Cusco?

c) Cmo es la comunicacin en la Direccin Regional de

la Produccin Cusco?
1.3.

FORMULACIN DE OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.

Conocer el clima organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS. a) Identificar el liderazgo en la Direccin Regional de la

Produccin Cusco
b) Identificar las relaciones interpersonales en la Direccin

Regional de la Produccin
c) Identificar la comunicacin en la Direccin Regional de la

Produccin 1.4 JUSTIFICACIN Esta investigacin es importante para la institucin, esto debido a que se encontr que el clima organizacional es inadecuado ya que no hay un liderazgo democrtico, buenas relaciones interpersonales, y la comunicacin no es efectiva. Es original por que no se ha realizado con anterioridad un estudio de Clima Organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco en especfico. Es factible por que se tiene acceso a la informacin, es oportuna por que se han presentado los problemas de investigacin con frecuencia.

1.5 DESCRIPCION, TRATAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION Y DATOS PERTINENTES Luego de la revisin y anlisis de las dimensiones que permiten identificar como es el clima organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco, se consider conveniente en primera instancia la utilizacin de tcnicas y herramientas para la recoleccin de informacin para luego realizar el anlisis de la informacin obtenida y de esta forma poder plantear alternativas de solucin a los problemas antes mencionados. A continuacin se da a conocer la tcnica y el instrumento utilizado en la presente investigacin.
>

TECNICA: Encuesta

>

INSTRUMENTO: Cuestionario

>

DIRIGIDO A: Trabajadores de la de la Direccin Regional de la Produccin Cusco.

En este proceso se aplic la encuesta que estar dirigida a los trabajadores de la Direccin Regional de la Produccin Cusco, con la finalidad de determinar de manera clara la perspectiva de los trabajadores con relacin al clima organizacional, en funcin de las tres dimensiones como son: Liderazgo, Relaciones Interpersonales, y Comunicacin, lo que nos brindara facilidades para realizar el diagnstico adecuado respecto a la institucin.

CAPTULO II MARCO TERICO

1.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.1. CONCEPTO El Clima organizacional para ngel Baguer Alcal1, "es un ambiente humano en el que desarrollan su actividad los trabajadores de una organizacin. Se dice que existe un buen clima en una organizacin cuando la persona trabaja en un entorno favorable y por tanto puede aportar sus conocimientos y habilidades. El clima influye en la motivacin y el comportamiento de las personas, en su actitud en el trabajo y por tanto en su rendimiento". El clima organizacional para Chiavenato2, es la "cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: (a) percibe o experimentan los miembros de la organizacin, (b) influyen en su comportamiento. El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado de motivacin de los

trabajadores e indica de manera especfica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos de motivacin entre los miembros. En consecuencia, puede

BAGUER Alcal. ngel (2009), "Direccin de personas. Un timn en la tormenta", 2a Edicin Editorial Daz de Santos, Pg. 148-149 2 CHIAVENATO, Idalberto (1997). "Administracin de recursos humanos" 2 Edicin, Editorial McGraw-Hill Pg.63

decirse que el clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa". Manuel Jess Gonzales Garca dice, "para poder desarrollar un clima organizacional adecuado, se deber tener en cuenta una serie de factores las cuales con": a) Informacin organizacin. b) Definicin de los objetivos especficos. c) Toma de decisin adecuada. d) Direccin en la ejecucin de las tereas. e) Remuneracin por la realizacin de tareas. clara de los objetivos generales de la

1.1.2. CARACTERISTICAS Para Jos Salazar, las caractersticas del clima organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos

5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y

de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos

5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperacin

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

El

conocimiento

del

Clima

Organizacional

proporciona

retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos.3 La importancia de esta informacin se basa en la

comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
3

DON HELLRIEGEL (2005), Comportamiento Organizacional, 2005 pg. 506

1.1.3. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL4 Es el proceso de averiguar cmo funciona la compaa en el momento actual y de recabar la informacin necesaria para disear las intervenciones del cambio. Normalmente viene despus de una entrada y contratacin exitosas, que preparan el terreno para hacerlo bien, listos procesos le sirven al profesional del desarrollo organizacional y a los empleados para determinar juntos, problemas en los cuales concentrarse as como la manera de colaborar para tomar medidas a partir del diagnstico. Por desgracia el trmino diagnstico puede causar confusin al ser aplicado a las empresas. Indica un modelo de cambio organizacional anlogo a la medicina: una compaa (el paciente) que tiene problemas acude en busca de ayuda a un especialista en desarrollo organizacional (el mdico); ste la examina, averigua las causas de los problemas y prescribe una solucin. Sin embargo, el diagnstico de una compaa representa un esfuerzo mucho mayor de colaboracin de lo que supone el modelo mdico, sin que acepte la suposicin implcita de que algo anda mal. Primero, segn los valores y los principios ticos en que se basa el desarrollo organizacional. Los empleados y los agentes del cambio deberan colaborar para descubrir los factores de la eficiencia. Adems deberan intervenir en disear

intervenciones apropiadas y realizarlas. Por ejemplo, un gerente podra acudir a un especialista para disminuir el ausentismo en su departamento. Junto con l podra decidir
4

Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley (2005). Desarrollo Organizacional Y Cambio. Argentina: Edit. Valle, pag. 90.

diagnosticar la causa de los organizacionales que los impulsan a quedarse. El anlisis de dichos datos podra revelar las causas del ausentismo o de la lealtad en el departamento, de modo que tanto al gerente como al especialista le sera ms fcil preparar la intervencin adecuada para resolver el problema. El profesional de desarrollo organizacional y el gerente deciden la manera de abordar el ausentismo y lo hacen en forma conjunta. Segundo, el modelo mdico del diagnstico supone adems que algo anda mal con el paciente y que es preciso averiguar la causa de su enfermedad. Cuando una empresa tiene problemas concretos, el diagnstico se orientar a ellos indagando las causas. Por otra parte, como vimos en el ejemplo anterior, el especialista y el cliente quiz escojan una de las concepciones ms recientes del cambio organizacional y acometan el problema en forma positiva. Adems pueden buscar formas de perfeccionar el funcionamiento actual. Muchos gerentes que intervienen en el desarrollo

organizacional no enfrentan un problema en particular. Entonces el diagnstico se orienta al desarrollo. Determina el funcionamiento de la compaa para detectar reas

susceptibles de desarrollarse en el futuro: por ejemplo, un gerente quiz quiera utilizar el desarrollo organizacional para mejorar un departamento que en apariencia est funcionando bien. El diagnstico podra incluir una evaluacin global sobre las capacidades de realizar tareas y sobre el impacto que el departamento tiene en sus integrantes. Trata de descubrir reas que permitan aumentar la eficiencia del departamento esta funcionando bien el diagnostico podra incluir una evaluacin global sobre las capacidades de realizar tareas y sobre el impacto que el departamento tiene en sus integrantes.

Trata de descubrir reas que permitan aumentar la eficiencia del departamento. En el desarrollo organizacional el diagnstico tiene una aplicacin mayor que el modelo mdico. Es una actividad de colaboracin entre los empleados y el especialista a fin de reunir informacin pertinente, analizarla y sacar conclusiones para planear la accin e intervenir. Se presta a diversas aplicaciones: descubrir las causas de un problema especfico, concentrarse en entender los procesos eficientes o en determinar el funcionamiento global de la compaa o departamento, con el propsito de detectar reas susceptibles de desarrollo. En fin, ofrece un conocimiento sistemtico de la compaa para disear una intervencin adecuada que resuelva los problemas y aumente la eficiencia.

