Cmo conocer el comportamiento futuro de los clientes y anticiparse a los cambios

PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS CLIENTES

Jos Luis Ibez Medrano
Profesor asociado del Instituto de Empresa.

Para las empresas, no slo es importante disponer de datos sobre el comportamiento actual de sus clientes. Poseer informacin de las futuras conductas puede permitirles tomar decisiones que mejoren los resultados presentes. Un profundo anlisis de la dinmica interna de la cartera de clientes posibilita una mejor evaluacin del contexto actual y la anticipacin a los cambios.

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os clientes que componen la cartera de una compaa de servicios (entidades financieras, compaas de seguros, operadoras de telecomunicacin, etc.) presentan continuos cambios en su comportamiento. stos pueden ser de ndole muy diversa: cambios en el volumen de facturacin, en el grado utilizacin de los servicios, en el nmero de productos que adquieren, en el nmero de los que se dan de baja, en su grado de fidelizacin y actitud hacia la compaa, en su nivel de satisfaccin... Todos los cambios que se producen en una cartera de clientes en un momento determinado constituyen la dinmica interna de la cartera. Un anlisis en profundidad de esta dinmica interna se est convirtiendo en una eficaz herramienta para detectar futuras variaciones en parmetros crticos de negocio; son cambios que en ese momento no son evidentes ni fcilmente detectables, pero que, con el tiempo, pueden llegar a ser importantes. Las ratios clsicas que las empresas utilizan para medir la evolucin del negocio (nmero de clientes en cartera, ratios de bajas, penetracin por producto, etc.), aunque son indicadores vlidos para cuantificar los resultados de una empresa, slo reflejan lo que ya ha ocurrido. Por el contrario, un anlisis de la dinmica interna de la cartera de clientes mostrar las consecuencias futuras que tendr sobre el negocio el comportamiento actual de la cartera, de forma que se puedan tomar decisiones que resuelvan situaciones futuras, ya latentes en el comportamiento de sus clientes. El objetivo de este artculo es exponer en qu contexto puede ser importante para una empresa realizar un anlisis de la dinmica interna, sin entrar en los detalles tcnicos de la metodologa. Para ello se han elegido cuatro situaciones de negocio en las que este tipo de anlisis es relevante.

cial y despus pasa a segmentos de clientes con menor rentabiliLas ratios dad. Esta diferencia de comportamiento se clsicas que las suele reflejar en una empresas utilizan menor facturacin por cliente o en una ratio para medir la de baja mayor que la evolucin del de los actuales. negocio, aunque son La entrada de clientes con un comporta- indicadores vlidos miento diferente tiene para cuantificar una influencia peque- los resultados a en los resultados del negocio mientras de una empresa, el peso de este grupo en la cartera es pequeo; conforme crece su importancia, su efecto en los resultados de la compaa es cada vez mayor. Un ejemplo simple e ilustrativo es el de una empresa en la que los nuevos clientes presentan una tendencia a darse de baja superior a la que presenta la cartera actual. Se ha considerado el caso de una empresa con una cartera de 10.000 clientes y una ratio de bajas del 3% mensual, que capta de media 500 nuevos clientes al mes, pero con una ratio de bajas del 7% mensual. El cuadro 1 muestra el resultado de un anli-

slo reflejan lo que ya ha ocurrido

CUADRO 1

Evolucin de la cartera de clientes

Clientes en cartera
12.000 11.000 11.091 (+10,9%) 10.705 (3,5%)

1. Cuando los nuevos clientes presentan un comportamiento distinto al de los clientes actuales medida que una empresa crece, los nuevos clientes suelen presentar un comportamiento distinto y, generalmente, peor que el de los clientes actuales. Esto suele ser as porque la empresa intenta primero captar aquellos grupos de clientes con mayor poten-

9.959 (7%)

10.000 9.000 8.000

9.241 (7,2%)

4 Aos

Las cifras indican el nmero de clientes en cartera al final de cada ao y el crecimiento anual.

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sis simple de la dinmica interna sobre la evolucin del nmero de clientes a lo largo de cuatro aos. Se puede observar que, sin cambiar la dinmica interna, el primer ao la cartera aumentar casi un 11%, pero, a partir del segundo, sta empezar a decrecer. Los buenos resultados del primer ao pueden hacer creer a la empresa que lo est haciendo bien; sin embargo, la dinmica interna predice ya la prxima cada en los resultados de la cartera. An ms, la empresa podra darse cuenta de que, para conseguir crecimientos positivos durante los prximos cuatro aos, tiene dos opciones: aumentar su objetivo de captacin hasta, al menos, 1.700 clientes al mes o mejorar la ratio de bajas de las nuevas adquisiciones para llegar al 4,2% mensual (de acuerdo con simulaciones realizadas por ordenador).

