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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios


Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa UnisulVirtual 2005

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7/3/2006 15:48:53

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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios. Este material didtico foi construdo especialmente para este curso, levando em considerao o seu perl de estudante, bem como as suas necessidades de formao. Como os materiais a cada nova verso recebero melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes, se as tiver, via professor tutor ou monitor sempre que considerar oportuno. Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que leia com ateno os Manuais do Aluno e do Curso, eles contm informaes importantes para que voc tenha uma boa produtividade. Lembre-se sempre: voc no esta s nos seus estudos, conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual quando precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha um excelente xito nesta disciplina e no restante do curso. Equipe UnisulVirtual.

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Paulo Csar Silva Madeira

Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios


Livro didtico

Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing

Palhoa UnisulVirtual 2005


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Copyright UnisulVirtual 2005 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.78 M51 Madeira, Paulo Csar Silva Gesto de materiais e logstica no varejo e servios : livro didtico / Paulo Csar Silva Madeira ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. Palhoa : UnisulVirtual, 2005. 204 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliografia. ISBN 85-60694-90-0 ISBN 978-85-60694-90-7 1. Logstica empresarial. 2. Administrao de materiais. 3. Comrcio varejista. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Crditos
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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE 1 Caractersticas do comrcio moderno . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 UNIDADE 2 Administrao de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 UNIDADE 3 Logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 UNIDADE 4 Comrcio eletrnico e logstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 UNIDADE 5 Suprimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 UNIDADE 6 Gesto de estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 UNIDADE 7 Gesto da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 UNIDADE 8 Gesto da distribuio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 UNIDADE 9 Gesto da cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 UNIDADE 10 Planejamento logstico e marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 UNIDADE 11 Operadores logsticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 UNIDADE 12 Estudo de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Sobre a professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 187 Anexos para destacar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

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Palavras do professor
No decorrer da disciplina Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios, voc ter a oportunidade de estudar a inuncia das novas tecnologias e sistemas de informao no relacionamento entre os diversos participantes de uma cadeia logstica. Voc ver tambm como o advento de conceitos como e-commerce, e-business e e-government alterou profundamente rotinas de trabalho, racionalizou procedimentos e criou novos sistemas, mantendo sempre em foco a eliminao de processos que no agregam valor ao produto que chega s mos do consumidor nal. Nesta disciplina voc ter ainda a oportunidade de perceber a importncia do gerenciamento da cadeia de suprimentos no sentido de diminuir prazos de entrega, reduzir nveis de estoque e manter um comprometimento com a satisfao do cliente. Esta disciplina ser um auxlio para percepo de uma nova administrao de materiais que surge na esteira deixada por uma nova abordagem no gerenciamento da cadeia de suprimentos que exige que todas as atividades que ligam o mercado fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema integrado tendo como principal constatao o fato de que uma deciso tomada em qualquer parte do sistema vai afetar todo o sistema. Espero oferecer a voc uma viso abrangente de uma nova realidade trazida pelas novas tecnologias e sistemas de informao que tem provocado grande impacto na rea de administrao de recursos materiais. Recomendo a leitura das unidades numa ordem seqencial, uma vez que os contedos encontram-se concatenados. Desejo xito nos estudos. Paulo Madeira.

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Plano de estudo
Ementa
Objetivo e funes da administrao de materiais. Estudo dos materiais. Gesto de materiais. Previso de demanda. Gesto de estoques. Armazenagem. Suprimento de materiais: fontes e meio ambiente, mercados e custos, terceirizao e parcerias. Estudo de logstica. Canais de distribuio. Administrao de canais. Distribuio fsica. Gerenciamento de centros de distribuio/depsitos: estoques e transportes de produtos. Planejamento logstico frente s polticas de marketing. Relao fabricante/comprador.

Objetivos da disciplina
Geral Oferecer aos participantes da disciplina os conhecimentos bsicos das rotinas, do planejamento das necessidades de material at a colocao do produto acabado junto ao cliente final.

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Especficos Apresentar os principais conceitos ligados ao gerenciamento da logstica e da cadeia de suprimentos como forma de obteno duradoura de vantagem competitiva. Conscientizar os participantes quanto importncia de bem administrar a seqncia de operaes que tm seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, no seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e em sua distribuio ao consumidor final.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 120 horas-aula.

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Cronograma de estudo
Utilize o cronograma a seguir para organizar seus perodos de estudo. E no esquea de anotar as datas de realizao das atividades de avaliao.
Carga horria 1

Semanas 1

Eventos Incio da disciplina

Atividades Leitura da mensagem do tutor no mural e do plano de ensino. Estudo das unidades 1 e 2 do livro didtico. Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Atividades no AVA Estudo das unidades 3 e 4 do livro didtico.

Datas-chave ___/___

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Unidades 1 e 2

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Unidades 3 e 4

Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Atividades no AVA. Estudo das unidades 5 e 6 do livro didtico.

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Unidades 5 e 6

Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Avaliao a distncia Estudo das unidades 7 e 8 do livro didtico.

___/___ ___/___

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Unidades 7 e 8

Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Atividades no AVA Estudo das unidades 9 e 10 do livro didtico.

___/___

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Unidade 9 e 10

Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Avaliao a distncia Estudo das unidades 11 e 12 do livro didtico.

___/___ ___/___

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Unidades 11 e 12

Atividades de auto-avaliao (livro didtico). Atividades no AVA.

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Encontro presencial

Avaliao presencial. Avaliao presencial 2 chamada. Avaliao nal (se necessrio).

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UNIDADE 1

Caractersticas do comrcio moderno


Objetivos de aprendizagem
Conhecer a origem e a evoluo das prticas de comrcio. Conhecer as modalidades de comrcio. Indicar tendncias do comrcio atual.

Sees de estudo
Seo 1 Origem e evoluo histrica do comrcio
moderno.

Seo 2 Modalidades de comrcio. Seo 3 Perspectivas para o comrcio.

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Para incio de estudo


Nesta unidade ser estudada a evoluo do comrcio praticado desde os tempos primitivos, quando o homem j fabricava artefatos agrcolas destinados s permutas, at os nossos dias, quando os negcios so realizados num ambiente eletrnico, por meio da aplicao intensa de tecnologias de comunicao e de informao. Esta primeira unidade tem o objetivo de mostrar, entre outras constataes, que o comrcio que era praticado no passado e aquele dos tempos atuais guardam entre si, bem l no fundo, muitas semelhanas, apesar da evoluo de conceitos, processos e tecnologias. Siga em frente e bom estudo!

SEO 1 - Origem e evoluo histrica do comrcio moderno


As evidncias de comrcio na pr-histria esto presentes nos primeiros vestgios deixados pelo homem primitivo durante sua longnqua passagem pela Idade da Pedra. Tempos depois, numa poca em que o homem j fabricava a agulha para costura feita de osso, com orifcio para a linha na verdade tendes bem nos de animais ou crina de cavalo permutava-se de tudo: ossos pintados, conchas, ovos e plumas de avestruz, marm, peles, arpes inteirios ou desmontveis, cunhas, facas, apitos, colares feitos de dentes de animais e assim por diante at chegarmos ao tempo em que a navegao, com nalidade comercial, que se fazia lentamente a remo pelo litoral do Mediterrneo, indicou a existncia de permutas de objetos mais elaborados, valorizados pela sua raridade ou utilidade. Observando a evoluo do homem, voc pode perceber que devido ao comrcio que ocorreu a construo de estradas, o descobrimento das rotas martimas, a existncia das feiras, do mercado, da moeda, do crdito, do nanciamento, das percentagens, dos dividendos, das companhias de seguro e de tantos outros inventos.

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O comrcio provocou a comunicao entre os povos, o deslocamento das populaes, a regularidade dos escambos, as exportaes, que conquistavam o consumidor distante, e a mudana e o perl arquitetnico de cidades.
Por exemplo, sabe-se que os canaviais brasileiros tm relao com a fixao das casas africanas junto a orla martima, uma vez que a proximidade do mar facilitava o escoamento da cana-de-acar e o embarque dos negros escravizados que eram dados em contrapartida.

Os gregos citavam dois perodos iniciais do comrcio: aytopotik, sem a participao do intermedirio e metaslitik, tendo a participao do intermedirio, que veio a tornar-se gura de grande responsabilidade na expanso do comrcio. Dessa forma foi evoluindo o comrcio de mercadorias na Grcia, Babilnia, Assria, frica, Egito, China, Industo, Amrica e em tantos outros lugares, variando os estilos de troca, os sistemas de pagamento, os processos de comunicao e as razes econmicas, mas sempre tendo em vista o lucro e a satisfao das necessidades humanas. Dando um bom salto no tempo, observa-se que mais recentemente as transaes comerciais passaram a ser feitas em papel-moeda, cheques, cartes de crdito, tickets refeio, valestransporte e outras formas representativas de numerrio at chegar ao estgio atual do comrcio. quando produtos apresentam insero imediata no mercado, as rotinas entre vendedores e compradores se tornam mais geis e ocorre uma sensvel diminuio de papis em tramitao. So os tempos de um comrcio caracterizado por antagonismos que decorrem da existncia de dois universos aparentemente conitantes. O primeiro apresenta elementos de nomenclatura estrangeira ou sosticada como e-business, e-marketplace, ccommerce, location based service, customer relationship, protocolos criptogrcos, certicao digital ou sistemas de informao de logstica global. O segundo universo, que tende a desaparecer, o das prticas antigas materializadas no velho escambo, no fregus de caderno ou no ticket-refeio aceito como moeda na padaria ou no aougue.
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O intermedirio um negociante que exerce suas atividades colocandose entre o produtor e o consumidor. Muitas vezes o intermedirio chamado de atravessador.

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E o que dizer do futuro? Ser que os velhos hbitos de comrcio ainda vo coexistir com o comrcio eletrnico (e-commerce)?

Evidentemente ainda no existe uma resposta. Mas o tema pode ser um pouco mais aprofundado. Voc acredita que possvel denir uma data precisa de incio do comrcio moderno? Na verdade possvel apenas arbitrar um ponto de partida para nortear seus estudos, observe: Durante a Segunda Guerra Mundial, a sociedade norteamericana foi chamada, atravs de intensa propaganda, a participar da execuo de uma poltica econmica voltada para a produo rpida e em larga escala de avies, tanques, navios, armamentos, uniformes e outros produtos destinados s operaes blicas. Com isso, a populao passou a colaborar no esforo extraordinrio de fabricao de bens, num volume acima do normal e com alta taxa de padronizao. Muitas invenes ocorreram naquele perodo e muitas pesquisas foram desenvolvidas. Aps o trmino da guerra, a sociedade americana era detentora de um parque industrial notvel e de uma imensa motivao para o trabalho. Entretanto, o americano ressentia-se da falta de bens durveis como geladeiras, foges e automveis ou ento de produtos industrializados como alimentos, bebidas, conservas e laticnios. Em atendimento aos anseios consumistas da populao, a indstria passou para uma larga escala de produo padronizada que obteve imediata demanda, com conseqente expanso, da indstria, comrcio e servios. O aumento na renda da populao, ocorrido no perodo imediatamente ps-guerra, trouxe tambm o desejo pela diversidade de produtos e novas expectativas de consumo. Por outro lado, a mulher comeou a trabalhar fora, conseqentemente, os casais passaram a ter menos lhos e cresceu a expectativa de vida da populao. Um maior nmero de casais passou por processos de separao e mais pessoas passaram a comer fora de casa.

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O comrcio alterava signicativamente o seu perl, inicialmente de forma lenta, durante a dcada de 50, mas depois rapidamente, sobretudo aps o recrudescimento da informtica, at os dias de hoje, quando sistemas de comunicao ensejam rpida, eciente e segura troca de informaes entre vendedores e compradores.
Voc sabia? A internet (intercontinental networks) uma rede mundial de computadores muito utilizada no comrcio desde 1993. Sua origem remonta ao ano de 1969, quando foi concebida nos Estados Unidos como rede de segurana voltada para a rea militar.

Inicialmente, tratava-se de uma rede projetada pela Agncia de Projetos e Pesquisas Avanadas, rgo militar norte-americano, cuja sigla em lngua inglesa corresponde a ARPA, da o nome de arpanet que a rede possua em seu incio. O projeto de rede previa uma descentralizao de bancos de dados, de forma que, na hiptese de guerra, a comunicao no seria interrompida caso uma base de dados fosse atingida. A rede arpanet utilizava um conjunto de protocolos e servios que deu, tempos depois, origem ao TCP/IP (transmission control protocol/internet protocol ), que um conjunto de protocolos utilizado at hoje nas comunicaes por meio da internet.

Trata-se de um jargo tcnico utilizado na rea de informtica signicando um conjunto de regras, padres e especicaes tcnicas, que regulam as transmisses de dados entre computadores, mediante utilizao de programas especcos. A palavra protocolo tem tambm outros signicados que no nos interessam no momento.

SEO 2 - Modalidades de comrcio


A atividade comercial pressupe a troca de bens por dinheiro ou ento a troca de mercadoria, ou servio, por outra mercadoria, ou servio. Hoje em dia ainda possvel observar a existncia, sobretudo no interior e nos subrbios das cidades, do chamado armazm tambm denominado armazm geral, armazm de secos e molhados, venda, emprio ou outra denominao prpria da localidade, na qual se vende de tudo um pouco: cereais a granel, querosene, po, cachaa, linhas de pesca, tecidos, carne seca, ovos, produtos de limpeza e higiene, etc.
Nesse caso, a transao denominada escambo que a modalidade de comrcio mais antiga que existe, ainda hoje praticada em larga escala, principalmente em determinadas comunidades mais primitivas.

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Normalmente, o proprietrio do estabelecimento comercial, ou seja, o comerciante (varejista), adquire os produtos que vende em seu estabelecimento de um outro comerciante (atacadista). Tem-se ento uma cadeia de comercializao que se inicia num fornecedor, que vende ao produtor o que ele necessita para a fabricao (confeco, elaborao ou montagem) de um produto. O produtor, por sua vez, vende o produto ao atacadista, que vende ao varejista, que vende ento ao consumidor nal. Naturalmente, a seqncia (ou canal de distribuio, como ser visto mais frente) pode ser alterada, pois o varejista ou o consumidor nal pode comprar o produto diretamente do fabricante ou ainda pode ocorrer uma situao diversa daquelas que foram apontadas. Voc sabe quem eram os caixeiros-viajantes?
A partir das primeiras dcadas do sculo XX, havia uma prtica comercial muito freqente que envolvia a figura do caixeiro-viajante, na verdade um intermedirio que relacionava pedidos dos varejistas, repassava os pedidos ao produtor, ou ao atacadista, que cuidava ento das remessas que abasteciam o comrcio de diversas localidades.

O sistema postal norte-americano possibilitou, no nal do sculo XIX, o surgimento de uma modalidade de comercializao de mercadorias, por meio de catlogos e encomendas postais, que representou uma alternativa bastante atraente de compra para o consumidor, principalmente para aquele que morava longe das grandes cidades e que desejava opes de compra que o comrcio local no podia oferecer. A modalidade consistia em disponibilizar catlogos nas agncias postais nas quais o consumidor, ou comerciante, fazia o pedido. Algumas empresas foram criadas para atendimento a essa nova sistemtica e o que se observou foi a centralizao de estoques em pontos estratgicos de determinados territrios de forma a atender com mais presteza os pedidos dos consumidores. Com isso os atendimentos passaram a ser mais rpidos e os custos menores, entretanto, o consumidor no dispensava a compra direta e os problemas decorrentes das vendas por catlogos eram
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inmeros. Muitas vezes o consumidor entendia que o produto que recebera no condizia com aquele que ele havia escolhido pelo catlogo ou ento ocorriam atrasos, a devoluo era lenta e nem sempre resolvia o problema. Uma nova modalidade de comrcio surgiu com o advento das lojas especializadas: lojas que vendiam unicamente roupas, sapatos, mveis ou at materiais de construo, nas quais o consumidor encontrava produtos diversicados com preos mais acessveis. A seguir, observe outras modalidades de comrcio que surgiram ao longo do sculo XX e que perduram at hoje: lojas de departamentos so colocados produtos em setores (departamentos) localizados num mesmo prdio. Cada setor funciona como uma loja independente e especializada. No Brasil, surgiram muitas lojas com essas caractersticas a partir da inaugurao da norte-americana Sears, bastante conhecida no seu tempo, principalmente no final da dcada de 50. Lojas como Mesbla, Mappin, Slopper e outras surgiram desde ento, e foram consideradas exemplares durante algum tempo; supermercados a maior novidade, quando de seu aparecimento, estava no fato do consumidor no precisar da intermediao do vendedor para concretizar a compra. Atualmente no Brasil existem grandes redes, como Wal-Mart, Carrefour e Po de Acar, situadas nos centros urbanos, convivendo harmoniosamente com supermercados de dimenses modestas, situados sobretudo nas periferias ou cidades menores; lojas de convenincia geralmente situadas em postos de combustveis, abertas 24 horas por dia. Vendem produtos variados, geralmente utilidades, produtos de emergncia e outros (doces, salgados, refrigerantes, conservas, bebidas, jornais, revistas, cigarros, pilhas, aparelhos de barbear, etc.);

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lojas de descontos geralmente lojas com instalaes modestas e que vendem produtos a um preo baixo; outlets lojas operadas pelo fabricante que pode oferecer liquidaes, pontas de estoque e produtos a preos mais atraentes; lojas 1,99 inicialmente comercializavam, com preo de R$ 1,99, miudezas e produtos importados em geral como calculadoras, relgios de cabeceira, artigos escolares, etc. Com o decorrer do tempo, passaram a comercializar produtos mais caros; comrcio porta-a-porta o caso de revendedores de enciclopdias, cosmticos e muitos outros artigos fabricados por terceiros. Um exemplo bastante comum entre ns formado por um verdadeiro exrcito feminino, composto por mais de um milho de revendedoras, que comercializam, principalmente cosmticos, roupas e utenslios domsticos, mediante abordagem de consumidoras em suas casas, locais de trabalho e outros lugares. As empresas Avon e Natura so as maiores concorrentes a dividir esse mercado. A ltima unidade desta disciplina ir abordar com maior profundidade o caso da Avon diante de problemas de logstica.

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Um caso curioso e desconcertante

No ano de 2002, conforme relatrio apresentado pela Associao Brasileira de Supermercados (Abras), o faturamento, em Reais, por metro quadrado dos supermercados apresentava o ranking dado a seguir:
Mundial CBD (Po de Acar) Sendas Carrefour Bompreo Wal-Mart Sonae 21.519 11.910 11.027 10.683 10.331 8.890 7.486

O que mais chamava ateno do estudioso da Administrao era o contraste entre certas caractersticas do primeiro colocado no ranking e as dos demais. Foi observado na poca algumas diferenas que so reproduzidas, a seguir, a partir de artigo de Mario Grangeia, publicado na revista Exame, edio 797, em 23 de julho de 2003: a direo do Mundial abomina reunies formais e agendadas com antecedncia. Quando algum assunto precisa ser discutido, usa-se o refeitrio; no existem organogramas na empresa. Para o diretor de compras, trata-se de uma burocracia desnecessria; trata-se de uma rede tipicamente familiar na qual o controle exercido por cinco primos e seus seis filhos; os primos que dirigem a rede trabalham numa mesma sala envidraada, sem computador, na qual os clculos so feitos em mquinas de calcular de modelo antigo; os recados telefnicos so passados aos primos dirigentes, que no tm secretria, por uma recepcionista; os estoques so altssimos, em contraste com outros varejistas, que buscam observar as prticas modernas, no sentido de trabalhar com estoques reduzidos.

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Mas anal, qual o segredo da rede Mundial? Segundo cou constatado, existem duas explicaes principais: baixos custos e altssima auncia de clientes, levados por preos muito abaixo daqueles oferecidos por concorrentes da rede. Mas esses argumentos so muito superciais. Por trs dos preos sem paralelo no mercado esto certas prticas pouco comuns no varejo, como evitar zonas muito valorizadas da cidade para localizao das lojas, oferecer grande quantidade de produtos de marcas desconhecidas, no aceitar carto de crdito, no vender pela internet, no entregar mercadorias na casa do cliente e oferecer promoes durante todo o dia, com validade de dez minutos. Em suma, trata-se de uma administrao intrigante, na medida em que contraria uma srie de preceitos amplamente aceitos pelo comrcio moderno.

Voc sabe o que vem a ser comrcio eletrnico?


De uma forma bem simplificada, pode-se dizer que o comrcio eletrnico, ou e-commerce, corresponde compra e venda de informaes, produtos e servios por meio de rede eletrnica.

Ao concluir a Unidade 4 voc vai ter uma idia mais ampla sobre o assunto. Por enquanto bom saber que lojas varejistas tradicionais como o Ponto Frio, Magazine Luza e Lojas Americanas operam nesse tipo de comrcio, atravs das chamadas lojas virtuais, consideradas lojas que complementam as operaes no varejo tradicional ao contrrio da empresa Submarino que , entre os grandes varejistas do pas, o nico a atuar exclusivamente na internet.

SEO 3 - Perspectivas para o comrcio


Numa poca de rpidas transformaes, torna-se difcil fazer previses. Entretanto, algumas tendncias para um futuro no muito distante podem ser inferidas. A seguir so apontadas algumas delas, conforme sugere Novaes (2001):

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nos supermercados os caixas devem ser substitudos por um sistema que permita o registro das compras por um scanner. Posteriormente, a listagem de compras seria checada, por meio de uma rotina de processamento eletrnico de dados,. e o dbito lanado automaticamente num carto de crdito; a integrao do computador pessoal com a televiso ir permitir, por exemplo, que uma compra se faa por um sistema no qual o comprador indica, mediante a utilizao do computador, o produto desejado exibido numa listagem mostrada na tela de televiso; os dados antropomtricos de um cliente altura, peso, tamanho do p, perimetria do quadril, dos ombros, etc. seriam gravados num chip de forma que uma compra seria efetivada a partir da leitura dos dados contidos no chip; haver reduo na variedade de marcas de produtos oferecidos nas unidades varejistas uma vez que a disponibilidade ficar restrita s marcas que atendam a determinados parmetros de consumo definidos pelo varejista; ocorrer aumento significativo de ofertas de marcas prprias, principalmente no setor supermercadista. Por exemplo, o supermercado X, oferecendo o feijo X, o arroz X e assim por diante; haver reduo expressiva no tempo de permanncia de produtos na cadeia de suprimentos em razo de racionalizao de rotinas; o varejista ir procurar atender a uma clientela cada vez mais especfica, deixando de lado consumidores que no estejam enquadrados dentro de um determinado perfil de consumo; com o aumento da informatizao, haver reduo na quantidade de empregados trabalhando nas unidades varejistas. Nesse caso, os empregados remanescentes passaro a ter melhor nvel de escolaridade e melhores salrios.

Unidade 1

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Sntese
Nesta unidade voc pde ter uma rpida viso da evoluo do comrcio, desde os seus primrdios at os dias de hoje, e as perspectivas que a atualidade permite vislumbrar para um futuro prximo. Alm de mencionar prticas mais antigas de comercializao, buscou-se tambm a denio de um marco indicativo do incio do comrcio tal como esse se apresenta nos dias atuais, marcados por intensa utilizao de novas tecnologias baseadas na internet. Por m, foram indicadas as modalidades mais usuais de que se vale o comrcio para a satisfao do consumidor. Na prxima unidade voc ir entrar em contato com conceitos bsicos sobre a administrao dos recursos escassos de uma empresa e, em especial, com os seus recursos materiais, cuja gesto deve estar permanentemente voltada para a eliminao de desperdcios.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Um dos fatores observados, responsveis pela alterao de caractersticas do comrcio praticado logo aps o trmino da II Guerra Mundial, decorria do fato de um grande nmero de mulheres comear a trabalhar fora de casa. Cite trs outros fatores.

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2) Aponte quatro modalidades de comrcio existentes nos dias atuais e suas caractersticas.

3) Indique quatro perspectivas do comrcio moderno para um futuro prximo. Procure no copiar os exemplos que j esto no livro.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar os seguintes livros: CASCUDO, L. da C. Civilizao e cultura. Belo Horizonte: ed. Itatiaia Ltda, 1983. 741 p. NOVAES, P. G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro: ed. Campus, 2001. 409 p.

Unidade 1

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UNIDADE 2

Administrao de materiais
Objetivos de aprendizagem
Identificar os recursos da empresa. Entender o ciclo da administrao de materiais. Verificar as tendncias da administrao de materiais.

Sees de estudo
Seo 1 Recursos administrveis da empresa. Seo 2 Recursos materiais. Seo 3 Novas tecnologias na administrao de
materiais.

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Para incio de estudo


Nesta unidade voc vai estudar um pouco sobre os recursos que uma empresa necessita para que suas atividades sejam desempenhadas. Vai perceber que uma empresa precisa no apenas de materiais, reas de trabalho, pessoas e capital para o cumprimento de seus processos. Entretanto, so os recursos materiais que vo merecer uma maior ateno de nossa parte uma vez que um dos propsitos deste livro a abordagem dos materiais, principalmente quanto ao seu percurso, na longa cadeia que tem incio nas fontes de matriaprima e trmino, no ponto nal de consumo. Siga em frente!!