1.1.4. MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

1.1.5. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL5 Su multidimensionalidad: Como en el clima atmosfrico, en el organizacional son muchos y muy dispares los elementos y fuerzas que configuran el clima concreto de una organizacin. Su Influencia: poderosa en la configuracin tanto del comportamiento individual de cada socio dentro de la organizacin, como del posiciona- miento de sta en su

55

Payne. R. & Pugh. D.S.. Organizational Structure and Climate cn Dunnette. MD. (eds.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McN'ally. 1976.

conjunto frente a las alternativas y constricciones del entorno exterior a ella misma.6 Su Fragmentariedad: El clima de una organizacin puede subdividirse, como el atmosfrico, en diversos microclimas correspondientes a los diferentes departamentos, niveles o grupos sociales existentes en ella El clima organizacional se puede estudiar, de hecho as ha sido analizado, desde tres enfoques diferentes, aunque

complementarios: 1.- Conjunto Mltiple de Atributos Organizacionales: Este enfoque destaca las caractersticas estructurales de la organizacin que, por su estabilidad, ejercen un influjo en la conducta de los sujetos como pueden ser su tamao, organigrama, estilo de direccin,... Este tipo de variables abarca las que definen la estructura y las que condicionan los procesos sociales de la organizacin. La ventaja de este enfoque proviene de la facilidad con la que dichas

caractersticas pueden ser medidas con Indicadores objetivos. El anlisis estadstico de estas variables estructurales permite establecer conjuntos o totalidades organizativas que pueden entenderse como Tipos de clima y que, habitual mente, pueden reducirse a unas pocas categoras. El Clima est en la interpretacin subjetiva que los individuos efectan de las caractersticas de la organizacin y es aceptado como bueno en la persuasin de que son stos quienes lo perciben con exactitud y Habilidad.

Lewin. Kurt. Principles of Topological Psychology. MacGraw Hill. New York. 1936; Field Theory in Social Science, Harper and Row. New York. 1951.

2.- El Conjunto de Atributos Individuales de los Sujetos Miembros de la Organizacin: Este enfoque prefiere resaltar, como definidor del clima organizacional, el conjunto de elementos individuales relacionados con los valores, las aspiraciones, las demandas de los sujetos, en la medida en la que estos reciben una medida adecuada o insatisfactoria por parte de la organizacin. Es un enfoque que identifica clima con satisfaccin individual o colectiva de los socios. El clima viene definido por las cambiantes aspiraciones de los individuos ms que por unas caractersticas propias de la organizacin como tal. El anlisis factorial de estas cualidades individuales (creencias, actitudes, aspiraciones,

expectativas,...) permite establecer una serie de combinaciones y de agregados estadsticos que podemos caracterizar como Climas organizacional es y que pueden ser tantos cuantas combinaciones estadsticas puedan efectuarse con tales variables identifica clima con satisfaccin individual o colectiva de los socios. El clima viene definido por las cambiantes aspiraciones de los individuos ms que por unas caractersticas propias de la organizacin como tal. El anlisis factorial de estas cualidades individuales (creencias, actitudes,

aspiraciones, expectativas,...) permite establecer una serie de combinaciones y de agregados estadsticos que podemos caracterizar como Climas organizacional es y que pueden ser tantos cuantas combinaciones estadsticas puedan efectuarse con tales variables.7 3. El Conjunto de Caractersticas Organizativas

Subjetivamente Percibido-. Es un enfoque que sigue el planteamiento inicial de Kurt Lewin y que se acerca mucho a lo
7

Poole. M. & McPhee, R.. .4 Structural Analysis of Organizational Climate. Sage. London. p. 213.

que los socilogos denominan definicin de la situacin. El campo o la definicin de la situacin social es el resultado conjunto de los atributos objetivos de la organizacin y del mundo de valores, necesidades y aspiraciones individuales que los percibe subjetivamente. El elemento central de este enfoque es la interaccin intersubjetiva de los individuos que se relacionan entre s. Este enfoque reclama la comunicacin entre los sujetos (interaccin) y la experiencia (personal) creando un construct intersubjetivo que se denomina Clima. Los tres enfoques, no obstante sus discrepancias, coinciden en algunos puntos comunes, como es el que el clima de una organizacin: puede ser totalmente diferente del de otra organizacin y, dentro de cada una de ellas, es posible detectar la existencia de microclimas, el clima es una caracterstica o condicin de carcter ms bien estable y perdurable. Sus alteraciones momentneas son raras y pueden ser entendidas como desviaciones excepcionales, tendentes al retomo a una nueva situacin de estabilidad, el clima de la organizacin afecta al comportamiento de los socios aunque estos no lo perciban conscientemente. Esta coincidencia en tres puntos fundamentales permite una aproximacin al concepto de clima en la que se aglomeran los diferentes puntos de vista y los elementos que lo componen.

1.2.

RELACIONES INTERPERSONALES

1.2.1. LAS

RELACIONES

INTERPERSONALES
8

SU

REPERCUSIN EN LA ORGANIZACIN

De que la organizacin es un sistema social, F.J. Roethlisberger y WJ. Dickson (1939) demostraron que no se poda comprender el comportamiento de los empleados en el trabajo, sin tener en cuenta la organizacin informal del grupo y la relacin que dicha organizacin informal mantiene con la organizacin global de la empresa. De acuerdo con estos autores, las actividades de este grupo, sus

satisfacciones y sus insatisfacciones, se pueden considerar como manifestaciones de un modelo complejo de

interacciones. Hay muchos aspectos de la vida social de una empresa que no se encuentran representados en la organizacin formal. A la anterior constatacin condujeron los estudios de la planta de Hawthome, liderados por Elton Mayo (1923-1932), cuando la administracin "descubri" el factor humano con la conocida "iluminacin" que dio origen a la Escuela de la Relaciones Humanas. La organizacin y las "relaciones humanas". El tema central es la escuela de las relaciones humanas. La teora de las "relaciones humanas" aparece en una sociedad determinada y tiene una especificidad espacial y temporal, por lo tanto, viene a ser una respuesta a los problemas que se vivan en la dcada de los aos veinte en los Estados Unidos, y sus aportes han provenido de la psicologa, pues fue el psiclogo Elton Mayo el pionero de la teora de "las relaciones humanas". Esta teora ha desarrollado un cuerpo conceptual y de aplicaciones prcticas, y es as como varios de los autores han sido cientficos sociales que trabajan en
8

lvaro Zapata D. (2006), Organizacin y Management, Colombia: Edit. Artes Graficas del Valle Ltda. Pag. 84 - 86

escuelas de administracin y como consultores generales, perfeccionados, adems, en temas como: "comportamiento humano de la organizacin o comportamiento

organizacional". La escuela de las "relaciones humanas" descubre que la organizacin es un organismo social porque el hombre es un "ser social" ya que los individuos no son seres aislados sino miembros de una diversidad de grupos; por tanto, destaca la existencia de los grupos informales y los lderes informales. Segn Dvila (1986), los principales temas que aborda la escuela de las "relaciones humanas" son: 1. Motivacin, satisfaccin en el trabajo y productividad. 2. Liderazgo, direccin. 3. Dinmica de grupos y trabajo en equipo. 4. Desarrollo organizacional.

La metodologa utilizada en la teora de las "relaciones humanas" fue emprica, centrada en los experimentos de Hawthome de la Western Electric, sobre el individuo y el pequeo grupo como unidades de anlisis. Una de las crticas que Dvila (1986) hace a la escuela de las "relaciones humanas" es que durante 50 aos los modelos y tcnicas reflejan un mismo cuerpo conceptual e idnticos valores humanos.9 De Elton Mayo a las ciencias del comportamiento

organizacional. Ornar Aktouf (2001) pretende mostrar un panorama de la escuela de las "relaciones humanas" donde deja ver claramente que no la defiende, ms bien la critica y empieza considerando que no hay ninguna razn para
9

lvaro Zapata D. (2006), Organizacin y Management, Colombia: Edit. Artes Graficas del Valle Ltda. Pag. 87

hacer, de la escuela surgida de la experiencia de Elton Mayo y del movimiento llamado de las relaciones humanas, un modelo terico por si mismo. Otra critica est en los elementos esenciales donde explica cmo stos fueron definidos, pero, a la vez, como pueden ser empleados a beneficio del inters particular. Se cita uno, por ejemplo: "El grupo: En la construccin terica, el grupo informal era identificado como una entidad sociolgica que funcionaba segn una dinmica socioafcctiva y de objetivos propios, paralelos a los de la organizacin". En la perspectiva prctica, se vieron rpidamente inclinados a descubrir los factores de atraccin de las personas para canalizar el funcionamiento de grupo en el sentido de los intereses de los dirigentes empresariales, concebidos como prioritarios y englobados de los intereses de todas partes coexistentes". Organizaciones, conducta, estructura y proceso Teora de Mastow, supone seguridad llamada las "la jerarqua de las

necesidades", fisiolgica; de

siguientes

necesidades: peligro; de

y salvedad de

pertenencia, social y amor; de estima. Segn Maslow, las personas intentan satisfacer las necesidades ms

fundamentales como el alimento, el vestido, entre otros, antes de orientar su conducta hacia otras necesidades. Pero al no lograrlas, pueden presentarse diferentes

comportamientos como, por ejemplo, frustracin, conflicto, estrs y agresin. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las relaciones de las personas difieren de una persona a otra, debido a factores ambientales, situacionales y personales. stas son realidades a las que se enfrentan los administradores.