CUADRO 2

Probabilidad de uso de Internet a travs de un telfono mvil

Probabilidad de uso en el prximo mes 64% 50% 38% 27% 17% 7% 0 1 2 3 4 5 6 Nmero de meses con uso en los ltimos seis meses 80%

2. Cuando la tendencia a comprar o usar un servicio por parte de un cliente depende de su frecuencia de compra o uso en los ltimos meses sta es una situacin bastante comn en diversos mercados. En Internet, la probabilidad de que una persona acceda a una determinada pgina web est relacionada con el nmero de accesos que ha tenido esa misma persona en las ltimas semanas. La probabilidad de realizar la compra en un determinado supermercado es mayor si las ltimas compras fueron realizadas en ese establecimiento. En estas circunstancias, el nmero de compras de cada cliente en los ltimos meses determina el modelo de dinmica interna. Un cliente que presenta una frecuencia alta de compra mostrar una tendencia tambin alta a comprar en un corto plazo de tiempo, y esta prxima compra, si se produce, reforzar la tendencia a usar el producto. Por el contrario, si esa compra no se realiza, disminuir su predisposicin a comprar en los prximos meses. Un ejemplo de esta situacin es la navegacin en Internet a travs de un telfono mvil con tecnologa 3G. La probabilidad de que un cliente utilice Internet a travs del telfono mvil en un mes depende de su frecuencia de navegacin en los ltimos seis meses. El cuadro 2 muestra un ejemplo de esta situacin en una operadora de telefona mvil; en este

caso particular, un cliente que haya navegado por Internet durante cada uno de los ltimos seis meses tiene una probabilidad del 80% de hacerlo el siguiente mes, mientras que, para aqul que no naveg en ninguno de los ltimos seis meses, esta probabilidad desciende hasta el 7%. Cuando se analiza esta dinmica interna en simulaciones realizadas por ordenador, el resultado que se obtiene es, en cierta manera, sorprendente: el porcentaje de clientes que navegan cada mes tender siempre a medio plazo a alcanzar el 20% de la cartera, sea cual sea la situacin actual. En el cuadro 3 se muestra la evolucin a lo largo de tres aos del porcentaje mensual de clientes que navegan, considerando que la empresa parte de un porcentaje actual del 35% y se mantiene la misma dinmica interna. El descenso en la participacin anual no se debe a una prdida de eficacia de las acciones de mrketing de la empresa, sino a que stas no estn dirigidas a cambiar la dinmica interna de sus clientes. La empresa puede llevar a cabo acciones promocionales dirigidas a fomentar el uso de Internet que posiblemente consigan mejorar el porcentaje de uso durante algunos meses. No obstante, si estas acciones no logran cambiar la dinmica interna actual, ste volver al 20%.

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CUADRO 3

Evolucin del porcentaje mensual de clientes con la misma dinmica interna

Porcentaje mensual de clientes que navegan 40% 35% 30% 20% 10% Meses 0% 0 12 24 36 24%

21%

20%

3. Cuando la estimacin del valor futuro de un cliente es un parmetro crtico en el diseo de la estrategia de negocio eneralmente se considera valor actual de un cliente su contribucin actual a la empresa ya sea en trminos de facturacin, de margen o de beneficio. El concepto de valor futuro ampla el de valor actual al considerar, adems, la previsible evolucin del comportamiento del cliente y, ms importante, la tendencia del cliente a darse de baja o no en los prximos aos. Los programas de mrketing dirigidos a clientes de alto valor actual deben ser distintos en funcin de si su valor futuro va a continuar siendo alto porque su ratio de bajas es pequea o de si su valor futuro va a verse negativamente afectado por una alta probabilidad a darse de baja. Mientras que con el primer grupo un plan de acciones de mantenimiento puede ser eficaz, con el segundo va a ser necesario un plan agresivo que resuelva, si es posible, las razones del abandono. En el caso de una empresa que ofrece servicios de publicidad a una cartera potencial de 980.000 empresas, la dinmica interna vino definida tanto por los cambios en el volumen de facturacin como por los movimientos entre actividad e inactividad que se producen en los clientes de los distintos sectores empre-