SEO 1 - Recursos administrveis da empresa


At recentemente, o organograma das empresas era denido tomando por base grupos de atividades tidas como inerentes s reas especcas. Por exemplo, deniam-se os setores de um departamento de recursos humanos considerando os seguintes critrios: as atividades de buscar pessoas no mercado de trabalho eram agrupadas num rgo que passava a tratar do processo de proviso; as atividades voltadas para posicionar e aplicar pessoas em cargos ou funes eram agrupadas num rgo que passava a cuidar do processo de aplicao; as atividades para manter as pessoas trabalhando na organizao eram agrupadas num rgo que iria tratar do processo de manuteno;

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as atividades para aperfeioar e melhorar as qualificaes pessoais de empregados da organizao eram agrupadas num rgo que passava a tratar do processo de desenvolvimento; as atividades voltadas para cuidar de todo o sistema informacional sobre os recursos humanos da organizao eram agrupadas num rgo que passava a cuidar do processo de controle. Na verdade, a estruturao indicada acima reproduz a clssica apresentao da administrao de recursos humanos, considerando cinco subsistemas ou processos denominados proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao, sendo certo que esse modelo sistmico serviu como balizamento para o desenho de estruturas orgnicas de inmeros rgos de recursos humanos espalhados pelo Brasil afora e tambm como embasamento terico para um nmero acentuado, mas impreciso, de trabalhos tcnicos realizados em empresas pblicas e privadas, sobretudo no decorrer da dcada de 80. J o rgo de recursos materiais era descrito a partir de uma seqncia de atividades que iam da identicao dos fornecedores dos bens a serem utilizados na organizao, passando pelas compras, pelo transporte interno e estocagem, pela movimentao durante o processo produtivo e pela armazenagem do produto acabado. E assim, outros rgos eram estruturados, a partir de blocos de atividades, fazendo com que a empresa evidenciasse uma estrutura organizacional burocrtica, permanente e rgida. Entretanto, l pela dcada de 70, muitas empresas passaram a apresentar um perl bastante diferente, com estruturas exveis, adaptveis e transitrias ao mesmo tempo em que novas caractersticas se faziam evidentes: a autoridade, antes baseada na hierarquia e no comando, passava a ser baseada no conhecimento e na consulta; as atribuies dos cargos deixavam de ser definitivas passando a ser provisrias, mutveis e constantemente redefinidas; as decises deixavam de ser centralizadas;

Unidade 2

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as comunicaes, quase sempre verticais, passavam a ser horizontais e freqentemente informais; o ambiente, interno e externo, antes estvel, rotineiro e previsvel, tornava-se instvel, mutvel, dinmico e imprevisvel; a administrao passava a enfatizar processos conjunto de atividades que no pertencem a um s rgo da empresa ao invs de atividades isoladas, na formao de blocos, reas ou sistemas. Uma conseqncia importante da nova realidade foi o surgimento de uma abordagem diferente para o estudo das rotinas da empresa: observou-se que muitas dessas rotinas extrapolavam no apenas os limites ditados pelos rgos componentes do organograma desta empresa, mas os limites da prpria empresa. Essas consideraes sobre a administrao de processos so feitas para chamar a ateno para uma realidade percebida em muitas organizaes, de certa forma j vista na unidade anterior e que ser melhor abordada mais adiante, ao tratarmos da gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management), que consiste no gerenciamento dos uxos externos empresa. Um exemplo da intromisso de empregados de uma empresa X nas rotinas internas de outra empresa Y, o caso da Fiat, observe:
Acontece diariamente em Betim, Minas Gerais, cerca de 360 empregados da transportadora TNT passam o dia de trabalho na linhas de montagem do automvel Palio, da Fiat, colocando, por ordem de entrada na produo, as peas dos diversos fornecedores, e circulando pelo ptio da montadora, verificando se os suprimentos esto nos locais adequados. bem possvel que voc entenda que essas atividades deveriam ser cumpridas pelo pessoal da Fiat, e no pelo pessoal da transportadora, alis como era feito antigamente. Pois , os tempos mudaram e a palavra de ordem agora integrao.

Mas anal, o que vem a ser recurso?

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Recurso tudo o que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza.

Voc acha que cou um pouco vago esse conceito? Ento observe o exemplo!
Por exemplo, um parafuso um recurso na medida em que sendo utilizado na fabricao de um produto, uma vez vendido, ir redundar num lucro.

Tambm considerado recurso (recurso tecnolgico) o conjunto dos conhecimentos que uma empresa possui para produzir produtos ou servios. E voc sabe quais so os recursos existentes numa empresa? Existem muitas maneiras de dividir os recursos administrveis da empresa e uma delas, segundo Petronio Garcia Martins e Paulo Renato Campos Alt, considerar o agrupamento dos recursos em cinco blocos: recursos humanos as pessoas; recursos financeiros o numerrio e suas formas; recursos tecnolgicos o conhecimento disponvel numa empresa para produzir produtos e servios; recursos materiais os bens tangveis embora nem todos da empresa; recursos patrimoniais principalmente equipamentos, terrenos, prdios, veculos e instalaes. Normalmente, uma empresa pode vender produtos ou ento servios, ou pode vender ambas as coisas, produtos e servios.

Unidade 2

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Por exemplo, um estaleiro fabrica embarcaes, mas pode vender tambm servios de manuteno para as embarcaes. Ou ento, um supermercado pode vender pes, que j chegam embalados da indstria, e pode vender pes de sua prpria fabricao.

Outro detalhe que muitos consideram o comrcio como um prestador de servios tendo em conta a intermediao que estabelece, ou servio que presta, na relao entre o fabricante e o consumidor nal.

SEO 2 - Recursos materiais


importante que voc concentre seu estudo nos materiais (forma usual de designar os recursos materiais) utilizados nas atividades econmicas e, mais especialmente, nos materiais sob a forma de produto acabado, utilizados no comrcio. Entretanto, como voc ver mais adiante ao estudar gesto da cadeia de suprimentos, importante conhecer os materiais em sua trajetria: do fornecedor ao consumidor nal, passando pela indstria e pelo comrcio, advindo da a importncia de tratar tambm dos materiais sob a forma de insumos. Em resumo, ao tratar de materiais, estou me referindo ao nmero imenso de itens, como: matria-prima; produto em processo; materiais de embalagem; produto acabado; suprimentos; outros.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Cada material dotado de caractersticas fsicas, como por exemplo, peso, volume e forma, e atributos, como desempenho, durabilidade e beleza, entre outros.
Materiais e seus usos ao longo dos tempos

Neste quadro voc poder conhecer um pequeno trecho do Regulamento para o externato de ingnuas, mantido pela Cmara Municipal, conforme vem publicado no Boletim da Cmara Municipal da Corte Imperial do Brasil, em junho de 1884. Observe que a graa a mesma utilizada na poca de sua publicao: Art. 1o. O externato de ingnuas mantido pela camara municipal ser denominado Escola Isabel em homenagem a S. A. a Serenssima Princeza Imperial, e nelle, alm da instruco elementar, sero as ingnuas preparadas para o bom desempenho de suas funces no lar domstico. Art 2o. A escola comprehender duas seces: uma destinada aos trabalhos intellectuaes, outra aos manuaes. Art.5o. As alumnas que, pelo seu adiantamento, se acharem habilitadas a satisfazer as encommendas dos particulares, no s quanto ao preparo de doces e refrescos, como costurando, lavando e engommando, tero direito ao producto do seu trabalho, o qual ser collocado na caixa econmica, e lanado em a respectiva caderneta, sob seu nome, tudo de conformidade com o regimento interno da escola. Art.6o. A professora fornecer todos os objectos necessrios as alumnas, taes como: papel, penna, tinta, lpis, giz, ardozias; agulhas para costura, crochet e tapearia, talagara, ls, linhas, etc., e ainda a ter os utenslios necessrios para o ensino da arte cullinaria, lavagem, engommado, etc. Pois era assim que nossas tataravs, quando moravam na corte, se preparavam para as prendas do lar!

Unidade 2

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SEO 3 - Novas tecnologias na administrao de materiais


Sero apontadas a seguir aplicaes de novas tecnologias, algumas bastante utilizadas na atualidade e que podero afetar a rea de materiais numa poca em que a sobrevivncia das organizaes depende, a cada dia que passa, da adequada utilizao dos recursos tecnolgicos disponveis.

E-learning
Trata-se de uma forma de aprendizado que utiliza novas tecnologias, permitindo a disseminao do conhecimento de maneira rpida e ecaz. Um bom exemplo de aplicao do elearning pode ser visto no ensino a distncia como realizado nos tempos atuais. O impacto na rea de materiais se far sentir, da mesma forma que em outras reas, por meio da reduo dos custos de treinamento, exibilidade quanto ao horrio das aulas e maior rapidez de aprendizagem.

T-commerce
Modalidade de comrcio que utiliza a televiso interativa na qual o acesso aos sites se opera via Controle remoto.Trata-se de uma modalidade ainda pouco difundida no Brasil, mas amplamente utilizada em pases da Europa como Blgica, Inglaterra e Sua. O t-commerce denido como o faturamento que decorre dos servios oferecidos pela TV interativa.

Location Based Service


Sistema que permite a uma operadora encaminhar mensagens comerciais para o celular de um cliente que deseja adquirir determinado bem ou servio.

C-commerce
Trata-se de uma modalidade de transao que utiliza a rede de colaborao de uma empresa,formada pelos seus parceiros, clientes e fornecedores.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

E-marketplace
Modalidade de mercado virtual que consiste de um portal de acesso para compradores e vendedores. No portal so disponibilizados catlogos nos quais compradores podem fazer escolhas, leiles, onde vendedores e compradores podem competir na oferta ou procura por mercadorias. Enm, trata-se de uma forma de comrcio eletrnico que tem lugar num portal de negociaes.
Voc saberia responder quais seriam os reflexos, na rea de materiais, advindos da utilizao das novas tecnologias indicadas nesta seo?

Alguns procedimentos podero provocar mudanas substanciais na administrao de materiais, em razo dos reexos ao longo da cadeia de comercializao. A seguir esto relacionadas tendncias que podero decorrer da adoo de uma srie de procedimentos que utilizam as novas tecnologias: maior nmero de pessoas, dentro das empresa, devero tomar conhecimento dos projetos o que poder significar racionalizao nas rotinas internas, reduo de custos e melhoria na qualidade de produtos ou servios; aumentar o foco no relacionamento com o cliente, o que vai implicar numa busca por metodologias, softwares e capacidades de rede no sentido de melhor gerenciar o relacionamento; ser observada maior participao da empresa nas etapas do ciclo de vendas (percepo, interesse, desejo, ao, suporte), o que significa maior envolvimento de profissionais de mdia e design; aumentar a utilizao das vrias formas de relacionamento com a web. Diante disso, qual seria o futuro do cdigo de barras?

Unidade 2

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Talvez seu m esteja prximo. J existem alternativas inteligentes como as e-tags, que so na verdade etiquetas dotadas de um microchip que armazena um nmero bem maior de informaes, se comparado ao cdigo de barras, como por exemplo data de fabricao, local da produo e data do transporte de uma mercadoria. O microchip lido remotamente atravs de antenas formadoras de uma rede sem o de radiofreqncia. Uma vantagem interessante das e-tags que podem ser lidas sem a necessidade de passar mercadorias uma a uma pela leitora, como ocorre com o cdigo de barras.

Sntese
Nesta unidade voc tomou conhecimento de uma classicao para os recursos administrveis disposio das empresas e, em especial, conheceu a conceituao dos recursos materiais que participam de processos da indstria e do comrcio. Algumas tendncias da administrao de materiais foram indicadas luz de uma nova realidade, que consiste num novo mercado que emerge, mais competitivo, voltil e menos previsvel, em meio a uma srie de novas tecnologias. A prxima unidade vai tratar da denio e evoluo da logstica, desde seus primrdios, na rea militar, at suas aplicaes mais recentes voltadas para as atividades empresariais.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. Considere os dois depoimentos transcritos a seguir conforme foram publicados no caderno Informtica da Folha de So Paulo, em 20 de julho, de 2005. Depoimento 1, dado por Michel Schwartzman, diretor da agencia de publicidade digital 10 MINUTOS: Os investimentos em publicidade esto migrando para a mdia online, que j abrange internet e celular e, em breve, incluir a TV digital. O pblico mais segmentado e as campanhas tm de surpreender e interagir. Depoimento 2, dado por Stelleo Tolda, diretor-presidente da empresa Mercado Livre: o site um canal tanto para comerciantes profissionais como para vendedores ocasionais.

1) Alguns analistas de mercado entendem que com o declnio do mercado de massa e a fragmentao dos mercados os anncios veiculados nos meios de comunicao tradicionais esto custando cada vez mais para atingir seus objetivos. Na sua opinio, diga se o texto expresso no Depoimento 1 compatvel com o posicionamento assumido pelos analistas de mercado.

Unidade 2

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2) Comente o Depoimento 2.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar em: MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva. 2000. 353 p.

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UNIDADE 3

Logstica
Objetivos de aprendizagem
Entender o conceito de logstica. Conhecer as etapas de evoluo da logstica. Conhecer os objetivos da gesto da cadeia de suprimentos.

Sees de estudo
Seo 1 A logstica como processo. Seo 2 Evoluo da logstica. Seo 3 Processos e atividades da cadeia logstica. Seo 4 Gerenciamento da cadeia logstica.

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Para incio de estudo


Uma constatao que voc pode fazer a respeito do tema contido nesta unidade refere-se ao fato de tratar-se de assunto antigo, de longa data muito estudado e trabalhado, sobretudo em suas aplicaes na rea militar, mas apenas recentemente descoberto como processo a ser adotado nas organizaes, envolvendo uma srie muito grande de atividades, como prestar servios ao cliente, controlar estoques, manusear materiais, processar pedidos, transportar, armazenar, estocar e assim por diante. Seja bem-vindo ao mundo da logstica, um assunto bastante atual e de grande importncia nas rotinas internas e externas de uma empresa e que vai nos acompanhar at o nal deste livro.

SEO 1 - A logstica como processo


A denio mais conhecida atribuda ao vocbulo logstica aquela que foi divulgada em 1988 pelo CLM (Council of Logistics Management), Conselho de Gerenciamento da Logstica, entidade que congrega milhares de prossionais atuantes nos diversos segmentos ligados aquisio, movimentao e ao armazenamento de materiais e produtos, observe:
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eficiente, o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, abrangendo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

Para Alvarenga (2001), o estudo da logstica requer uma viso sistmica tendo em conta a multiplicidade de reas envolvidas e que devem estar integradas. Podemos visualizar a empresa como um sistema o sistema empresa formado por outros sistemas (ou subsistemas), como o subsistema de recursos nanceiros, o subsistema de recursos humanos, o subsistema de recursos materiais e assim por diante. Esses subsistemas, por sua vez, so formados por outros sistemas (ou subsistemas).

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Por exemplo, no caso do subsistema de recursos materiais, tem-se o subsistema de estoques, o subsistema de armazenamento, o subsistema de movimentao e armazenagem e outros.

As atividades que formam essa grande rede que permeia os sistemas componentes do sistema de recursos materiais recebem denominaes como: identificao de fornecedores; compras; recebimento e armazenagem de materiais; expedio de materiais; armazenamento de produtos acabados; expedio de materiais, etc. O conjunto dessas e de outras atividades prprias do sistema de recursos materiais forma um processo que se convenciona chamar de logstica, devendo car claro que tal processo no ca restrito a uma rea (rea de materiais) ou a um sistema (sistema de recursos materiais). Mas voc deve estar se perguntando de que maneira ento a logstica pode ser vista como processo, no mesmo? A logstica corresponde a uma srie de atividades que so repetidas muitas vezes ao longo de uma cadeia conhecida por cadeia de suprimentos, ou cadeia logstica. A qualidade no desempenho dessas atividades sofre a inuncia de um nmero expressivo de fatores. Por exemplo, sofre inuncia da rea comercial, da rea de marketing, da produo, dos fornecedores, da rea de nanceira, da disposio fsica dos materiais e assim por diante. Para que voc compreenda melhor, observe o exemplo:

Unidade 3

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A rea comercial, em conjunto com a rea de marketing, tem suas atividades direcionadas para os gostos do cliente e um bom desempenho das duas reas pode significar vantagem competitiva para a organizao. A rea produtiva, por sua vez, contribui para estabelecer vnculos duradouros com o cliente na medida em que o produto atenda aos seus desejos, e os fornecedores, agindo como parceiros no processo de produo, atuando num mesmo sentido, objetivando igualmente a satisfao do cliente, contribuem para a otimizao das atividades que vo formando a cadeia. E, assim, acontece com os demais componentes do processo, fatores que contribuem para a qualidade da logstica.

SEO 2 - Evoluo da logstica


A histria das guerras, que desde os tempos remotos acompanham a trajetria dos povos, fornece exemplos de integrao de atividades executadas para viabilizar operaes militares. De longa data, exrcitos so levados a guerrear em localidades remotas e as operaes para disponibilizar mantimentos, armas e equipamentos na hora certa e no lugar certo so tidas como exemplos de atividades prprias de uma cadeia logstica. A literatura mais recente, com freqncia, aponta a operao que resultou na invaso da Europa pelas tropas americanas e aliadas no conhecido dia D como a mais complexa e bem planejada operao logstica realizada no sculo passado, durante a Segunda Guerra Mundial. A busca de uma perfeita concatenao de atividades logsticas visando o alcance de determinados objetivos, embora prtica antiga nas operaes militares, tida como recente na administrao das organizaes. Voc acha que a evoluo da logstica, tal como ela vista atualmente, pode ser dividida em fases? Se sua resposta foi sim, voc acertou!!

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

O processo de evoluo da logstica pode ser dividido em quatro fases, observe! Na primeira fase, cujo incio coincide com o trmino da Segunda Guerra Mundial, h uma grande preocupao com a reduo do custo nanceiro dos estoques presentes ao longo da cadeia de suprimentos: estoques de fbrica, estoques em trnsito, estoques dos centros de distribuio, estoques do varejista e outros. Racionalizar estoques , ento, preocupao estratgica dos administradores. Perceba ainda nessa etapa inicial da logstica uma tmida integrao entre os componentes da cadeia logstica. Cada rea tem um conjunto de atribuies e cada rgo da empresa busca otimizar suas atividades, sem a preocupao com o resultado nal. Numa segunda fase, percebe-se uma maior integrao entre as atividades da cadeia. Entretanto, as correes no rumo, previamente denido, nem sempre so processadas em tempo real.
Alteraes necessrias na produo para fazer frente a uma maior demanda por parte dos clientes so acompanhadas pelo desempenho dos fornecedores, ou seja, j se percebe integrao entre fornecedores e produo, mas a rea de transportes, por exemplo, pode levar algum tempo para adaptar-se a uma nova realidade ou ento a rea financeira pode no estar gerando caixa na medida das novas necessidades.

Em resumo, a integrao apenas parcial, restrita apenas a um dos elos da cadeia (por exemplo, o produtor est em perfeita sincronia com o fornecedor de insumos, mas com pouca ou nenhuma sincronia com o varejista). Na terceira fase, a integrao mais perceptvel. H uma maior integrao do participante da cadeia com os participantes que lhe so imediatamente contguos (o elo anterior e o posterior da cadeia).

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Na quarta fase, os agentes da cadeia atuam de forma coordenada, formando parcerias uns com os outros, numa integrao mais intensa em que todos buscam agregar valor ao produto que vai chegar s mos do cliente nal. Essa ltima fase comumente conhecida como fase do supply chain.
Fase da cadeia de suprimentos ou simplesmente fase da logstica integrada. a fase atual e aquela que interessa a voc mais de perto.

Como saber se as atividades logsticas desenvolvidas numa organizao agregam valor?

O valor para a logstica expresso em termos de tempo e lugar, ou seja, um produto ou servio somente ter valor para um cliente se estiver disponvel no momento certo e no lugar certo. Um terceiro valor, denominado forma, denido pela manufatura medida que as entradas so convertidas em sadas, ou seja, medida que insumos so convertidos em produtos acabados. Um quarto valor, denominado posse, denido pelas reas de marketing,que cria valor por meio da publicidade. Em quinto, esto as nanas, que criam valor pelas suas de condies de venda, como crdito e nanciamento.

Voc sabia? O conceito de logstica integrada surgiu nos Estados Unidos, pouco antes do incio da dcada de 60, quando uma empresa area se props a transportar os produtos de uma indstria farmacutica. De incio, houve certa relutncia por parte dos diretores da indstria tendo em conta os custos mais altos do frete areo. Foi verificado, no entanto, que o custo total do processo foi reduzido em decorrncia da reduo no tempo de suprimento, reduo de estoques e, conseqente, reduo das perdas e danos de materiais.

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SEO 3 - Processos e atividades da cadeia logstica


usual dividir as atividades logsticas em processos operacionais e gerenciais de suporte, pois, uma vez integrados, geram produtos, servios e informaes que agregam valor para o consumidor nal.
So exemplos de processos: planejamento e aquisio de recursos; converso dos recursos em produtos; entrega dos produtos; administrao dos processos de produo e entrega.
Seguindo recomendao da APQC International Benchmarking Clearinghouse

As atividades que integram o processo de planejamento e aquisio de recursos esto ligadas s aquisies que se faam necessrias ao longo da cadeia tais como matria-prima, peas, materiais diversos, equipamentos e servios. A gesto da aquisio, muito conhecida na rea de materiais como funo compras, tem papel estratgico nos negcios devido ao grande volume de recursos nanceiros envolvidos. Alguns autores estimam que o valor total gasto nos insumos para a produo/ servios varia entre 50 a 80 % do total das receitas brutas. Mtodos que permitem a adequada converso dos recursos em produtos fazem parte de atividades que acarretam menores custos, melhor qualidade e maior velocidade na entrega do produto, com conseqente aumento da satisfao de todos os participantes da cadeia. As atividades ligadas distribuio, de um modo geral, formam a ltima fase da logstica, antes da utilizao do produto pelo cliente. A maneira de movimentar os bens, do incio ao m da distribuio, , ento, objeto das atividades ligadas ao transporte e que so, por sua vez, ligadas ao processo de entrega dos produtos. A administrao dos processos de produo e entrega engloba atividades como gerenciar estoques, assegurar a qualidade do produto, programar e efetuar as manutenes que tenham sido denidas.
Unidade 3

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Voc acredita que o desempenho logstico pode ser avaliado?

Se voc respondeu sim, acertou! Existem sim indicadores de desempenho muito bons, como: freqncia de avarias; valor das avarias; nmero de pedidos; nmero de pedidos perfeitos; nmero de devolues por produto; custo de mo-de-obra por funcionrio; nmero de erros nas entregas de pedidos; nmero de pedidos pendentes e assim por diante. Observe como se aplicam os indicadores de desempenho no caso a seguir:
Em 2002, a Avon, a maior empresa de cosmticos do pas, especializada no comrcio porta-a-porta, recebia uma mdia de 50.000 pedidos por parte de suas revendedoras. Desse total, foram atendidos 38.300 com alto padro de qualidade, o que significa 76,6% do nmero total de pedidos. Segundo Gilberto Sarian, diretor de logstica da consultoria Integration, para empresas que atendem o varejo, comum obter at 98%, mas acrescenta ainda Sarian, essas empresas no possuem 800.000 revendedoras como a Avon. De fato, a Natura, maior concorrente da Avon, possua, em 2002, cerca de 300.000 revendedoras.

Baseado no artigo O pedido perfeito, de Ana Luza Herzog.

SEO 4 - Gerenciamento da cadeia logstica


Gerenciar a cadeia logstica consiste em administrar um uxo complexo formado pelas atividades integrantes da cadeia. At pouco tempo atrs, como voc pde observar na primeira fase da logstica, a administrao se dava considerando como estanques as reas componentes do uxo. Ou seja, administrava-se a rea de compras, a rea de estoques, a rea de transportes, sem considerar
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a cadeia em sua totalidade. Modernamente, houve radical mudana de enfoque e toma-se, hoje, a cadeia de suprimentos como uma entidade nica, que deve ser administrada como tal, em que todas as atividades devem estar voltadas para um mesmo objetivo. Esse novo enfoque, naturalmente, requer mudanas drsticas, sobretudo nos sistemas de apurao e controle dos custos das empresas participantes da cadeia, e nos seus sistemas integrados de informaes, que devem emitir relatrios gerenciais claros para que se tenha a maior transparncia possvel nas informaes entre os parceiros. A qualidade total, a reengenharia e a terceirizao de atividades no relacionadas aos objetivos da organizao acabaram indo muito alm de simples modismos adotados nas ltimas dcadas. A intensa utilizao desses conceitos fez com que as rotinas das empresas passassem a ser mais racionais, os organogramas mais enxutos e fez com que as empresas se tornassem muito mais dependentes umas das outras. Com isso, a concorrncia deixou de existir entre empresas para existir entre as cadeias de suprimentos. Diante disso, de que maneira a tecnologia interfere nos processos logsticos? De muitas maneiras, observe o exemplo:
Mediante a utilizao de softwares acoplados a aparelhos de GPS possvel saber, em tempo real, a posio de estoques em trnsito ou mercadorias transportadas. Outro exemplo dado por de armazns com sistemas de radiofreqncia e leitoras de cdigos de barras. Existem programas que podem ler as informaes e indicar a ordem da retirada de produtos das prateleiras. Outro exemplo ainda a programao de roteiros de veculos de entrega, mediante utilizao de softwares.

Sistema de que mostra a exata localizao de materiais que esto em movimento.

Unidade 3

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Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de entender o signicado da palavra logstica, conhecer as quatro fases observadas na evoluo da logstica e tomar conhecimento de um novo enfoque para o gerenciamento da cadeia logstica a partir da integrao dos componentes que atuam na cadeia. Foi abordada a origem da logstica como conjunto de atividades prprias da rea militar, embora tenham sido feitas adaptaes nas atividades logsticas, principalmente a partir do trmino da Segunda Guerra Mundial, no sentido de valorizar, nos mbitos interno e externo das organizaes, o fornecedor dos insumos, a qualidade do processo produtivo e a entrega do produto ao cliente, dentro das especicaes acordadas, principalmente em relao ao prazo. Foi ainda enfatizada a constatao de mudanas no enfoque gerencial da cadeia produtiva, antes predominantemente voltado para os uxos internos das organizaes. A prxima unidade est reservada para um maior aprofundamento no chamado comrcio eletrnico, uma novidade dos tempos modernos.

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Faa uma anlise de cada uma das opes indicadas a seguir e assinale a nica opo que corresponde a uma afirmao incorreta. ( ) A logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle do fluxo de mercadorias que se origina na fonte fornecedora e vai at o consumidor final. ) A logstica busca alcanar prazos acertados e cumpridos integralmente ao longo de toda a cadeia de suprimentos. ) A logstica pode ser entendida como uma ferramenta que possibilita, por meio de um modelo de programao linear, obter a lucratividade mxima. ) A logstica busca alcanar a plena satisfao do cliente. ) A logstica busca a otimizao de processos ao longo da cadeia de suprimentos.

( (

( (

2) Faa uma anlise de cada uma das opes abaixo indicadas e assinale a nica opo que corresponde a uma afirmativa correta. ( ( ( ) A primeira fase da logstica notabiliza-se pela pouca importncia que dada aos estoques. ) Na segunda fase da logstica j se observa a correo do planejamento em tempo real. ) Na quarta fase da logstica os componentes da cadeia de suprimentos se integram de forma ampla, desde os fornecedores, passando pela manufatura e pelo varejo, indo at o consumidor final. ) Na terceira fase da logstica observa-se uma busca sistemtica pelo agrupamento de atividades em reas estanques. ) Na primeira fase da logstica percebe-se ntida preocupao com a integrao de sistemas.

( (

Unidade 3

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3) Indique dez atividades importantes de uma cadeia logstica.

4) Indique os objetivos do gerenciamento da cadeia logstica.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar os seguintes livros: CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos.So Paulo: Pioneira, 1997. 239p. MARTINS, P. G. Administrao de materiais e recursos patrimoniais.So Paulo: Saraiva, 2000. 353 p. NOVAES, A. G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 409 p.

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Visite, tambm, o site da internet: www.apqc.org


Artigos

Os artigos indicados a seguir, todos sobre logstica, foram publicados pela revista Exame. HERZOG, A. L. O pedido perfeito. Revista Exame, So Paulo, edio 785, ano 37, n. 3, 12 fev. 2003. MENDES, M. L. A nova logstica. Revista Exame, So Paulo, edio 791, ano 37, n.9, 7 maio 2003. DIEGUEZ, C. Mudando de mos. Revista Exame, So Paulo, edio 798, ano 37, n.16, 6 ago 2003.

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Comrcio eletrnico e logstica


Objetivos de aprendizagem
Conhecer as principais modalidades de comrcio eletrnico. Identificar as principais diferenas entre comrcio eletrnico e comrcio tradicional. Conhecer os principais servios logsticos utilizados no comrcio eletrnico. Conhecer a legislao bsica que trata do comrcio eletrnico.

Sees de estudo
Seo 1 Modalidades de comrcio eletrnico. Seo 2 Vantagens e desvantagens do comrcio
eletrnico.