Teora de Herzberg. Est basada en dos factores extrnsecos-intrnsecos. Las condiciones extrnsecas son aquellas de carcter externo a la esencia misma del trabajo y que son importantes para desarrollar ste, pero que no constituyen una fuente de motivacin. Los factores de estas condiciones son el salario, la seguridad del puesto, las condiciones de trabajo, entre otros. Las condiciones intrnsecas del puesto existen y funcionan para construir fuertes niveles de motivacin que pueden originar un buen desempeo, como el logro; el reconocimiento; la

responsabilidad; el ascenso, entre otros. Los factores de satisfaccin c insatisfaccin con el puesto de trabajo son fundamentales para la teora de Herzberg.

Teora de Me CleUand. Est basada en las necesidades aprendidas. Considera que muchas necesidades son

adquiridas en la cultura y que cuando una necesidad es fuerte en una persona, la motiva a desarrollar una conducta que lleve a la satisfaccin de la necesidad. Me Clelland plante tres necesidades: la necesidad de logro; de afiliacin y de poder. En sntesis, como lo sealan diferentes autores, la Administracin Cientfica de Taylor, la doctrina administrativa de Fayol, el tipo ideal de organizacin propuesto por Weber, se complementan con los aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas, iniciada por Mayo. Todas estas perspectivas constituyen lo que Aktouf (1998) denomina administracin tradicional o escuela clsica, la cual est llena de insuficiencias.

1.2.2. CARACTERSTICAS10 Segn Oliveros (2004: 512), al establecer las caractersticas de las relaciones interpersonales se debe tomar en cuenta diversos aspectos como lo son: Honestidad y sinceridad, Respeto y afirmacin, Compasin, Compresin y sabidura, Habilidades interpersonales y Destrezas. Segn Cruz (2003: 25), el xito que se experimenta en la vida depende en gran parte de la manera como nos relacionemos con las dems personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicacin. Hablo particularmente de la manera en que solemos hablarles a aquellos con quienes usualmente entramos en contacto a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compaeros de trabajo. Muchas veces, ya sea en forma pblica o privada, se hacen referencia a otras personas en trminos poco constructivos, especialmente cuando ellas se encuentran ausentes. Siempre se ha credo que es una buena regla el referirse a otras personas en los trminos en que se quisieran que ellos se refiriesen a otros.

1.2.3. ASPECTOS

IMPORTANTES

DE

LAS

RELACIONES

INTERPERSONALES Ciento ocho mil trescientos diez 1.3. COMUNICACIN 1.3.1. CONCEPTO La palabra Comunicacin proviene del latn comunis que significa comn. Tanto el latn como los idiomas romances han conservado el especial significado de un trmino griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicacin y comunidad.
10

Weber, Max (2004). tica protestante. Buenos Aires: Gradifco SRL, extraido de la Revista:: Clima y cultura organizacional prevalecientes en un mundo globalizado, de Cecilio Contreras Armenta Pag.

Tambin en castellano el radical comn es compartido por los trminos comunicacin y comunidad. Ello indica a nivel etimolgico la estrecha relacin entre comunicarse y estar en comunidad. Est en comunidad porque se pone algo en comn a travs de la comunicacin.

La comunicacin cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicacin organizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin, cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio. Segn Gary Kreps, la comunicacin organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros recolectan

informacin pertinente acerca de su organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores como Carlos Ramn Padilla la comunicacin organizacional es " la esencia, el corazn mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organizacin". La comunicacin organizacional se entiende tambin como un conjunto de tcnicas y actividades

encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, o entre la organizacin y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ltima cumpla mejor y ms rpidamente con sus objetivos. Estas tcnicas y actividades deben partir idealmente de la investigacin, ya que a travs de ella se conocern los problemas, necesidades y reas de oportunidad en materia de comunicacin.

La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La

comunicacin organizacional es tambin esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de esta comunicacin. Ms an, mediante la comunicacin organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes. HELLER (1998- 2001) Seala que un centro escolar como organizacin constituye una forma de interaccin y por tanto, esta sujeto a las tensiones que normalmente produce la participacin, adopte forma de cooperacin o de conflicto, el contexto en la interaccin entre personas y grupos, es donde la comunicacin cobra verdadero cuerpo y sentido. En todo caso la comunicacin organizacional no indica otra cosa que la contextualizacin de la comunicacin interpersonal dentro de un orden organizado, representado en este caso por la Institucin Educativa que es una entidad organizada e institucionalizada.

1.3.2. TIPOS DE COMUNICACIN LA COMUNICACIN ASCENDENTE11

11

Michael G. Aamodt, Lourdes Reyes Ponce, Rita Catillo Contreras (2006) Psicologa industrial / organizacional, Espaa. Ed. Sengage 6ta. Edicin, Pag. 402. (http://books.google.com.pe/books?id=
La+comunicaci)

La comunicacin ascendente es la que vale los subordinados a sus superiores o de los empleados a los gerentes. Desde luego, en la comunicacin ascendente ideal, los empicados hablan directamente con la gerencia en un entorno cuya poltica es de "puertas abiertas" De hecho, la calidad de la comunicacin ascendente es un factor importante en la satisfaccin laboral de los empleados (Miles, Ptriele y King, 1996). Sin embargo, dicha poltica a menudo no es prctica por varias razones (quiz la ms importante sea el volumen de comunicacin posible si cada empleado se comunicara con un gerente especfico). La comunicacin ascendente directa tampoco podra ser factible debido a que los empleados a menudo se sienten intimidados por los jefes y tal vez no estaran dispuesto a comunicarles abiertamente malas noticias o quejas. Para minimizar el nmero de personas que se comunican con el directivo, muchas organizaciones usan la comunicacin en serie. Con esta, el mensaje es transmitido de un empleado a su supervisor, quien lo comunica a su supervisor, quien a su vez lo transmite a su supervisor y as hasta que el mensaje llega al nivel ms alto. Aunque este tipo de comunicacin ascendente libera al directivo de demandas excesivas, tiene serias desventajas. La primera es que el contenido y el tono del mensaje cambian conforme pasan de una persona a otra, como veremos ms adelante en este capitulo, los mensajes rara vez se reciben de la manera en que fueron enviados (en especial si se pasa de forma oral de una persona a otra). La segunda desventaja de la comunicacin en serie es que las malas noticias y las quejas rara vez se transmiten, debido en parte al estrs que ocasionan (McKce y Pa cek, 2001). Rosen

y Tesser (1970) han etiquetado esta renuencia a comunicar las malas noticias como el efecto MUM (siglas en ingls de minimze impleasant messagesr, minimizar mensajes

desagradables). El efecto MUM afecta de manera negativa a la organizacin pues impide que informacin importante llegue a los niveles superiores. Pero para un empleado es una excelente estrategia de supervivencia (nadie quiere ser el portador de malas noticias). Cuando las malas noticias llegan a los supervisores, los empleados tienden a usar la cortesa para suavizarlas (Lee. 1993). Es interesante que los empleados no tienen problemas para transmitir malas noticias a sus compaeros, sobre todo cuando el clima organizacional suele ser negativo (Heath, 1996). La tercera desventaja de la comunicacin en serie, en especial con los canales de comunicacin informales, es que resulta menos eficaz cuanto ms lejos est una persona de la otra. COMUNICACIN DESCENDENTE12 La comunicacin descendente es aquella del superior al subordinado o de la gerencia hacia los empleados. El proceso de comunicacin descendente en las organizaciones ha cambiado mucho a travs de los artos (Brandon. 1997). Originalmente, la comunicacin descendente inclua boletines informativos diseados para levantar el nimo de los empleados mediante comentarios sobre eventos placenteros como nacimientos, cumpleaos o resultados de juegos de ftbol. Pero ahora, la comunicacin descendente se considera un mtodo clave no slo para mantener informados a los
12

Michael G. Aamodt, Lourdes Reyes Ponce, Rita Catillo Contreras (2006) Psicologa industrial / organizacional, Espaa. Ed. Sengage 6ta. Edicin, Pag. 406. (http://books.google.com.pe/books?id=
La+comunicaci)

empleados, sino para comunicar informacin vital que stos necesitan para realizar su trabajo. Este tipo de comunicacin se puede lograr de varias maneras: mediante tableros de anuncios, manuales de polticas, boletines informativos e intranets.

