DANIEL RODRIGUES NOGUEIRA DIOGO SIE CARREIRO LIMA PATRCIA DINIZ DIAS PAIVA SOLIMAR ASSIS VINCIUS LIMA

GANTE

A TIPOLOGIA ADEQUADA PARA O ESCRITRIO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: O PROJECT MANAGEMENT OFFICE MINEIRO EM FOCO

BELO HORIZONTE MINAS GERAIS - BRASIL 2008

DANIEL RODRIGUES NOGUEIRA DIOGO SIE CARREIRO LIMA PATRCIA DINIZ DIAS PAIVA SOLIMAR ASSIS VINCIUS LIMA GANTE

A TIPOLOGIA ADEQUADA PARA O ESCRITRIO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS: O PROJECT MANAGEMENT OFFICE MINEIRO EM FOCO

Projeto Aplicativo apresentado Fundao Dom Cabral, como parte das exigncias para concluso do Programa de Especializao em Gesto Ps-Graduao Lato Sensu.

BELO HORIZONTE MINAS GERAIS - BRASIL 2008

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Dedicamos este trabalho,

Aos nossos pais, amigos e familiares sempre presentes na realizao de nossos sonhos. A Deus, a fonte de que tudo , que no comando dos acasos, nos reuniu para realizarmos este trabalho. Aos nossos amores, seres iluminados que nos inspiram e nos guiam pelo caminho da evoluo.

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AGRADECIMENTOS

Secretria de Estado, ao Secretrio Adjunto de Planejamento e Gesto e ao Subsecretrio de Gesto que tornaram possvel a realizao deste curso. Ao nosso orientador, Prof. Manuel Carvalho da Silva Neto, pela ajuda e ateno. A todos que, de alguma forma, contriburam para o desenvolvimento deste trabalho.

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SUMRIO LISTA DE ILUSTRAES ........................................................................................... LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... RESUMO ......................................................................................................................... ABSTRACT ..................................................................................................................... 1 INTRODUO ............................................................................................................ 2 CONTEXTUALIZAO ............................................................................................ 2.1 A Origem do Choque de Gesto ............................................................................... 2.2 Antecedentes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos no Estado de Minas Gerais ................................................................................................................................ 2.3 A importncia adquirida pela Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos ............................................................................................................................. 2.4 Os produtos do GERAES ......................................................................................... 2.4.1 O Status Report ......................................................................................................... 2.4.2 O Plano de Ao ....................................................................................................... 2.4.3 A Agenda Positiva .................................................................................................... 2.4.4 O Painel de Controle ................................................................................................. 2.4.5 Gesto Financeira e Oramentria dos Projetos Estruturadores ............................... 3. REFERENCIAL TERICO ...................................................................................... 3.1 Conceito de projetos .................................................................................................. 3.2 Gerenciamento de Projetos ....................................................................................... 3.3 Escritrio de Projetos ................................................................................................ 3.3.1 Papel e funes de um escritrio de projetos ........................................................... 3.3.2 Implantao do PMO Project Management Office ............................................... 3.3.3 Vantagens de implantao de um PMO ................................................................... 3.3.4 Tipos de PMO ........................................................................................................... 4 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................. 4.1 Pesquisa qualitativa ................................................................................................... 4.2 Estudo de caso............................................................................................................ 4.3 Etapas da pesquisa .................................................................................................... 5 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................... 5.1 As Melhores Prticas ................................................................................................. 6 CONCLUSO ............................................................................................................... 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... ANEXO I .......................................................................................................................... ANEXO II ......................................................................................................................... ANEXO III ....................................................................................................................... ANEXO IV ....................................................................................................................... 5 6 7 8 9 10 11 14 17 18 19 21 22 23 24 25 25 26 27 29 31 34 36 45 45 46 48 49 56 59 60 66 68 70 71

LISTA DE ILUSTRAOES

GRFICOS Grfico 1.0 Percentual de Investimentos realizados por meio de Projeto Estruturadores em Minas Gerais 2004 a 2007 ........................................................................................ Grfico 2.0 Funes oferecidas pelos Escritrios de Projetos - Adaptado de Quelhas e Barcaui (2004) ................................................................................................................... Grfico 3.0 O que o GERAES no faz atualmente, mas deveria fazer ......................... Grfico 4.0 O que unnime que o GERAES deve continuar fazendo ........................ Grfico 5.0 O que o GERAES no faz e no deve fazer ............................................... Grfico 6.0 Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de PSO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais 2008 .................... Grfico 7.0 Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de PMCE do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais 2008 .... Grfico 8.0 Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de PrgMO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais 2008 .... Grfico 9.0 Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de CPO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais 2008 .... QUADROS

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Quadro 1.0 Passos propostos para implantao de um PMO adaptado de Gerhard (2004) ................................................................................................................................. 31 FIGURAS Figura 1.0 APT: Equipe Autnoma de Projeto adaptado de Dinsmore (1998) e Vargas (2003) .................................................................................................................... Figura 2.0 PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003) ................. Figura 3.0 PSO corporativo, que atende a todos departamentos adaptado de Vargas (2003) ................................................................................................................................. Figura 4.0 Canais de comunicao e relacionamento do PMCOE adaptado de Dinsmore (1998) ................................................................................................................ Figura 5.0 Gerenciamento de benficos de um programa adaptado de Vasconcelos (2007) .................................................................................................................................

38 39 40 41 43

Figura 6.0 Gerenciamento de benficos adaptado de Vasconcelos (2007) ................... 54 Figura 7.0 Governana de um programa adaptado de Vasconcelos (2007) .................. 55

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APC APO APT CE CPO DEOP/MG DER/MG EPM GERAES MEPCP NGP PE PMBOK PMCOE PMDI PMI PMO PPAG PrgMO PSO SAO SEMAD SEPLAG SEPLAN SERHA SETOP SPGF SUMOR GERAES

Assessoria de Planejamento e Coordenao Accountable Project Office - Escritrio de Controladoria de Projetos Autonomous Project Team - Equipe de Projetos Autnomos Center of Excellence - Centro de Excelncia Chief Project Officer - Escritrio de Projetos de Alta Liderana Departamento de Obras Pblicas do Estado de Minas Gerais Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais MS Project Server Gesto Estratgica de Recursos e Aes do Estado Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos Nova Gesto Pblica Projeto Estruturador Project Management Body of Knowledge Project Management Center of Excellence - Centro em Excelncia de Gesto de Projetos Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado Project Management Institute Project Management Office - Escritrio de Gerenciamento de Projetos Plano Plurianual de Ao Governamental Program Management Office - Escritrio de Gerenciamento de Programas Project Support Office Escritrio de Suporte de Projetos Sistemas de Apoio Operacional Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto Secretaria de Estado de Planejamento Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administrao Secretaria de Estado de Transportes e Obras Pblicas Superintendente de Planejamento, Gesto e Finanas Superintendncia de Modernizao Administrativa Unidade de Apoio do Gerenciamento de Projetos