Seo 3 Servios de apoio na transao eletrnica. Seo 4 Legislao.

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Para incio de estudo


Na Unidade 1 voc j estudou sobre os novos tempos de aplicaes do comrcio eletrnico, como sendo a etapa atual na evoluo do comrcio. Nesta unidade, voc vai perceber o alcance dessa modalidade de compra e venda de bens e servios pela internet, e a maneira como est inserida nos processos encontrados ao longo da cadeia de suprimentos. O comrcio eletrnico tem crescido na esteira deixada por novas tecnologias que surgem com freqncia e que se propem a aumentar a ecincia no gerenciamento de processos. Em 2002 os investimentos em tecnologias voltadas para o comrcio eletrnico atingiram um montante superior a 19 bilhes de dlares e de l at os nossos dias essa cifra no parou de crescer. Vale mencionar no entanto que os resultados obtidos em recente pesquisa realizada pela consultoria Booz & Allen & Hamilton, junto a 196 grandes empresas situadas em diversos pases, apontam a insatisfao de 45 % dessas empresas quanto ao atingimento de seus objetivos como ganhos de ecincia, reduo de estoques e maior satisfao de clientes. Qual seria ento o motivo da correlao negativa entre as variveis? isso que voc estudar nesta unidade, ento, siga em frente!

SEO 1 - Modalidades de comrcio eletrnico


A satisfao do cliente consiste em receber um produto de boa qualidade, com o menor preo e no menor prazo de entrega. O contato regular e eciente entre cliente e fornecedor contribui para que seja alcanada satisfatria relao entre os dois, o que possvel, muitas vezes, mediante recurso ao electronic data interchange EDI, ou intercmbio eletrnico de dados, conhecido sistema contendo softwares, muito utilizado na atualidade e que permite a troca de dados nas relaes comerciais. Com EDI possvel, por exemplo:

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reduzir estoques; fazer compras; responder a uma solicitao de cotao; emitir documentos (fatura, ordem de compra, aviso de recebimento e outros); conhecer hbitos de consumidores; reduzir preos de compras; reforar parcerias; prestar servios de apoio ao cliente, etc.

O sistema EDI corresponde a um importante recurso do comrcio eletrnico que, como j foi visto, a realizao da cadeia de valor dos processos comerciais em ambiente eletrnico, utilizando tecnologias de comunicao e informao, ou, em resumo, uma modalidade de compra e venda de informaes, produtos e servios por meio de rede eletrnica.

Atravs do EDI possvel colocar uma empresa em contato com clientes, fornecedores, bancos e outras empresas. No caso de uma compra, por exemplo, o pedido enviado, os dados compactados, criptografados e acessados pelo fornecedor por meio de senha. As vantagens so inmeras como rapidez, segurana, reduo de custos de material e mo-de-obra, maior interao entre cliente e fornecedor e expressiva reduo da burocracia, uma vez que uma grande quantidade de papis deixa de tramitar. Voc sabe qual o signicado da expresso dados criptografados? Criptograa um conjunto de princpios, meios e mtodos que permite tornar incompreensvel, com observncia de normas especiais, consignadas numa cifra ou num cdigo, o texto de uma mensagem. Na rea de informtica, criptografar o mesmo que codicar uma informao de forma a tornar difcil a sua decodicao, a menos que seja utilizada a chave (cdigo, senha) adequada. Os dados criptografados, portanto, no so acessveis, exceto se a chave prpria de acesso for utilizada.

Unidade 4

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O comrcio eletrnico, quanto sua evoluo, pode ser apresentado em duas fases distintas. Numa primeira fase, os comerciantes passaram a utilizar os meios de comunicao a distncia, como telefone e fax, para conrmar dados de clientes visando procedimentos como aceitao de cheques e cartes de crdito ou ento para a comunicao de uma innidade de mensagens prprias do dia-a-dia do comrcio. Numa segunda fase, os meios eletrnicos tornam-se mais numerosos. Alm do telefone e fax, nessa fase utiliza-se a televiso interativa, a telefonia mvel e a internet na busca de informaes cadastrais de clientes, cotaes de preos e outras informaes relevantes nas transaes comerciais. nessa fase que podem ser percebidas novas facilidades para a navegao na rede, introduo de novos softwares e intensa utilizao de correio eletrnico, videoconferncia e EDI. , ainda, nesta fase que voc ir encontrar larga aplicao do comrcio eletrnico nos processos da cadeia de suprimentos, a partir da utilizao de novas tecnologias e sistemas de informao, que permitem amplo intercmbio entre fornecedores e clientes da cadeia, na troca de informaes sobre estoques, previso de demanda por produtos, preos de mercado, atividades de pr e ps-vendas e atividades auxiliares.

Modalidades de transao do comrcio eletrnico


Observe as seguintes transaes tpicas: transao entre empresa e consumidor, conhecida pela sigla B2C, do ingls business-to-consumer ; transao entre duas empresas, conhecida pela sigla B2B, do ingls business-to-business; transao entre consumidores, conhecida pela sigla C2C, do ingls consumer-to-consumer. Para que voc compreenda melhor, siga em frente observe cada modalidade em maiores detalhes.

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B2C venda ao consumidor

Trata-se de modalidade na qual o cliente uma pessoa fsica que acessa a rede para adquirir de uma empresa um produto ou servio.
Pense em um consumidor que vai buscar determinado site objetivando escolher, ver condies de pagamento e entrega e, finalmente, adquirir um certo bem. Trata-se de uma modalidade comercial bastante instvel, com grande rotatividade de empresas entrando e saindo de um mercado no qual os preos so fortemente oscilantes em decorrncia de nveis muito variveis de oferta e procura.

B2B negcios entre empresas

Trata-se do chamado atacado virtual no qual a empresa compradora, valendo-se do fato de existirem muitos concorrentes entre as empresas vendedoras, espera bons descontos e prazos de entrega cada vez mais curtos. Nessa modalidade percebe-se um alto volume de vendas e reduzidas margens de lucro.
C2C negcios entre consumidores

Muito utilizada quando pessoas desejam vender produtos pelas chamadas feiras virtuais ou ento por meio de leiles.

Voc sabia? A maior parte dos e-mails que circulam pela internet trazem mensagens indesejadas? A uol, maior provedora do Brasil, possui servidores cuja nica funo filtrar os milhes de e-mails que recebe diariamente? A Amrica On-line, maior provedora de acesso do mundo, bloqueia mais de um bilho de mensagens todos os dias?

Unidade 4

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SEO 2 - Vantagens e desvantagens do comrcio eletrnico


Quando comparado ao comrcio tradicional, o comrcio eletrnico apresenta muitas vantagens: a informao disponibilizada em tempo real; os produtos ou servios ficam imediatamente expostos; as relaes entre clientes e fornecedores se tornam mais geis; ocorre reduo na participao de intermedirios; ocorre expanso das fronteiras geogrficas do comrcio; ocorre diminuio no nmero de papis em circulao; ocorre diminuio no nmero de rotinas administrativas; ocorre reduo de pessoal; as pesquisas de mercado ficam facilitadas. Bem, diante disso voc deve imaginar que o comrcio eletrnico no apresenta problemas, no mesmo? No bem assim. Trata-se de um comrcio no qual cartes magnticos so duplicados (clonados), importncias desaparecem das contas bancrias de correntistas, a propriedade intelectual ca vulnervel (uma vez que as informaes se tornam mais acessveis), a condencialidade entre fornecedores e compradores freqentemente violada e informaes fraudulentas so transmitidas. Em resumo, existem muitos desaos para o comrcio eletrnico, apesar das inmeras vantagens quando comparado com o comrcio tradicional. No entanto, ressalte-se a necessidade de diminuir a alta incidncia de mtodos fraudulentos para efetuar saques em bancos, ou adquirir produtos por meio de cartes clonados. Outro desao consiste em oferecer maior proteo propriedade intelectual uma vez que a facilidade na obteno de informaes, por outro lado, enseja a elaborao das chamadas cpias piratas

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de marcas, produtos e servios. Outro aspecto importante consiste na necessidade de aprimoramento de mecanismos de proteo de informaes trocadas entre fornecedores e clientes.

SEO 3 - Servios de apoio na transao eletrnica


O desempenho de uma cadeia logstica funo da qualidade dos sistemas de informao utilizados na otimizao dos processos que compem a cadeia.
A rapidez na resposta aos anseios do consumidor fator decisivo para o alcance do almejado diferencial competitivo, e requer cada vez mais o gerenciamento otimizado do sistema logstico, ou seja, necessrio que o aumento na rapidez de processos corresponda a uma melhoria do sistema, caso contrrio, haver aumento de custos.

A intensa utilizao do comrcio eletrnico contribuiu para a ampliao de mercados e para o vertiginoso aumento do nmero de clientes, fornecedores, locais de suprimento e distribuio, fazendo com que empresas busquem a terceirizao dos servios logsticos, como forma de manter o foco nas suas atividades principais. Diante disso, voc acredita que a terceirizao dos servios logsticos est muito difundida no Brasil? A terceirizao dos servios de logstica uma realidade para setores da economia como qumica e petroqumica, alimentos, higiene, autopeas e farmacutico. A concluso de uma pesquisa realizada recentemente pelo Centro de Estudos Logsticos, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ.

A pesquisa reuniu uma amostra de 90 empresas obtidas de uma populao correspondente a 500 empresas listadas no anurio Melhores e Maiores, publicado pela revista EXAME da Editora Abril.

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Essa pesquisa constatou ainda que: 84 % terceirizam os servios de logstica como forma de reduzir custos; 62 % alegam que os preos cobrados pelos terceirizados so muitos elevados; as atividades mais terceirizadas so as de transporte e desembarao aduaneiro. Segundo o coordenador da pesquisa, Prof. Paulo Fernando Fleury, os resultados obtidos revelam a importncia que os operadores logsticos vm ganhando no pas. Para o coordenador, antigamente havia prossionais que cuidavam isoladamente da rea de transporte, dos estoques, da distribuio e das vendas. Hoje, ainda segundo o coordenador, a logstica vem ganhando importncia estratgica nas empresas e existem prossionais preparados para desenhar a logstica da empresa, ainda que a operao esteja a cargo de empresas terceirizadas. (Revista Exame, 2003) Observe agora outros servios logsticos a destacar no comrcio eletrnico: servios de entregas expressas oferecidos por companhias areas; servios de encomendas expressas oferecidos mediante postagem, como o caso do sistema Sedex oferecido pela Empresa de Correios e Telgrafos; servios de carga expressa em nibus, trens ou navios.

SEO 4 - Legislao
O comrcio eletrnico, realizado pela internet est vinculado ao Direito das Comunicaes, uma vez que se trata de um meio de comunicao a distncia. Quando realizado entre pases, passa tambm a estar vinculado ao Direito Comercial Internacional e ao Direito Comercial, por envolver o comrcio de mercadorias e/ou ao Direito Civil, quando envolver a comercializao de servios. A seguir, indicada a legislao bsica concernente ao comrcio eletrnico.
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Internet
A norma 004, de 1995, do Ministrio das Comunicaes assim dene internet:
Nome genrico que designa o conjunto de redes, ou meios de transmisso e comutao, roteadores, equipamentos e protocolos necessrios comunicao entre computadores, bem com o software e os dados contidos nesses computadores (GOMES; RIBEIRO, 2004, p. 207)

Alm da norma 004 citada, a nota conjunta dos Ministrios das Comunicaes e Cincia e Tecnologia, de junho de 1995, tambm oferece uma denio para internet:
Conjunto de redes interligadas, de abrangncia mundial. Na internet esto disponveis servios como correio eletrnico, transferncia de arquivos, acesso remoto a computadores, acesso base de dados e diversos tipos de servios de informao, cobrindo praticamente todas as reas de interesse da sociedade. (GOMES; RIBEIRO, 2004, p. 207)

Outros instrumentos legais

O decreto n. 3.587, de 5 de setembro de 2000, estabelece normas para a infra-estrutura de chaves pblicas do Poder Executivo Federal ICP-Gov e d outras providncias. Esse decreto oferece uma srie de denies como, por exemplo, para chave pblica, chave privada, assinatura digital, criptograa assimtrica, criptograa simtrica, etc. A seguir reproduzimos algumas dessas denies: chave pblica a chave de um par de chaves criptogrficas divulgada pelo seu dono e usada para verificar a assinatura digital criada com a chave privada correspondente ou, dependendo do algoritmo criptogrfico assimtrico utilizado, para cifrar ou decifrar mensagens;

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a chave privada corresponde chave de um par de chaves mantida secreta pelo seu dono e usada no sentido de cifrar assinaturas para cifrar e decifrar mensagens com chaves pblicas correspondentes; assinatura digital a transformao matemtica de uma mensagem por meio da utilizao de uma funo matemtica e da criptografia assimtrica do resultado dessa com a chave privada da entidade assinante. Uma outra definio para assinatura digital consta do projeto de lei n. 1.589, de 1999:
Assinatura baseada em sistema criptogrco assimtrico, mediante o qual gerado um par de chaves distintas e independentes, denominadas chaves pblica e privada, que permitem ao remetente declarar a autoria de um documento eletrnico e ao destinatrio identicar o emissor desse documento, bem como determinar se o documento foi modicado aps a sua expedio. (PAGLIUSI, 1998)

sistema criptogrfico assimtrico definido como sistema que gera e usa um par de chaves seguras, consistindo em uma chave privada para criao de assinaturas digitais ou decodificao de mensagens criptografadas, e uma chave pblica para verificao de assinaturas digitais ou mensagens codificadas.

O comrcio eletrnico nos rgos pblicos


Apesar da utilizao da internet desde 1993 em vrios rgos de Governo, o ponto de partida de uma poltica de governo eletrnico (e-gov), deu-se atravs de um amplo processo que teve incio no ano de 1999 e que culminou em setembro de 2000 com a publicao de documento emitido pela Presidncia da Repblica, com apoio tcnico e gerencial da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, rgo esse vinculado ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Posteriormente foram emitidos outros documentos concernentes ao e-gov. Num desses documentos foi indicada uma seqncia estratgica para aproximar o usurio do e-gov:

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fase de carter informativo. O Estado utiliza a internet para colocar disposio do cidado informaes teis sobre tramitaes de documentos, tributos devidos, horrios de atendimento de rgos pblicos, etc. A informao unidirecional e o cidado to somente um receptor das informaes; fase inicial de interao. O cidado pode enviar dados, completar e imprimir formulrios, deixar registrados comentrios e reclamaes; fase de maior intensidade de interao entre o Estado o usurio, que pode ser um cidado ou empresa. Nesta fase o usurio j pode realizar transaes online tais como pagamentos de impostos e multas, fazer consultas especficas, participar de processos de licitao ou compras pblicas, fazer cursos de capacitao e manter contato com representantes comerciais; nesta fase busca-se integrar todas as fases indicadas anteriormente num nico espao digital ou portal. O portal do Estado aglutinaria ento rgos pblicos federais, estaduais e municipais num nico local para no qual o cidado pudesse recorrer na busca de atendimento s suas expectativas. Saiba ainda: dados obtidos em janeiro de 2004 e compilados pelo e-commerce.org.br indicavam que naquele ano a quantidade de pessoas com acesso internet no Brasil situava-se em torno de 20,5 milhes, prevendo-se para o ano de 2006 crescimento de 100%; atualmente so oferecidos, atravs de um portal de servios e informaes do Governo (www.redegoverno. gov.br), servios para turistas e estrangeiros, informaes sobre fornecimento de gua, luz, telefone e gs, informaes climticas, tramitao de processos na justia e notcias. Ressalte-se tambm a existncia, no portal, de seo especfica para portadores de necessidades especiais onde pode ser encontrada legislao especfica, informaes sobre cursos para deficientes visuais e outros cursos.
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O processo de modernizao de compras pblicas no Brasil teve incio no ano de 1993, quando foi publicada a Lei Federal n. 8.666, reformulando prticas e criando procedimentos administrativos para as compras pblicas e contrataes por parte do Governo. Na poca os procedimentos eram feitos manualmente e os processos demorados, situao essa alterada em 1997 com a instituio do site ComprasNet que desde o incio de sua implantao publicava informaes completas sobre licitaes.
Curiosidade

No ano de 2001 foram publicados, no Dirio Ocial, 12.457 anncios de licitaes pblicas e no mesmo ano, no ComprasNet, foram publicados 29.000 anncios.A diferena justicada em razo de inteno do Governo no sentido de otimizar e tornar mais transparentes as compras pblicas, o que cou evidenciado, pela publicao de decreto, do incio de 2001, que determinava a obrigatoriedade da publicao de avisos de licitaes pblicas no portal ComprasNet. Alm de avisos de licitaes, o site informa ainda o nmero de contrataes pblicas realizadas, informaes gerais sobre processos de aquisio na modalidade prego e informaes relativas s contrataes realizadas pela administrao pblica (contrato de obras, contrato de servios, contrato de compra, contrato de concesso e permisso de servio pbico formalizada por contrato de adeso). Todas essas informaes relativas s aplicaes do e-gov foram adaptadas a partir de textos oferecidos aos participantes do curso de capacitao Governo eletrnico: estratgias de elaborao, desenvolvimento e implementao de projetos, patrocinado pela Organizao do Estados Americanos (OEA), realizado em setembro de 2005.

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Sntese
Nesta unidade voc conheceu as principais modalidades de comrcio eletrnico, pde perceber as principais diferenas entre comrcio eletrnico e comrcio tradicional e viu, ainda, a importncia para a empresa do servio terceirizado da busca de novos mercados e de um melhor nvel de servios para clientes. Voc tambm tomou conhecimento de aspectos legais relacionados com a legislao que trata do comrcio eletrnico e de alternativas j disponveis para o usurio de servios pblicos, sobretudo a partir da utilizao de portais como o ComprasNet. Na prxima unidade voc estudar o processo de aquisio de materiais.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Indique as trs principais modalidades de transao eletrnica e aponte as caractersticas de cada uma. Considere ainda o relacionamento do grupo Po de Acar com trs de seus principais fornecedores, a saber, Unilever, Sadia e AmBev. Qual das modalidades de comrcio eletrnico caracteriza o relacionamento?

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2) Aponte quatro diferenas observadas entre comrcio eletrnico e comrcio convencional e considere uma pesquisa realizada em 2003 pela consultoria Booz Allen & Hamilton,com 196 empresas situadas em vrios pases e que revelou que em 44 % destas empresas houve uma frustrao quanto s expectativas dos benefcios decorrentes da utilizao de novas tecnologias prprias do comrcio eletrnico. Em resumo, estas empresas investiram em novas tecnologias mas no obtiveram ganhos materializados em eficincia de processos, reduo de estoques ou maior satisfao dos clientes.Na sua opinio, quais teriam sidos os motivos da frustrao? Seriam as novas ferramentas, prprias do comrcio eletrnico, desnecessrias?

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3) Considere um caso baseado em situao real: freqentemente, em pontos diferentes da Grande So Paulo, tcnicos da Xerox encontravam-se consertando copiadoras com algum tipo de defeito. Muitas vezes esses tcnicos precisavam com urgncia de alguma pea de reposio para resolver o problema. Antigamente a Xerox cuidava da distribuio, armazenagem e transporte das peas solicitadas pelos tcnicos ocupados com a manuteno. Ocorre que h dez anos a Xerox passou a ocupar-se exclusivamente de tecnologia em processamento de documentos, deixando para terceiros os servios alheios ao foco principal da empresa. Tome o exemplo dado, que trata da necessidade urgente de peas de reposio, solicitadas pelos tcnicos ocupados com problemas em copiadoras, para sugerir a terceirizao de alguma(s) das atividades necessrias para o bom xito do processo de conserto dos equipamentos defeituosos.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos livros: GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. R. Gesto da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 360 p. NOVAES, A. G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 409 p.

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E na internet:

http://www.csn.com.br; http://www.rsa.com; http://www.pgpi.com; www.govinfo.library.unf.edu/npr/library/review.htm; www.governoeletronico.redegoverno.gov.br

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Suprimento
Objetivos de aprendizagem
Entender o fluxo de suprimento. Conhecer o relacionamento entre comprador e fornecedor. Conhecer estratgias diante da opo entre comprar ou produzir. Compreender a importncia do comportamento tico no processo de suprimento. Conhecer o processo de compras na administrao pblica.

Sees de estudo
Seo 1 Fluxo de suprimento. Seo 2 Relacionamento comprador-fornecedor. Seo 3 Comprar ou produzir? Seo 4 tica no processo de suprimento. Seo 5 Compras na administrao pblica.

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Para incio de estudo


Nesta unidade voc vai ter um primeiro contato com a gesto da aquisio, conhecida na rea de suprimentos como funo compras e considerada como uma das trs grandes etapas do processo logstico (as outras correspondem ao apoio produo e distribuio fsica). Neste ponto em que j se tem uma idia mais precisa a respeito das atividades que interagem na cadeia logstica, possvel aprofundar estudos nas principais, separadamente, muito embora seja necessrio lembrar que atividades formam processos que no podem ser vistos isoladamente na cadeia.

SEO 1 - Fluxo de suprimento


Na logstica, usualmente consideram-se trs reas de desempenho: suprimento, apoio produo e distribuio fsica. O expressivo volume de recursos nanceiros envolvidos no processo de aquisio dos insumos para a produo justica um estudo mais detalhado das rotinas prprias da rea de suprimento, conhecida tambm como rea de compras ou rea de aquisies. So consideradas atividades associadas ao processo de compras: selecionar e qualificar fornecedores; escolher fornecedores; negociar contratos; comparar preos; comparar qualidade; determinar o momento de comprar; prever preos; prever alterao no nvel de demanda; especificar formas de recebimento; outras.
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A abordagem tradicional do tema suprimento compras ou aquisies considera a seguinte seqncia de passos: 1. o rgo da empresa requisita material mediante formulrio prprio, freqentemente denominado solicitao de compras ou requisio de compras. O formulrio emitido ento encaminhado ao rgo responsvel pelas compras da empresa; 2. o rgo de compras recebe a solicitao de compras e emite solicitao de cotao de preos destinada ao fornecedor; 3. o fornecedor recebe a solicitao de cotao e responde ao rgo de compras oferecendo proposta de preo; 4. o rgo de compras analisa a proposta, compara com outras eventuais propostas e emite o formulrio pedido de compras. Na verdade, muitas empresas ainda hoje seguem a rotina indicada anteriormente, com variaes principalmente nas tcnicas utilizadas para ativao do processo como MRP, just-in-time, reposio peridica, lote padro, etc. Algumas tcnicas apontam o fornecedor como sendo uma extenso da fbrica, e nesse caso, a fbrica no precisaria de grandes estoques uma vez que os insumos chegariam to somente na quantidade exata exigida pelo processo produtivo. Mas nem sempre isso possvel, conforme ser visto mais frente. Voc sabe quais so as principais atividades que do incio ao processo de compras? O suprimento tem seu incio com a transmisso de ordens que iro desencadear o processo de compras de bens materiais. Trata-se de uma rotina na qual so realizadas as atividades que permitem a execuo da seqncia de passos indicados anteriormente:

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solicitao de compras (rgo requisitante); emisso de solicitao de cotao de preos dirigida ao fornecedor (rgo de compras); encaminhamento de cotao ou proposta (fornecedor); anlise da proposta recebida e cotejamento com eventuais outras propostas (rgo de compras); aprovao de compra (diretoria); emisso de um pedido de compra (rgo de compras).

Apesar de ser ainda hoje utilizada em muitas organizaes, a sistemtica indicada revela-se burocrtica tal a quantidade de passos e papis que a envolvem. O advento do intercmbio eletrnico de dados (electronic data interchange EDI) veio, no para eliminar de todo a rotina, que no fundo permanece a mesma, mas para torn-la mais gil, menos burocrtica e compatvel com uma nova realidade.

Mas o que vem a ser exatamente EDI, voc sabe? O EDI j foi abordado na unidade anterior. De qualquer forma, observe ainda que se trata de um formato padro para trocar dados sobre negcios, geralmente entre empresas. Foi criado pelo rgo do governo norte-americano responsvel por padronizaes, o American National Standard Institute AINSI. Cada mensagem produzida no EDI corresponde a um registro contendo campos de informaes, como preo, nmero de srie, quantidade, etc. Numa operao de compra, o EDI dispensa a ao humana para o encaminhamento do pedido de compra, pois o sistema, atuando entre fornecedor e comprador, acionado cada vez que determinada situao ocorre, por exemplo, quando o estoque chega a um determinado nvel. Veja agora quais so as caractersticas principais do EDI, observe:

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o EDI corresponde a um sistema automtico de informaes comerciais restritas s empresas envolvidas. Normalmente o relacionamento entre as empresas objeto de contrato entre as partes; as condies de utilizao do EDI devem estar bem especificadas, de modo que fornecedores sejam acionados pelo sistema, na medida em que atendam a certas exigncias como prazo de entrega, condies de faturamento ou preo, entre outras; as empresas que participam de um contrato devem estar atentas padronizao dos registros e, de um modo geral, ao hardware e software que devem ser compatveis.

A partir dessas caracterticas, na sua opinio, quais as vantagens do EDI? Procure descrever como voc as percebe e em seguida confira a resposta prosseguindo com o seu estudo!

A automatizao dos procedimentos comerciais por meio da utilizao do EDI representa sensvel diminuio da burocracia que envolve o processo de compras. Veja outras vantagens: acionamento de linhas de produo em momentos convenientes; eliminao de estoques; introduo do just-in-time ; reforo de parcerias comerciais.

Mtodo de produo que objetiva disponibilizar os materiais requeridos pela produo, apenas quando forem necessrios, de modo a minimizar custos de estocagem.

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Principais tcnicas utilizadas no processo de compras


Decidir a quantidade de material a movimentar, quando movimentar e como e onde adquirir so preocupaes que podem ser atenuadas mediante a utilizao das tcnicas indicadas a seguir, voltadas para problemas de deciso que ocorrem com freqncia na coordenao do uxo de bens e servios ao longo da cadeia de suprimentos.
MRP (materials requirement planning)

Trata-se de uma tcnica de planejamento que permite estabelecer quais so as compras que se faro necessrias durante o processo de fabricao. feita uma lista dos materiais que iro participar da fabricao de um produto. Um software determina ento as necessidades de material, para um dado nvel de demanda, e verica a existncia de estoques para atendimento ao processo produtivo. No existindo o material em estoque, o software comanda ento a emisso de uma ordem de compra. Para Ballou (2001), o MRP pode ser descrito como mtodo de programao de suprimentos, no qual o tempo de compras, ou de sada da produo, sincronizado para satisfazer necessidades operacionais, perodo a perodo.
Just-in-time

A idia do just-in-time (Jit) consiste em suprir a linha de produo ou depsitos, ou clientes com materiais apenas no momento em que forem necessrios. um sistema vantajoso quando os produtos apresentam alto valor unitrio e as demandas apresentam alto grau de previsibilidade. O Jit est voltado para a produo sob encomenda do cliente e no para o atendimento ao estoque e pode ser visto no apenas como um conjunto de tcnicas, mas como uma losoa de trabalho que tem como principais objetivos a qualidade e exibilidade do processo pela eliminao contnua de desperdcios. Em resumo, o cliente que est na frente puxa a fabricao daquilo de que necessita.