COMUNICACIN DE NEGOCIOS La comunicacin de negocios es la transmisin de informacin de negocios entre los empleados, la administracin y los clientes. Los mtodos que utiliza este tipo de comunicacin incluyen memoranda, llamadas telefnicas, correo electrnico y correo de voz. Uno de los mtodos ms comunes para la comunicacin de negocios es el memorndum, o memo. Los memos tienen la ventaja de que proporcionan informacin detallada a un gran nmero de personas en corto tiempo. Sin embargo, con el uso extendido de las mquinas fotocopiadoras y las impresoras computarizadas, los empleados (sobre lodo los de oficina) ahora reciben muchos memos que a menudo no leen. De hecho, un ejecutivo de una compaa importante una vez declar que nunca lea un memo tan pronto como lo reciba. Si el mensaje en verdad era importante, crea que el remitente le hablara despus al respecto. Aunque esta actitud

probablemente no es buena, pone de manifiesto el excesivo uso de los memos y su disminuida eficacia en la comunicacin.

Otro mtodo para la comunicacin de negocios es la llamada telefnica. En el pasado, este mtodo era apropiado slo cuando el mensaje era corto y cuando algunas personas necesitaban recibir la comunicacin. Pero con el advenimiento de las conferencias telefnicas, el nmero de personas a las

que se puede llegar con este mtodo ha crecido. Adems, las llamadas telefnicas antes eran apropiadas slo para mensajes que no implicaban un alto grado de detalle. Pero con el fax ahora podemos enviar en cuestin de segundos copias detalladas a un gran nmero de personas en diferentes lugares, y esto se puede comentar despus por telfono. Una limitacin de las llamadas telefnicas, desde luego, es no disponer de seales no verbales. En consecuencia, a menudo una parte importante del mensaje no se transmite. Sin embargo, para llamadas importantes ahora se puede usar la videoconferencia. De hecho, muchas organizaciones ahorran gastos de entrevista haciendo que los aspirantes a un empleo participen en las videoconferencias, lo cual permite que ambas partes se vean. Una segunda limitacin de las llamadas telefnicas es que las conversaciones no se documentan. Por ejemplo, un departamento tuvo hace poco un problema con un administrador que a menudo proporcionaba informacin incorrecta por telfono o en las juntas, negaba haberlo hecho y culpaba a otro departamento por los errores que resultaban al usar dicha informacin. Para solucionar este problema, los empleados dejaron de hablar por telfono con el administrador y comenzaron a mandarle correos electrnicos, en los cuales cada "conversacin" quedaba documentada. En el cuadro Taller de carrera se proporcionan algunas recomendaciones sobre reglas de cortesa al hablar por telfono.

COMUNICACIN INFORMAL Un interesante tipo de comunicacin organizacional es la comunicacin informal. A menudo, dicha informacin se

transmite en forma de cadena, cuya acepcin en ingls, grapevinc, se tom de la poca de la Guerra Civil de Estados Unidos, cuando se acostumbraba tender lneas telegrficas entre los rboles. La comunicacin a travs de estas lneas sola pasar distorsionada. Ya que se piensa que la

comunicacin extra oficial entre los empleados tambin est distorsionada, el trmino se ha convertido en sinnimo de una red de comunicacin informal (Davis, 1977). Las cadenas de informacin son comunes porque proporcionan informacin, poder y entretenimiento a los empleados (Kurland y Pelled, 2000). Como cabe esperar, el creciente uso del correo electrnico ha incrementado la importancia de tales cadenas (Smith 2001). Davis (1953) estableci la existencia de cuatro patrones de cadenas: de un eslabn, de chismes, de probabilidad y de racimo, en la cadena de un eslabn, Iones pasa un mensaje a Smith quien pasa el mensaje a Brown, y as sucesivamente hasta que el mensaje es recibido por todos o alguien "rompe la cadena" Este patrn es similar al juego infantil del "telfono". En la cadena de chisme, Iones pasa el mensaje slo a un grupo selecto de personas. Observe que en este patrn nicamente una persona pasa el mensaje y no todos tienen la posibilidad de recibirlo, o no todos lo recibirn. En la cadena de probabilidad, Jones comunica el mensaje a algunos de sus compaeros, quienes a su vez transmitirn al azar a otros empleados. En la cadena de racimo, Jones dice el mensaje slo a ciertos empleados, quienes a su vez lo dirn a otro cierto grupo pequeo de empleados.13
13

Michael G. Aamodt, Lourdes Reyes Ponce, Rita Catillo Contreras (2006) Psicologa industrial / organizacional, Espaa. Ed. Sengage 6ta. Edicin, Pag. 412. (http://books.google.com.pe/books?id=
La+comunicaci)

1.3.3. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las funciones de la comunicacin organizacional no son muy distintas de las que cumple la comunicacin humana en un plano ms general. El sentido interpersonal que tienen ambas exige referirse a las intenciones o deseos logrados por los individuos que participan en una relacin. (Benjano y pinazo, 2001). Una y otra adems pueden propiciar una adecuacin favorable o satisfactoria entre exigencias

externas (de una organizacin, de un grupo social) y exigencias internas (de los individuos) cuando ambos ordenes estn llamados a confluir. Desde este punto de vista, la comunicacin organizativa puede percibir en esencia dos fines, uno instrumental y el otro expresivo. El primero implica un tipo de informacin que esta orientada a tareas (transmitir datos, abordar aspectos tcnicos, generar

consenso sobre mtodos y procedimientos). El segundo conlleva un tipo de informacin que esta orientado a personas (obtener auto-afirmacin y reconocimiento

compartir sentimientos y emociones, contribuir relaciones satisfactorias). A menudo las fronteras entre ambos se determinan. Por ejemplo, cuando una directriz emanada del cuerpo directivo es enjuiciada por los profesores

posicionndose stos a favor o en contra de aquella; cuando un lder anima en participar o chequea la opinin de otros

miembros antes de proponer una decisin; o cuando ciertos valores compartidos y persistentes en el tiempo terminan por refrendarse y fijarse por escrito como parte de la filosofa o poltica del centro escolar.14 Produccin, regulacin y control. La comunicacin en este mbito se orienta a la realizacin de tareas, control de recursos y ala consecucin de fines para mantener la dinmica organizativa y asegurar cierta efectividad.

Actividades como la toma de decisiones en general, la determinacin de metas y criterios en particular, el ejercicio de la direccin o del liderazgo, la distribucin y coordinacin de trabajo, el cumplimiento de normas o la mera informacin interna y externa, son planteadas primordialmente para asegurar que los efectos de la comunicacin coincidan con la meta o resultado del centro escolar y de sus

componentes. A estos se manipulan deliberadamente algunos de los elementos bsicos de la comunicacin en orden a anticipar tareas o llevarlas acabo sistemtica y en el momento oportuno. Cambio y mejora. La comunicacin organizativa tiene que ver especficamente con la necesidad de introducir algn tipo de cambio en el centro escolar. El cambio puede responder a mandatos externos o presiones del ambiente que hay que satisfacer, a oportunidades de mejora que conviene aprovechar o a problemas o conflictos internos que exigen solucin. Con frecuencia, tales situaciones hacen frente a procesos de comunicacin particularmente intensivos o fortalecidos que, por otra parte, deben discurrir de forma simultanea a las otras dinmicas de comunicacin que
14

con cierta

Funciones de la comunicacin organizacional segn los mbitos (lvarez Zabalza, 1989; Benjano y Pizano, 2001; Hoy y Miskel, 2001):

sostiene la vida cotidiana de centros escolares es muy habitual que impliquen recoger datos sobre el