SCGERAES Superintendncia Central de Gesto de Recursos e Aes do Estado

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RESUMO

O gerenciamento de projetos est cada vez mais presente nas organizaes geis e flexveis, que buscam modernizar sua gesto para o alcance de melhores resultados. Em muitas destas organizaes o Escritrio de Projetos (EGP) tambm conhecido como Project Management Office (PMO), um instrumento de suporte aos Gerentes de Projeto e s suas equipes e uma ferramenta efetiva de disseminao das melhores prticas de Gesto de Projetos. O Governo de Minas Gerais, ciente disto e sintonizado com o que h de mais moderno em Gesto, implementou em 2003 um escritrio de projetos, conhecido como GERAES, com objetivos intrnsecos Organizao. O estudo visa analisar qual o modelo de atuao mais adequado para o GERAES, apresentando os fatores que determinam cada uma das tipologias existentes e comparando com as necessidades identificadas do modelo de gesto mineiro. Para isso foram estudados e discutidos conceitos de projetos, escritrios de projetos, vantagens, passos para implantao, tipologias e funes do Escritrio de Projetos. Como resultado do trabalho foram identificadas as expectativas das partes interessadas e a forma de atuao mais adequada ao GERAES, alm do que necessrio ser implementado para melhorar a eficcia do modelo j em evoluo, inclusive com recomendaes a trabalhos futuros.

Palavra-chave: Gerenciamento, projetos, escritrios.

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ABSTRACT Project Management has been an important tool to flexible and efficient organizations that look forward to modernizing their management to reach better results. In many organizations Project Management Office (PMO) supports Project Managers and their teams to actually spread best practices involving Project Management. Aware of what is modern about project management Minas Gerais Government implemented a PMO in 2003 known as GERAES, with intrinsics goals to the Organization. This study aims to review the most suitable office typology to GERAES, introducing factors that set the existing types up, comparing them to needs identified for the State model. In order to do such review project concepts, project offices concepts, advantages, steps for its deployment, typologies and PMO`s functions were studied and discussed. As a result, stakeholders expectations regarding the most suitable office typology to GERAES were identified, besides what takes to improve effectiveness within the evolving model. In addition to that, it was given advices to future studies about Project Management Offices.

Key-word: Management, projects, offices.

1. INTRODUO

O cenrio fiscal do Estado de Minas Gerais em 2003, quando da posse do Governador Acio Neves, era negativo, apresentando dficit fiscal e srios problemas de gesto. Dentre as diversas medidas adotadas pelo governo, construiu-se uma agenda de desenvolvimento de mdio e longo prazo, voltada para investimentos que impulsionassem a construo de um futuro de desenvolvimento social e econmico. Nela estava prevista a implantao de um escritrio de projetos central do governo, que monitoraria um portflio de programas, nomeados Projetos Estruturadores, que devem ter potencial de estruturar o futuro almejado e de multiplicar os benefcios para os cidados de Minas Gerais, porm com capacidade de produo de resultados rpidos, relevantes e de alta visibilidade. O escritrio, conhecido como GERAES, foi implantado ainda em 2003 com a responsabilidade de melhorar a implementao dos Projetos Estruturadores do Governo, atravs do gerenciamento diferenciado e intensivo e ainda da manuteno dos investimentos estratgicos nestes projetos. Cinco anos depois o GERAES encontra-se institucionalizado, sendo responsvel em 2007 pela gesto de 59% dos investimentos estatais estaduais. A importncia adquirida pelo escritrio de projetos na estrutura governamental tornou-o, portanto, extremamente atraente como objeto de estudo. Algumas perguntas podem ser levantadas: Quais funes o GERAES desempenha? O GERAES vai de encontro aos anseios dos gerentes de projeto estaduais? Existem atribuies que podem ser acrescentadas? Enfim, que tipologia de escritrio de projetos ele se enquadra? E em qual melhor se enquadraria? Visando responder a estas perguntas, foi realizado um diagnstico da situao atual do escritrio de projetos do governo de Minas Gerais. O estudo que se segue responde s perguntas formuladas acima e permite que se faa uma leitura de como atua o escritrio de projetos no governo de Minas Gerais e do que ele pode vir a incorporar em seu escopo de atividades.

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2- CONTEXTUALIZAO

Minas Gerais, exemplo do governo federal brasileiro, passou por uma profunda crise a partir da dcada de 70. Ao final da dcada de 80, o Estado encontrava-se paralisado, sem capacidade de desempenhar suas funes bsicas na rea social, de manter os setores cujo monoplio lhe era atribudo por lei e de garantir os investimentos necessrios para manuteno e ampliao da infra-estrutura (Brasil, 1995). Adotando os princpios da Nova Gesto Pblica (NGP) ou New Public Management (BRESSER PEREIRA, 1999), a Reforma da Gesto Pblica de 1995 visava substituir a administrao pblica burocrtica misturada a prticas clientelistas ou patrimonialistas por uma administrao pblica gerencial, cujo objetivo contribuir para a formao no Brasil de um Estado forte e eficiente. A Reforma da Gesto Pblica compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas, regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica, e, c) uma dimenso cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, anda que limitada, prpria da administrao gerencial. A NGP se caracteriza por: a) carter estratgico ou orientado por resultado do processo decisrio; b) descentralizao; c) flexibilidade; d) desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade; e) competitividade interna e externa; f) direcionamento estratgico; g) transparncia e cobrana de resultados (accountability); h) padres diferenciados de delegao e discricionariedade; i) separao da poltica da sua gesto; j) desenvolvimento de habilidades gerenciais; l) terceirizao; m) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego; e n) estruturas diferenciadas (MATOS apud MARTINS, 2004). Este modelo adotado pelo governo federal brasileiro influenciou e ainda fonte de inspirao para diversos estados e municpios da federao, tais como o Estado de Minas Gerais, objeto de nossa anlise.

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2.1 A Origem do Choque de Gesto

Em 2002, o cenrio da Administrao Pblica Estadual mineira no era positivo. Minas Gerais apresentava um gravssimo quadro fiscal com dficit nas finanas pblicas, histrico e crnico, desde 1996. Faltavam recursos para custear as despesas do Estado, inclusive com a folha de pessoal, os investimentos com recursos do tesouro estadual no existiam. Como conseqncia havia descrdito internacional, fuga de investimentos privados e eroso da infra-estrutura pblica. Nesse contexto, o equilbrio fiscal preencheu integralmente as agendas dos principais dirigentes do Estado. A capacidade de investimento do Estado, seja em polticas sociais, seja no fomento econmico, resultado do equacionamento da crise fiscal. O investimento com recursos prprios do Tesouro Estadual e com financiamentos externos dependia de um severo ajuste fiscal (BARRETO; TAVARES, 2004). Aliado a outros fatores, os modelos de gesto no se renovavam, havia a falta da ao governamental em virtude da carncia material de recursos que implicava em servidores pblicos desacreditados e desestimulados. Tal cenrio no pode ser atribudo a um nico governo ou a um nico fator e sim ao somatrio de fatores negativos. Foi neste contexto, em 2002, que a equipe do atual governo elaborou o programa de governo baseado na contribuio de um grupo de tcnicos de diversas reas de conhecimento e com experincia no setor pblico. A partir destas contribuies foi identificado em todos os segmentos um srio problema de gesto na Administrao Pblica, ou seja, no existia somente uma crise fiscal, como tambm a forma de funcionamento do Estado estava ultrapassada. Desta maneira, percebeu-se que mesmo que o Estado recuperasse a capacidade de investimento do poder pblico, se o modo de operar a mquina pblica no fosse alterado corria-se o risco de persistirem indicadores deficientes nas polticas pblicas estaduais. Novos mecanismos para a gesto do Estado deveriam ser introduzidos, e de forma rpida. Assim, logo surgiu a idia de um choque, ou seja, um conjunto de medidas de rpido impacto para modificar, de vez, o padro de comportamento da Administrao Estadual, imprimindo-lhe um ritmo consentneo com a contemporaneidade prpria de uma gesto eficiente, efetiva e eficaz (ANASTASIA, 2006). Em 2003, surgia assim o Projeto Choque de Gesto.