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Ponto de reposio

Tambm conhecido como mtodo do estoque mnimo, tem como nalidade otimizar investimentos em estoques. Nesse mtodo o processo de compras acionado no momento em que o estoque de um dado material tenha atingido um certo nvel.
Sistema de reposio peridica

Nesse sistema o pedido de compra emitido aps decorrido um intervalo de tempo preestabelecido. Para determinao da quantidade a ser comprada, verica-se a quantidade do item que ainda resta no estoque, comprando-se ento o que falta para alcanar o nvel mximo predeterminado. Voc sabe o que signica KANBAN?
Em japons, KANBAN significa anotao visvel. Trata-se de um instrumento criado pela empresa japonesa Toyota para controle do sistema de produo Jit.

A utilizao do instrumento se d mediante a utilizao de dois cartes, um carto de produo e outro de transporte. O carto de produo (kanban de produo) aciona a fabricao das peas, identicadas no carto pelo nmero de cada pea, sua descrio, tamanho do lote e outras informaes relevantes. O carto de transporte (kanban de transporte), contendo igualmente informaes relevantes, autoriza a movimentao do material pela fbrica.

SEO 2 - Relacionamento comprador-fornecedor


A avaliao de um fornecedor, por parte do comprador, deve levar em conta uma srie de variveis como preos, qualidade, pontualidade, capacidade de inovao, exibilidade, produtividade e capacitao gerencial e nanceira. Existem diversos sistemas que permitem a avaliao do fornecedor, consistindo um deles em lanar pontuaes num questionrio. O desempenho do fornecedor pontuado em
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itens como, percentual de entregas no prazo, capacidade de evitar reclamaes, capacidade de oferecer novas idias, etc. As pontuaes obtidas so ento confrontadas com aquelas obtidas por outros fornecedores e o vencedor escolhido. comum tambm que a escolha seja feita mediante aproximao com determinada empresa obtida atravs de benchmarking. Mas voc sabe o que benchmarking?
Trata-se de um processo contnuo de medio de produtos, servios e procedimentos em relao aos mais fortes concorrentes ou s empresas lderes no mbito de suas atividades.

Geralmente, o processo benchmarking passa por cinco etapas:

planejamento, quando a metodologia da pesquisa definida; anlise, quando se busca compreender os procedimentos de concorrentes e parceiros; integrao, quando so fixadas e incorporadas as metas definidas com base no benchmarking ; ao, quando as descobertas do benchmarking e os princpios operacionais devem ser implementados; maturidade, quando as melhores prticas estiverem incorporadas empresa.

SEO 3 - Comprar ou produzir?


A escolha da estratgia adequada de suprimento, diante da alternativa de produzir internamente ou comprar de terceiros, pode representar para uma empresa importante vantagem competitiva. preciso observar que a independncia adquirida quando se fabrica, uma vez que no mais depende de terceiros, pode muito bem signicar perda na exibilidade de atuao da empresa.

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Durante muito tempo empresas fabricavam seus componentes considerados vitais no processo de fabricao ou que redundassem investimentos muito acima da capacidade de comprometimento dos fornecedores. O conceito de parceria estratgica veio modicar esse quadro sendo comum, por exemplo, a situao em que um grande fabricante nancia instalaes de um fornecedor uma vez que no lhe interessa fabricar componentes. Mas o que mais adequado para a empresa: a verticalizao ou a horizontalizao? Para responder essa pergunta observe a seguir os seguintes conceitos: Verticalizao consiste na estratgia da empresa produzir internamente uma srie de materiais necessrios ao seu principal processo de produo.
Um exemplo muito citado o da fbrica de automveis Ford que produzia, no incio do sculo XX, inmeros componentes necessrios para a fabricao do seu automvel.

So inmeras as vantagens e desvantagens de tal estratgia. Como exemplo de vantagem, apontamos o lucro que a empresa aufere, no lugar do fornecedor e outra vantagem a independncia em relao a terceiros. Como desvantagem apontamos a necessidade de um volume alto de investimentos para a empresa que poderiam ser, de outra forma, destinados ao processo de produo principal.
J horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo de itens necessrios para a fabricao do produto final. Nesse caso, mantm-se o foco no principal processo de produo da empresa, que ganha assim maior flexibilidade e eficincia. Em compensao, deixa-se de auferir um lucro que ser destinado ao fornecedor.

Outra desvantagem consiste na perda de parte do controle tecnolgico do processo.

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SEO 4 - tica no processo de suprimento


comum nas empresas, principalmente na poca de Natal, compradores, gerentes e empregados dos mais diversos setores receberem presentes caros, enviados por fornecedores. Freqentemente so agrados, desde os mais simples brindes, garrafas de vinho e cestas de Natal, at jias caras, colees de livros e outros mimos de valor muitas vezes superior ao salrio recebido pelo recebedor do presente. A relao de presenteados grande, no cando restrita aos detentores de cargos considerados estratgicos para presenteadores, como tesouraria, compras ou controle de qualidade. E nem tampouco ca estabelecida a poca das festas de m de ano como sendo o nico momento de presentear: laboratrios farmacuticos costumam agradar mdicos e dentistas oferecendo viagens areas e hospedagem durante congressos cientcos, jias caras so ofertadas s esposas de pessoal tcnico ou do controle de qualidade das empresas e toda sorte de favores costumam ser colocados disposio dos bons clientes em nome de um propalado bom relacionamento comercial. Muitas empresas buscam estabelecer normas de conduta, ou cdigos de tica, para nortear o comportamento de seus empregados, visando coibir situaes dbias, nas quais no seja possvel dizer ao certo quais so as reais intenes de quem presenteia. A National Association of Purchasing Management NAPM, entidade norte-americana que congrega milhares de interessados na gesto de compras das organizaes, sugere para seus associados, os padres de comportamento tico indicados a seguir: evite a inteno ou aparncia de prtica tica ou comprometedora nos relacionamentos, aes e comunicaes; demonstre lealdade ao seu empregador, seguindo corretamente suas instrues; evite qualquer negcio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de interesses com seu empregador;

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evite aceitar dinheiro, emprstimos, crditos ou descontos preferenciais, como tambm a aceitao de presentes, entretenimento, favores ou servios que possam influenciar, ou parecer que influenciam, as decises de compras; promova um relacionamento positivo com os fornecedores, agindo com cortesia e imparcialidade, em todas as fases do ciclo de compras. Existem solues ticas para no precisar devolver presentes, observe!
Algumas empresas sorteiam, entre todos os empregados, presentes recebidos de fornecedores por ocasio do Natal. Trata-se uma prtica que evita o constrangimento de ter que devolver presentes.

Voc acredita que o funcionrio pblico encontra-se sujeito a algum cdigo de tica? Est sim, a lei n 8.429/92 que dispe sobre sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo, estabelece, em um de seus artigos, que incorre em ato de improbidade administrativa o funcionrio pblico que recebe dinheiro, bem mvel ou imvel, ou qualquer outra vantagem econmica, direta ou indireta, a ttulo de comisso, percentagem, graticao ou presente de quem tenha interesse, direto ou indireto que possa ser atingido ou amparado por ao ou omisso decorrente das suas atribuies.

SEO 5 - Compras na administrao pblica


Licitao o processo administrativo em que uma sucesso de procedimentos leva indicao de quem vai celebrar contrato com a administrao pblica em razo de oferecer proposta mais vantajosa para o interesse pblico.

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As modalidades de licitao so indicadas e descritas a seguir: concorrncia trata-se de modalidade que permite a participao de qualquer interessado que atenda a requisitos de qualificao indicados em edital. utilizada geralmente para os contratos que envolvem altas somas e ou ento para a alienao de bens pblicos imveis; tomada de preos a modalidade de que participam concorrentes previamente cadastrados ou que atenderem s condies para o cadastramento, at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao; convite a modalidade que conta com a participao de interessados, cadastrados ou no, escolhidos e convidados pela unidade administrativa em nmero mnimo de 3 (trs) participantes. Esta modalidade utilizada para contratos envolvendo valores pequenos; concurso modalidade que visa escolher trabalho tcnico, cientfico ou artstico; leilo modalidade que se destina venda de bens mveis inservveis para o servio pblico, produtos apreendidos ou penhorados ou bens imveis cuja aquisio tenha decorrido de ao judicial ou doao em pagamento; prego modalidade destinada aquisio de bens e servios, sem limite de valor, em que a disputa realizada mediante propostas e lances em sesso pblica, podendo ser realizado com utilizao de recursos da tecnologia da informao;
Fase da cadeia de suprimentos ou simplesmente fase da logstica integrada. a fase atual e aquela que interessa a voc mais de perto.

legislao a lei 8.666 ; institui normas para licitaes e contratos. No seu art. 118 determina ainda que os Estados, o Distrito Federal, os municpios e as entidades da administrao indireta adaptem suas normas de licitao e contratos ao disposto na mesma. A Lei 10.520, de 17.07.2002, institui a modalidade de licitao denominada prego, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e municpios.

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Caractersticas tcnicas do site ComprasNet


O site ComprasNet foi institudo em 1997 e colocado em operao em meados de 1998 sobre um servidor Microsoft Windows NT 4.0 e base de dados Microsoft SQL Server 6.0 e foi desenvolvido com tecnologia ASP (active server page).

Sntese
Nesta unidade voc pde observar que para um nmero grande de empresas a rea de compras utiliza-se de tradicionais rotinas que envolvem a identicao do fornecedor, a obteno de cotao de preos e a emisso de pedidos de compras. Tal sistemtica tem sofrido mudanas principalmente em razo do surgimento de parcerias e intensa utilizao de softwares que permitem a comunicao entre empresas. A escolha da estratgia adequada diante do dilema de verticalizao ou horizontalizao poder representar vantagem competitiva para a empresa. A denio de um cdigo de tica para a empresa possibilita adoo de uma conduta mais homognea no relacionamento entre comprador e fornecedor. Na prxima unidade ser vista, luz dos novos tempos, a importncia dos estoques para as empresas.

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) A colaborao entre a indstria e o varejo no novidade. Mas uma primeira investida no sentido de formulao de uma ampla poltica para obteno de ganhos mtuos ocorreu em 1985 envolvendo duas grandes empresas, a Wal-Mart e a Procter & Gamble. Ambas queriam reduzir os elevados nveis de seus estoques e adotaram um sistema conjunto de reposio de mercadorias que era acionado no momento em que os nveis de produtos estocados no centro de distribuio da Wal-Mart baixavam. Mais tarde a empresa passou a adotar o mesmo modelo de compras com grande parte de seus fornecedores. Qual das tcnicas de compras estudadas nesta unidade foi utilizada por essss empresas?

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2) Faa uma descrio de aplicaes do EDI (electronic data interchange) num supermercado.

3) Cite trs vantagens e trs desvantagens observadas nas estratgias de Horizontalizao e Verticalizao dos primeiros automveis fabricados pela Ford. Sabe-se que a Ford buscava produzir grande parte dos acessrios que eram incorporados aos veculos. Para responder a esta questo, tome como exemplo, o caso que ocorreu com a fabricao.

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4) O que voc entende como conduta tica no relacionamento entre comprador e fornecedor?

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar no livro: MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. 353 p.
Na internet:

www.aerce.org/ethics.htm/ www.mit.edu/purchasing/ethics.htm.

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O vocabulrio tcnico envolvido nas compras da administrao pblica bastante rico. Conhea mais alguns termos.

Adjudicao: ato pelo qual o objeto do futuro contrato atribudo ao vencedor da licitao. Alienao: transferncia de domnio de bens a terceiros. Classicao: fase em que a comisso de licitao, em ato pblico, abre os envelopes contendo as propostas dos licitantes habilitados e verica se o teor de cada proposta est conforme os requisitos do edital ou do instrumento convocatrio. Compra: aquisio remunerada de bens. Edital: instrumento normativo da licitao. Habilitao: fase do processo licitatrio em que se verica se os licitantes apresentam condies para celebrar e executar o futuro contrato. Licitante: denominao conferida a quem participa da licitao. Registro de preos: sistema em que os interessados em vender bens ao poder pblico indicam os valores de tais bens, vlidos por determinado perodo, e as quantidades que podem fornecer.

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A importncia dos estoques


Objetivos de aprendizagem
Identificar os tipos de estoque. Conhecer a importncia da poltica de estoques. Conhecer os custos que incidem nos estoques.

Sees de estudo
Seo 1 Classificao dos estoques. Seo 2 Poltica de estoques para a cadeia de
suprimentos.

Seo 3 Custos dos estoques.

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Para incio de estudo


Nesta unidade voc estudar um tema que no novo, uma vez que remonta aos tempos primitivos quando o homem deixou os primeiros vestgios da sua passagem pelas terras remotas e muitas dvidas quanto s intenes de alguns de seus atos. Anal, para que o homem guardava montes e montes de instrumentos de pedra polida em diversos pontos situados numa rea geogrca extensa que abrangia Frana, Blgica, Irlanda, Itlia, terras da sia e da frica? Hoje, no se sabe ao certo se seriam reservas de caadores ou depsitos de fabricantes. Indo mais adiante no tempo, percorrendo os registros da Histria, observa-se a existncia, num passado recente, de trs acontecimentos marcantes para a indstria dos tempos atuais: a Revoluo Industrial ocorrida no sculo XVIII; o advento de conceitos baseados no sistema de produo em srie, cuja formulao muitos atribuem a Henry Ford; o advento de processos que foram desenvolvidos, principalmente no Japo, com a finalidade de minimizar estoques. A importncia dos estoques na cadeia de suprimentos e a busca permanente pelo estoque zero so o tema principal da presente unidade.

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SEO 1 - Classicao dos estoques


Durante muito tempo foram oferecidas vrias explicaes para justicar a manuteno de estoques numa empresa, observe!
Melhorar o atendimento ao cliente

O atendimento ao cliente, conhecido como servio ao cliente, pode ser entendido como a soma das atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar pedidos dos clientes de modo satisfatrio.

No servio ao cliente as empresas buscam alcanar reduo de tempo entre o pedido e a entrega do produto, da a importncia de se ter no estoque o produto apropriado para atendimento imediato. Na verdade consideram-se duas opes principais para atender clientes: uma recorrendo ao estoque disponvel e a outra buscando a fabricao rpida do produto solicitado. Em ambas, percebe-se a importncia do estoque disponvel, seja para a pronta entrega de um produto, seja para o atendimento sua fabricao.
Minimizar efeitos de aumentos inesperados nos preos dos fornecedores

A existncia de estoques em volume adequado pode proteger a empresa no caso de aumento de preos por parte dos fornecedores, principalmente em poca de inao, quando os preos muitas vezes tornam-se abusivos.
Proteger a empresa contra interrupes na produo

A manuteno de estoques pode proteger a empresa no caso de greves e sinistros que possam atingir diretamente a prpria empresa ou os fornecedores. A existncia de estoques de segurana evita ento interrupes no encaminhamento dos pedidos de clientes.

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Proteger a empresa em casos de oscilaes na demanda

Pode ocorrer um volume atpico da procura, e a manuteno de um estoque de segurana seria um respaldo para o bom atendimento ao cliente.
Proteger a empresa no caso de uma mquina apresentar defeito

Nessa situao, a mquina ca parada em manuteno corretiva, causando reexos no volume da produo. O estoque atenderia assim a uma situao emergencial, no permitindo a interrupo do processo produtivo.
Proteger a empresa no caso da ocorrncia de grande refugo de produo

Trata-se de situao em que peas produzidas so descartadas por apresentarem defeito.

Uma das razes para a rejeio fora dos padres normais de produo poderia ser a falta de treinamento da mo-de-obra. O estoque seria ento utilizado para compensar a decincia. De longa data, muitas outras razes tm sido oferecidas por empresas para justicar a manuteno de estoques de segurana como: falta de matria-prima no mercado; erro na previso de vendas; grande nmero de empregados afastados por acidentes; atraso de fornecedores e assim por diante. Cabe, no entanto, apontar para um ponto de vista absolutamente oposto, que considera o estoque como meio de encobrir decincias.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Sob esse enfoque, deveriam ser adotadas medidas preventivas no sentido de evitar, por exemplo, que um equipamento se quebre, ocasionando a parada da produo, ao invs de manter estoques para compensar perdas ocasionadas por eventuais defeitos nos equipamentos. Ou ento treinar melhor os operrios, ou reduzir a rotatividade de pessoal, como maneira de evitar a alta rejeio no nmero de peas fabricadas e, em conseqncia, como maneira de eliminar a necessidade de manter estoques para compensar o refugo de produo.

Outro exemplo, que dado em nome da prudncia, observe:


Recomenda-se a manuteno de estoques como precauo contra a falta de matria-prima ou contra a notcia de um aumento abusivo de seus preos.

Para aqueles que advogam a poltica de inventrios minimizados, o exemplo refere-se a problemas que fogem ao controle da empresa e que se recomendaria, no mximo, a formao de um estoque temporrio, a ser desativado to logo ocorra a regularizao do fornecimento.
A procura permanente pelo estoque mnimo, segundo estudiosos, constitui-se numa espcie de filosofia de trabalho, em boa parte creditada indstria japonesa, que l por volta de 1970 costumava medir o grau de enfermidade de uma empresa pelo tamanho de seu estoque: quanto maior o estoque, maiores seriam os problemas que a empresa estaria encontrando para o desempenho de suas rotinas.

Voc acredita que just in time possa ter alguma coisa a ver com a procura do estoque mnimo? Tem tudo a ver. O just in time (Jit) surgiu no Japo, tendo sido implementado pela empresa automobilstica Toyota Motor Company que buscava minimizar atrasos na produo de veculos de modelos e cores diferentes.
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O Jit foi sendo aperfeioado com o tempo e hoje, alm da produo sem estoques, procura obter a eliminao de desperdcios, a manufatura de uxo contnuo e a melhoria dos processos. Na losoa Jit os estoques so perniciosos no somente porque estejam ocupando espaos ou comprometendo os investimentos da organizao, mas, principalmente, por camuarem problemas da produo. O tempo gasto na administrao de estoques seria ento um tempo precioso que poderia ser direcionado para resolver srios problemas gerenciais. Voc sabe como podem ser classicados os estoques?
O material indireto seria ento aquele que no fica incorporado ao produto final, como as lmpadas utilizadas nas oficinas, o material de limpeza utilizado no estaleiro, as ferramentas, etc.

Existem diversas maneiras de classicar os estoques, observe a seguir.


Estoque de matrias-primas

O estoque de matrias-primas constitudo por materiais diretos e indiretos utilizados no processo produtivo.
Estoque de produtos em processo

Material direto aquele que faz parte do produto final. Por exemplo, na construo de um navio, material direto o mastro, o motor, a hlice, o parafuso que prende a escotilha, e assim por diante.

Esse estoque constitudo pelos materiais que j se encontram no processo produtivo, provavelmente j sofreram algum tipo de alterao, mas no fazem parte do produto nalizado.
Estoque de produtos acabados

o estoque formado pelos produtos que j esto nalizados e prontos para a venda.

SEO 2 - Poltica de estoques para a cadeia de suprimentos


Nesta seo sero abordadas quatro questes importantes na denio de uma poltica de estoques. A primeira questo referese posio que se deve ter estoques na cadeia de suprimentos.

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Ser que devem estar situados em pontos diferentes da cadeia? Ou quem sabe, melhor seria a localizao num s ponto?

Outra questo fundamental, diz respeito ocasio ideal do ressuprimento.

Qual o melhor momento para pedir?

Uma terceira questo trata do volume, observe:


O volume deve ser mantido a ttulo de estoque de segurana como forma de precauo para atendimento s eventualidades?

J a quarta questo aborda o problema do volume adequado de estoque a ser mantido.


Seria mais adequado a adoo de um sistema de puxar a produo a partir da demanda, produzindo em cada fase do processo apenas os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio? Ou talvez, o melhor seria manter estoques para evitar descontinuidades no processo produtivo?

Analise agora cada uma das questes.

Onde devem estar localizados os estoques?


Ao buscar dar resposta a essa questo procura-se estabelecer se os estoques vo estar situados em diferentes pontos da cadeia ou centralizados num nico centro de distribuio. Naturalmente as caractersticas do negcio podem ensejar solues diferentes.

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A Avon, maior empresa de cosmticos do Brasil, tem uma fbrica na zona sul paulistana e dois centros de distribuio um em Osasco, na Grande So Paulo e outro em Fortaleza, capital do Estado do Cear.

Observe outro exemplo!


J a Lojas Americanas, uma das maiores redes de varejo no pas, e que j teve estoques situados em 86 pontos-de-venda, apresenta hoje trs centros de distribuio: no Rio, em So Paulo e em Recife. Com a reduo no nmero se pontos de estoque, a Americanas, alm de agilizar suas operaes, conseguiu melhores preos com os fornecedores j que esses passaram a fazer as entregas em apenas um lugar e no mais em muitos, como ocorria antes.

De qualquer forma, a localizao depende de alguns fatores como, por exemplo, o giro do material. Quanto maior o giro, maior ser a tendncia descentralizao do estoque uma vez que menores sero os riscos de obsolescncia e perecibilidade. Alm disso, um alto giro dos materiais implica em menores custos xos unitrios de armazenagem em comparao com os custos unitrios incorridos por materiais de giro mais baixo. Outra tendncia descentralizao dos estoques verica-se para materiais com maior lead time. Na verdade, a descentralizao conveniente como forma de compensar o maior lead time.

Tempo de resposta desde a colocao do pedido at o atendimento ao consumidor final

Qual o momento do ressuprimento?


Uma das maneiras de adquirir material denomina-se sistema do ponto de pedido, que consiste em disparar o processo de compras quando o estoque de um certo item tenha atingido um nvel previamente determinado. Esse momento de reabastecimento, que depende diretamente do consumo mdio do material estocado e do lead time de resposta, pode ser alterado, para antes ou aps, por razes econmicas. Para materiais de alto valor agregado, baixo peso unitrio e elevado risco de obsolescncia ou perecibilidade, as empresas

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

devem avaliar se o acrscimo no gasto com a contratao do transporte expresso compensador quando se considera a reduo no custo de oportunidade de manter o estoque em trnsito.
Pode ocorrer que os custos decorrentes da contratao de um transporte areo para levar bananas at a Europa sejam amplamente compensados pela queda nos riscos de perecibilidade associados a um menor lead time.

Qual deve ser o volume de estoque de segurana?


Considera-se, de um modo geral, para ns de determinao do estoque de segurana, uma demanda com distribuio normal de probabilidades, tendo em conta que outras distribuies estatsticas, especcas para cada situao, so de difcil denio. usual que, ao se buscar frmulas para determinao do estoque de segurana, recorra-se a hipteses que levam em conta situaes praticamente impossveis como demanda invarivel, entrega instantnea e prazo de atendimento xo.

Qual a quantidade adequada a ser estocada?


Percebe-se hoje uma tendncia das empresas para trabalhar com o menor nvel possvel de estoques e os fundamentos do just in time pem por terra a utilizao de frmulas tradicionais que permitem denir o tamanho timo de um lote, como o caso de tradicional frmula para determinao do lote econmico de compras (LEC), embora certos autores, como Wanke (2000), entendam que o ressuprimento Jit e a metodologia do LEC no so abordagens mutuamente exclusivas, podendo ser empregadas em conjunto visando avaliao e contnua reduo do tamanho do lote. Uma sistemtica que est sendo muito utilizada: postponement logstico.
O postponement logstico consiste numa prtica de manter centralizados determinados materiais at o ltimo momento, ou seja, at o momento em que o cliente faz a encomenda de um lote de mercadorias.

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quando o material deixa o estoque para ser incorporado s mercadorias. Algumas confeces famosas adotam essa sistemtica, observe o exemplo.
Clientes encomendam camisas de uma determinada cor, mas a fbrica somente possui camisas descoloridas. Um transporte especial ento deslocado do depsito at o local do tingimento, levando a tinta na cor requerida para atendimento conforme o pedido.

E assim ocorre tambm quando empresas mantm centralizadas em estoque determinadas peas de reposio, a serem incorporadas ao produto apenas quando feito o pedido pelo cliente. Em resumo o postponement consiste numa prtica de adiar a execuo de operaes nais em processos exveis de fabricao.

SEO 3 - Custos dos estoques


comum classicar os custos associados aos estoques em duas categorias principais: custo de pedir o estoque e custo para manter o estoque. Os custos de pedir so basicamente custos incorridos no processo de aquisio dos materiais e os custos para manter o estoque correspondem, por exemplo, aos custos de armazenagem, seguro, deteriorao e custos de oportunidade. A soma dos dois custos, de pedir e de manter, corresponderia ento ao custo total. No caso dos custos para manter o estoque, observa-se que existem custos diretamente proporcionais ao estoque (quanto maior o estoque maior o custo), inversamente proporcionais (quanto maior o estoque menor o custo) e independentes da quantidade estocada. Observe a seguir cada tipo de custo em detalhes.

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Custos diretamente proporcionais aos estoques

So custos que aumentam conforme aumenta a quantidade mdia estocada. So exemplos, o custo do capital investido, o custo de pessoal para manusear os estoques, os custos dos equipamentos utilizados no processo de armazenagem, os custos de obsolescncia e outros. comum ainda dividir os custos diretamente proporcionais aos estoques em duas categorias: custos do capital investido e custos de armazenagem. Por sua vez, a soma dos custos do capital investido com os custos de armazenagem conhecida como custos de carregamento.
Custos inversamente proporcionais aos estoques

So os custos que diminuem com o aumento do estoque mdio. So tambm chamados de custos de obteno, quando os itens de estoque so comprados, ou ento custos de preparao, no caso de itens fabricados internamente.
Custos independentes ou custos xos

So custos que independem do estoque mdio existente, como, por exemplo, o custo do aluguel do almoxarifado. Ao somarmos os trs custos vistos at aqui iremos obter o custo total para a manuteno dos estoques, ou seja: custo total = custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais + custos independentes Vale lembrar que a velocidade dos materiais que entram na empresa diferente da velocidade dos materiais que saem. Os estoques funcionam ento como elementos que regulam esse uxo, evitando as grandes variaes. Sua existncia pode ser conveniente na medida em que pode representar um melhor atendimento ao cliente, mas pode representar tambm um alto custo, muitas vezes evitvel.

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Quando voc estudar a logstica da distribuio do produto acabado pelos pontos de venda ao consumidor, ir perceber que os custos de distribuio podem ser reduzidos mediante diminuio do tempo em que o produto permanece na cadeia de suprimento. Tal situao depende, em boa parte, da reduo do estoque de produtos acabados na cadeia de suprimento por meio de uma melhor sincronizao e reposio contnua de produtos.