funcionamiento del curso, identificar puntos fuertes y dbiles de algn mbito, generar metas y acciones de mejora, formarse o perfeccionarse, gestionar y supervisar cambios organizativos o curriculares, etc. en relacin con cualquiera de estos propsitos, la comunicacin deber promover un amplio dialogo y un alto grado de comprensin compartida para ser efectiva. Socializacin y Convivencia. En este mbito, la

comunicacin se orienta a generar y mantener un clima socio-afectivo deseable y a consolidarla convivencia de ciertos valores y normas. Las actividades cooperativas, los actos ldicos y culturales, las interacciones informales o el mero hecho de compartir tiempos, espacio y recursos crean excelentes oportunidades para incrementar la cohesin y la satisfaccin. Mas importante aun es que, por medio de la comunicacin, en un centro escolar desarrolla una cultura o marco compartido en de pautas relacionales que son o

sancionadas

sentido

positivo

(reconocimiento

aprobacin) y negativo (penalizacin o rechazo); otorgando sentido a la accin comn (Lucas, 1997). A traves de ella las personas aprenden normas que rigen transacciones

psicosociales, regulan su comportamiento y adquieren hbitos, se adaptan entre si e intentan lograr intercambios que les reporten beneficios (consiguen aceptacin y apoyo). Es importante resaltar adems, que esta funcin

socializadora es inseparable de la funcin de desarrollo de la identidad personal. La asuncin de un rol y su atribucin surgen del proceso de interaccin con otras personas a travs de la percepcin de diferencias. As, el flujo de

informacin que lleva consigo la comunicacin interpersonal sirve al desarrollo, expresin y validacin de la propia imagen o auto concepto.

Segn Fernndez. Comunicacin Interna: Estn dirigidos al personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. Comunicacin Externa: cuando se dirigen a los diferentes pblicos externos de la organizacin distribuidores, (accionistas, autoridades

proveedores,

clientes,

gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos,

encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios

1.3.4. BARRERAS DE LA COMUNICACIN En el proceso de comunicacin, es comn que se presenten ciertas barreras, tambin los denominados ruidos. Las barreras o ruidos son perturbaciones indeseables o

interferencias que se producen durante la transmisin y recepcin del mensaje que tienden a dificultar su circulacin o desvirtuar su contenido. En las organizaciones podemos encontrar estos tipos de barreras que deterioran la eficacia de las comunicaciones: Ideas preconcebidas Rechazo de informacin contraria Significados personalizados Motivaciones e intereses personales Credibilidad de la fuente Habilidad para comunicarse Clima organizacional Complejidad de los canales

Al mismo tiempo, estas barreras pueden clasificarse segn su naturaleza en tcnicas, semnticas y humanas.15 Tipo de barreras segn su naturaleza Tcnicas Espacio o distancia Semnticas Interpretacin de palabras Fallas mecnicas Decodificacin de gestos Fallas elctricas Traslaciones de lenguaje Vacos de tiempo Humanas Variaciones de percepcin Diferencias de sensibilidad Variables de personalidad

Significados de signos Discrepancia de y smbolos competencia Lmite sensorial.

Interferencias fsicas

Sentido de los

15

Andrew F. Simula en: Chiavenato, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, 1994, p. 66.

recuerdos

Si examinamos cada una de estas barreras, veremos que estn dentro de las personas y de las organizaciones, por lo tanto cualquier intento de mejora la comunicacin debe centrarse necesariamente en mejorar las habilidades de comunicacin de la gente y/o la estructura organizacional.

1.3.5. HABILIDADES Cuando hablamos de habilidades para una comunicacin eficaz podemos referirnos a cualquier medio que la persona utiliza para que su comunicacin mejore, sea ms fluida o consiga determinados objetivos. Como nuestra intencin es aportar mecanismos prcticos de mejora citaremos tres habilidades principales: la participacin, el trabajo en grupo y la negociacin16.

LA PARTICIPACIN: La participacin es una de las habilidades clave y est muy ligada a la iniciativa. Es vital que seamos parte activa del proceso comunicativo; debemos saber entrar en las decisiones que se generan a nuestro alrededor pero teniendo muy cuenta que debemos estar en nuestro sitio y a nuestro nivel. Lo explicaremos mejor con el siguiente ejemplo: imaginemos que estamos trabajando en el departamento de ventas de cualquier empresa, somos un equipo de comerciales y desde la gerencia nos piden ideas para mejorar los resultados del mes anterior. Una buena
16

PABLO ALBORS CABANIA, Comunicaciones interpersonales: Cmo obtener ptimos resultados profesionales gracias a una comunicacin eficaz, Ed. Yigo, 2005, Pag. 44.

participacin obliga a que contribuyamos desde el primer momento, no slo con ideas, ya que stas surgen o no surgen, si no con medios para llegar a ellas. La participacin equivocada se da en el momento en que queremos intervenir con nuestra iniciativa en las decisiones que se toman en un nivel superior al nuestro. Es la nica que debemos evitar, pero teniendo presente estar siempre en "nuestro sitio".

1.4.

LIDERAZGO 1.4.1. CONCEPTO Para poder definir lo que es el liderazgo debemos partir diciendo que no existe una nica definicin del mismo. Sin embargo citaremos algunas definiciones o creencias

comunes sobre este tema: Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, lder (del ingls leader, gua) es aquella persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora.17 El diccionario de la Ciencia de la Conducta (1956), lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorece la gua y el control de una o varias metas. Es aquella persona que va a la cabeza y sobre s tiene la responsabilidad de llevar adelante las aspiraciones del grupo.18

17 18

Revista Testimonio, Liderazgo y autoridad, CONFERRE, Santiago de Chile, 2006, Pg. 7. CEPEDA, Victoria y SALTOS, Laura, Proyecto para Jvenes Emprendedores, Editorial Trbol, Quito Ecuador, 2006 Pg. 21.

Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen sus metas. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos. Es un proceso a travs del cual una persona - el lderasegura la cooperacin de sus seguidores.19

Como vemos la definicin de liderazgo es muy difusa, pero en general, diferentes autores estn de acuerdo que un lder debe tener una serie de caractersticas que define su personalidad. A continuacin citaremos algunas de ellas: a.- El lder debe tener carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b.- El lder no resultar por sus rasgos individuales, nicos o universales; sino que surge en la medida que sobresale en algo que le interesa al grupo. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

19

SNCHEZ, Hugo, (2003) Administracin y Legislacin Educativas, Universidad Salesiana, Quito Ecuador, Pg. 35.

c.- El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. d.- Debe tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de liderar. e.- El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Todas estas cualidades que caracterizan al lder y que son esenciales para ejercer un adecuado liderazgo se pueden aprender y desarrollar a travs de la educacin y de la experiencia. Un lder se lo puede entrenar y potenciar mediante una formacin especial, que beneficie a la sociedad.

1.4.2. TIPOS DE LIDERAZGO

Whitc y Lippitt estudiaron tres tipos de liderazgo: el autocrtico, el democrtico y el laissez faire20. En el primer caso, casi todas las decisiones las toma el lder; en el segundo, las decisiones se someten prioritariamente al grupo, hay mayor libertad de accin y las recompensas tienen ms que ver con el grupo; y en el caso ltimo, el grupo goza de una gran libertad, el lder
20

Kooniz. H. y O'Donncll. C.: Op. cit.. pp. 564 y ss.. y Kast. F.E. y Roscn/.wcig. J.E. (1988): Administracin en las organizaciones. Enfoque de sistemas y contingencias (cuarta edicin). McGraw-Hill, p. 396.

prcticamente

no

participa,

no

facilita

informacin

prcticamente no evala ni cuestiona la actividad de los subordinados. Esquemticamente podra representarse la influencia del lder en los subordinados como sigue:

A largo plazo los autores demostraron en su investigacin que era ms efectivo y eficiente el estilo democrtico, aun cuando con el estilo autoritario la cantidad y calidad de trabajo fueron mayores a corto plazo. El estilo laissezfaire o permisividad completa no fue efectiva en el trabajo del grupo ni mejor su moral ni su satisfaccin.