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Diante do contexto apresentado foram traadas duas agendas, uma focada no ajuste fiscal e na reduo de estruturas baseado em aes de curto prazo, outra focada na construo de uma agenda de desenvolvimento de mdio e longo prazo, voltada para investimentos que apontassem a construo do futuro almejado. A viso estratgica de futuro para Minas orientou dois movimentos simultneos e complementares: i) de um lado houve a formulao e o incio da execuo, ainda em 2003, da carteira de projetos estruturadores, o GERAES, um conjunto de poucas iniciativas estratgicas, portadoras de futuro, com potencial estruturador e multiplicador, com capacidade de produo de resultados rpidos, relevantes e de alta visibilidade. O GERAES foi lanado em julho de 2003. Inicialmente era formado por uma carteira de 30 projetos estruturadores, que foram escolhidos estrategicamente e que contribuam para o desenvolvimento do Estado. Esta carteira de projetos estruturadores possua as caractersticas de organizar-se como um grande projeto (ou portflio), com foco bem definido, objetivos mensurveis, aes, metas, prazos, custos e resultados esperados, que permitiam um gerenciamento intensivo. A curto prazo o que se esperava do GERAES era a melhoria dos resultados do Governo, atravs do gerenciamento diferenciado e da manuteno dos investimentos estratgicos nestes projetos. Do outro lado, elaborava-se o planejamento estratgico de longo e de mdio prazo de forma integrada ao oramento. A partir do uso de ferramentas de gesto estratgica no setor pblico e a implementao e utilizao do gerenciamento de projetos e de programas focados em resultados com recursos assegurados, criou-se um ambiente favorvel ao cumprimento das metas e resultados propostos. Em setembro de 2003, quando do envio do PPAG - Plano Plurianual de Ao Governamental Assemblia Legislativa de Minas Gerais, decidiu-se que a consultoria responsvel pela metodologia de gerenciamento de projetos iria trabalhar no apoio do gerenciamento do portflio dos Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais. Assim, era necessrio que houvesse uma equipe do governo para trabalhar junto com os tcnicos da consultoria, no objetivo de absorver a metodologia que estes estavam implementando. Tal equipe se deu com a imediata realocao dos trs tcnicos da Diretoria de Planejamento, Racionalizao e Informao para um setor que estava se formando e onde se configuraria a interao entre os trabalhos de consultoria e as atividades de gerenciamento do Estado para seus projetos estruturadores. Nascia naquele momento o GERAES, estruturado como um

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inovador escritrio de gerenciamento de projetos do setor pblico, oriundo deste choque de gesto. Para o monitoramento do GERAES foi criada a Superintendncia Central de Gesto de Recursos e Aes do Estado, SCGERAES, na estrutura da Subsecretaria de Planejamento e Oramento da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto - SEPLAG. A finalidade desta superintendncia acompanhar a implementao dos Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais, bem como coordenar a elaborao de relatrios visando maior transparncia s aes de governo. Seu objetivo precpuo apoiar a gesto dos Projetos Estruturadores, utilizando ferramentas de gesto de projetos (Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos - MEPCP) visando garantir os resultados esperados.

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2.2 - Antecedentes do Escritrio de Gerenciamento de Projetos no Estado de Minas Gerais

No existem registros sobre a existncia de uma estrutura de gerenciamento de projetos no Governo de Minas Gerais, at o incio do ano de 2001. Antes desse perodo, as aes de um incipiente gerenciamento atuavam no sentido da adoo de prticas de planejamento e avaliao de programas e polticas pblicas, que focalizavam apenas o produto, os custos e os prazos. Em fevereiro de 2001, foi desenvolvido no mbito da Secretaria de Estado de Recursos Humanos e Administrao SERHA, atravs da Superintendncia de Modernizao Administrativa SUMOR, um estudo tcnico, semelhante a uma cartilha, enumerando as principais etapas e processos da prtica de gerncia de projetos governamentais. Mediante trabalhos e estudos feitos pelos tcnicos da SUMOR com base no Project Management Body of Knowledge - PMBOK e de outras referncias bibliogrficas pertinentes realidade do setor pblico, foi concebido o Manual de Gerncia de Projetos. Este documento oficial definia claramente a sistemtica e os mecanismos para um eficaz gerenciamento de projetos. O Manual de Gerncia de Projetos possibilitou que em outubro de 2001 fosse implementada para os tcnicos da SUMOR e da Assessoria de Planejamento e Coordenao APC/SERHA a Metodologia de Gerncia de Projetos, cujo cerne era o conjunto de conceitos e prticas postulados no PMBOK. Assim:
A Metodologia enumera como partes envolvidas no projeto o gerente, o cliente, a equipe, o patrocinador, o fornecedor e o parceiro. Ao tratar do ciclo de vida do projeto, a Metodologia destaca que o projeto deve ser dividido em fases a fim de se obter um controle gerencial mais preciso, alm de se ganhar em organizao, pois a diviso em fases facilita a decomposio em tarefas. Entretanto, o manual no adota nenhum esquema de diviso de projetos em fases, embora utilize os processos de gerncia de projetos: inicializao, planejamento, execuo, controle e encerramento. (ALVES,

2002, p.62)

Para operacionalizar a Metodologia de Gerncia de Projetos, e a conseqente execuo das atividades de gerenciamento de projetos, foi instaurado, na mesma poca, o Escritrio de Projetos, alocado na APC. O Escritrio, que contava com apenas 2 tcnicos, passou a acompanhar de maneira mais estreita os projetos, realizando reunies peridicas com seus

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respectivos gerentes. Dessas reunies eram extrados planos de trabalho e relatrios de acompanhamento. Aos poucos, observava-se a consolidao do Escritrio de Projetos da SERHA perante os rgos envolvidos na execuo dos projetos e seus respectivos gerentes.
A principal linha de ao do Escritrio de Projetos tem sido a de auxiliar os gerentes dos projetos no trabalho de gerncia de escopo e prazos dos projetos. Tanto na fase de planejamento, durante a qual o Escritrio procura preencher o Plano de Trabalho em conjunto com o gerente, de forma a auxiliar no amadurecimento de idias, definio de produtos, planejamento de etapas e determinao de prazos e recursos demandados, quanto durante a execuo do projeto, atravs de atividades de controle e acompanhamento.