Uma outra classicao para os custos de estoques


Uma outra maneira de classicar os custos relevantes nos sistemas de estoques consiste em agrupar os custos segundo quatro categorias: custos de manter estoques; custos correspondentes falta de itens no estoque; custos correspondentes ao ressuprimento; custos diretos dos itens.
Custos de manter estoques

Os custos de manter os estoques seriam aqueles correspondentes ao armazenamento e que poderiam ser xos ou variveis. Seriam ainda os custos decorrentes do manuseio que ocorre quando os itens tm que ser transportados de um ponto a outro. Seriam tambm custos causados por danos e perdas ocorridos no local de armazenamento ou ento os custos relativos ao risco do item se tornar obsoleto. Poderia ser considerado tambm o custo relativo ao capital empatado no estoque, como, por exemplo, os juros pagos aos bancos.
Custos correspondentes falta de itens no estoque

Poderiam ser, por exemplo, os custos de horas extras ou aqueles que decorrem de modicaes no uxo de produo, e que so incorridos quando se tem de completar o estoque nos casos emergenciais, ou mesmo os custos administrativos, como despesas telefnicas, despesas extraordinrias de transporte. Voc pode ainda considerar custos de propaganda necessria para recuperao de perda na imagem da organizao ocorrida em razo da falta de itens ou ento perdas nas vendas.
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Custos correspondentes ao ressuprimento

So custos como carga, descarga, transporte, custo com preparao e emisso de pedidos, etc.
Custos diretos dos itens

So os custos diretos de itens pedidos para o abastecimento do estoque.

Sntese
Nesta unidade voc pde conhecer a classicao mais usual dos estoques considerando trs categorias: matrias-primas, produtos acabados e produtos em processo. Voc estudou ainda as quatro decises que so utilizadas na formulao de uma poltica de estoques para a cadeia de suprimentos, levando em conta a localizao dos estoques na cadeia, o momento em que deve ocorrer o ressuprimento, o volume de estoque que atenda a um aumento da demanda acima da demanda mdia esperada e a quantidade adequada que deve ser estocada. Viu ainda mais de uma classicao para os custos relevantes nos sistemas de estoques. Na prxima unidade sero abordados os aspectos mais importantes da gesto de estoques na cadeia de suprimentos.

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Atividade de avaliao a distncia 1


1) A Teoria de Sistemas procura definir princpios e propriedades que seriam comuns a qualquer sistema: os componentes de um sistemas interagem entre si; quando o sistema est otimizado os componentes tambm o esto; qualquer sistema tem pelo menos um objetivo; a avaliao do desempenho de um sistema exige medidas de rendimentos; os sistemas desenvolvidos pelo homem devem ser planejados; a manuteno do nvel de desempenho do sistema requer permanente desempenho; deve existir interao do sistema com o ambiente. Considere o fluxo correspondente a um sistema de abastecimento de refrigerantes, que tem incio nas fontes de matria-prima e fim no descarte do vasilhame de plstico aps sua utilizao por parte do consumidor final. Responda s perguntas indicadas a seguir: a) Quais poderiam ser os componentes deste sistema ? b) Explique uma interao entre componentes deste sistema. c) Neste sistema, o que significa componentes otimizados ? d) Indique exemplos de medidas de rendimento para este sistema. e) O que significa, para este sistema, controle permanente do nvel de desempenho?

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Indique exemplos de itens dos estoques para as seguintes empresas: hospital; estaleiro (construo naval); oficina mecnica; restaurante.

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2) Ballou (1992) afirmou que, em sistemas logsticos, os estoques so mantidos, entre outros motivos, em razo da economia de escala que proporcionam. Isso significa que a manuteno de estoques implica em menores custos quando o produto fabricado continuamente e em quantidades constantes. Justifique essa afirmao.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos seguintes livros: BALLOU. R. H. Business logistics management. Englewood Clis: Prentice Hall, 1992. 134 p. WANKE, P. et al. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 2000. 367 p.

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UNIDADE 7

Gesto de estoques
Objetivos de aprendizagem
Conhecer tcnicas de gesto de estoques. Conhecer modelos clssicos de gesto de estoques.

Sees de estudo
Seo 1 Tcnicas de gesto de estoques. Seo 2 Estoques de segurana.

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Para incio de estudo


Esta unidade busca complementar conceitos abordados na unidade anterior, na qual voc j pde estudar a existncia de uma tendncia generalizada nas empresas no sentido de buscar nveis cada vez menores de estoques nos seus depsitos, entre outros motivos pelo fato de ocorrer no mercado um aumento progressivo na diversidade de produtos demandados pelos clientes, o que tem acarretado considervel aumento nos custos que decorrem de uma maior complexidade da gesto. Algumas empresas tm adotado medidas importantes que contribuem para a reduo dos seus estoques como o just in time, eliminao de atividades que no agregam valor ao produto, aumento da produtividade dos setores, entre outras. A gesto de estoques trata do adequado tratamento dos estoques no sentido garantir o melhor retorno sobre o capital investido. Nesta unidade sero apresentados fatores que de algum modo tm inuenciado a gesto de estoques na cadeia de suprimentos visando aumentar a ecincia das organizaes na operao dos processos de movimentao de materiais.

SEO 1 - Tcnicas de gesto de estoques


A preocupao permanente da administrao das organizaes no sentido de reduzir estoques de matria-prima, produtos em processo e produtos acabados tem ensejado o aparecimento de novas atividades, processos e tcnicas. A seguir, sero indicadas cinco dessas tcnicas, algumas j mencionadas anteriormente.

Just in time
Trata-se de um sistema de administrao que consiste em disponibilizar os materiais requeridos pela produo apenas no momento em que se faam necessrios, como forma de reduzir custos de estocagem, eliminar desperdcios, manter um uxo contnuo de produo e melhorar processos.

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Os estoques tm sido justicados como forma de evitar a descontinuidade da produo quando ocorrem problemas relacionados qualidade do produto em processo, quebra de mquinas e outros. Em posio contrria, a losoa Jit recomenda a reduo dos estoques como forma de tornar visveis os problemas para que melhor possam ser eliminados. Com a adoo do Jit o sistema produtivo alcana melhores ndices de qualidade, maior conabilidade dos equipamentos utilizados na produo, maior exibilidade de resposta, sobretudo em decorrncia do menor tempo de preparao de mquinas, permitindo a produo de lotes menores e mais compatveis com a demanda. Na verdade, quando uma mquina executa processos em mais de um item, necessrio preparar a mquina a cada mudana do item a ser processado, o que signica a ocorrncia de uma srie de custos que sero maiores quanto maior for o tempo de mquina parada. E quanto maior for o custo, maior ser o tamanho do lote, como forma de fazer com que o custo total seja rateado por um nmero maior de peas produzidas, permitindo assim a reduo do custo unitrio.

Postponement logstico
Consiste em manter centralizados os itens de estoques, at o ltimo instante que seja possvel, enviando os itens para compor os bens adquiridos pelos clientes, apenas no momento dos pedidos.

A prtica de adiar a execuo de operaes nais nos processos de fabricao recomendvel nos casos em que o produto possa apresentar alto grau de obsolescncia, alto valor agregado e baixa previsibilidade da demanda, entre outros fatores.

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Ponto de reposio
Quando o estoque cai at um determinado nvel, denominado ponto de ressuprimento, ou ponto de reposio, um pedido de compra acionado para aquisio de uma quantidade fixa de material, denominada lote econmico de compra ou de reposio.

Existem situaes em que pode ser mais adequado postergar o pedido de ressuprimento at o ltimo momento antes do ponto de reposio, por exemplo, quando houver a possibilidade de contratao de transporte expresso para um certo produto. Isso ocorre geralmente com produtos de elevado valor agregado, baixo peso unitrio e elevado risco de obsolescncia ou perecibilidade. Nesse caso, a empresa deve avaliar se o acrscimo no gasto resultante da contratao do transporte expresso compensado pelo custo de oportunidade por manter o estoque em trnsito. Mas existem situaes em que torna-se mais econmico solicitar o ressuprimento para depois da data indicada para o ponto do pedido. Isso ocorre para materiais de baixo valor agregado, alto peso unitrio e pequeno risco de obsolescncia ou perecibilidade. Nesse caso a empresa dever vericar se o acrscimo no custo de oportunidade decorrente do fato de manter estoques de segurana adicionais compensado por eventuais redues no custo de transporte.

Reposio peridica
Consiste em emitir pedidos de compras, em lotes econmicos, em intervalos de tempo xos e predeterminados. O modelo de reposio peridica tambm conhecido como modelo de intervalo padro. Considerando que a demanda freqentemente varivel, utiliza-se, na formao do volume de reposio, a mdia da demanda, o mesmo ocorrendo com o tempo de atendimento.

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Curva ABC
A Curva ABC corresponde a uma representao grfica inspirada na conhecida Curva de Pareto, que indica como a renda se distribui nas populaes. Vilfredo Pareto (1842-1923) observou que uma grande percentagem da renda era absorvida por uma pequena parte da populao ao passo que uma pequena percentagem destinava-se a maioria da populao. A constatao dessa realidade permitiu a formulao de uma lei geral, expressa por uma funo, cuja representao grfica veio a denominarse Curva de Pareto. Na dcada de 50, engenheiros da empresa General Electric adaptaram a Lei de Pareto administrao de estoques, utilizando a denominao Anlise ABC ou Mtodo da Curva ABC.

Na construo da Curva ABC, apura-se, para um dado perodo, o consumo dos itens de estoque em valor ou quantidade , que devem ser classicados da seguinte maneira: os itens mais importantes, segundo a tica de valor ou quantidade, devem ser classificados na classe A; os itens de importncia intermediria, sob a tica de valor ou quantidade, devem ser classificados como sendo de classe B; os itens menos importantes, sob a tica de valor ou quantidade, devem ser classificados como sendo itens de classe C. O mtodo da Curva ABC parte do pressuposto de que aos itens de estoque deve ser dado tratamento diferenciado conforme seja sua importncia, ou seja, maior ateno deve ser dada aos itens da classe A, e menor ateno aos itens da classe C. Considera-se mais rentvel concentrar um maior empenho da administrao num pequeno nmero de itens, dedicando um menor controle, a uma maior quantidade de materiais que representa contudo um menor valor de consumo. Constata-se nos depsitos em geral, que a distribuio percentual do consumo dos materiais encontrase assim indicada:

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10 % dos materiais correspondem a aproximadamente 75 % do consumo (classe A); 25 % dos materiais correspondem a aproximadamente 20 % do consumo (classe B); 65 % dos materiais correspondem a aproximadamente 5 % do consumo (classe C). Voc sabe qual o signicado da expresso criticidade de materiais em estoque?
a avaliao dos itens quanto s conseqncias que a sua falta poder causar nas rotinas da empresa, na sua imagem, no atendimento ao cliente, na perda de espao para concorrentes, etc.

De acordo com o conceito de criticidade, materiais cuja falta provoca a interrupo da produo de bens e servios e cuja substituio difcil ou invivel so classicados na classe A. J os itens cuja falta no chega a provocar a parada da produo no curto prazo so classicados na classe B e os demais itens so ento classicados na classe C. Muitas empresas utilizam o critrio da criticidade como importante indicador para a gesto de materiais. Uma pequena pea, de baixssimo custo, utilizada na operao de uma mquina, pode parar toda uma produo e, nesse caso, a pea poder ser considerada como sendo de alta criticidade.

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SEO 2 - Estoques de segurana


A administrao dos estoques de uma organizao busca conciliar dois objetivos aparentemente irreconciliveis: manter nveis suficientes de estoque visando no prejudicaras atividades da organizao; minimizar o capital investido em itens de estoque, uma vez que os recursos financeiros aplicados nos almoxarifados ficam indisponveis para aplicaes mais rentveis. Portanto, torna-se compensador devotar tempo e esforo gerencial no sentido de estabelecer uma sistemtica que resulte num armazenamento econmico e ecaz e que proporcione o necessrio suporte s atividades da organizao. Os dois problemas bsicos que se apresentam para o adequado gerenciamento de um sistema de estoque podem ser resumidos em duas perguntas:
Quando efetuar a compra de um item? Qual a quantidade do item que deve ser comprada?

Os sistemas de armazenamento, quanto quantidade de itens, diferem bastante conforme seja o tipo de atividade da organizao. Uma empresa distribuidora de energia eltrica ter milhares de itens e uma transportadora de mveis talvez tenha apenas algumas dezenas. Diferem tambm quanto ao seu tamanho, complexidade e freqncia dos pedidos, nmero de pontos de estoques, detalhes e preciso das demandas e assim por diante. Em um sistema bem estruturado, considerando uma das tcnicas de gesto apontadas na seo anterior desta unidade, a demanda mdia esperada deve ser atendida num determinado prazo e, para o adequado nvel de atendimento, deve-se dar incio ao processo de abastecimento quando o estoque atingir um limite inferior previamente estipulado.

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Naturalmente, entre o momento em que o estoque acusa a necessidade de ressuprimento e aquele em que o pedido atendido ocorre um intervalo de tempo denominado de tempo morto, tempo esse que no deve se prolongar alm de um certo ponto de tolerncia, sob pena de provocar danos imagem da organizao. Quando a demanda ultrapassa o quadro de normalidade, ou seja, quando torna-se maior que a demanda mdia esperada, ocorre um tendncia a um aumento do tempo morto, da a necessidade de um estoque de segurana que possa proteger a organizao.
Na maioria das situaes, o estoque de segurana corresponde a uma quantidade de estoque prevista para suportar uma demanda maior que a demanda mdia esperada.

A utilizao de novas tecnologias de informao tem contribudo no sentido de reduzir a falta de visibilidade da demanda e com isso tem inuenciado diretamente a formao dos estoques de segurana. Existem na verdade dois motivos principais que evidenciam a necessidade de estoque de segurana: demanda maior do que a mdia esperada e tempo de reposio maior do que o tempo mdio esperado, conquanto seja observado que os mtodos prticos utilizados para dimensionar o estoque de segurana tomam por base to somente a variabilidade da demanda.
Existem diversos mtodos para determinao dos estoques de segurana. De um modo geral, o estoque de segurana calculado multiplicando-se a demanda mdia esperada por um fator de segurana que reflete a qualidade do servio que se pretende prestar.

Inicialmente, necessrio decidir o ponto em que o custo marginal de ter um estoque adicional maior que o custo marginal para que se oferea um melhor servio. Leva-se tambm em conta que o fator de segurana deve ser selecionado mediante o balanceamento entre o custo de ter um estoque adicional e o custo da falta desse estoque.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Em resumo, o fator tem como nalidade apresentar uma proteo contra as eventualidades da previso. Essa margem de segurana ento denida a partir do produto do fator de segurana pelo desvio padro dos erros de estimativa, que normalmente ocorrem durante o tempo de reposio.
Exemplificando, suponha uma demanda mdia de 200 unidades e um fator de segurana igual a 0,80, voc teria ento um estoque de segurana correspondente a 160 unidades, uma vez que 0,80 X 200 = 160.

Observe a seguir outros mtodos simplicados para obteno do estoque de segurana: mtodo do estoque de segurana em funo de perodos de consumo; mtodo da percentagem; mtodo da raiz quadrada do consumo esperado durante a reposio; mtodo do percentual da estatstica da demanda; mtodo de estimativas do estoque de segurana com base nos erros de previso. Veja um exemplo simples.
Imagine que materiais, por exemplo, lpis, sejam colocados em duas gavetas. Os lpis contidos na primeira gaveta vo sendo consumidos at que no sobre nenhum lpis na gaveta. Comea-se ento o consumo dos lpis que esto na segunda gaveta, que vo ser consumidos at que a gaveta fique vazia. Quando os lpis da primeira gaveta terminam feito um pedido de reposio do contedo. Esse exemplo muito simples conhecido como modelo de duas gavetas em que o ponto de ressuprimento o ponto em que o estoque da primeira gaveta termina, e tem incio o consumo do estoque da segunda gaveta. O estoque de segurana ento o contedo da segunda gaveta.

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Sntese
Nesta unidade voc conheceu algumas tcnicas colocadas disposio do administrador para auxili-lo na gesto dos estoques da empresa. Foram indicadas, ao lado da tcnica surgida na indstria japonesa que preconiza a minimizao de inventrios, outras tcnicas tradicionais de ressuprimento, como o caso de tcnicas como a que leva em conta um certo ponto para a reposio dos estoques ou que considera a reposio peridica de itens. Voc pde conhecer tambm o conceito de estoque de segurana cuja nalidade seria proteger a empresa, principalmente nas situaes em que a demanda mdia esperada ultrapassada, ocasionando pedidos de ressuprimento fora dos padres de normalidade. Na prxima unidade sero abordados temas relacionados distribuio ao cliente de produtos e servios, de preferncia de forma precisa, rpida e sem alterao no nvel de qualidade.

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) sabido que o estoque muitas vezes esconde problemas, tais como falta de informaes dos clientes e consideraes incorretas sobre sazonalidades. Explique a afirmao.

2) O nvel de demanda observado no mercado pode interferir na localizao de estoques. Baseado no estudo desta unidade, comente essa afirmao.

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3) O atendimento ao cliente pode requerer, muitas vezes, a fabricao do produto que foi pedido ou ento o recurso ao estoque. Explique como o lead time pode ser afetado dependendo de uma das duas opes que for escolhida.

4) O que significa item de baixa criticidade?

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos sites: <www.cel.coppead.ufrj.br>: <www.aslog.com.br>: <www.clm.org>: <www.ecrbrasil.com.br>.

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UNIDADE 8

Gesto da distribuio
Objetivos de aprendizagem
Conhecer os principais modais utilizados na distribuio. Conhecer o significado e a importncia do canal de distribuio. Conhecer medidas adotadas por algumas empresas para melhoria de seus sistemas de distribuio.

Sees de estudo
Seo 1 Modais. Seo 2 Canais de distribuio. Seo 3 Empresas notveis.

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Para incio de estudo


Nesta unidade ser dada nfase a uma nova logstica que busca no apenas transportar e distribuir, a um custo mnimo, bens de um lugar para outro, mas tambm adicionar valores aos processos como forma de tornar produtos mais atraentes, valorizados e competitivos para o consumidor nal. Siga em frente e bom estudo!

SEO 1 - Modais
No varejo utiliza-se o termo distribuio ou distribuio fsica para designar o deslocamento de produtos acabados, desde a manufatura at o ponto em que o produto entregue ao consumidor final. Os componentes da cadeia de suprimentos que vo do fabricante ao varejo formam o chamado canal de distribuio.

O canal de distribuio para um dado produto pode ser constitudo pelo rgo responsvel pelas vendas do fabricante, pelo atacadista e pelo varejista. Uma vez conhecido o canal de distribuio do produto, necessrio denir a rede logstica (os depsitos de fbrica, os centros de distribuio, os meios de transporte, etc.). No Brasil, a maior parte da distribuio fsica feita pelo meio de transporte rodovirio, seguido do meio ferrovirio e, em menor escala, pelos meios martimo e areo. Existem situaes em que a movimentao de cargas feita por mais de um meio de transporte - ou modal ao longo da cadeia de suprimentos e, nesse caso, diz-se que o transporte multimodal.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

A distribuio fsica consiste de um conjunto de atividades que viabilizam a sada do produto da fbrica at a sua entrega ao consumidor final. Muitas vezes, antes de chegar s mos do consumidor, o produto vai da fbrica at o depsito do atacadista, ou ento vai da fbrica at o ponto de varejo ou pode percorrer outro tipo de trajetria.

Para o marketing a distribuio tem grande importncia numa escala de valores do cliente que valoriza muito a entrega do produto dentro do prazo preestabelecido, a ausncia de erros na fatura, a integridade fsica do produto, o atendimento cordial dos entregadores e uma assistncia ps-venda de boa qualidade.
A movimentao do produto, que pode percorrer diversos trajetos at chegar ao consumidor final, feita utilizando um ou mais modais. A utilizao do modal de transporte mais adequado pode representar considervel reduo dos custos e aumento da eficincia do sistema logstico.

Voc sabe quais so os modais bsicos de transporte? Existem cinco modais bsicos: rodovirio; ferrovirio; aquavirio; dutovirio; areo. Esses modais podem ser combinados de diversas maneiras como ferro-aerovirio, rodo areo, rodo-hidrovirio entre outros. E qual a importncia das novas ferramentas da tecnologia da informao para a distribuio? A internet eliminou boa parte da participao de intermedirios nas cadeias de suprimentos uma vez que a comercializao passou a ser feita diretamente entre fabricantes e clientes. Outros

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exemplos de alteraes sentidas na distribuio causados pela utilizao da internet so: surgimento de portais de transporte viabilizando a comercializao de fretes; rastreamento de cargas, oferecendo informaes seguras quanto ao status de carregamentos. Uma importante aplicao de ferramenta da tecnologia mostra que o transporte, em grande parte, passou a ser feito seguindo solues apresentadas por meio de softwares que otimizam percursos, custos e quantidades a transportar nos roteiros de entrega. Voc saberia responder qual o signicado de transporte dutovirio?
De um modo geral, dutos so estruturas tubulares pelas quais passam principalmente lquidos, gases e alguns materiais suspensos em lquidos. O transporte dutovirio, ou seja, o transporte realizado por dutos, considerado lento mas confivel, uma vez que no sofre interferncia das variaes climticas ou interrupes de trnsito ou ainda pelo fato de lidar com nmero bastante limitado de usurios, o que faz diminuir a probabilidade de ocorrncia de erros.

A Realidade Brasileira
Em artigo publicado em 3 de outubro de 2005, no jornal Folha de So Paulo, o empresrio Antnio Ermrio de Moraes traa um quadro sombrio sobre as condies das rodovias e ferrovias no Brasil, observe:

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Uma triste realidade!

A pesquisa rodoviria est completando dez anos em 2005. A Confederao Nacional do Transporte ampliou o nmero e a extenso das estradas. Foram pesquisados cerca de 82 mil quilmetros de rodovias federais, estaduais e municipais. Esperava-se uma expressiva melhoria. Mas deu o contrrio. A maior parte da malha rodoviria est em m condio no que tange a pavimentao, sinalizao e geometria. Ao combinar esses trs critrios, vericou-se que 72% das rodovias brasileiras caem na classicao de decientes, ruins ou pssimas. uma vergonha. Apenas 28 % apresentam condies adequadas para um transporte rpido e seguro. As piores estradas esto sob a gesto do Governo. As melhores, sob a gesto das concessionrias (CNT, 10a Pesquisa Rodoviria, Braslia, 2005). A precariedade das rodovias constitui um estrangulamento gravssimo para o desenvolvimento do Brasil. Para comear, 180 mil quilmetros de estradas pavimentadas so irrisrios em vista do tamanho continental do pas. Pases bem menores possuem mais do que isso, como o caso da Ucrnia (236 mil quilmetros), Polnia (249 mil), Espanha (343 mil), Inglaterra (371 mil), Alemanha (650 mil), Itlia (668 mil), Japo (863 mil) e Frana (892 mil) (The Word Factbook, 2003). O Brasil no consegue transportar adequadamente tudo o que produz. A nossa malha ferroviria tambm ridcula. Em 1940, o Brasil tinha cerca de 34 mil quilmetros de estradas de ferro, o que j era pouco. Hoje existem menos de 30 mil, isto , houve um grande retrocesso. Com isso, ocorre apenas o transporte de 23 % da carga do pas, enquanto a mdia dos grandes pases de 40 %, e a da Rssia de mais de 80 %. Ou seja, a minscula malha ferroviria faz um contraponto envergonhado s rodovias em decomposio. Isso resulta dos baixos investimentos em infra-estrutura, apesar de tantas promessas do Governo. Enquanto o Brasil patina, os nossos competidores vm cuidando de reforar suas redes de transporte, fontes de energia, armazenamento e portos.
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O Brasil est muito aqum do que poderia estar. No campo das exportaes em que o sucesso recente inegvel , a nossa participao no comrcio internacional de apenas 1,08 %. Isso no combina com o tamanho do pas e com a capacidade da sua gente. inaceitvel ver o Brasil to mal representado nas exportaes mundiais. A nossa competitividade ainda reduzida, quando comparada com a dos pases mais avanados. Muitos acham que isso se deve incapacidade dos produtores e dos trabalhadores. Falso. As nossas imensas potencialidades esto sendo solapadas por problemas que esto fora das empresas e das fazendas. So impedimentos relacionados s dvidas, juros, tributos e transporte. Para os que desejam levar adiante o argumento de que a nossa economia est blindada, convm que se concentrem na resoluo desses problemas. Seria to bom que nossos lderes se empenhassem em fazer as reformas estruturais da mesma forma como desempenham diante das televises que registram as CPIs.

SEO 2 - Canais de distribuio


Canais de distribuio so conjuntos de unidades pelos quais passa o produto, ou servio, at chegar ao consumidor.
Para chegar s mos do consumidor final, determinado produto pode precisar passar por um canal de distribuio formado pelo fabricante, pelo depsito do atacadista e, finalmente, pelo depsito do varejista. interessante observar que o transporte pode colaborar, para reduzir reas de estoques dos depsitos na medida em que atua, como uma espcie de pequeno depsito, situado entre uma unidade e outra pertencente a um mesmo canal.

Mas de que maneira a utilizao de softwares pode colaborar para a reduo dos custos de transporte entre os componentes de um canal de distribuio?
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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Um dos problemas da distribuio fsica denomina-se roteirizao, que consiste em denir prioridades de entrega nas unidades situadas ao longo do canal, a partir de trajetrias previamente determinadas, que podem ser obtidas muitas vezes por meio de modelos de programao linear, cuja soluo oferecida mediante utilizao de software apropriado. Outro problema interessante, igualmente resolvido mediante obteno da soluo de um modelo de programao linear, consiste em determinar a carga a ser transportada ao menor custo. Observe o exemplo no quadro a seguir. Uma indstria de refrigerantes tem duas fbricas, uma situada em Sorocaba (SP) e outra situada em Campos (RJ). A produo das duas fbricas destinada a cinco capitais situadas nos Estados do Paran, Santa Catarina, Mato Grosso, Rio de Janeiro e So Paulo. Os custos para transportar uma unidade (uma caixa de refrigerantes) da fbrica para cada capital so dados a seguir, em unidades monetrias, juntamente com a demanda mxima e mnima, em unidades, correspondente a cada capital e da capacidade mxima de fabricao de cada fbrica, igualmente em unidades.
Fbrica Sorocaba (SP) Campos (RJ) Demanda mnima Demanda mxima Custo (PR) Custo (SC) Custo (MT) Custo (RJ) Custo (SP) Fabricao Mxima 3 u.m. 6 u.m. 250 600 4 u.m. 7 u.m. 300 450 5 u.m. 9 u.m. 150 200 3 u.m. 2 u.m. 300 320 2 u.m. 3 u.m. 450 800 400 650 -

O modelo de programao linear que permite determinar a carga a ser destinada a cada canal (depsito da capital) de forma a minimizar o custo total do transporte.

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Min CT = 3x1 + 4x2 +5x3 + 3x4 + 2x5 + 6x6 + 7x7 + 9x8 + 2x9 + 3x10 Sujeito a: x1 + x2 + x3 + x4 + x5 < = 400 x6 + x7 + x8 + x9 + x10 < = 650 x1 + x6 <= 600 x1 + x6 >= 250 x2 + x7 <= 450 x2 + x7 >= 300 x3 + x8 <= 200 x3 + x8 >= 150 x4 + x9 <= 320 x4 + x9 >= 300 x5 + x10 <= 800 x5 + x10 >= 450 Todas as variveis >= 0 A soluo do modelo fornece a carga que deve ser destinada a cada capital para que se obtenha o custo total mnimo do transporte, alm de fornecer o prprio custo total. A resoluo pode ser obtida mediante software especco. Vale observar que dicilmente um software encontra-se pronto para imediata utilizao por parte da empresa que o adquire. So necessrias adaptaes e desenvolvimento de condies de uso, muitas vezes demoradas e caras, que justicam estudos prvios de avaliao dos custos em relao aos benefcios que decorrem de sua utilizao. Voc sabe qual a diferena entre canal de distribuio e sistema de distribuio? Ento observe!