1.4.3. MECANISMOS AUXILIARES

1.4.4. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

1.4.5. OBJETIVOS DEL LIDERAZGO

1.4.6. PERFIL DEL LIDER Un buen lder debera, cuando menos, contar con las siguientes caractersticas:21 - Tener visin. Saber predecir los cambios y definir estrategias en funcin de esa visin. - Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma directa y asertiva, escuchando a los mismos, si es necesario. - Tener capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima de trabajo. - Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar los esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas. - Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que todos se centren en el inters comn por encima del individual e involucrando a todos hasta conseguir que se pueda trabajar con creatividad. - Saber formar a sus colaboradores detectando sus

necesidades formativas. - Saber tomar decisiones en momentos difciles, asumiendo la responsabilidad de la decisin. - Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los problemas, aprendiendo de los errores para mejorar en el futuro.

21

Rodrigo Vzquez Luis (2006). Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo: Su aplicacin en la gestin de equipo de trabajo. Espaa: Ed. Ideas Propias S.L. pag. 127

2.5. DIRECCIN REGIONAL DE LA PRODUCCIN CUSCO 2.5.1 Resea Histrica: En el marco de la Reforma del Estado se crea el Ministerio de la Produccin a travs de la Ley N 27779 "Ley Orgnica que modifica la Organizacin y Funciones de los Ministerios, promulgada el 10 de julio del ao 2002. Inicia su accionar en el marco del Rgimen Transitorio de los nuevos Ministerios establecido por el Decreto de Urgencia N036-2002 el da 11 de julio del 2002 y posteriormente en la Ley N 27789 del 23 de julio del 2002 "Ley de Organizacin y Funciones del Ministerio de la Produccin" se determina y regula el mbito, estructura orgnica bsica, competencias y funciones del Ministerio de la Produccin, organismo rector del sector Industria y Pesquera. La Direccin Regional de Produccin Cusco, inicia sus actividades a partir de la vigencia de la Ordenanza Regional N002-2003GRC/CRC modificada con la Ordenanza Regional 013-2004GRC/CRC del 13 de marzo del 2004 como un rgano Desconcentrado del Gobierno Regional del Cusco, con

dependencia jerrquica de la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico, responsable de formular, dirigir, orientar, ejecutar, supervisar y evaluar las polticas sectoriales regionales en materia de Industria y Pesquera acorde con las polticas nacionales.

2.5.2 Base Legal: La Direccin Regional de Produccin - Cusco se rige mediante las siguientes leyes:
> Ley N 27658 ley marco de modernizacin del estado y su

reglamento aprobado con el decreto supremo N 030- 2002PCM.

> Ley N 27783 ley de bases de la descentralizacin. > Ley N 27867 "ley organiza de gobiernos regionales"

modificada con la ley N 27902.

> Ley N 27789 ley de organizacin y funciones del Ministerio

de la Produccin, se determina y regula el mbito, estructura orgnica bsica, competencias y funciones del Ministerio de la Produccin, organismo rector del sector Industria y Pesquera.
> Ordenanza Regional N 002-2003-GRC/CRC modificada con

la ordenanza regional N 013-2004-GRC/CRC se aprueba el reglamento de organizacin y funciones del Gobierno Regional Cusco.
> Resolucin Ejecutiva Regional N 630-2004-GR CUSCO/PR

aprueba el reglamento de organizacin y funciones de la Direccin Regional de Produccin del Gobierno Regional del Cusco.
> Ordenanza Regional N 033-2005-GRC/CRC, que aprueba

el cuadro de asignacin de personal (CAP) de la Direccin Regional de Produccin.

2.5.3 Misin:

La Direccin Regional de Produccin Cusco, es un organismo pblico desconcentrado del Gobierno Regional del Cusco, que promueve el desarrollo armnico y competitivo de las actividades

de Industria y Pesquera a travs de la aplicacin de polticas y normas de alcance regional mediante el uso racional de los recursos, protegiendo el medio ambiente en beneficio de la poblacin de la Regin, Contribuyendo al desarrollo de las empresas actividades.
2.5.4 Visin:

entidades

formales

relacionadas

con

dichas

Ser la institucin promotora de las actividades extractivas y productivas comprendidas dentro de su mbito, hacindolas competitivas en el mercado regional. Nacional e internacional, manteniendo un enfoque de uso racional de los recursos, proteccin del medio ambiente, beneficiando a la poblacin y contribuyendo al desarrollo sostenible de la regin
2.5.5 Finalidad:

La Direccin Regional de Produccin, tiene la finalidad de promover y fomentar el desarrollo de las actividades de industria y pesquera en la regin, en armona con las polticas sectoriales, nacionales y regionales de su mbito.
2.5.6

Valores de la Direccin Regional de Produccin- Cusco: La Direccin Regional de Produccin- Cusco responde a una sociedad la cual demanda un conjunto de exigencias relacionadas con la prestacin de servicios basadas en valores. Es gracias a estas exigencias que la Direccin Regional de Produccin- Cusco desarrolla sus funciones bajo el estricto cumplimiento de los siguientes valores:

>

Responsabilidad

> > > > > > >

Profesionalidad Puntualidad Calidad Confianza Empata Solidaridad Lealtad

2.5.7 Objetivos de la Direccin Regional de Produccin - Cusco 2.5.7.1 Objetivo General: La Direccin Regional de Produccin - Cusco tiene como objetivo administrar, fomentar y controlar las actividades industriales y pesqueras en el mbito de su jurisdiccin conforme al principio de sostenibilidad de los recursos y su aprovechamiento responsable. 2.5.7.2 Objetivos Especficos:
Definir la estrategia regional para el marco de desarrollo de las

actividades de industria y pesquera, promoviendo las cadenas productivas para fortalecer su competitividad.
Promover el desarrollo de las actividades de industria y

pesquera regionales en armona con la preservacin del medio ambiente y la biodiversidad.

Fortalecer las actividades de industria y pesquera regionales,

como fuente de alimentos, empleo, ingresos y, promover su integracin.

Fomentar la innovacin tecnolgica y capacitacin, vinculada a

la gestin empresarial que conduzca a mejorar la productividad y competitividad, para lograr su desarrollo en el mercado regional, nacional e internacional.
Coordinar las acciones de la DIREPRO con el Ministerio de la

Produccin y el Gobierno Regional del Cusco, de manera que

sus gestiones se enmarquen en el uso eficiente de los recursos para obtener resultados ptimos en la actividad sectorial.
Gestionar las acciones de la DIREPRO, bajo una poltica de

transparencia
Establecer un sistema de informacin sectorial que

permita a los usuarios una eficiente toma de decisiones, coordinando con las diferentes organizaciones e Instituciones Pblicas y Privadas.
Promover el desarrollo sostenible de la pequea y

mediana empresa en armona con la poltica general de trabajo y promocin del empleo.

2.5.8 Organizacin y Funciones de la Direccin Regional de Produccin Cusco 2.5.8.1 Estructura Orgnica de la Direccin regional de Produccin - cusco
A) rgano de Direccin

Direccin Regional
B) rgano de Asesoramiento

Oficina de Planificacin y Presupuesto

C) rgano de Apoyo

Oficina de Administracin
D) rganos de Lnea
o

Direccin de Industria o Direccin de Acuicultura y

Medio Ambiente o Direccin de Extraccin, Pesca Artesanal, Seguimiento y Control o Direccin de Produccin Acucola

2.5.9 Funciones de la Direccin Regional de Produccin - Cusco Son funciones de la Direccin Regional de Produccin - Cusco, las siguientes:
a)

Dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar las polticas generales y sectoriales en materia de industria y pesquera de manera concertada en el mbito de su jurisdiccin.

b)

Proponer polticas y normas de carcter regional para el desarrollo de las actividades de industria y pesquera en armona con la proteccin del medio ambiente y recursos naturales.

c)

Formular, ejecutar, supervisar y evaluar los planes regionales sectoriales de desarrollo.

d)

Fomentar

la

investigacin,

innovacin

transferencia

tecnolgica en materia de industria y pesquera.

e)

Promover la calidad, la competitividad y el valor agregado en la produccin de bienes y el incremento de la demanda de servicios tecnolgicos.

f)

Identificar oportunidades, difundir y promover el crecimiento de las inversiones, propiciando el aprovechamiento de las ventajas competitivas y comparativas.

g)

Promover la constitucin y supervisar el desarrollo de centros de innovacin tecnolgica - CITEs, de conformidad con la legislacin en materia.

h) Administrar y controlar el uso sostenible de los recursos

hidrobiolgicos a nivel regional.

i)