(ALVES, 2002, p.68)

J no final do ano de 2002, o Escritrio de Projetos da SERHA contava com apenas um tcnico e o desenvolvimento do trabalho revelava cada vez um volume maior de demandas, haja vista que quanto mais tempo havia no andamento dos projetos, mais necessidades e acontecimentos iam surgindo. Centradas em apenas um funcionrio e sem contar com adequada estrutura fsica e operacional, as atividades do Escritrio comearam a perder fora. Em janeiro de 2003, com a mudana de Governo - incio da gesto Acio Neves -, ocorreu uma Reforma Administrativa que reorganizou as Secretarias de Estado, sendo que as antigas SERHA e SEPLAN se fundiram em uma s secretaria, que passou a se chamar Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto SEPLAG. Com a referida mudana, a APC e o Escritrio de Projetos foram extintos. Nesse momento, foi criada na estrutura organizacional da SEPLAG, a Diretoria de Planejamento, Racionalizao e Informao, que passou a assumir todas as funes da APC entre outras atribuies. O nico funcionrio do extinto Escritrio de Projetos da APC/SERHA, assumiu o cargo de diretor da Diretoria de Planejamento, Racionalizao e Informao, decidindo, por conseguinte, dar prosseguimento s atividades antes realizadas, criando, dessa forma, o Escritrio de Projetos da SEPLAG, que passou a contar com uma equipe de 3 tcnicos. Em paralelo a isso, a Subsecretaria de Planejamento e Oramento da SEPLAG iniciou o processo de planejamento estratgico do governo do Estado para a elaborao do Plano Plurianual de Ao Governamental PPAG, e do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI. Nesse sentido, a Subsecretaria contratou, para dar suporte a execuo

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desses planos, duas consultorias, cada qual com as respectivas responsabilidades: apoio execuo do PMDI e implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos para acompanhamento dos projetos estruturadores.

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2.3 - A importncia adquirida pelo GERAES

Cinco anos se passaram da implementao do GERAES na Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto - SEPLAG, e alguns aspectos podem ser observados para demonstrar a consolidao deste Escritrio de Projetos dentro da estrutura estatal, tais como a reproduo de escritrios de projetos dentro de outras Secretarias de Estado e o aumento progressivo do percentual de investimentos pblicos consolidados em programas desenvolvidos com apoio do GERAES.

Percentual de Investim entos realizados por m eio de Projetos Estruturadores emMinas Gerais
100% 80% 60% 40% 20% 0% 2004
F onte: Arm azmSIAF I (13/08/2007).

74%

67%

55%

41%

26%

33% 2005 Estruturadores

45%

59%

2006

2007

No Estruturadores

Grfico 1.0 Percentual de Investimentos realizados por meio de Projeto Estruturadores em Minas Gerais 2004 a 2007

Primeiramente, possvel observar uma tendncia de instalao de escritrios setoriais de projetos em Secretarias responsveis pelas atividades fim do Estado de Minas Gerais, exemplificveis atravs da Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel SEMAD, Secretaria de Estado de Transporte e Obras Pblicas SETOP, Departamento de Estradas de Rodagem DER/MG, e Departamento de Obras Pblicas DEOP/MG. Trs destes escritrios foram montados sob coordenao direta de egressos do GERAES. Isto s demonstra a confiana crescente e possivelmente uma mudana cultural da administrao pblica estadual que aceitou e incorporou a gesto de projetos via GERAES.

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2.4 - Os produtos do GERAES A adoo de uma metodologia de gerenciamento de projetos tinha como objetivo permitir um acompanhamento diferenciado para os projetos estratgicos do Governo e que permitisse: i) estabelecer planos de projeto, atribuindo metas e responsveis a cada atividade dos projetos; ii) disseminar entre todos os envolvidos a informao sobre as metas estabelecidas, as responsabilidades e prazos; iii) acompanhar sistematicamente o desempenho dos projetos em relao ao planejado, gerando informao em todos os nveis - operacional, ttico e estratgico para melhorar a coordenao e servir de insumo tomada de deciso; e iv) gerar informao para o estabelecimento de mecanismos de incentivo para as organizaes internalizarem a estratgia principal do governo e para criao de uma base de dados que atenue o risco de impreciso de metas. (TAVARES e BARRETO, 200n). O GERAES atualmente tem a funo de: i) assessorar os Gerentes de Projetos no planejamento, execuo e controle de todos os projetos; ii) manter a alta administrao do Governo de Minas Gerais informada; iii) padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos; iv) definir e utilizar as ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos; v) apresentar a situao do andamento dos projetos ao Comit de Resultados; e vi) manter o Comit de Resultados e a alta administrao informados de todos os desvios de meta. Para operacionalizar as suas funes, como dito anteriormente, o GERAES desempenha aes especficas, as quais so consubstanciadas em 4 (quatro) principais instrumentos: i) o Status Report; ii) o Painel de Controle; iii) o Plano de Ao; e iv) a Agenda Positiva. Os modelos destes instrumentos esto disponveis no Anexo I deste estudo.

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2.4.1 - O Status Report

O Status Report o relatrio que consolida mensalmente a situao de cada Projeto Estruturador. Como ferramenta gerencial de monitoramento dos PEs, ele tem por finalidade informar o desempenho fsico e financeiro de cada projeto e sistematizar o tratamento das restries execuo do mesmo. Esta ferramenta gerencial produzida nas reunies de acompanhamento da execuo dos PEs, realizada mensalmente pelos tcnicos do GERAES em contato in loco com os rgos, gerentes e equipe responsveis pelos projetos. Nessas reunies, o GERAES, representado por seus tcnicos, procura sempre vislumbrar situaes pertinentes ao andamento dos PEs, naquilo que tange : execuo fsica das metas pactuadas; pleitos oramentrios; eventos positivos, metas realizadas ou resultados alcanados; aes no acordadas ou fora do escopo; restries (dificuldades ou riscos) execuo do projeto; e atualizao do Plano de Ao de tratamento de restries. Num primeiro momento, o GERAES agenda essas reunies com o gerente executivo, gerente adjunto, responsveis por aes e Superintendentes de Planejamento, Gesto e Finanas SPGF`s, at o ltimo dia til da primeira quinzena do ms. Para essas reunies, o Status Report do ms anterior j segue atualizado, principalmente no que diz respeito posio oramentria. A elaborao do Status Report requer o preenchimento de vrios campos que retratam um relatrio de como se encontra a atual situao de cada PE. O Status Report composto dos seguintes campos: i) Situao Atual da Ao: onde se d a identificao de cada ao que compe o projeto, informando sua posio oramentria no ms de referncia; ii) Farol da Ao: indica o posicionamento de execuo das etapas/marcos relativo ao cumprimento do cronograma planejado; iii) Etapas/Marcos: onde as principais metas so identificadas para a execuo da ao com suas datas de trmino planejadas e previstas; iv) Descrio da solicitao financeira: a especificao de destino do pleito de cotas oramentrias solicitadas pelos gerentes executivos dos PE`s; v) Comentrios: onde se mostra os fatos de relevncia ocorridos, durante o ms, que no foram identificados nas etapas/marcos; e vi) Dificuldades e riscos para implementao do Projeto: lista todos os riscos e dificuldades que podem comprometer o cumprimento das metas do Projeto e subsidia o preenchimento do Plano de Ao.