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

As partes integrantes da distribuio formam uma estrutura complexa ou sistema formada por recursos materiais, patrimoniais, nanceiros, humanos e tecnolgicos que por sua vez podem ser agrupados em estoques, instalaes, custos, tecnologia, pessoal e uma innidade de outros componentes. O canal, por sua vez, formado apenas das organizaes integrantes da cadeia de suprimentos desde a manufatura at o varejo. De acordo com a concepo de logstica integrada, todas as organizaes que formam o canal devem buscar valores para seus clientes por meio de adequado servio ao cliente. Voc acredita que o servio ao cliente, oferecido pelas organizaes, ou unidades, que formam o canal, termina com a entrega do produto? Ao tratar de atendimento ou servio ao cliente, num primeiro momento, supe-se uma srie de atividades que terminam quando o bem entregue ao seu destinatrio, o que no de todo correto uma vez que o bem, no estando de acordo com a expectativa do cliente, ainda poder ser trocado ou recolhido. Atividades como troca ou recolhimento fazem parte do planejamento e coordenao da logstica em sua busca permanente pela satisfao do cliente. E de que maneira os estoques podem afetar o servio ao cliente? Os estoques, em nveis insucientes para garantir o atendimento em tempo hbil, podem representar perda de vantagem competitiva e, nesse sentido, as organizaes, ao mesmo tempo em que procuram minimizar investimentos em estoques, buscam, mediante adoo de tcnicas apropriadas, garantir a qualidade do servio de atendimento. Voc sabe quais as formaes dos canais de distribuio? As formaes mais usuais so as seguintes: fabricante e lojas de varejo; fabricante e centros de distribuio do varejista; fabricante, centros de distribuio do atacadista e lojas de varejo;

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fabricante, centro de distribuio de operador logstico e lojas de varejo; fabricante e correio ou servio do tipo courier.

Nveis do canal de distribuio


Um canal em que o fabricante faz chegar o produto diretamente s mos do consumidor nal, sem intermedirios, conhecido como canal de nvel zero. Quando tem um intermedirio, como no caso em que o varejista o elo de ligao entre a fbrica e o consumidor, o canal de nvel um. J um canal com dois intermedirios chamado de canal de nvel dois e assim por diante. Percebe-se uma tendncia mundial no sentido de tornar cada vez menores os nveis existentes em um canal, sobretudo em decorrncia do aprimoramento da logstica e dos sistemas de comunicao. A crescente concorrncia percebida nos mercados tambm contribui para a reduo do nmero de canais da cadeia. Finalmente, convm observar que um dos erros mais comuns cometidos nos nveis de um canal consiste em considerar como cliente nal o intermedirio mais prximo da cadeia.
Por exemplo, um fabricante de sorvetes unicamente preocupado com os nveis mnimos de componentes de seu produto, a serem inspecionados pelo varejista, sem maior preocupao com o gosto do consumidor final.

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SEO 3 - Empresas notveis


A seguir sero abordadas situaes vivenciadas por algumas empresas no tratamento da distribuio de seus produtos ou servios.

Souza Cruz
Todos os dias, ainda de madrugada, o burburinho intenso no centro de distribuio da Souza Cruz, situado no Tatuap em So Paulo. Uma verdadeira multido de empregados embarca os pacotes de cigarros nas viaturas que iro atender s centenas de pedidos feitos na vspera pelos comerciantes localizados nos mais distantes pontos do territrio nacional de forma que o prazo decorrido, entre o momento do pedido e o momento de entrega, no seja superior a 24 horas, o que requer a acelerao, em ritmo quase frentico, das rotinas de empacotamento, separao, conferncia e embarque das unidades do produto. A ecincia observada pela empresa no desenvolvimento dessas atividades tem provocado a admirao de concorrentes e estudiosos da logstica. Entretanto, a prpria Souza Cruz, no satisfeita com os resultados obtidos, encontra-se a procura do aperfeioamento das rotinas voltadas para a distribuio e, nesse sentido, visando a reduo de seus custos de distribuio e ecincia logstica, rmou contrato com operador logstico de renome mundial para inicialmente atuar na Grande Curitiba no atendimento aos varejistas situados naquela regio e, posteriormente, estender a terceirizao da distribuio para outras reas do territrio nacional, o que permitiria a empresa, alm de reduzir custos, focar no negcio, ter maior exibilidade e reduzir investimentos.

EMBRAER
Um desao comum para as empresas areas consiste em reduzir o tempo decorrido entre pouso e decolagem de uma aeronave, quando normalmente so desenvolvidas atividades de estacionamento, abastecimento, carregamento e descarregamento
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de malas, embarque e desembarque de passageiros, servios de limpeza, preparao e abastecimento da aeronave para nova viagem. Objetivando reduzir o tempo de permanncia em solo, projetistas do modelo 170, fabricado na empresa, desenharam um compartimento para bagagem de mo, visando no somente a comodidade dos passageiros, mas tambm a reduo no tempo de permanncia da aeronave em solo como decorrncia da diminuio no tempo despendido com a expedio de bagagem.

Avon
Uma preocupao permanente da empresa consiste na obteno do maior ndice possvel de pedidos perfeitos, ou seja, o pedido que entregue na hora certa, no lugar certo, revendedora certa, alm de estar em condies perfeitas para o atendimento ao cliente. A preocupao sistemtica com o pedido perfeito levou a lial brasileira da Avon a buscar, inicialmente, o comprometimento de todos os seus funcionrios mediante estratgias inventivas e racionalizao de procedimentos. Uma dessas estratgias consistiu em prometer um relgio para cada funcionrio da empresa e, num dia predeterminado para a entrega do presente, ao invs do relgio, os funcionrios receberam uma calculadora. O objetivo foi fazer ver aos funcionrios o quanto frustrante para uma revendedora receber um produto fora das especicaes feitas num pedido. Outra medida que redundou em drstica reduo nos erros que ocorriam no processamento de pedidos foi conseqncia da simplicao de um formulrio, antes considerado de difcil preenchimento pelas revendedoras. Os atrasos que ocorriam na distribuio foram bastante reduzidos em decorrncia de algumas medidas tomadas, como o rastreamento de caminhes no percurso entre a fbrica e os centros de distribuio e treinamento, sob a responsabilidade da Avon, dos funcionrios e das transportadoras que faziam os produtos chegarem s mos das revendedoras.

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Correios
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) dispe atualmente de uma estrutura formada por milhares de agncias espalhadas pelo territrio nacional com carteiros, caminhes, bicicletas, motos e avies fretados. Contando com essa estrutura, seria natural que a empresa se propusesse a desenvolver mltiplas atividades prprias de uma cadeia logstica, como de fato ocorreu na prestao de servios para os clientes da TIM Sul, operadora de telefonia celular com atuao nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paran. Assim, foi estabelecida uma parceria na qual foi dado pela TIM treinamento aos carteiros, tornando-os habilitados, no somente a entregar o aparelho de telefone celular, mas tambm a instruir o usurio quanto ao seu funcionamento. A Caixa Econmica Federal outra empresa que recorre aos servios logsticos oferecidos pela ECT, que prev considervel aumento no seu faturamento por conta de futuras parcerias.

XEROX
Tcnicos em manuteno de mquinas copiadoras muitas vezes precisam de peas em tempo recorde para concluso de um servio. Houve um tempo em que o prprio centro de distribuio de peas de manuteno da XEROX, situado em Diadema Grande So Paulo, cuidava das rotinas que tornava possvel a entrega das peas nos locais onde eram requeridas. A freqncia na ocorrncia de casos semelhantes fazia da XEROX uma especialista em rotinas prprias de uma empresa logstica, o que levou seus dirigentes a buscar a terceirizao como soluo para a melhoria dos servios de distribuio. Os resultados no se zeram esperar: reduo nos custos, servio de entrega mais eciente e maior concentrao da XEROX no seu prprio negcio.

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Sntese
A importncia estratgica que a logstica vem adquirindo nas empresas tem sido responsvel pela constante busca da melhoria dos processos operacionais e de controle que permitem o deslocamento dos produtos atravs dos canais, do ponto de fabricao at chegar s mos do consumidor. Nesta unidade foram abordados temas relacionados s caractersticas dos canais de distribuio e aos modais de transporte utilizados para percorr-los. Tambm foram tecidas consideraes sobre a utilizao de softwares que possibilitam a otimizao do transporte entre os canais e, nalmente, foram mostrados exemplos de empresas notveis pela soluo que apresentaram para resolver questes relacionadas com a distribuio fsica de seus produtos ou servios. Na prxima unidade sero aprofundadas noes relacionadas gesto da cadeia de suprimentos.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Na sua viso, quais fatores devem ser considerados na determinao de um modal de transporte?

2) Suponha que uma empresa tenha adquirido um software que a auxiliasse na entrega de refrigerantes, numa quantidade predeterminada, em bares e restaurantes situados em determinada rea de atendimento. Qual poderia ser o objetivo de utilizao do software? D exemplos de restries que poderiam ser consideradas.

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3) Segundo Stern et al (1996), canais so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas num processo que viabiliza a utilizao de um produto ou servio. Explique o significado do vocbulo interdependentes indicado no texto.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar os seguintes artigos, publicados na revista Exame da Editora Abril: HERZOGO, A. L. O pedido perfeito. Revista Exame, edio 785, de 12/02/2003. MENDES, M. L. As fronteiras da logstica. Revista Exame, edio 790, de 23/04/2003.
E nos sites:

<www.modulo.com.br>; <www.csn.com.br>; <www.pgpi.com>.

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UNIDADE 9

Gesto da cadeia de suprimentos


Objetivos de aprendizagem
Conhecer os principais processos de gesto da cadeia de suprimentos. Conhecer o conceito de logstica reversa. Entender como tecnologia e sistemas de informao interagem para melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos.

Sees de estudo
Seo 1 Processos de gesto. Seo 2 Logstica reversa. Seo 3 Logstica, tecnologia e sistemas de
informao.

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Para incio de estudo


O tema a ser tratado nesta unidade no nenhuma novidade pra voc. Tambm conhecida em sua traduo para o ingls (supply chain), a cadeia de suprimentos corresponde a uma rede de organizaes ou unidades voltadas para a criao de valor para o consumidor nal. Alguns autores estabelecem distino entre a supply chain, que estaria mais relacionada com uxos externos empresa, e a cadeia logstica, voltada para uxos internos. Outros autores no estabelecem nenhuma distino entre cadeia de suprimentos, cadeia de abastecimento ou cadeia logstica. Qualquer que se seja a terminologia utilizada, estamos nos referindo a uma entidade nica, na qual todos os participantes devem estar preocupados com a competitividade do produto perante o consumidor nal e com o desempenho de toda cadeia. De certa maneira, o assunto j havia sido abordado nesta disciplina, na Unidade 3, sendo retomado agora para um estudo mais detalhado do gerenciamento da cadeia.

SEO 1 - Processos de gesto


A logstica, em sua fase mais atual, apresenta ampla integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimentos, com seus participantes atuando de forma coordenada e de maneira estratgica na busca de reduo de custos e agregao de valor para o consumidor nal. Nesse sentido, com intensa utilizao da tecnologia da informao, as empresas tm buscado parcerias, no apenas umas com outras para o atendimento ao cliente nal, mas tambm parcerias com os prprios clientes.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Algumas estratgias tm se mostrado essenciais para o bom xito do gerenciamento da cadeia de suprimento, observe: contato direto com o consumidor final no sentido de conhecer em profundidade os seus anseios; servio aos clientes mediante atendimento s suas consultas e necessidades; estudo atualizado do mercado para conhecer tendncias no sentido de harmonizar a oferta com a demanda; atendimento aos pedidos dos clientes nos prazos preestabelecidos; acompanhamento do volume de produo para poder regular eventuais oscilaes de demanda; gerenciamento das parcerias no sentido de garantir desempenhos e integrao das estratgias competitivas; desenvolvimento conjunto de produtos por meio do envolvimento de fornecedores desde os estgios iniciais; compatibilizao da tecnologia para garantir acessos, nveis de segurana, atualizaes e alteraes nos sistemas disponveis. Mas anal, voc sabe o que servio ao cliente?
o conjunto de todas as atividades que tornam o servio satisfatrio para o consumidor. Compreende no apenas atividades como receber, processar e atender pedidos com pontualidade e confiabilidade, mas tambm buscar solues para o caso de defeitos, falhas ou omisses.

Unidade 9

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SEO 2 - Logstica reversa


A logstica reversa corresponde ao conjunto de atividades executadas visando a recuperao de produtos, o que pode ser feito mediante procedimentos que variam conforme o tipo e a situao de dano do material a recuperar.

Alguns materiais exigem apenas limpeza, pintura e pequenos consertos para que quem novamente em condies de uso. Outros devem ser reciclados para que possam ser reutilizados, como o caso das caixas de papelo. Alguns produtos so refabricados, muitas vezes com alteraes na sua composio e ainda outros so transformados em energia, como o caso do calor gerado pela incinerao de material geralmente inservvel. Voc sabia que as garrafas de vidro de refrigerante so reaproveitadas inmeras vezes? Observe o exemplo a seguir.
Um consumidor vai ao varejista e adquire um liquidificador. Posteriormente o consumidor percebe que o produto apresenta defeito e retorna loja recebendo de volta a importncia paga. O varejista passa a ter ento em seu estoque um liquidificador com defeito, a ser devolvido ao fornecedor, que por sua vez vai devolv-lo ao fabricante, que vai ento consert-lo e direcion-lo para o mercado secundrio. Temos ai um exemplo de um percurso reverso na cadeia logstica.

SEO 3 - Logstica, tecnologia e sistemas de informao


As tecnologias de informao (TI) e os sistemas de informao (SI) tm viabilizado sensvel reduo dos custos logsticos, mediante sua intensa aplicao na comunicao entre os participantes das cadeias, no sentido de atender pedidos de clientes, pedidos de ressuprimento de estoques, emisso de documentos de transporte, faturas, relatrios e outros.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Durante muito tempo, o uxo de informaes das cadeias baseava-se na tramitao de papis da decorrendo a lentido das rotinas, a grande incidncia de erros nas rotinas de trabalho e a conabilidade restrita de processos em geral. Os SIs logsticos atuam como elos de ligao das atividades da cadeia de suprimentos, numa combinao com as diversas aplicaes de hardware e software das TIs.
So exemplos de hardwares computadores, impressoras de cdigos de barra, disquetes, leitores ticos e palmtops. J de software so os otimizadores da rede logstica, programas de programao linear, simuladores e programas para previso de demanda, planejamento de transporte, planejamento e seqenciamento da produo.

Voc sabe o que vem a ser ERP?


O sistema ERP (enterprise resource planning), ou planejamento de recursos da empresa, um software voltado para a gesto de boa parte dos processos administrativos e financeiros, notadamente da rea de recursos humanos, desenvolvido ao longo da cadeia de suprimentos. O ERP automatiza rotinas de departamentos disponibilizando relatrios e indicadores de desempenho.

E a sigla APO voc sabe o que signica?

O sistema APO (advanced planner and optimizer) inclui programas que permitem o planejamento da rede logstica, o planejamento e a previso da demanda, o planejamento da distribuio e outras atividades inerentes cadeia de suprimentos.

Unidade 9

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A logstica vista como sistema


Voc sabia que a logstica pode ser vista como um sistema chamado de sistema logstico formado por subsistemas que atuam de forma integrada, objetivando atingir um ponto comum? Observe o exemplo!
Por exemplo, o subsistema de marketing, produo, comercializao, transporte e assim por diante.

Como todo sistema, a logstica apresenta algumas caractersticas que so comuns aos sistemas em geral. Observe algumas dessas caractersticas: o sistema formado por subsistemas que interagem entre si. Por exemplo, transporte, marketing, armazenagem e produo no so blocos de atividades estanques. Os subsistemas esto integrados. H uma constante interao entre esses componentes (subsistemas). As atividades prprias do subsistema transporte tm reflexos no subsistema comercializao, e tambm no subsistema marketing, no subsistema produo e assim por diante; quando o sistema est otimizado, os subsistemas, da mesma forma, tambm esto. Entretanto, o ponto timo do conjunto, ou seja, do sistema, pode no ser a soma dos pontos timos dos subsistemas. Isso significa que no se pode considerar isoladamente cada componente do sistema e otimiz-lo separadamente, pois as conseqncias podero no ser as melhores. Em resumo, o ponto timo do transporte, visto de forma isolada, por exemplo, pode no ser o mais adequado para todo o sistema. Na verdade, o sistema precisa ter ao menos um objetivo e muitas vezes, na definio do(s) objetivo(s), preciso harmonizar pontos timos vistos de forma isolada e conflitantes, como freqentemente ocorre com as metas do marketing no confronto com as metas da produo. De um modo geral, um movimento que se faa em um dos componentes tem efeito sobre os demais componentes, mas
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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

a tentativa de otimizao de cada um dos componentes isoladamente no leva otimizao do sistema, mas sim sua subotimizao. Tal princpio conhecido como trade-o.
Por exemplo, ocorre trade-off entre o transporte e o estoque no momento em que o gerente de estoque, dentro de uma viso no integrada, decide reduzir estoques sem analisar todos os custos logsticos. A medida tomada pelo gerente passa a ter impacto negativo na produo, que passa a necessitar de lotes menores e mais freqentes e de transportes mais fracionados, tudo isso acarretando aumento dos custos logsticos.

Voc lembra o que o EDI (electronic data interchange)?


Trata-se de um sistema de comunicao que permite a troca de mensagens eletrnicas entre a empresa, seus clientes, fornecedores, bancos, transportadora e outros participantes da cadeia de suprimentos. O EDI automatiza a produo, controla estoques, pesquisa preos dos fornecedores, automatiza o processo de compras e apresenta benefcios como reduo na burocracia da empresa e eliminao de atrasos.

Vale observar que muitos dos problemas tratados nesta disciplina so resolvidos mediante utilizao do sistema EDI, como o caso da determinao de lotes econmicos de compra e de fabricao, utilizao de modelos de estoques, denio de estoques de segurana e gesto da distribuio.

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Sntese
Inicialmente nesta unidade tratou-se da logstica como ampla integrao de processos ao longo da cadeia de suprimentos e de estratgias comumente adotadas para o seu gerenciamento, tais como a necessidade do contato direto com o consumidor, servio eciente dirigido aos clientes, administrao das parcerias desenvolvidas e assim por diante. Foi abordada tambm a importncia da utilizao das chamadas novas tecnologias e dos sistemas de informao, visando a reduo dos custos logsticos que incidem sobre processos da cadeia. Mostrou-se ainda o conceito de logstica reversa como conjunto de atividades executadas visando a recuperao de produtos e, nalmente, tratou-se da logstica sob o enfoque sistmico, tendo sido mostrada a necessidade da correta identicao das relaes de causa e efeito entre componentes, como forma de evitar conitos entre os objetivos do sistema e os objetivos dos subsistemas e, nesse aspecto, foram indicadas situaes de tradeo, evidenciando casos de no-integrao de partes componentes do sistema logstico. Na prxima unidade ser tratado sobre a interface entre o mercado e a organizao, na busca de um satisfatrio atendimento ao consumidor.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) A reposio automtica consiste num processo em que o fornecedor administra o fluxo de produtos no sistema logstico do cliente a partir de informaes ativadas por EDI. A partir dessa afirmao, descreva um exemplo prtico de reposio automtica.

2) A seguir so indicadas afirmativas que podem ser falsas ou verdadeiras. Analise cada uma delas e a partir do que voc estudou explique por que so falsas ou verdadeiras. a) A cadeia de suprimentos formada pelos rgos de uma empresa.

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b) A gesto da cadeia de suprimentos envolve a coordenao e a integrao do fluxo de informaes, materiais e finanas em vrias empresas.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos seguintes livros: FLEURY, P. F. et al. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas S.A., 2000. 372 p. GOMES, C. F. S. ;RIBEIRO, P. C. C.Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning Ltda, 2004. 360 p.

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UNIDADE 5

Planejamento logstico e marketing


Objetivos de aprendizagem
Conhecer o conceito de vantagem competitiva. Conhecer a relao entre vantagem competitiva e valor para o cliente. Conhecer a importncia do gerenciamento logstico para obteno de valor para o cliente.

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Sees de estudo
Seo 1 Vantagem competitiva. Seo 2 Vantagem competitiva e valor para o
cliente.

Seo 3 Logstica e valor para o cliente.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Nesta unidade voc vai saber que at recentemente a liderana dos mercados podia ser alcanada pela empresa que apresentasse os produtos mais atraentes, os preos mais competitivos e os anncios mais criativos. Era o que bastava. Entretanto, os clientes amadureceram, tornaram-se mais sosticados, experientes e cada vez mais exigentes. Os gastos com a publicidade tiveram que ser direcionados para um outro tipo de marketing, mais direto, uma vez que os veculos tradicionais para alcanar o consumidor pareciam perder sua eccia . Muitos produtos novos no mercado, como a mquina de lavar roupa, o aparelho de televiso, o computador, os materiais de limpeza, entre outros, pouca ou nenhuma diferena passaram a apresentar em relao aos seus similares de antiga tradio. Enm, o mercado mudou e as organizaes precisavam adaptar-se a uma nova realidade na qual no era mais suciente identicar e satisfazer as necessidades do cliente para vender e ter lucro. A organizao precisava inovar, diferenciar-se de seus concorrentes, precisava atender as demandas com tempos de espera cada vez menores e precisava lanar produtos mais conveis. Os clientes passaram a car mais suscetveis disponibilidade, velocidade de atendimento e ao suporte do produto do que aos apelos publicitrios tradicionais. A diferenciao que a organizao necessita para sobressair-se das demais concorrentes encontra-se no planejamento, na produo, na comercializao, na entrega e no apoio ao cliente. Ao sairse melhor que seus concorrentes nessas rotinas, a organizao ganha ento aquilo que se convenciona chamar de vantagem competitiva, que a habilita a conquistar posio mais privilegiada no confronto com seus pares. A necessidade de coordenao entre todos os participantes da cadeia de suprimentos torna-se imperiosa na medida em que observa-se que quando as organizaes trabalham isoladamente em relao a clientes e fornecedores existe uma tendncia ao acmulo de custos e inecincias nas interfaces, que pode ser atenuada mediante adequado gerenciamento da cadeia.
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A maneira como o marketing atua, colaborando no gerenciamento da cadeia, visando a obteno da vantagem competitiva para a organizao, o que ser visto nesta unidade.

SEO 1 - Vantagem competitiva


O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode representar, para uma organizao, a posio de superioridade duradoura sobre os concorrentes, expressa pela preferncia que o cliente manifesta. Mas essa superioridade, ou vantagem competitiva ,ou ainda vantagem de marketing, decorre na verdade da conjugao de trs elementos: vantagem para o cliente final; vantagem para o intermedirio; eficiente gerenciamento da cadeia. A criao de uma vantagem para o cliente nal faz com que esse se sinta atrado pelo produto, ou servio, tendo em conta a superioridade percebida no confronto com a concorrncia. A criao de atrativos para o intermedirio motiva o seu ingresso no processo e a eciente sustentao de uma cadeia de suprimentos faz com que melhores servios sejam oferecidos a custos menores. Voc sabe o que so vantagens para o cliente nal? As vantagens devem ser tangveis. J no se valoriza tanto a marca como no passado, muito embora a marca (intangvel) ainda hoje tenha o seu peso na escala de valores de muitos consumidores. Hoje, valoriza-se mais a convenincia, a conabilidade e a funcionalidade ao invs da imagem.
Um exemplo pode ser observado diante da ascenso nas vendas de mquinas de lavar de marcas pouco conhecidas no confronto com a concorrncia tradicional. Outro exemplo aconteceu com os refrigerantes de sabor Cola, que tomaram considervel fatia do mercado ocupado pelo refrigerante mais famoso.

E o para o intermedirio o que considerado vantagem?


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Percebe-se hoje a tendncia do mercado no sentido de uma reduo na quantidade de seus fornecedores. At recentemente buscava-se variedade na quantidade de fornecedores como precauo contra quebras nos uxos de abastecimento ou como estratgia para garantia de preos e qualidade dos produtos. Atualmente, busca-se um fornecedor capaz de oferecer um maior nmero de vantagens, antes diludo com outros fornecedores, com valor positivo e mensurvel para o cliente. O fornecedor e o comprador passaram a ser parceiros e o interesse pelo ganho a ser obtido passou a ser mtuo. O que voc entende por uma eciente cadeia de suprimentos? Para alguns autores, as empresas no concorrem mais umas com as outras. A concorrncia passou a ser entre cadeias de suprimentos, sendo essencial a ecincia na coordenao dessas cadeias no sentido de diminuir custos e melhorar o servio ao cliente. So inmeros os exemplos de organizaes que aumentaram seu desempenho competitivo em decorrncia de uma concentrao de esforos no sentido de melhorar as articulaes da cadeia de suprimentos.

SEO 2 - Vantagem competitiva e valor para o cliente


Conquistar clientes requer sensibilidade para perceber o que eles mais valorizam. Ao tornar o produto mais valorizado aos olhos do cliente, aumentando assim a sua satisfao, a empresa adquire vantagem competitiva. Um desao permanente consiste em adotar estratgias de marketing que permitam identicar formas de aumentar o valor de um produto para o cliente. Mas o que vem a ser valor para o cliente? De uma forma bastante simplicada, pode-se dizer que o valor para o cliente alcanado quando as percepes dos benefcios oferecidos numa transao superam o custo total de propriedade. Essa armativa pode ser expressa pela seguinte relao:

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Valor para o cliente = Percepes dos benefcios Custo total de propriedade Observe que o valor para o cliente aumenta principalmente quando: aumentam as percepes dos benefcios e o custo permanece inalterado; diminui o custo e as percepes permanecem inalteradas; aumentam as percepes dos benefcios e diminui o custo. A meta da estratgia da logstica e marketing consiste em maximizar os efeitos gerados pelas situaes indicadas anteriormente.
Vale observar que utiliza-se aqui a expresso custo total de propriedade, significando o somatrio dos custos de administrao, estoques, manuteno, operacionais e outros.

SEO 3 - Logstica e valor para o cliente


A misso do gerenciamento logstico consiste em planejar e coordenar as atividades da cadeia de forma a se obter os melhores resultados, em termos de satisfao para os clientes, com os menores custos possveis.