Fomentar la participacin de la inversin privada en el desarrollo regionales. de las actividades industriales y pesqueras

j) Coordinar, concertar y proponer acciones para el desarrollo de la actividad industrial y pesquera regional con organismos pblicos y privados involucrados con el sector. k) Formular planteamientos para canalizar el establecimiento de lneas de crdito preferenciales para las actividades industriales y pesqueras regionales. l) Formular, promover, ejecutar y evaluar programas y proyectos para el desarrollo de las actividades industriales y pesqueras regionales. m) Realizar actividades que contribuyan al desarrollo sostenible de la pequea empresa en armona con la poltica del ministerio de trabajo y promocin del empleo. n) Cumplir con otras funciones que le asigne la gerencia regional de desarrollo econmico y la alta direccin del gobierno regional del CUSCO. 2.5.10 Pauta de la Direccin Regional de Produccin - cusco La direccin regional de produccin Cusco DIREPRO es un rgano desconcentrado del gobierno regional del Cusco, guarda relacin normativa con el Ministerio de la Produccin y tcnico administrativa con el gobierno regional del Cusco. La DIREPRO es responsable de la implementacin y ejecucin de las polticas nacionales y regionales en materia de pesquera, industria y MYPES, en armona con la conservacin y cuidado del medio 2.5.11 Organigrama Estructural de la Direccin Regional de Produccin - Cusco ambiente.

2.5.12 Descripcin de la Direccin Regional

A) Naturaleza

La direccin regional es el rgano de direccin de primer nivel organizacional de la DIREPRO, depende de la gerencia regional de desarrollo econmico, responsable de formular, dirigir, orientar, ejecutar, supervisar y evaluar las polticas sectoriales regionales en materia de INDUSTRIA y

PESQUERIA acorde con las polticas nacionales. Dirige, orienta, coordina, ejecuta y supervisa el cumplimiento de las actividades institucionales.
B) Funciones a)

Cumplir y hacer cumplir la normatividad vigente en materia de su competencia.

b)

Dirigir,

conducir,

supervisar

controlar

la

gestin

institucional de la Direccin Regional de Produccin en cumplimiento de la normatividad vigente de los sistemas administrativos y operativos.
c)

Proponer y participar en la determinacin y elaboracin de polticas sectoriales y los planes y programas para su desarrollo.

d)

Planificar, dirigir y coordinar las actividades tcnico administrativas del programa de su competencia.

e)

Participar al mas alto nivel en la determinacin de la poltica general sectorial.

f)

Firmar resoluciones directorales de acuerdo con las atribuciones conferidas.

g) Representar a la Direccin Regional en asuntos de su competencia y en los que haya sido delegada por la autoridad competente.

2.5.13 Direccin de Pesquera Responsable de proponer los lineamientos y normas de carcter regional e implementar planes, programas y proyectos referidos a la extraccin, procesamiento pesquero, pesca artesanal,

acuicultura y medio ambiente, en concordancia con las polticas sectoriales. A) Acciones Permanentes de Pesquera

Produccin de ovas, alevinos nacionales e importados, carne de trucha en el centro pisccola de Langui. Alevinos y carne de especie acuticas amaznicas en el centro pisccola de Echarate.

Desarrollar acciones de educacin para el consumo de los recursos pesqueros a fin de aliviar el problema del hambre y la desnutricin en toda la regin.

Organizar y capacitar la poblacin econmicamente activa (PEA) pesquera regional.

Brindar

asesoramiento

tcnico

para

el

diseo

construccin de piscigranjas y jaulas flotantes adems de capacitar en la aplicacin de un buen manejo en las prcticas acucolas.

Ejecutar

trabajos

concertados

con

otras

entidades

gubernamentales que tengan objetivos comunes a los de la Direccin Regional de Produccin. 2.5.14. Direccin de Industria Responsable de promover el desarrollo de las actividades regionales de industrializacin en el marco de polticas de fomento a la competitividad. Apoyando la actividad empresarial, en especial de las micro y pequeas empresas (MYPES).

A) Acciones Permanentes de Industria

Brindar

capacitacin

asistencia

en

materia

de

competitividad industrial y asociatividad empresarial.

Fomentar, promover e impulsar la formacin de centros de innovacin tecnolgica regionales para el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

Brindar asesoramiento para la formalizacin e inscripcin en el RENAMYPE, ventas on line, bsqueda de mercados virtuales, entre otros aspectos a travs del programa WIAYMYPE y su aula virtual.

Controlar y fiscalizar la documentacin administrativa que contenga la informacin sobre el empleo de los insumos qumicos y productos fiscalizados, as como, imponer sanciones administrativas a los infractores.

Implementar y ayudar en la asistencia tcnica en tecnologas limpias para la industria de tejas y ladrillos de los distritos de San Jernimo, Andahuaylillas, Sicuani y Santa Ana de la regin del Cusco.

CAPITULO III ANALISIS Y ESTUDIO DEL CASO 3.1 DESCRIPCION, TRATAMIENTO Y ANALISIS DE LA INFORMACION Y DATOS PERTINENTES Luego de la revisin y anlisis de las dimensiones que permiten identificar como es el clima organizacional en la Direccin Regional de la Produccin Cusco, se consider conveniente en primera instancia la utilizacin de tcnicas y herramientas para la recoleccin de informacin para luego realizar el anlisis de la informacin obtenida y de esta forma poder plantear alternativas de solucin a los problemas antes mencionados. A continuacin se da a conocer la tcnica y el instrumento utilizado en la presente investigacin. TECNICA: Encuesta INSTRUMENTO: Cuestionario DIRIGIDO A: Trabajadores de la de la Direccin Regional de la Produccin Cusco.

En este proceso se aplic la encuesta que estar dirigida a los trabajadores de la Direccin Regional de la Produccin Cusco, con la finalidad de determinar de manera clara la perspectiva de los trabajadores con relacin al clima organizacional, en funcin de las tres dimensiones como son: Relaciones Interpersonales, Comunicacin y Liderazgo, lo que nos brindara facilidades para realizar el diagnstico adecuado respecto a la institucin.

3.2 TABULACIN DE LA ENCUESTA: Anlisis y resultados de las encuestas realizadas a los trabajadores de la Direccin Regional de la produccin Cusco.

1) Existe un buen clima organizacional dentro de su institucin?

Existe un buen clima organizacional en la institucion?

Si No A veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo que el 20% indica que si existe un buen clima organizacional, el 75%

indica que no existe un buen clima organizacional, el 4% a veces y el 1% de trabajadores no sabe y no opina.

2) Es importante para usted que se mejore el clima organizacional dentro de su institucin?

Es importante para usted que se mejore el clima organizacional dentro de su institucion?

Si No Talves No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo que el 80% cree que si es importante que mejore el clima organizacional, el 15% que no es importante, el 3% cree que tal vez y el 2% de trabajadores no sabe y no opina.

3) Tiene buenas relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo?

Tiene buenas relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo?

Si No A veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION:Del 100% de los encuestados se obtiene que el 30% si tiene buenas relaciones interpersonales, el 40% no tiene buenas relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo, el 20% a veces y el 10% no saben y no opina.

4) Cree usted que si se fomenta actividades extra - laborales, mejorara las relaciones interpersonales?

Cree usted que si se fomenta actividades extra - laborales, mejoraria las relaciones interpersonales?

Si No Talves No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo que el 90% de trabajadores si cree que mejorara las relaciones interpersonales a travs de actividades extra-laborales, el 5% cree que no mejorara, el 2 % informa que tal vez y el 1% no sabe y no opina.

5) Entre el director, jefes, supervisores y el personal existe una comunicacin fluida?

Entre el director, jefes, supervisores y el personal existe una comunicacin fluida?

Si No A veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION:Del 100% de encuestados se obtuvo que el 35% de trabajadores si tiene una comunicacin fluida, el 50% no tiene una comunicacin fluida, el 10% a veces y el 5% de trabajadores no sabe y no opina.

6) Alguno de los empleados se ha quejado de los medios de comunicacin?

Alguno de los empleados se ha quejado de los medios de comunicacin?

Si No A veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo que el 70% de trabajadores si se ha quejado de los medios de comunicacin, el 20% no se ha quejado, el 8% informa que a veces se quejan y el 2% de los trabajadores no sabe y no opina.

7) usted tiene comunicacin con su jefe?

Usted tiene comunicacin con su jefe?