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Consolidado, o Status Report enviado ao Subsecretrio de Planejamento e Oramento e ao Superintendente da Central de Planejamento. Alm de se produzir o documento, a GERAES tambm arquiva o Status Report para subsidiar seus trabalhos de comparao e identificao de tendncias ao longo do tempo.

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2.4.2 - O Plano de Ao

O Plano de Ao um instrumento gerencial de identificao de restries e definio de aes corretivas com explicitao de responsveis e prazos para execuo, bem como de acompanhamento e comunicao destas solues/decises. Cabe a ele consolidar uma agenda para tratamento dessas restries, bem entendidas como problemas ou riscos para a implementao dos PEs, que esto gerando impactos na execuo, nas metas ou nos resultados. Logo aps a emisso do Status Report, o GERAES realiza uma anlise de consistncia dos obstculos e dificuldades de cada projeto com foco nos seguintes itens: i) causa fundamental da restrio; ii) efetividade da ao corretiva proposta; iii) consistncia do acompanhamento da soluo; e iv) relevncia para encaminhamento de cada ao aos nveis superiores de gesto. Passada essa etapa, o Plano de Ao consolidado, as contramedidas propostas so acompanhadas no prazo acordado e os riscos e contramedidas de importncia estratgica so levadas ao Comit.

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2.4.3 - A Agenda Positiva

Considerada como uma das principais ferramentas para acompanhamento dos projetos, a Agenda Positiva apresenta os resultados alcanados pela implementao das aes que compem cada Projeto Estruturador em andamento, desde o incio da execuo dos Projetos at a projeo dos resultados futuros assegurados no exerccio, com indicao cronolgica. Nesse sentido, podemos afirmar que a Agenda Positiva que acompanha e retrata o progresso da execuo das aes dos PEs. Este instrumento gerencial divulgado mensalmente para os ocupantes de cargos estratgicos do governo, inclusive para o governador do Estado. Num momento final, a Agenda Positiva encaminhada Subsecretaria de Comunicao Social da Secretaria de Estado de Governo para que este rgo operacionalize a divulgao oficial de governo.

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2.4.4 - O Painel de Controle

O Painel de Controle um relatrio gerencial, sintetizado, que possibilita o acompanhamento anual do cumprimento dos marcos e metas estratgicos, relativos aos Projetos Estruturadores. As informaes deste relatrio so extradas do Status Report e o objetivo dessa ferramenta fornecer informaes relevantes, de forma sinttica, quanto ao cumprimento de marcos e metas dos PEs, com vistas a subsidiar as decises estratgicas do governo. Este relatrio apresentado ao Governador do Estado, Vice Governador, secretrios de Estado em uma reunio gerencial com a presena dos gerentes e gerentes adjuntos dos projetos que ocorre ao final de cada ano.

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2.4.5 - Gesto Financeira e Oramentria dos Projetos Estruturadores

A gesto oramentria e financeira dos projetos estruturadores feita pelo GERAES, pois permite a conciliao da liberao oramentria e financeira dos projetos de acordo com a execuo fsica do projeto. A solicitao de liberao oramentria para o projeto feita pelo gerente executivo do projeto nas reunies mensais de Status Report. Para subsidiar a gesto oramentria dos projetos estruturadores as atividades seguintes so executadas pelo GERAES: i) atualizao da base de dados com execuo financeira dos PEs, por meio do Armazm de Informao/SIAF; ii) liberao de cotas dos crditos oramentrios por solicitao dos gerentes dos Projetos Estruturadores via Status Report; iii) solicitao de liberao financeira para Empresas Subvencionadas junto Superintendncia Central do Tesouro / Secretaria de Estado da Fazenda; e iv) realizao mensal de relatrios contendo saldo total de: crditos oramentrios autorizados, cota oramentria aprovada, despesa empenhada, liquidada e paga.

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3. REFERENCIAL TERICO

3.1 Projetos

No mundo atual, os projetos tornaram-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos. Qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas, baseadas em padres histricos, mas o desafio est em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro, como cita Kerzner (2002). Os projetos so fatores crticos no sucesso de qualquer organizao. O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) registra que projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMI, 2004). Kerzner (2002) fornece um conceito menos sucinto de que um projeto um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazo, custos e qualidade. Chapman (2001) considera que projetos so definidos como empreendimentos nos quais recursos humanos, materiais e financeiros so organizados de uma maneira distinta, para atingir a um nico escopo de trabalho de uma dada especificao, dentro de limitaes de custo e prazo, para obter uma mudana nica e benfica atravs da entrega de objetivos quantitativos e qualitativos.

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3.2 Gerenciamento de Projetos

A tendncia que as empresas cada vez mais estejam orientadas a projetos, e Verzuh (2003) destaca que a nfase sobre as mudanas aumenta a importncia da gesto de projetos, j que a alta velocidade das mudanas cria uma necessidade maior de projetos. Quanto maior a mudana, mais inovaes e mais projetos surgem. Para promover estas mudanas, cada vez com um nvel maior de sucesso, as organizaes passaram a adotar o gerenciamento de projetos. O PMI (2004) conceitua gerenciamento de projetos como a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, sendo realizado atravs da aplicao e da integrao dos processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento/controle, e encerramento, sendo o gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos do projeto. Kerzner (2002) complementa a definio de gerenciamento de projetos como sendo o gerenciamento de projetos responsvel pelo planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto, transparecendo mais uma vez que o mundo empresarial passou a reconhecer a importncia do tema, tanto para o futuro quanto para o presente. importante ressaltar, segundo Hallows (2002), que o gerenciamento de projetos deve ser controlado no aspecto organizacional e no no individual, o que tem gerado uma busca pela criao e manuteno de departamentos ou estruturas organizacionais, como os escritrios de projetos, tambm conhecidos como Project Management Office (PMO). A partir do momento que gerenciar projetos faz parte cada vez mais do cotidiano das organizaes, a necessidade da centralizao e do controle das informaes referentes ao portflio de projetos gerenciados se torna necessria. O conceito de Escritrio de Projetos ou Project Management Office (PMO) surgiu desta necessidade.

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3.3 Escritrio de Projetos

Segundo o PMI (2004), o escritrio de projetos est se consagrando como a estrutura responsvel por elaborar, disseminar e manter a sistemtica de gerenciamento de projetos nas organizaes. Em outras palavras, o PMO responsvel por fornecer as ferramentas adequadas para dar respaldo gesto efetiva de projetos, mantendo o alinhamento com as estratgias corporativas (KERZNER, 2005). Tm-se diversos conceitos de Project Management Office PMO na literatura, como: i) unidade organizacional com responsabilidade de responder s necessidades de planejamento e controle centralizado (MANSUR, 2007); ii)unidade organizacional com nvel de funo corporativa, que atua como repositrio ou provedor de servios, recursos, processos, mtodos e ferramentas de auxlio (CRAWFORD, 2000 apud ANSELMO, 2002); iii) unidade organizacional com nvel de funo corporativa, que auxilia a gesto estratgica dos projetos (MORNINGSTAR, 1999 apud ANSELMO, 2002). O escritrio de projetos visa melhoria da eficincia no planejamento e conduo desses, podendo fornecer informaes rpidas sobre cada um dos projetos existentes e, conseqentemente, auxiliar nas decises a serem tomadas. Apesar de no existir uma frmula nica para a sua implementao e funcionamento, o conceito vem ganhando mais e mais adeptos em diversas empresas de todo o mundo. Segundo os especialistas da rea, existem diferentes abordagens para a implantao de um escritrio de projetos, j que depender da estrutura organizacional da empresa. Mas existe o consenso de que este esteja diretamente ligado aos nveis de deciso e ao planejamento estratgico. Um escritrio de projetos uma estrutura, dentro da organizao, que abriga pessoas com conhecimento de Gerenciamento de Projetos capazes de fornecer apoio aos gerentes de projetos, a equipe do projeto e aos patrocinadores, tendo como principais finalidades: i) padronizar informaes, cronogramas, estimativas, relatrios, planos; ii) ser o elemento central de informaes; iii) ser um centro de apoio aos times de projetos; iv) estimular o esprito de equipe; v) manter histrico dos projetos; e vi) identificar riscos e aes de mitigao aos mesmos. O PMO apresenta-se como instrumento necessrio s prticas de uma poltica de gesto (pessoas, processos, tempo, qualidade, finanas, etc...) mais eficiente e moderna,