Durante muitos anos a produo e o marketing trabalharam dissociados um do outro. Os objetivos da produo voltavamse para a obteno de grandes lotes de produtos, tempos mnimos gastos nas diversas fases dos processos de produo e adequados ndices de produtividade. Por outro lado, o marketing preocupava-se com a obteno de vantagem competitiva por meio de uma maior variedade de produtos, alto padro de atendimento e modicaes nos produtos para atender as exigncias do mercado.
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A situao mudou muito e hoje j no mais possvel a atuao dissociada entre o marketing e a produo. As duas atividades devem ser coordenadas. E cabe ao gerenciamento logstico cuidar dessa coordenao.
Para Christopher (2002), a diferena entre o gerenciamento logstico e o gerenciamento da cadeia de suprimentos est no fato do gerenciamento logstico ater-se otimizao de fluxos internos da organizao ao passo que o gerenciamento da cadeia de suprimentos considera insuficiente a integrao interna dos fluxos.

Sntese
Nesta unidade voc estudou a existncia de um novo mercado, mais maduro, sosticado e exigente, no qual a vantagem competitiva pode ser alcanada mediante aumento no valor que o produto possa ter para o cliente. Voc pde observar ainda o papel do gerenciamento logstico na obteno de vantagem competitiva para uma empresa. Na prxima unidade sero abordadas as atividades desenvolvidas pelos prestadores de servios logsticos ou operadores logsticos no sentido de auxiliar as empresas no aprimoramento de seu desempenho.

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Atividades avaliao a distncia 2


Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) O grupo Po de Acar, numa etapa do seu relacionamento com os fornecedores, decidiu eleger 12 empresas para incio de uma nova srie de procedimentos . Veja o que ocorria antes da adoo dos procedimentos : o agendamento das entregas era estabelecido unilateralmente pelo Po de Acar; os produtos destinados s vendas de fim de ano ficavam estocados num depsito da Sadia. Uma parte ia para o centro de distribuio do Po de Acar e outra parte ia para um depsito terceirizado; as promoes das lojas eram anunciadas com poucos dias de antecedncia; no havia padronizao na maneira de medir alguns indicadores, o que dificultava a definio de metas conjuntas. Com base na realidade apresentada, antes que novos procedimentos fossem adotados, responda s perguntas a seguir: a) Que vantagens poderiam advir de um eventual consenso entre o Po de Acar e fornecedores - quanto ao agendamento das entregas? b) Que vantagens poderiam existir caso Po de Acar e Sadia recorressem a um operador logstico que passaria a cuidar de todo o processo de armazenamento? c) Caso o Po de Acar optasse por um anncio das promoes, com muitos dias de antecedncia, haveria impacto na quantidade de produtos em promoo? Justifique sua resposta. d) Caso houvesse uma padronizao quanto aos ndices utilizados pelo Po de Acar e pelos fornecedores, poderiam ocorrer mudanas no lead time? Justifique sua resposta.

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Um novo mercado, caracterizado por clientes cada vez mais exigentes e sofisticados, est surgindo num ambiente voltil e menos previsvel. Baseado nessa afirmao responda as seguintes perguntas: a) por que razo os clientes do novo mercado que surge so considerados mais exigentes e sofisticados?

b) o que significa ambiente voltil e menos previsvel ?

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

2) Indique uma vantagem competitiva para cada uma das organizaes a seguir indicadas: a) uma padaria:

b) uma universidade:

c) uma banca de jornais:

d) uma clnica de fisioterapia

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3) Na sua opinio, possvel obter vantagem competitiva atravs de aumento de valor para o cliente?

4) De que maneira o gerenciamento logstico pode provocar aumento de valor para o cliente?

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar o seguinte livro: CHRISTOPHER, M. A logstica do marketing. So Paulo: ed. Futura, 2002. 220 p.

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UNIDADE 11

Operadores logsticos
Objetivos de aprendizagem
Indicar diferenas entre operadores logsticos e prestadores de servios tradicionais. Conhecer situaes que justificam a contratao de operadores logsticos. Conhecer os requisitos mais importantes que o operador logstico deve ter.

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Sees de estudo
Seo 1 Operador logstico e prestador de servios
logsticos.

Seo 2 Quando contratar o operador logstico? Seo 3 Requisitos do operador logstico.

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Para incio de estudo


Nesta unidade voc ir estudar sobre a terceirizao que vem ocorrendo com freqncia na cadeia de suprimentos. Primeiramente voc deve reconhecer como perceptvel a inuncia dos servios de transporte para atendimento ao cliente, garantindo pontualidade na entrega da carga nos locais diversos, muitas vezes em condies difceis de manuseio e segurana dos materiais. Nesse sentido muitas empresas, diante da crescente complexidade dos sistemas logsticos, tm procurado rmas especializadas para a prestao dos servios de transporte, resultando da melhores condies para que as empresas possam reduzir custos, dedicar-se s suas atividades principais (core competence), reduzir investimentos e adquirir maior exibilidade de ao. Entretanto, a rea de transportes apenas uma das reas de atuao dos prestadores de servios logsticos que tm tambm desenvolvido atividades nas reas de distribuio, manufatura, controle de estoques, armazenagem, entre outras. Para alguns autores diferencia-se o prestador de servios logsticos do operador logstico pelo fato do ltimo apresentar um desempenho mais coordenado e integrado s demais atividades logsticas.

SEO 1 - Operador logstico e prestador de servios logsticos


Fleury (2000) faz uma comparao entre operadores logsticos e prestadores de servios tradicionais, observe a seguir. Prestador de servios tradicionais: oferece servios genricos (commodities); tende a concentrar-se numa nica atividade logstica (transporte, estoque ou armazenagem); o objetivo da empresa contratante do servio a minimizao do custo especfico da atividade contratada;

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

os contratos de servios tendem a ser de curto e mdio prazos (6 meses a 1 ano); o know-how tende a ser limitado e especializado (transportes,armazenagem, etc.); negociaes para os contratos tendem a ser rpidas (semanas) e num nvel operacional. Operador logstico: oferece servios sob medida (personalizados); oferece mltiplas atividades de forma integrada (transporte, estoque, armazenagem); o objetivo da contratante reduzir os custos totais da logstica, melhorar os servios e aumentar a flexibilidade; os contratos de servios tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos); possui ampla capacitao de anlise e planejamento logstico, assim como de operao; as negociaes para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nvel gerencial. Qual seria ento o segredo do sucesso numa parceria logstica?
Primeiramente, a alta administrao da empresa deve estar convicta quanto necessidade de terceirizao. Outro fator importante consiste na existncia de um contrato logstico adequadamente elaborado e que defina claramente a maneira de implantar e conduzir a parceria. Acrescentando ainda, como elementos de sucesso da parceria logstica, a existncia de ampla cooperao e a confiana mtua entre os parceiros.

Unidade 11

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SEO 2 - Quando contratar o operador logstico?


Existem situaes em que a contratao do operador logstico no adequada como no caso de operaes muito especializadas ou que envolvam informaes condenciais. Em outras situaes, para muitos, o momento de contratar deve coincidir, principalmente, com o momento em que se constata que a empresa deve ter seu foco dirigido para suas atividades centrais. Porm no existe unanimidade quanto a isso, pois muitos entendem que a empresa deve executar todas as operaes como forma de ter maior controle sobre elas. Alm disso, alega-se que os preos cobrados pelos terceirizados so elevados, o que no permitiria a reduo dos custos totais das empresas. Vale observar que essa situao pode ocorrer de fato nas empresas de grande porte, com uma rea de logstica desenvolvida a ponto de apresentar custos mais baixos do que teriam caso as operaes fossem executadas por operador logstico. Mas quais seriam as atividades a terceirizar ento? A empresa deve terceirizar servios que possam compensar decincias comprometedoras para seus objetivos estratgicos.

SEO 3 - Requisitos do operador logstico


Apesar do grande nmero de vantagens competitivas que decorrem da contratao do operador logstico, existe uma srie de problemas que merecem ateno especial antes da implementao de um contrato. Uma questo importante refere-se a perda de contato direto da empresa contratante com certos segmentos do mercado tornando a empresa vulnervel em situaes que exijam certa sensibilidade para viabilizar mudanas necessrias e muitas vezes vitais. Outro problema pode ocorrer em razo de eventual diferena de pontos de vista na escolha de estratgias competitivas. Deve-se ainda considerar o risco e os custos de uma dependncia excessiva da empresa contratante em relao ao operador logstico.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

Como forma de diminuir a possibilidade de uma contratao indesejada, apontado alguns requisitos para o operador logstico, observe: os sistemas de informao do operador logstico devem ser compatveis com os sistemas da empresa contratante; o operador logstico deve estar capacitado para atender a demanda da empresa contratante; o operador logstico deve ter boa situao financeira; o operador logstico deve oferecer boas referncias; o operador logstico e a empresa contratante devem possuir um mnimo de caractersticas em comum.

Sntese
Com a nalidade de atingir novos mercados e oferecer um melhor nvel de servios aos clientes, empresas esto concentrando esforos nas suas atividades principais, deixando para prestadores de servios logsticos o desenvolvimento de uma srie de outras atividades. Nesta unidade foi visto que esses prestadores de servios ou so operadores logsticos, que apresentam uma coordenao integrada de suas atividades, ou so prestadores de servios tradicionais, que tendem a se concentrar em atividades isoladas. Na prxima unidade sero mostrados aspectos da logstica mediante estudo de casos em empresas pblicas e privadas.

Unidade 11

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Para Fleury (2000), uma das diferenas entre o prestador de servios tradicional e o operador logstico integrado est no fato do prestador de servios apresentar um know-how limitado e especializado ao passo que o operador logstico tende a apresentar capacitao para anlise e planejamento logstico, alm de condies de poder atuar nos processos. Assim sendo, considere uma empresa hipottica, editora de livros destinados a estudantes do ensino mdio, e indique trs atividades que seriam prprias do prestador de servios tradicionais e trs atividades que estariam mais adequadas ao operador logstico integrado.

2) Para decidir se uma empresa deve verticalizar, ou no, algumas de suas operaes logsticas, o que essa empresa deve levar em considerao?

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

3) Indique dois requisitos importantes para o sucesso de uma parceria logstica entre operador logstico e empresa contratante.

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar nos seguintes livros: FLEURY, P. F. et al. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2000. 372 p. GOMES, C. F. S. G.; RIBEIRO, P. C. C. Gesto da cadeia de suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 360 p.

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UNIDADE 12

Estudo de casos
Objetivos de aprendizagem
Conhecer o posicionamento adotado por empresas diante de situaes ocorridas ao longo de seus respectivos canais de suprimentos. Conhecer objetivos da estratgia logstica adotada em empresas notveis. Conhecer solues oferecidas por um provedor de servios logsticos.

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Sees de estudo
Seo 1 Estudo de casos em empresas varejistas. Seo 2 Estudo de caso em provedor de servios
logsticos.

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Para incio de estudo


Esta a ltima unidade desta disciplina que voltada, principalmente, para as atividades que se repetem ao longo de uma cadeia de suprimentos. A seguir sero abordadas situaes vivenciadas por empresas que, ao adotarem solues particularizadas para seus problemas logsticos, oferecem exemplos notveis para estudo e reexo por parte daqueles que se interessam pelo assunto.

SEO 1 - Estudo de casos em empresas varejistas


Inicialmente interessante observar que uma empresa voltada para atividades de varejo pode tambm atuar em atividades tipicamente manufatureiras, com o caso de uma loja que vende tintas e ao mesmo tempo produz as tintas, ou de uma lanchonete que vende fast food e ao mesmo tempo fabrica os componentes que iro compor os produtos oferecidos. No sero discutidas aqui as diferenas que possam existir entre empresas manufatureiras e no-manufatureiras, ou varejistas, sendo aqui consideradas por simplicao como as empresas que comercializam produtos e/ou servios, independentemente de atuarem tambm na condio de manufaturas. Observe os casos a seguir.

Caso 1: DRUGSTORE.COM
A possibilidade de obteno de boas margens com a comercializao pela internet de produtos de beleza, sade e medicamentos sem receita serviu como principal atrativo para a criao, em 1998, nos Estados Unidos, da drogaria virtual drugstore.com. O fundador Jed Smith buscou de incio listar os produtos a serem comercializados, descartando tens disponibilizados em supermercados, tendo em conta a reduzida margem que obteria em razo dos custos de expedio e entrega, alm do fato do consumidor, que tem por hbito ir ao supermercado para comprar

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

alimentos perecveis, naturalmente vir a se tornar um concorrente em potencial da empresa virtual. Jed Smith, observando os hbitos do consumidor, para no perder clientela para farmcias convencionais, logo percebeu que precisaria comercializar tambm os chamados medicamentos manipulados, cuja rigorosa legislao americana, atualmente em vigor, impe que a farmcia exija receiturio prescrito por mdico, sem o qual o medicamento no pode ser vendido. Outro atrativo para a venda de medicamento manipulado sujeito a receiturio, estava no fato do cliente necessitar do medicamento periodicamente em ciclos descritos no receiturio, o que poderia ensejar a manipulao prvia do medicamento, traduzida em economia de tempo para o cliente.
E assim, com base nos atrativos mencionados, foi criada a drugstore.com, empresa tpica do e-commerce, do tipo B2C, disponvel 24 horas por dia, oferecendo interatividade entre o cliente e a empresa, informaes gerais e pedidos personalizados.

O capital inicial necessrio para o incio das atividades foi obtido junto aos investidores aps aprovao de projeto denitivo, em junho de 1998, to logo foi constatada, pelos donos do capital, a grande preocupao de executivos das redes de drogarias tradicionais com a possvel entrada no mercado das drogarias virtuais. Em outras palavras, os capitalistas passaram a ter maior conana no investimento a partir do momento em que sentiram que o projeto de instalao das drogarias virtuais representaria duro golpe na concorrncia, conforme evidenciava o temor demonstrado por experientes atuantes do ramo. Em dezembro de 1998 todos os itens para composio das prateleiras virtuais da drugstore.com j haviam sido denidos e, em 2 de fevereiro de 1999, a drogaria foi aberta ao pblico oferecendo artigos de higiene, beleza, nutrio, farmcia, etc.

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Alguns dados relevantes da empresa relativos ao primeiro semestre de 1999 so indicados a seguir, observe (NOLAN, 2000, p.36 ): nmero aproximado de clientes atendidos: 168.000; receitas: US$ 4,202 milhes; despesas com vendas: US$ 5,551 milhes; lucro bruto (prejuzo): US$1,349 milhes ( prejuzo); despesas operacionais: US$ 28,690 milhes; prejuzo operacional: US$ 30,039 milhes; receitas de aplicaes financeiras (juros): US$ 1,033 milhes; prejuzo lquido: US$ 29,046 milhes; concorrentes na internet: planetrx.com, vitaminshoppe.com, enutrition.com, health.com, mothernature.com. Em seu incio, a drugstore.com contou com os servios de Karl Raman, executivo de grande experincia e que j havia trabalhado em empresas varejistas importantes como a WalMart e a Blockbuster. Raman recrutou 18 funcionrios com vivncia em operaes de apoio para fazer frente s operaes logsticas de compras, estocagem , manuseio, preparao de remessas, expedio, etc. Alm desses funcionrios, a empresa passou a contar com o trabalho de 40 farmacuticos, necessrios nos processos envolvendo a manipulao dos medicamentos.
A preocupao em manter o foco centrado nas principais atividades da empresa levou a drugstore. com a buscar parceria com a Walsh Distribution para a realizao da distribuio dos produtos que no exigiam receiturio mdico, como os remdios sem receita, cosmticos, vitaminas e energticos, artigos comestveis e outros. Para a distribuio dos remdios com receiturio foi acertada parceria com uma empresa de grande experincia nas operaes prprias de distribuio, a RxAmerica.

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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

A rotina de distribuio denida na parceria com a Walsh Distribution dispensava reas de estocagem na drugstore.com: a Walsh recebe os pedidos encaminhados eletronicamente pela drugstore.com; a Walsh vai ao seu depsito, movimenta, embala e despacha o produto para empresa de entrega rpida ou para o correio; a empresa de entrega rpida, ou o correio, faz chegar o produto s mos do cliente. importante observar que a drugstore.com mantm permanentemente, nas dependncias da Walsh, um grupo de funcionrios incumbidos de scalizar a qualidade e a expedio dos produtos de forma que o atendimento ao cliente seja o mais perfeito possvel. Para complementao do atendimento, a drugstore.com mantm um grupo de farmacuticos atendendo as perguntas, reclamaes e sugestes por meio de um servio disponvel no site da empresa. A rotina de distribuio dos medicamentos com receiturio mdico, desempenhada em grande parte pela RxAmerica, segue os seguintes passos: os farmacuticos da drugstore.com recebem e processam os pedidos de medicamentos com receiturio que chegam dos clientes; os farmacuticos da drugstore.com encaminham os pedidos processados para a RxAmerica para a manipulao, embalagem, expedio e entrega das encomendas. Com a inaugurao, em janeiro de 2000, de um centro de distribuio prprio, a drugstore.com passou a cuidar das rotinas, antes entregues aos operadores logsticos Walsh e RxAmerica, mas ainda encaminhando aos clientes as encomendas atravs de empresas de entrega rpida.

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Caso 2: AVON
Num determinado momento de sua histria no Brasil, a multinacional americana Avon, a maior empresa de comercializao de cosmticos porta-a-porta do pas, deparou-se com os problemas e respectivas solues relatados a seguir. Foi verificado que o excesso de formulrios de pedidos de produtos, preenchidos incorretamente pelas revendedoras, era uma conseqncia direta do layout inadequado e complicado do formulrio que servia como boletim para entrada de dados do sistema. Tratava-se de um documento de 28 pginas, no qual a revendedora devia assinalar os cdigos dos produtos que desejava para atendimento de sua clientela. A quantidade de erros que ocorriam no processamento dos pedidos, freqentemente, levava insatisfao da revendedora, obrigada a devolver produtos em razo de incorrees na quantidade ou na natureza do pedido. A racionalizao de procedimentos e alterao no layout do formulrio foi a soluo encontrada. A entrada dos dados no sistema, antes realizada manualmente, mediante digitao dos dados do formulrio, passou a ser feita automaticamente com auxlio de um scanner e o formulrio, que passou por total reformulao, das 28 pginas passou a ter apenas quatro. As conseqncias decorrentes da mudana se fizeram sentir principalmente pela reduo no nmero de atrasos de atendimento aos pedidos, ou seja, reduo no tempo do ciclo do pedido, evidenciando melhoria na logstica dos servios prestados ao cliente. Foi constatado que uma das causas para justificar a falta de produtos Avon no mercado era decorrente de atrasos na preparao de algumas mquinas situadas nas linhas de produo. A revendedora fazia o pedido e a alegao para o no atendimento no prazo normal era o produto estar em falta. Para resolver o problema, exasperador para as revendedoras que tinham que lidar com clientes muitas vezes antigos e fiis, foram adotadas medidas drsticas. Uma dessas medidas consistiu em adotar na fbrica o kaizen, mtodo de trabalho participativo criado
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Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios

pelos japoneses visando a melhoria contnua dos processos. Na Avon, a adoo do mtodo contou com a colaborao de empregados da empresa e de fornecedores, todos co-responsveis e participantes nas modificaes introduzidas . Com a adoo do kaizen, o tempo necessrio para tornar disponveis alguns equipamentos ficou bastante reduzido, com os reflexos esperados junto aos clientes. A deficiente vedao dos recipientes, bisnagas, vidros e potes contendo produtos Avon ocasionava freqentes vazamentos que comprometiam a aparncia e, conseqentemente, a satisfao do cliente. A soluo adotada para o problema consistiu no aumento da freqncia de ajustes nas mquinas destinadas ao fechamento de tampas. A incidncia de danos observados nas embalagens muitas vezes decorria de uma inadequada acomodao de produtos em caixas que passavam por uma esteira rolante. O pouco tempo que o funcionrio dispunha para interromper o movimento da esteira, verificar a lista de pedidos relativos caixa, preencher a caixa e acionar novamente a esteira, ocasionava, alm da eventual troca por produtos errados, a acomodao indevida dos produtos na caixa com a conseqente probabilidade de danificar potes, vidros, tampas, etc. Assim, novos mtodos de acomodao dos produtos foram implementados na empresa no sentido de corrigir as falhas. A nova sistemtica consistia, entre outras medidas, em utilizar caixas separadas para cosmticos mais frgeis e colocar nas caixas mantas de plstico contendo bolhas de ar. Outra constatao refere-se aos freqentes atrasos que ocorriam no transporte das encomendas entre a fbrica e os centros de distribuio, um situado em So Paulo e o outro em Fortaleza. Uma das solues adotadas foi exigir das transportadoras o rastreamento dos caminhes durante todo o percurso . Com a medida, era possvel saber com preciso o momento da chegada do produto, o que passou a significar reduo de incertezas para revendedoras e clientes.
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Caso 3: Po de Acar
Contrariando fundamentos bsicos que do apoio ao moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos, que preconiza uma harmoniosa parceria entre a indstria e o varejo, houve um momento na trajetria recente do Po de Acar, maior grupo supermercadista brasileiro, em que a relao entre compradores e fornecedores do grupo teve que ser repensada em razo dos muitos atritos em torno de um problema cuja soluo parecia difcil de ser alcanada.
A dvida era como cobrir aumentos de preos de fornecedores sem repasses ao consumidor?

Na ocasio, o Po de Acar, recusando-se a pagar os preos praticados por alguns fornecedores, simplesmente interrompeu o relacionamento, tornando pblicas as divergncias. As conseqncias da ciso provocaram dramaticamente o aumento do giro das mercadorias nos centros de distribuio, embora tenham sido constatados custos mais reduzidos que aqueles que teriam sido obtidos caso os compradores optassem pelos preos recusados. Entretanto, as divergncias, ao invs de se aprofundarem, deram ensejo a um novo relacionamento entre o grupo Po de Acar e os fornecedores, visando alcanar uma parceria na qual as partes pudessem obter ganhos mtuos. Muitas mudanas precisaram ser feitas para viabilizar o novo relacionamento. Inicialmente, para o comeo das mudanas, o Po de Acar elegeu 12 grandes fornecedores como a Sadia, Unilever, Ambev e outros. Em relao Sadia, o teor das modicaes e as conseqncias observadas, so indicados a seguir:

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houve uma reduo de 50 % no tempo mdio de descarregamento de produtos em decorrncia da alterao nos horrios de entrega, anteriormente estabelecidos unilateralmente pelo Po de Acar e que passaram a ser consensuais. Para ter uma idia do que ocorria, necessrio entender que o Po de Acar, antes do consenso, estabelecia os horrios de entrega por ordem dos pedidos feitos aos fornecedores, que tinham assim dificuldades para planejar a distribuio. Os atrasos eram freqentes e filas enormes de caminhes podiam ser percebidas no centro de distribuio do supermercado. Com o consenso, ficou estabelecido que as entregas seriam feitas em horrio bem definido de madrugada; 93% dos pedidos passaram a chegar no tempo e nas condies combinadas. Anteriormente a taxa era de 55% sendo a discrepncia atribuda falta de padronizao nos indicadores de desempenho. Com a nova filosofia de parceria os ndices foram padronizados; reduo em cerca de 30% nos custos operacionais decorrentes de estocagem de produtos de fim de ano. Em consenso, os parceiros contrataram um mesmo operador logstico para o armazenamento enquanto que, anteriormente, as mercadorias ficavam armazenadas num depsito da Sadia para posterior encaminhamento, parte para o centro de distribuio do Po de Acar e parte para um depsito terceirizado.

Caso 4: Lojas Americanas


O grande sucesso da quase octogenria empresa Lojas Americanas, controlada desde 1983 pelo grupo GP Investimentos, comeou a declinar a partir de 1996, com o trmino da hiperinao que fustigava a economia do pas. Muitas decincias passaram a car evidentes e uma delas relacionava-se com a distribuio ento descentralizada nas lojas.

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O fornecedor era obrigado a entregar a mercadoria em cada um dos muitos pontos de venda da rede, o que implicava num alto custo de pessoal voltado para o recebimento, conferncia e estocagem de mercadorias. Outro problema vericado tinha a ver com a pouca clareza do foco da organizao, sobretudo ao enveredar para uma rea amplamente dominada pelos supermercados, que a de venda de produtos alimentcios. Parte dos problemas foram resolvidos quando, em 1998 foram vendidos 23 supermercados pertencentes ao grupo e adquiridos pela rede francesa Comptoirs Modernes, que tem ligaes com o Carrefour. Ainda em 1998, teve incio uma ampla reformulao e racionalizao das rotinas da empresa com reexo imediato na valorizao das suas aes comercializadas no mercado. Em relao s modicaes ocorridas na logstica da distribuio, so destacados aqui dois acontecimentos marcantes: o primeiro consistiu na criao de trs centros de distribuio, um no Rio, outro em So Paulo e um terceiro em Recife. Com isso, o fornecedor, que antes tinha que entregar mercadoria em cada loja, passou a fazer entregas em apenas um lugar, o que deu margem para que a empresa obtivesse melhores preos junto as fornecedores e maior agilidade nos processos; um segundo acontecimento, de grande impacto na distribuio, foi a aquisio de um software de gesto empresarial, que alm de integrar diversos sistemas, permite o controle de estoques, antes realizado isoladamente em cada uma das lojas.

Caso 5: LG
A fbrica coreana de produtos eletroeletrnicos LG comeou a operar no Brasil em 1997 e, em seis anos de atividade, j ocupava uma parcela signicativa do mercado na venda de videocassetes, monitores de computador, DVDs, TVs e aparelhos celulares, concorrendo de igual para igual com empresas tradicionais e que atuam h dcadas no mercado como o caso da Philips, Sony e Semp Toshiba.

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As razes para uma ascenso to rpida so muitas, observe: sacrifcios na rentabilidade visando oferecer preos entre 5% e 10% mais baixos que a concorrncia; negociao persistente com varejistas com a participao direta do presidente e do vice-presidente da subsidiria brasileira; treinamento de lojistas direcionado e efetuado pelo pessoal da LG. Alm das estratgias citadas anteriormente, a empresa utilizou ainda outras estratgias dentre as quais so interessates apontar a maneira, at ento original, de rmar parceria com os varejistas e que consistiu em obter maior espao nas lojas para exibio de seus produtos, oferecendo em troca uma participao percentual excepcional nos custos dos anncios que os varejistas so obrigados a veicular na mdia.

Caso 6: Cruz Vermelha Americana (ARC-American Red Cross)


O suprimento total de sangue humano nos Estados Unidos encontra-se assim distribudo: 45 % suprido pela Cruz Vermelha Americana; 35 % suprido por membros independentes da Associao Americana de Bancos de Sangue; 15 % suprido por membros do Conselho de Bancos de Sangue Comunitrios; 5 % suprido por bancos de sangue comerciais. O uxo de procedimentos realizados desde o ponto de coleta do sangue at o local onde se encontra o paciente que vai receber a transfuso constitui-se num dos exemplos mais interessantes de aplicao dos processos logsticos. O sangue um produto perecvel e deve estar no lugar certo, na hora certa, e para a pessoa certa, caso contrrio podero ocorrer complicaes mdicas ou procedimentos cirrgicos tero que ser adiados, o que poder signicar prejuzo para o paciente, aumento dos custos hospitalares, etc.
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O sangue que se obtm diretamente de um doador chamado de sangue inteiro. Esse sangue separado em componentes, como as clulas vermelhas, o plasma, as plaquetas e o cryo, cada componente com uma nalidade bem especca. Por exemplo, o cryo utilizado no tratamento da hemolia e no controle do sangramento, as plaquetas so usadas em pacientes com sangramento e em pacientes com cncer, e assim por diante. Como destaca Ballou ( 2001, p. 305), apenas 1% das transfuses utilizam o sangue inteiro e apenas em casos peditricos. Os maiores problemas de logstica vivenciados pela Cruz Vermelha Americana decorrem da impreciso da oferta, da demanda varivel e da perecibilidade do produto.