Si No A veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION: De 100% de encuestados se obtuvo que el 20% de trabajadores si tiene comunicacin con su jefe, el 70% indica que no tiene comunicacin con su jefe. El 15% a veces y el 5% no saben y no opina

8) Cree que no hay buena comunicacin debido a que no existe un buen liderazgo?

Cree que no hay buena comunicacion debido a que no existe un buen liderazgo?

Si No En algunas areas No sabe/ No opina

INTERPRETACION:Del 100% de encuestados se obtuvo que el 70% cree que no hay buena comunicacin debido a que no existe un buen liderazgo, el 20% indica que no hay buena comunicacin debido a que no existe un buen liderazgo, el 8% informa que en algunas reas si hay buena comunicacin y el 2% de trabajadores no sabe y no opina.

9) Se promueven a nuevos lderes dentro de la organizacin?

Se promueven a nuevos lderes dentro de la organizacin?

Si No Rara veces No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo

el 5% de

trabajadores indica que si promueven a nuevos lderes, el 90% indica que no se promueven lideres dentro de la organizacin, el 3% de trabajadores indica que raras veces, y el 2% de trabajadores no sabe y no pina.

10) Es importante que exista lderes en la organizacin?

Es importante que exista lideres en la organizacion?

Si

No

Talves

No sabe/ No opina

INTERPRETACION: Del 100% de encuestados se obtuvo

el 90% de

trabajadores indica que si es importante que exista lderes en la organizacin, el 5% indica que no es importante que existan lderes en la organizacin , el 4% indica que tal vez y el 1% no sabe y no opina.

CAPITULO IV

PROPUESTA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA Para mejorar el clima organizacional es importante que exista buenas relaciones interpersonales, para ello se debe fomentar talleres extra laborales, ya sea con reuniones quincenales y mensuales donde los trabajadores expongan sus inquietudes; en el trabajo, sus problemas, la fijacin de metas, ideas, opiniones etc. Con esto se lograra una mejor comprensin por parte de cada trabajador, que hace incidir en la mejor comunicacin en la Direccin Regional de la Produccin Cusco, as mismo se propone actividades extra laborales de carcter recreativo fuera del centro de trabajo, con la organizacin de campeonatos de vley, futbol y paseos de integracin sea por aniversario de la institucin etc., que conlleve a que los trabajadores se relacionen y por ende mejore en clima organizacional. 4.1. OBJETIVO GENERAL: Generar un clima organizacional ptimo entre los trabajadores de la Direccin Regional de la Produccin Cusco a travs de actividades extra-labores considerando como aspecto fundamental el liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales.

4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS: Capacitar al personal directivo de la Direccin Regional de la Produccin en aspectos y sesiones de liderazgo.

 Organizar reuniones laborales, quincenales y mensuales para que

los trabajadores expresen sus inquietudes, molestias, ideas, inconvenientes.

Organizar actividades extra laborales con carcter recreativo, como

campeonatos de vley, futbol y paseos de integracin ya sea por aniversario de la institucin etc.
4.3

DIRIGIDO A: Esto va dirigido a funcionarios y trabajadores de la Direccin Regional Produccin Cusco.

4.4

RECURSOS: Los recursos econmicos, materiales y humanos, para la implementacin de la presente propuesta dispondrn de la Direccin Regional de la Produccin Cusco.

4.5

RESPONSABLE DE REALIZAR LAS ACTIVIDADES: Unidad de Personal. 4.5.1 ACTIVIDADES: 4.5.1.1. DURACION: En el transcurso del ejercicio presupuestal. 4.5.1.2 DIAS: Reuniones peridicas de trabajo, los das lunes. 4.5.1.3 ACTIVIDADES EXTRA LABORALES:

Actividades Extra Laborales

Actividades Realizar

Horario

Lunes

Sabados

Problemas en el

trabajo, sugerencias, deseos; Fiestas de Cusco, Fiestas Reuniones Laborales Navideas; Celebracion por cumpleaos de los trabajadores. Actividades Recreativas Campeonatos de Voley y Futbol; Almuerzos de confraternidad; paseos por campeonatos de 10:00:00 a.m. a 1:00 pm ; paseos en la X Patrias, Fiestas 4:00 a 5:00 pm X

aniversario de la Institucion; maana y tarde juegos dinamicos.

CONCLUSIONES
1. Luego del estudio realizado se obtuvo que la Direccin Regional de la

Produccin Cusco no cuenta con un buen clima organizacional, se encuentra deteriorado y toxico, esto debido a la falta de estrategias para mejorar el clima organizacional en esta institucin. Los trabajadores no se sientan a gusto con lo que hacen o reciben por parte de la institucin, por lo tanto destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto.
2. Falta de liderazgo efectivo por parte de los funcionarios, el lder no es

democrtico en la Direccin Regional de la Produccin Cusco, por ende la insatisfaccin de los trabajadores de dicha institucin.
3. Las relaciones interpersonales son deficientes ya que no existe una

buena interaccin entre los trabajadores de la Direccin Regional de la Produccin Cusco, esto quebranta la necesaria solidaridad de quienes integran una unidad, no se fomenta talleres donde los trabajadores puedan interactuar y salir del contexto laboral.

4. La comunicacin no es eficaz ya que no existe un adecuado flujo de

mensajes, no pueden comunicarse con sus jefes de forma directa, llevando a malos entendidos, de tal manera que afecta la personalidad y la capacidad de actuar adecuadamente en su entorno

organizacional.

RECOMENDACIONES
1. La Direccin Regional de la Produccin Cusco en coordinacin con

sus funcionarios debe fomentar estrategias para mejor el clima organizacional de dicha institucin a travs de actividades extra laborales y reuniones laborales para que los trabajadores expresen sus problemas, ideas y sugerencias, con esto se mejorara el clima organizacional.
2. Para mejor el liderazgo, se debe fomentar cursos de liderazgo para los

funcionarios, de esta manera se llevara a cabo las actividades para lograr la mejora del clima organizacional en la Direccin Regional de Produccin Cusco. 3. Las relaciones Interpersonales mejorara a travs de la realizacin de actividades extra - laborales de carcter recreativo donde se fomente campeonatos deportivos y paseos por aniversarios de la institucin, a travs de este taller se lograra la interrelacin entre los trabajadores de forma ptima y una organizacin fuerte, slida y en crecimiento. 4. La comunicacin entre los trabajadores mejorara a travs de un adecuado flujo de comunicacin, para ello las reuniones laborales es importante, para que los trabajadores expresen sus problemas en la institucin, sus ideas etc., esto mejorara el clima organizacional de forma eficaz.

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ANEXOS ENTREVISTA REALIZADA A TRABAJADORES DE LA DIRECCION REGIONAL DE LA PRODUCCION CUSCO. UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES. PROGRAMA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

Seores trabajadores de la Direccin Regional de la Produccin Cusco, la siguiente entrevista tiene por objetivo servir de material acadmico para desarrollar una investigacin sobre "EL CLIMA ORGANIZACION AL DE LA DIRECCION REGIONAL DE LA PRODUCCION CUSCO", con el propsito de ayudar que la institucin siga creciendo tanto

organizacionalmente, como eficazmente, realizando diversas estrategias y as lograr alcanzar un buen nivel de clima organizacional dentro de la institucin.
1. CREE UD. QUE EXISTE UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL DENTRO DE SU INSTITUCIN? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

2. ES IMPORTANTE PARA USTED QUE SE MEJORE EL

CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE SU INSTITUCIN? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

3. SE PROMUEVEN A NUEVOS LDERES DENTRO DE LA ORGANIZACIN? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

4. CREE QUE NO HAY BUENA COMUNICACIN DEBIDO A QUE NO EXISTE UN BUEN LIDERAZGO? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

5. TIENE BUENAS RELACIONES INTERPERSONALES CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

6. CREE USTED QUE SI SE FOMENTA ACTIVIDADES EXTRA LABORALES, MEJORARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

7. ENTRE EL DIRECTOR, JEFES, SUPERVISORES Y EL PERSONAL EXISTE UNA COMUNICACIN FLUIDA? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

8. ALGUNO DE LOS EMPLEADOS SE HA QUEJADO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA

9. USTED TIENE COMUNICACIN CON SU JEFE? SI NO AVECES NO SABE/ NO OPINA