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baseada na padronizao de processos, do prprio modelo de gesto e sua importante interao com o PMO e, portanto, com foco nos resultados e sucesso dos empreendimentos. Parece bvio que o papel do PMO fundamental: o PMO diz respeito a tudo que coloca melhorias em prtica. Alis, a prpria misso de um PMO pode ser descrita assim: Identificar, estimular e apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos (DINSMORE, 2005). E j que nas estruturas organizacionais convencionais no h outro lugar lgico para posicionar esta funo crtica, surge o Escritrio de Projetos, PMO, para facilitar a aplicao das melhores prticas de gerenciamento de projeto (DINSMORE, 2005). neste contexto que o papel do PMO cresce na Administrao Pblica do Governo do Estado de Minas Gerais em funo da necessidade de priorizao estratgica da alocao dos recursos existentes diante da enorme variedade de polticas pblicas requeridas pela sociedade. O alcance de melhores resultados na Administrao Pblica otimizado pela utilizao do gerenciamento do portflio de projetos, bem priorizado e bem gerenciado, cabendo ao PMO o papel de capitanear e facilitar as melhores prticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e a perpetuao da organizao.

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3.3.1 - Papel e funes de um escritrio de projetos

O Escritrio de Projetos, ou PMO, surge, portanto, como um elemento organizacional responsvel pela minimizao dos problemas de falta de processos definidos e padronizados, pela divulgao de prticas de gerenciamento de projetos para toda organizao, possibilitando a diminuio do ndice de falhas, garantindo que os projetos mais importantes para a organizao sejam os prioritrios (ANSELMO, 2002). Conforme Dinsmore (2005), a misso do PMO identificar, estimular e apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projetos, de tal forma que a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos. Mas o PMO tem vrios papis e funes, sendo tudo determinado pelas necessidades de cada organizao e estgio de maturao pelas quais elas passam. Entre as atribuies comuns de um PMO esto: a conduo, planejamento, organizao e finalizao das atividades de projetos da organizao. Desta forma, Kendall e Rollins (2003) definem as seguintes funes de um PMO: a) facilitar a escolha dos conjuntos de projetos a serem trabalhados pela organizao; b) desenvolver e manter uma central executiva de controle dos portflios de projetos; c) rastrear e gerar informaes sobre o progresso dos projetos; d) prestar consultorias e esclarecimentos necessrios aos projetos; e) oferecer e disponibilizar ferramentas de gesto de projetos; f) desenvolver e manter uma central de suporte aos projetos; g) criar, manter e difundir uma metodologia de gesto de projetos; h) identificar e implementar aes corretivas; i) oferecer suporte e informaes facilitando o trabalho do conselho de gesto; j) selecionar projetos prioritrios do portflio; k) auxiliar e dar suporte aos projetos que encontrem dificuldades; l) desenvolver e ministrar treinamentos em gesto de projetos; m) elaborar e desenvolver o marketing e a comunicao dos projetos; e n) manter repositrio de dados e arquivos dos projetos. E confirmando essas principais funes de um PMO listadas, a figura abaixo, demonstra uma pesquisa em algumas empresas sobre as principais funes de um PMO.

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Grfico 2.0 Funes oferecidas pelos Escritrios de Projetos - Adaptado de Quelhas e Barcaui (2004)

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3.3.2 - Implantao do PMO Project Management Office

Para uma melhor implantao de um escritrio de projetos devemos analisar qual a situao futura, os papis e os objetivos que o escritrio de projetos deve nos oferecer a curto, mdio e longo prazo.

Para uma implementao bem-sucedida de um escritrio de projetos, a primeira atividade a avaliao da situao atual dos projetos, considerando: i) a cultura da organizao; ii) o ambiente de trabalho; iii) as taxas atuais de sucesso dos projetos; iv) os papis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos; v) as normas e padres existentes; vi) os nveis atuais das habilidades; vii) as atitudes e expectativas dos clientes; viii) os sistemas atuais de incentivos e recompensas; e ix) os habilitadores para o gerenciamento de projetos;. (MANSUR, 2007, pg.35)

A tabela a seguir demonstra um comparativo entre os passos recomendados para a implantao de um PMO segundo trs diferentes autores:

Autor 1 2 3 4 5 6 7 8

Block (1998) Identificar padrinho (sponsor) Definir funes Preparar plano de comunicao Preparar oramento Obter fundos e suporte (sponsor) Conduzir projeto piloto Entrar em operao -

Cleland (2002) Definir servios Definir competncias Definir e anunciar incio de PMO Trabalhar necessidades dos GPs Desenvolver servios do PMO Refinar habilidades Entregar melhores produtos -

Vargas (2003) Escolher tipo de PMO Obter suporte (sponsor) Criar infra-estrutura Motivar e doutrinar envolvidos Implementar estrutura Estabelecer projeto piloto Entrar em operao Feedback e melhoria continua

Quadro 1.0 Passos propostos para implantao de um PMO adaptado de Gerhard (2004)