Caso 7: R. Fowler Distributing Company


Trata-se de uma franquia atuando no transporte de vinho e cerveja para bares e restaurantes. Para entender o principal problema que ocorre diariamente na distribuio dos produtos, importante consultar a Quadro 12.1. Esse quadro apresenta seis colunas. Na primeira coluna indicado o nmero atribudo a determinado cliente que se encontra numa determinada localizao, expressa em coordenadas cartesianas X e Y, indicadas na segunda coluna (em milhas). A terceira coluna indicativa do nmero de caixas a transportar para o cliente. A quarta coluna mostra o tempo que leva (em minutos) para transportar as caixas do depsito at a localizao indicada pelas coordenadas. A quinta coluna indica o perodo do dia, geralmente denido pelo cliente, para a entrega dos produtos.

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Quadro 12.1 - Dados do cliente.

Nmero de clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Depsito

Coordenadas X 7,5 10,0 12,0 13,0 13,5 17,5 23,0 23,0 23,5 27,0 29,0 11,0 32,0 7,5 5,0 23,0 27,0 36,0 32,0 32,5 31,5 15,0 Y 28,5 9,0 24,0 30,0 34,0 16,5 38,5 16,5 25,0 33,5 28,0 40,0 40,0 18,0 13,5 8,0 8,0 8,0 4,0 22,0 13,0 35,0

Nmero de caixas 120 200 120 150 50 90 140 60 110 180 30 90 80 50 160 100 140 50 90 150 80

Tempo de entrega 60 90 60 80 40 50 70 40 60 90 20 50 50 30 90 60 60 30 50 70 40

Perodo do dia 8:00 s 17:00 8:00 s 10:30 8:00 s 17:00 12:00 s 16:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 12:30 s 16:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 12:30 s 17:30 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00 8:00 s 17:00

O problema tpico dirio da empresa consiste em determinar as rotas e o nmero de caminhes necessrios para percorr-las, minimizando os custos de transporte e obedecendo as restries impostas pelo sistema, como perodos de entrega, condies das estradas e outras.

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SEO 2 - Estudo de caso em provedor de servios logsticos


Os provedores de servios logsticos, ou operadores logsticos, so empresas fornecedoras de servios logsticos integrados capazes de atuar em diversas reas, gerenciando todas ou quase todas as atividades logsticas da cadeia de abastecimento de seus clientes, que ficam assim liberados de rotinas que nada tem a ver com suas atividades principais.

Como foi visto na Unidade 11, os operadores logsticos, alm de armazenar, controlar estoques, embalar e transportar produtos, podem tambm, em alguns casos, articular praticamente todos os processos da cadeia logstica de forma a aumentar a ecincia e diminuir os custos dos seus clientes. O caso que voc ver a seguir trata de atividades logsticas sob a responsabilidade da TNT Logistics, empresa provedora de servios logsticos pertencente ao grupo holands TPG, e d bem uma idia da amplitude dos servios oferecidos pela empresa no sentido de minimizar custos e investimentos no sistema logstico.

Estudo de caso: TNT Logistics


Houve um tempo em que a preocupao com o suprimento de peas para a montagem dos automveis Fiat era responsabilidade dos funcionrios da montadora, situada em Betim. Atualmente o problema recai sobre funcionrios da TNT que atuam permanentemente na linha de montagem da Fiat, participando dos processos, colocando em ordem peas dos fornecedores, gerenciando e operando o kanban de algumas peas, controlando estoques tanto da montadora quanto das fbricas fornecedoras de auto-peas, de modo a no permitir a descontinuidade da produo por falta de peas. As conseqncias da participao intensa do pessoal da TNT nos processos de montagem dos automveis Fiat se zeram sentir na reduo em 60% do ndice correspondente s paradas de linha e na reduo do tempo mdio despendido entre o pedido e a entrega de peas na linha de montagem (de 4 horas para 1 hora).
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Sntese
Estudando a seqncia de casos apresentados nesta unidade voc teve a oportunidade de entrar em contato com muitos componentes de um sistema logstico tpico encontrados no cotidiano de algumas organizaes e abordados ao longo do presente texto. As situaes narradas referem-se s atividades presentes no processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, a movimentao e o armazenamento de materiais, peas e produtos acabados, por meio da organizao e de seus canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade com os menores custos no atendimento aos pedidos. Na verdade, as situaes presentes nesta unidade formam uma expresso muito el daquilo que se convencionou chamar de processo logstico, que objetiva, como tivemos a oportunidade de constatar, ter os insumos adequados, na quantidade adequada, com qualidade, no lugar apropriado, no tempo adequado, com mtodo e preo justo visando a satisfao do cliente.

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Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades. 1) Considere o caso apresentado da empresa drugstore.com e responda as seguintes perguntas : a) Existem diferenas muito grandes (e tambm algumas semelhanas) entre o sistema de comercializao de medicamentos com receiturio mdico praticado nos Estados Unidos e aquele que praticado no Brasil. Uma das diferenas reside no fato de existirem l seguradoras que respondem pelo reembolso integral das despesas com medicamentos de cerca de 80% da populao americana. Isso significa que a quantidade de formulrios de controle das seguradoras muito grande se comparado ao sistema brasileiro de reembolso de medicamentos praticado no Brasil. Na sua opinio, essa diferena justificaria a grande quantidade de farmacuticos contratados pela drugstore.com para atender as rotinas de comercializao de medicamentos com receiturio mdico?

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b) O operador logstico, pelo fato de trabalhar com uma escala muito maior, pode prestar servios com preos muito menores que aqueles realizados pelas empresas que contratam seus servios. Qual teria sido o motivo que levou a drugstore.com a desistir da parceria com os operadores?

2) Para Ballou (2001 ), o tempo do ciclo do pedido corresponde ao lapso de tempo entre o pedido de compra, ou requisio de um servio, e o momento de recebimento do produto por parte do cliente. Diga de que maneira a Avon conseguiu diminuir o tempo do ciclo do pedido, considerando as situaes indicadas no estudo de caso.

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3) Considere o caso Po de Acar. Explique de que maneira os custos de estocagem puderam ser reduzidos a partir da contratao de um operador logstico.

4) De que maneira o software para controlar os estoques dos pontos de venda da empresa Lojas Americanas pde interferir na logstica de distribuio?

5) Pouco tempo aps ter se instalado no Brasil, a coreana LG encontrou muitos obstculos pela frente, como um mercado retrado e a existncia de vrios varejistas, grandes clientes da LG, prestes a quebrar, como era o caso do Mappin, Mesbla e Arapu. Diga de que maneira a LG conseguiu superar os obstculos, firmando-se como uma grande fornecedora de produtos eletroeletrnicos para o varejo.

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6) No caso apresentado sobre a Cruz Vermelha Americana, so indicados trs problemas de gerenciamento da cadeia logstica. Um desses problemas refere-se a impreciso da oferta de sangue. O que isto significa?

7) Considere o caso relativo TNT Logistics. Na sua opinio, qual a vantagem que existe pelo fato de funcionrios da TNT atuarem diretamente na linha de montagem da Fiat?

8) Para Ballou (2001), a estratgia logstica tem trs objetivos: reduo de custos, associados movimentao e estocagem, minimizao do investimento no sistema logstico e melhorias no servio. De que maneira a atuao da TNT na Fiat busca atingir esses objetivos?

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Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder pesquisar os seguintes livros: NOVAES, A.G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio. Rio de Janeiro: ed. Campus, 2001. 409 p. BALLOU, R. H.Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. 532 p.
Artigos

Caso voc se interesse em obter maiores informaes sobre as empresas que foram objeto de casos tratados nesta unidade, recomendamos a leitura dos seguintes artigos, todos publicados pela Revista Exame da Editora Abril: DIEGUEZ, C. Mudar ou morrer. Revista Exame, n 787 de 12/03/2003 (LOJAS AMERICANAS). HERZOG, A. L. O pedido perfeito. Revista Exame, n 785 de 12/02/2003 (AVON). MENDES, M. L. A turma da sincronia fina. Revista Exame, n 790, de 23/04/2003 (TNTLOGISTICS). MANO, C. Terapia de grupo. Revista Exame, n 806 de 26/11/2003 (PO DE AUCAR). MAUTONE, S. O tae kwon do da LG. Revista Exame, n 805 de 12/11/2003 (LG).

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Para concluir o estudo


O processo logstico foi discutido, ao longo desta disciplina, em relao s interaes das funes logsticas observadas - considerando rotinas internas e externas presentes nas organizaes-, aos estoques, aos servios ao cliente, aos operadores logsticos e modais de transporte, ao gerenciamento da cadeia logstica, ao suprimento, a distribuio e s aplicaes da tecnologia e sistemas de informao em atividades inerentes ao processo logstico, e que tratam do gerenciamento da cadeia de suprimentos integrado tecnologia da informao. Nesta disciplina voc pde ter um primeiro contato com a logstica, vista sob um enfoque sistmico, onde todos os componentes devem estar otimizados, no para o cumprimento de desempenhos isolados, mas para a otimizao deste imenso sistema que a cadeia de suprimentos. Voc observou que volumes de estoque devem estar compatibilizados, no s com os processos prprios da produo mas tambm com processos de marketing, de vendas, de transporte, de manuseio e embalagem, de forma que todos estes componentes, harmonicamente integrados, conduzam a organizao para um objetivo precpuo: ter os insumos corretos, na quantidade adequada , ao preo justo de forma a satisfazer um cliente que a cada dia se torna mais exigente. Desejo que nesta disciplina voc tenha enriquecido o seu conhecimento sobre a administrao de materiais e sobre a logstica. Um grande abrao Paulo Madeira

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Referncias
ALVARENGA,A.C.;NOVAES,A.G.N. Logstica aplicada: suprimento e distribuio fsica.3.ed.So Paulo: Edgar Blcher, 2000. BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento,organizao e logstica empresarial.4.ed.Porto Alegre : Bookman,2001. CRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgias para reduo de custos e melhoria de servios. So Paulo: Pioneira,1997. FLEURY, P.F. Perspectivas para a logstica brasileira. CEL. Coppead/UFRJ, 2001. MARTINS,P.G;ALT,P.R.C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo : ed. Saraiva,2000. NOVAES. A.G. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia,operao e avaliao. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Sobre o professor conteudista


Paulo Madeira graduado em Administrao de Empresas e Mestre em Educao, formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.Comeou sua vida prossional trabalhando em pesquisas, na Fundao Getlio Vargas (FGV) e depois no Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (IPEA). Posteriormente foi ser assessor de diretoria na Companhia Comrcio e Navegao-Estaleiro Mau onde percorreu, durante quatro anos, os principais setores ligados construo naval. Trabalhou ainda como analista de sistemas e analista de organizao e mtodos nas empresas Companhia Brasileira de Energia Eltrica (CBEE) e Companhia de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro (CERJ). Ocupou cargos de chea na Fundao Brasiletros de Seguridade Social e na prpria CERJ. Foi designado pela Centrais Eltricas Brasileiras (ELETROBRAS) como tcnico responsvel pela normatizao da rea de gesto de materiais em empresas distribuidoras de energia eltrica. Paralelamente trabalhou como professor em diversas instituies como Curso Politcnico (RJ), Instituto de Matemtica Aplicada (RJ), FEBAVE (SC) e SENAC (SC). professor em cursos de graduao da UNISUL desde 1995, tendo lecionado as seguintes disciplinas : Estatstica I e II, Mtodos Quantitativos I e II, Mtodos e Tcnicas de Pesquisa e Anlise de Dados , Pesquisa Operacional, Administrao de Materiais e Administrao de Recursos Humanos. Em 2000, Paulo Madeira se aposentou pelo INSS por tempo de servio.

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Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao


Unidade 1
1. Voc poder oferecer exemplos como, aumento no nmero de pessoas morando s, aumento da expectativa de vida da populao e maior nmero de pessoas comendo fora. Estes so exemplos dados no livro. Procure dar outros exemplos.

2. Considere exemplos como lojas 1,99 , lojas de convenincia , outlets e comrcio porta-a-porta.

3. Considere os exemplos do livro e aponte outros exemplos. No livro so indicados exemplos como o aumento significativo das marcas prprias em oferta nos supermercados, reduo do tempo de permanncia de produtos na cadeia de suprimentos ,etc e vendas a partir de dados do cliente contidos num chip.

Unidade 2
1. Em relao ao Depoimento 1, voc dever discorrer , usando suas prprias palavras, sobre a migrao dos investimentos da publicidade tradicional para uma nova maneira de anunciar produtos.Na verdade, percebe-se uma mudana sensvel nos investimentos em publicidade, que esto sendo direcionados para a mdia on line . Pesquisas revelam esta realidade na medida em que a publicidade busca, cada vez mais espao na Internet,equipamentos celulares e TV digital.

2. Em relao ao Depoimento 2, voc poder discorrer sobre o acesso aos sites, por parte de comerciantes e usurios individuais. O acesso aos sites uma realidade vivenciada, tanto por pessoas que buscam resolver problemas particulares como por comerciantes, que procuram o site para pesquisar e barganhar preos, interagir com vendedores e fechar negcios.

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Unidade 3
1. A alternativa incorreta : A logstica pode ser entendida como uma ferramenta que possibilita, por meio de um modelo de programao linear, obter a lucratividade mxima.

2. A alternativa correta : Na quarta fase da logstica os componentes da cadeia de suprimentos se integram de forma ampla, desde os fornecedores, passando pela manufatura e pelo varejo, indo at o consumidor final.

3. Indique rotinas que voc julgue importantes relacionadas a processos como planejamento, compras, distribuio, etc. A seguir so dadas dez atividades: manuteno de estoques, processamento de pedidos, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, promoo e propaganda, pesquisa de mercado, administrao de vendas, suprimento e controle de qualidade.

4. Oferea um depoimento pessoal, enfatizando o objetivo de interligar mercado, rede de distribuio, processo de fabricao e aquisio, de forma que clientes sejam satisfatoriamente atendidos e os custos sejam os menores possveis.

Unidade 4
1. Indique as caractersticas das modalidades B2C,B2B e C2C, apontando qual delas melhor se enquadra no caso Po de Acar. Utilize suas prprias palavras. Indicamos as seguintes caractersticas: B2C - transao do comrcio eletrnico entre empresa e consumidor.So os chamados varejos virtuais, representados pelas lojas virtuais, muitas vezes agrupadas em shopping virtuais. Nestes sites so oferecidos catlogos eletrnicos de empresas. Tal como ocorre no comrcio tradicional, as empresas precisam desenvolver praas de comercializao atraente para seduzir consumidores ; B2B - transao do comrcio eletrnico entre duas empresas. o conhecido atacado virtual. Neste tipo de comrcio utiliza-se, intensamente o EDI e sua implementao relativamente mais simples, quando comparada ao B2C , uma vez que a transao realizada entre empresas j uma realidade, e portanto tem seus procedimentos j bem conhecidos, ao passo que aquela realizada no varejo virtual dependente de mudanas de hbitos do consumidor.

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C2C - Transao comercial que se verifica entre pessoas fsicas. Por exemplo, uma pessoa deseja vender um objeto e faz sua oferta atravs da Internet, valendo-se dos chamados mercados digitais ou portais que aproximam vendedores e compradores num ambiente neutro. No caso do relacionamento entre o Po de Acar com seus fornecedores, verifica-se uma situao tpica da modalidade B2B.

2. Aponte diferenas que voc percebe entre formas de comercial, utilizadas no comrcio tradicional e no comrcio eletrnico. Por exemplo, no comrcio tradicional, vendedores oferecem catlogos para que clientes possam escolher produtos. No comrcio eletrnico, os catlogos so oferecidos on-line. No comrcio tradicional o cliente tem que se deslocar de casa para ir ao supermercado, diferentemente daquilo que ocorre no comrcio eletrnico. Para pesquisar preos, ao contrrio do que ocorre no comrcio eletrnico, no comrcio tradicional o consumidor tem que se submeter a uma rotina de ir de loja em loja e, caso queira vender um objeto, tem que publicar oferta em jornais,rdio, revistas, etc., o mesmo no ocorrendo no comrcio eletrnico , que dispe de feiras ou mercados virtuais para viabilizar as transaes. Quanto aos motivos da frustrao que ocorre em relao a algumas novas tecnologias, a pesquisa realizada pela consultoria aponta para inabilidade para desenvolver previses, questes de implementao e atrasos, expectativas irrealistas do impacto da tecnologia, inabilidade para integrar polticas e objetivos entre empresas, incompatibilidades entre modelos e processos entre empresas, limitaes fiscais da cadeia, custos de implementao acima do orado e outros motivos.

3. Pense na existncia de um operador logstico, com seu centro de distribuio prprio, e que faa o transporte das peas de reposio.

Unidade 5
1. No caso apontado, recorreu-se a tcnica do ponto de reposio.

2. Num supermercado ,podemos apontar as seguintes aplicaes do EDI : emisso de ordens de compra,emisso de faturas, solicitao de cotaes, resposta a a uma solicitao de cotao, reconhecimento de ordens de compras, avisos de recebimento e outras aplicaes.

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3. Indique vantagens e desvantagens que a Ford obteve ao fabricar, por exemplo, os pneus dos automveis que saiam da sua linha de montagem. Quando optou por fabricar os pneus dos seus carros, a Ford adotou a sistemtica de verticalizao tendo obtido como vantagens: independncia de terceiros, maiores lucros, maior autonomia e domnio sobre tecnologias prpria. Como desvantagens: maior investimento,menor flexibilidade, ou seja, a perda no foco de sua principal atividade e aumento na estrutura da empresa.

4. Esta uma pergunta bastante pessoal. Talvez voc acredite que receber presentes de fornecedores no tem nada demais, porm voc poder entender tratar-se de um comportamento antitico. Procure defender sua opinio ao descrever sua resposta.

Unidade 6
1. Hospital: gaze, luvas cirrgicas, esparadrapo, mscaras para cirurgia, etc. Estaleiro: hlices, tampas de escotilha, vigias,mastros, lemes, etc. Oficina mecnica: ferramentas, acessrios, peas para reposio, etc. Restaurante: pratos, talheres, toalhas de mesa, guardanapos, bebidas, etc.

2. Pequenos lotes de compra geram maiores custos de frete, pois no h volume suficiente para obteno dos descontos oferecidos aos lotes maiores. Uma das finalidades do estoque possibilitar descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes capacidade dos veculos e gerar, portanto, fretes unitrios menores. Da mesma forma, menores preos podem ser obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas. E da mesma forma a manuteno de estoques implica em menores custos quando a produo contnua e o tamanho dos lotes no sofre alterao.

Unidade 7
1. Voc deve comentar o fato de ter que haver maior quantidade de estoques quando no se tem especificaes bem definidas e quando as previses da demanda no so confiveis.

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2. Voc deve comentar a necessidade de uma localizao adequada dos estoques, visando um melhor atendimento ao cliente preferencial.

3. Voc deve comentar a sua observao quanto ao tempo para atendimento ao cliente como uma funo da disponibilidade do produto em estoque.

4. Criticidade consiste na avaliao de itens quanto ao impacto que sua falta pode acarretar nas operaes da empresa, na sua imagem perante clientes, na facilidade de substituio e na velocidade de sua obsolescncia. Um item de baixa criticidade seria ento aquele item de pouco impacto quanto aos efeitos acima indicados.

Unidade 8
1. A seguir apresentada uma circunstncia determinante na escolha de um modal. Apresente outras. Ferrovirio: deslocamento de grandes massas de produtos homogneos por longas distncias. Ponto forte do modal : freqncia. Rodovirio: O mais expressivo dos modals para transporte de cargas no Brasil. Ponto forte: disponibilidade. Aquavirio: Ponto forte do modal :capacidade. Dutovirio: Ponto forte do modal : confiabilidade. Areo: Ponto forte do modal : velocidade

2. Oferea um exemplo diferente daquele que apresentado no livro, onde indicado um software que permite a formulao de modelos lineares para que possam ser definidas as quantidades a transportar para depsitos, e o custo mnimo do transporte, uma vez obedecidas certas limitaes nas quantidades.

3. Trate da necessidade da integrao entre as organizaes.

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Unidade 9
1. O Processo todo automtico e funciona da seguinte maneira : ao atingir um determinado nvel de estoque, o sistema emite a ordem de compra.

2. A primeira opo falsa e a segunda, verdadeira. A cadeia de suprimentos tem uma amplitude que ultrapassa as atividades da empresa. A cadeia constituda pelo caminho que se estende desde as fontes de matrias-primas, passando por fbrica de componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, chegando finalmente ao consumidor final, atravs do varejista. A segunda opo verdadeira pela prpria definio de cadeia de suprimentos.

Unidade 10
1. (a) Procure relacionar com os novos hbitos adquiridos pelo consumidor em razo da sua ascenso social, viagens realizadas, onde ele passa a conhecer e adquirir produtos e servios diferentes e assim por diante. (b) a rpida mutao dos mercados e hbitos dos consumidores.

2. Indique uma vantagem competitiva para cada organizao apontada. a. padaria : mudana no layout das instalaes com ambiente mais claro; b. universidade: oferta de livros didticos para alunos ; c. banca de jornais: oferta de brindes para crianas; d. clnica de fisioterapia: cadeiras de espera mais altas para portadores de doenas reumticas.

3. De fato, o cliente satisfeito tende a dar preferncia organizao que o tenha tratado bem.

4. O gerenciamento logstico eficiente contribui no sentido de melhorar a qualidade do fluxo logstico , produzindo efeitos positivos nos processos- como a melhoria no lead time, por exemplo-o que redunda em melhor satisfao do cliente.

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Unidade 11
1. Considere o caso especfico de uma editora, considere quais seriam, na sua opinio , suas atividades bsicas e quais seriam aquelas apropriadas para o prestador de servios logsticos e quais seriam aquelas apropriadas para o operador logstico integrado. Oferea outros exemplos, alm daqueles que so dados a seguir: prestador de servios: servios de design; operador logstico: transporte, armazenagem e distribuio de livros. De um modo geral, a grande diferena est no fato do prestador de servios concentrar-se em uma nica atividade ao passo que o operador logstico oferece mltiplas atividades de forma integrada como transporte, estoque e armazenagem.

2. Verifique se a sub-contratao seria interessante para uma empresa hipottica.

3. D sua opinio a respeito do tema, mas lembre-se que deve existir confiana mtua entre os parceiros e capacidade tcnica do operador.

Unidade 12
1. o nmero expressivo de farmacuticos justifica-se para atendimento s rotinas decorrentes do grande nmero de controles. o fato de possuir um grande centro de distribuio.

2. mudanas no formulrio do pedido, reduo no tempo de preparao das mqunas e rastreamento de caminhes.

3. O Po de Acar e fornecedores passaram a dividir custos do operador.

4. A logstica da distribuio foi alterada na medida em que pontos de venda deixaram de ser centros de distribuio.

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5. Principalmente em razo de parcerias com fornecedores.

6. Oferta determinada por fatores de ocorrncia eventual como catstrofes e campanhas para doao.

7. A principal vantagem a reduo no lead time.

8. reduo nos custos de armazenagem e estocagem : a presena do operador reduziu o tempo de estocagem do material. minimizao de investimento no sistema logstico: ao centralizar muitas operaes num s operador. melhorias no servio: em razo de comunicao mais eficiente, dada a proximidade dos parceiros com empregados da Fiat.

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Para destacar
Atividade de avaliao a distncia A seguir, a proposta de atividade de avaliao distncia da disciplina.
A atividade obrigatria e deve ser encaminhada ao professor tutor conforme o cronograma da disciplina. A atividade pode ser enviada via fax, correio postal ou Ambiente Virtual de Aprendizagem (preferencialmente). Caso opte pelo envio via fax ou correio postal, pode destacar as pginas deste anexo e envi-las. Leia com ateno o enunciado e bom trabalho.

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Atividades de avaliao a distncia 1


Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Varejo e de Servios Disciplina: Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios Professor tutor: ____________________________________________ Nome do aluno: ___________________________________________ Cdigo acadmico: _______________________ Data: ___/___/______

1) A Teoria de Sistemas procura definir princpios e propriedades que seriam comuns a qualquer sistema : os componentes de um sistemas interagem entre si; quando o sistema est otimizado os componentes tambm o esto; qualquer sistema tem pelo menos um objetivo; a avaliao do desempenho de um sistema exige medidas de rendimentos; os sistemas desenvolvidos pelo homem devem ser planejados; a manuteno do nvel de desempenho do sistema requer permanente desempenho; deve existir interao do sistema com o ambiente. Considere o fluxo correspondente a um sistema de abastecimento de refrigerantes, que tem incio nas fontes de matria-prima e fim no descarte do vasilhame de plstico aps sua utilizao por parte do consumidor final. Responda s perguntas indicadas a seguir:

a) Quais poderiam ser os componentes deste sistema?

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b) Explique uma interao entre componentes deste sistema.

c) Neste sistema, o que significa componentes otimizados ?

d) Indique exemplos de medidas de rendimento para este sistema.

e) O que significa, para este sistema, controle permanente do nvel de desempenho?

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Atividades de avaliao a distncia 2


Curso Superior de Tecnologia em Gesto de Varejo e de Servios Disciplina: Gesto de Materiais e Logstica no Varejo e Servios Professor tutor: ____________________________________________ Nome do aluno: ___________________________________________ Cdigo acadmico: _______________________ Data: ___/___/______

1) O grupo Po de Acar, numa etapa do seu relacionamento com os fornecedores, decidiu eleger 12 empresas para incio de uma nova srie de procedimentos. Veja o que ocorria antes da adoo dos procedimentos: o agendamento das entregas era estabelecido unilateralmente pelo Po de Acar; os produtos destinados s vendas de fim de ano ficavam estocados num depsito da Sadia. Uma parte ia para o centro de distribuio do Po de Acar e outra parte ia para um depsito terceirizado; as promoes das lojas eram anunciadas com poucos dias de antecedncia; no havia padronizao na maneira de medir alguns indicadores, o que dificultava a definio de metas conjuntas. Com base na realidade apresentada, antes que novos procedimentos fossem adotados, responda s perguntas a seguir:

a) Que vantagens poderiam advir de um eventual consenso entre o Po de Acar e fornecedores - quanto ao agendamento das entregas?

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b) Que vantagens poderiam existir caso Po de Acar e Sadia recorressem a um operador logstico que passaria a cuidar de todo o processo de armazenamento?

c) Caso o Po de Acar optasse por um anncio das promoes, com muitos dias de antecedncia, haveria impacto na quantidade de produtos em promoo? Justifique sua resposta.

d) Caso houvesse uma padronizao quanto aos ndices utilizados pelo Po de Acar e pelos fornecedores, poderiam ocorrer mudanas no lead time? Justifique sua resposta.

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