sariales (un cliente inactivo es el que representa una facturacin de cero). En un momento en el que la facturacin media anual por cliente en cartera era de 428 euros, con un ndice de actividad del 34%, la dinmica interna fue capaz de calcular el valor futuro a cinco aos y de detectar los parmetros ms importantes en la evolucin. El comportamiento de los clientes pronostic un valor futuro a cinco aos de 459 euros por cliente en cartera, es decir, aproximadamente un 7% ms del valor actual. Este incremento se explicaba por un mayor volumen de facturacin de los clientes activos, que compensaba la cada de la facturacin debida a un mayor ndice de inactividad. Adicionalmente, el anlisis seal las reas crticas en las que era oportuno actuar para mejorar este resultado: por un lado, asegurar que los clientes de los sectores de la construccin y los servicios empresariales continuaran, al menos, con una evolucin similar a la actual y, por otro, desarrollar planes agresivos de reactivacin en los sectores de la maquinaria, la automocin y la decoracin.

4. Cuando es necesario medir la efectividad estratgica de una accin de mrketing n general se dice que las acciones de mrketing se realizan para alcanzar objetivos estratgicos cuyos resultados se mantienen a medio o largo plazo, o para obtener resultados tcticos o especficos. Un ejemplo de acciones estratgicas pueden ser las campaas de comunicacin dirigidas a posicionar una marca, mientras que otro de acciones tcticas puede ser una promocin de precio dirigida a defenderse de una accin agresiva de un competidor. En la prctica, cualquier accin de mrketing suele tener tanto un componente estratgico (despus de la accin, algo ha cambiado en el mercado) como tctico (la accin produce unos resultados que desaparecen cuando sta desaparece). Una accin de mrketing tiene ms valor para la empresa cuanto mayor es su componente estratgico. Una promocin de descuento de precio es ms eficaz si consigue convencer y atraer a clientes de la competencia (componente estratgico) que si produce slo un aumento de las ventas durante el perodo de la promocin para despus volver a la situacin previa (componente tctico).

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CUADRO 4

Ejemplo de dinmica interna

Incremento de la facturacin por cliente activo +12% Facturacin anual media por cliente 428 euros 5 aos 5% Cada de la facturacin debida a un aumento de clientes no activos Los sectores de la maquinaria, la automocin y la decoracin suponen el 33% de esta cada 459 euros Los sectores de la construccin y los servicios empresariales representan el 32% de este crecimiento

Una manera eficaz de medir cul es el componente estratgico de una accin de mrketing es analizar los cambios que sta produce en la dinmica interna de la cartera de clientes. Si, una vez realizada la accin, la dinmica interna permanece ms o menos igual, el componente estratgico de la accin es muy bajo. Por el contrario, cuando, despus de la accin de mrketing, la dinmica interna muestra cambios significativos y estables, se puede concluir que la accin ha producido un resultado estratgico. La importancia del cambio estratgico originado puede ser cuantificada mediante el anlisis de los resultados de negocio que la nueva dinmica interna establece para los prximos aos y a travs de una comparacin con los que predeca la dinmica interna anterior a la accin. El anlisis de la dinmica interna de una cartera es, por tanto, una herramienta relevante para la toma de decisiones en situaciones importantes de negocio. Sin embargo, su aplicacin no slo requiere disponer de una buena base de datos con informacin del comportamiento de sus clientes, sino que, adems, como se ha visto en los ejemplos expuestos, es necesario establecer a priori las variables de negocio que van a definir la dinmica interna: en el primer ejemplo, esta variable era la ratio de bajas de los nuevos clientes, mientras que, en el segundo y tercer ejemplo, este papel lo desempeaban el uso del servi-

cio en los seis ltimos meses y el volumen de facturacin por sector empresarial, respectivamente. La decisin de qu variables de negocio van a definir la dinmica interna de una cartera ser tanto ms acertada cuanto mayor sea el conocimiento del que dispone la empresa sobre las motivaciones que mejor explican, cualitativamente, los cambios en el comportamiento de sus clientes. Este conocimiento puede obtenerse tanto por medio de la investigacin de mercado como por medio de las tcnicas de data mining de correlacin entre variables de negocio y comportamientos. De cualquier manera, las ventajas competitivas que se derivan de un anlisis de la dinmica interna, es decir, la posibilidad de predecir las consecuencias futuras de situaciones que ya existen en la cartera de clientes y de tomar decisiones en consecuencia, superan con creces el coste necesario para llevar a cabo de una manera sistemtica este tipo de anlisis. K
Predecir el comportamiento de los clientes. Ediciones Deusto. Referencia n. 3193.

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