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A partir da anlise dos passos propostos pelos diferentes autores no Quadro 1.0, observa-se uma diferenciao na nomenclatura de cada passo, porm percebe-se a existncia de uma convergncia quanto ao processo de 4 (quatro) etapas citado abaixo. Para Mello (2008) o sucesso da implantao de um PMO passa por quatro etapas: i) planejamento; ii) implantao; iii) operao; e iv) melhoria contnua. Demonstra-se a seguir detalhadamente, segundo o mesmo autor, cada uma destas etapas: a) o Planejamento a primeira etapa do processo de implantao e possui extrema relevncia na importncia do sucesso das fases subseqentes. Em termos gerais deve ser iniciada pela designao de um gerente de projetos com conhecimentos especficos da realidade atual da organizao. Este, atravs de sua anlise, determina qual a realidade em relao a implantao de um PMO e como a organizao pretende supr-la, alm de estabelecer quais as atribuies iniciais que o PMO deve ter. Geralmente, tambm utilizada a eleio de uma comisso interna para tratar destas diretrizes. Este gerente de projetos ou comisso designada deve definir tambm as competncias do PMO e que os resultados alcanados devem estar bem definidos e confrontados com o oramento destinado sua implantao. Do ponto de vista da engenharia do processo e tendo como base as diretrizes iniciais conforme acima, deve ser tambm definido pela comisso designada, o escopo dos trabalhos. Estes, por sua vez, podem evoluir ao longo do processo de implantao. Todavia, de suma importncia ter uma viso, a mais futurista e real possvel, das prximas fases. Na prtica, so definidos os processos abaixo como linhas gerais desta fase: i) a escolha do tipo e arquitetura de PMO a ser implementada; ii) a obteno de suporte e apoio (sponsor); iii) a definio do escopo inicial do PMO e qual escopo de esforos para faz-lo funcionar (piloto e operao); iv) levantamento dos custos e prazos; e) definio do quantitativo de recursos humanos necessrios e suas competncias profissionais; f) elaborao e definio de um plano de comunicao para as fases de implantao e ps-implantao; g) levantamento dos riscos da implementao. b) na Implantao so estabelecidas as funes iniciais, sendo que o processo de implantao pode ser subdividido com um programa devidamente delineado em fases, de forma a facilitar sua implementao. Em vias de regra, nessa fase devem ser obtidos todos os recursos fsicos e instrumentais (SAO Sistemas de Apoio Operacional , Ex: EPM - MS Project Server) e a

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adoo de projetos reais como pilotos para o funcionamento do PMO. Observa-se tambm que todo o esforo e os resultados devem ser objetos de avaliaes para correes e replanejamento. Numa viso genrica, elencam-se os seguintes procedimentos: i) criao da estrutura do PMO (Instalaes); ii) definir hardwares e softwares, assim como a interconectividade entre eles, atentando ao dimensionamento dos mesmos de acordo com a arquitetura PMO escolhida; iii) implementar estrutura (relatrios, anlises, ferramentas, templates, etc); iv) estabelecer projetos reais para piloto; v) avaliar a metodologias e os procedimentos empregados na organizao; vi) envolver as pessoas, o poder e a poltica organizacional para efetividade da implantao. c) a Operao a etapa de se realizar a expanso da operao do PMO e a entrada em operao propriamente dita. Dentro deste modelo de fases, parte da etapa de implementao pode ser desenvolvida aqui. Em uma viso sistmica, a fase atual ocorre aps verificados e validados os processos e a sua respectiva alimentao e funcionamento no SAO, os meios materiais e da equipe. Segue-se para um aumento do alcance do PMO, abrangendo um nmero cada vez maior de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados constantemente. Ainda nesse contexto, enquadra-se nessa fase o desenvolvimento dos servios do PMO atravs do atendimento contnuo das necessidades de negcio, ao mesmo tempo em que prov servios aos gerentes de projetos. d) a Melhoria Contnua pressupe que j foram atingidos os objetivos iniciais e a eficcia do PMO. Desta forma, os esforos agora devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar os SAOs j existentes e implantar outros, bem como atualizar os meios de comunicao, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lies aprendidas. Deve estar presente na equipe de PMO a importncia do refinamento das habilidades e papis do PMO. No obstante, a equipe PMO deve ter em mente a certeza de que medida em que o PMO amadurece, devem ser mantidos os compromissos de qualidade com a entrega de produtos aos clientes. O ponto-chave desta fase o feedback (MELLO, 2008).

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3.3.3 - Vantagens de implantao de um PMO

O escritrio de projetos bem implantando deve permitir as organizaes vantagens competitivas, pois todos os processos, recursos, tempos coordenados possibilitam diferencias para as empresas. Segundo o PMI (2004) as vantagens da implantao de um PMO so as seguintes: a) Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados; b) Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de gerenciamento de projetos; c) Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos, modelos e outras documentaes compartilhadas do projeto; d) Gerenciamento de configurao centralizado em todos os projetos administrados; e) Repositrio e gerenciamento centralizado para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos; f) Escritrio central para operao e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa; g) Coordenao central de gerenciamento das comunicaes entre projetos; h) Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos; i) Monitoramento central de todos os prazos e oramentos do projeto do PMO, geralmente no nvel da empresa; j) Coordenao dos padres de qualidade globais do projeto entre os gerentes de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organizao de normalizao. Na viso de Mello (2008), os resultados e benefcios de um PMO so: i) manter a gerncia/diretoria e os stakeholders informados em relao a situao dos projetos; ii) controlar em conjunto com a rea comercial o cronograma financeiro do projeto; iii) implementar aes para manter adequada a relao Custo x Prazo x Escopo x Qualidade; iv) promover reunies gerenciais internas e externas para acompanhamento dos projetos; v) suportar os gerentes de projeto nas atividades de planejamento e utilizao de recursos; vi) adequar as metodologias dinamicamente; vii) mudar o enfoque entre provedor e cliente e direcionar as devidas responsabilidades em Riscos e Issues gerados; viii) quando implantado em linha com a cultura e metodologias atuais da organizao, auxiliar os gestores de TI e gerentes de projetos na implantao de projetos estratgicos; ix) assegurar melhor retorno para a empresa e satisfao de clientes; x) assegurar melhor utilizao dos recursos reduzindo custos de longo prazo; xi) aumentar a taxa de sucesso dos projetos; xii) resultados e benefcios que no devem ser esperados; xiii) trazer alvio imediato para os problemas de gesto de

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projetos; xiv) resolver problemas de projetos que j encontram-se em estado crtico; e xv) reduzir custos a curto prazo. De acordo com Kerzner (2002) os benefcios de uma Metodologia de gesto de projetos so incontveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo Segundo o mesmo autor os benefcios de curto prazo tm foco na execuo da gesto de projetos e podem ser descritos como: i) diminuio do tempo de ciclo de vida e custos reduzidos; ii) planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto; iii) melhor comunicao quanto ao que esperado de cada papel envolvido e quando esperado; e iv) feedback: conhecimento adquirido, lies aprendidas. No longo prazo a existncia de uma metodologia de gesto traz, segundo Kerzner (2002), os seguintes benefcios: i) maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais rgidos; ii) melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de deciso mais qualificada; iii) aumento da confiana e satisfao do cliente; iv) o provedor auxilia o cliente no planejamento de aes estratgicas; e v) comparaes de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fceis.

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3.3.4 - Tipos de PMO

Os escritrios de projetos podem assumir diversas funes e denominaes, segundo a literatura especializada no assunto (DINSMORE, 1998; VERZUH, 1999), de forma que aqui so apresentados alguns conceitos para ampliar o entendimento e a compreenso sobre o tema. Porm, antes de mais nada, fundamental observar que independentemente do modelo de escritrio adotado na organizao, sua implantao inicial deve ser realizada atravs de um definio formal, que demonstre de forma transparente o que a organizao entende como o papel e atribuies do escritrio de projetos e quais so os motivos e expectativas para a sua implantao (MANSUR, 1999). Conforme Quelas e Barcaui (2004), podemos dividir os PMOs em trs categorias, denominadas Escritrio de Projetos Nvel 1, 2 e 3. Abaixo destacamos a anlise dos nveis categorizados pelos supramencionados autores. considerado como o Nvel 1, o PMO que atua mais como suporte administrativo, com funo bsica de dar algum suporte para os projetos da organizao, e que dependem seriamente das habilidades individuais de seus gerentes, sendo que, em sua maioria, utilizam mtodos e ferramentas prprias de controle de seus projetos. O Escritrio Nvel 2 pode ainda contemplar os servio de suporte administrativo, porm implica necessariamente na utilizao de maior conhecimento de gesto de projetos, com a adoo maximizada de suporte, treinamento e consultoria para garantir que a organizao tenha somente uma nica linguagem e cultura de gerenciamento de projetos. Nos escritrios de Nvel 2 possvel encontrar um alto nvel de trabalho automatizado, a prtica de reviso dos projetos e vnculo com a estratgia da organizao. Por fim, o Escritrio Nvel 3 representa o que h de mais avanado na implantao de um PMO. Ele precisamente deve estar inserido dentro da estratgia da organizao, com gestores partcipes das decises de negcio. A fora de trabalho deste nvel de escritrio atua por rea, com metodologia, revises de projetos, padronizao de processos, bem como utilizando ferramentas e sistemas de tecnologia da informao. importante notar que dentro de uma nica organizao todos estes tipos de PMO podem ser encontrados de forma isolada ou conjunta, dependendo do ambiente de gerenciamento de projetos onde desenvolvido o negcio.

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De qualquer maneira, necessrio desmistificarmos a idia da existncia de um nico tipo de escritrio de projetos que atenda a todas as necessidades organizacionais (CARVALHO e JNIOR). Vale ressaltar que a organizao que conduz projetos apenas ocasionalmente no necessita desenvolver esforos sistemticos para as atividades de projetos. Porm se a atividade de projeto assume importncia estratgica necessrio conduzi-la de forma estruturada, demandando a criao de um escritrio de projetos. (CARVALHO e RABECHINI). Neste contexto os tipos de escritrios de projetos propostos por Verzuh (1999) so: i) Centro de Excelncia (Center of Excellence CE); ii) Escritrio de Suporte aos Projetos; iii) Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office PMO); iv) Escritrio de Gerenciamento de Programas (Project Manegement Office PrgMO), e v) Escritrio de Controladoria de Projetos (Accountable Project Office APO), variando cada qual conforme sua autoridade e funo na organizao. Tamanha a variedade de definies de modelos que Mansur (2007) destaca quatro principais modelos de acordo com a estrutura organizacional do escritrio de projetos, quer sejam: a)Escritrio Corporativo de Projetos; b)Escritrio Divisional de Projetos; c) Escritrio Setorial de Projetos; e d) Escritrio Departamental de Projetos. De qualquer maneira o detalhamento abaixo destacado, que adotaremos para os fins deste estudo de caso, trata das definies trazidas por Dinsmore (1998). a) Equipe de Projetos Autnomos (APT Autonomous Project Team): trata-se de um escritrio de projeto separado das operaes da empresa, destinados ao gerenciamento de um projeto ou programa especfico, onde a responsabilidade quanto ao sucesso ou fracasso do projeto da equipe do Projeto (Vargas, 2003). Segundo Dinsmore (1998), esta configurao de PMO ocorre tipicamente em situaes em que o projeto no tem relacionamento estreito com o restante da organizao e a empresa no tem muita experincia em gerenciamento de projetos. Nestes casos, segundo o mesmo autor, as prticas de gerenciamento de projetos so derivadas da experincia do gerente ou lder do projeto, no havendo um suporte por parte da organizao. Conforme Dinsmore (1998) existem, entretanto, pontos fundamentais para o sucesso de um APT. So eles: i) A experincia do gerente de projetos e a maturidade da equipe; e ii) Um sponsor (patrocinador) com poder ou influncia para gerenciar fatores externos ao projeto.

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A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1998) e demonstra a posio de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa.

Figura 1.0 - APT: Equipe Autnoma de Projeto adaptado de Dinsmore (1998) e Vargas (2003).

b) Escritrio de Suporte de Projetos (PSO Project Support Office): conforme VARGAS (2003) trata-se do escritrio de projeto de esfera departamental destinado ao apoio a diversos projetos simultneos, fornecendo suporte, ferramentas e servios de planejamento, controle de prazos, custos, qualidade dentre outros. Tambm pode fornecer recursos tcnicos, metodologia de gerenciamento de projetos, metodologia de gesto do conhecimento, interfaces organizacionais, tornando-se um centro de competncia em projetos. Com outras palavras:
O PSO fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios aos vrios gerentes de projetos simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programao e na conduo das mudanas de escopo e no gerenciamento de custos dos projetos. Os recursos envolvidos so alocados nos projetos, tanto interna quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual dos projetos. Algumas vezes, pessoas do PSO so emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de um projeto. A responsabilidade pelo sucesso do projeto no reside no PSO, mas nos gerentes dos projetos que utilizam seus servios.

(PATAH e

CARVALHO, 2006, Pg. 156-171)

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VARGAS (2003) cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO: i) a utilizao de uma metodologia na qual os processos so baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos; ii) a utilizao de interfaces, uma vez que em organizaes matriciais a comunicao em linhas horizontais e verticais de extrema relevncia; iii) a utilizao de gesto de competncias, com pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte tcnico; e iv) utilizao de Recursos tcnicos, como equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade. Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocao dentro da estrutura organizacional da empresa. A figura 2.0 e a figura 3.0 demonstram esta variao. Dinsmore (1998) cita que estruturas de PSO so aplicveis em cenrios em que os Gerentes de Projetos so fortes, onde exista conscincia organizacional acerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentao de apoio e rastreabilidade formal dos projetos. Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, at mesmo, execuo do projeto, porm a responsabilidade sobre seu resultado no do PSO. Outras denominaes para PSO, citadas por Dinsmore (1998), so: escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de projetos, escritrio de apoio administrativo e escritrio de apoio tcnico. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuao de um PSO de abrangncia departamental.

Figura 2.0 - PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003).

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuao de um PSO de abrangncia corporativa. Neste modelo o autor denomina o escritrio de Enterprise Project Support Office. Segundo o autor neste cenrio o escritrio de projetos assume uma posio de planejamento estratgico dos projetos da organizao.

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Figura 3.0 - PSO corporativo, que atende a todos departamentos adaptado de Vargas (2003).

c) Centro em Excelncia de Gesto de Projetos (PMCOE Project Management Center of Excellence): Um Centro de Excelncia em Gesto de Projetos, segundo Dinsmore (1998) a referncia em gesto de projetos na empresa, mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. Segundo Kerzner (2002) o PMCOE assume como responsabilidade maior de proporcionar informaes s partes diretamente interessadas ao invs de comandar projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra misso do PMCOE de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsvel por manter as metodologias. Kerzner (2002) cita que para algumas organizaes a dedicao dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porm possvel alcanar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizaes reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritrio de projetos em um PMCOE. As principais exigncias para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1998) so: i) Patrocnio: para ser eficaz preciso apoio da alta gerncia; ii) Liderana: neste caso, no baseada em poder, mas em conhecimento; iii) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefcios da gesto de projetos; iv) Desenvolvimento profissional: um PMCOE ser bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranas competentes para a organizao; v) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das prticas, tcnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. Segundo Dinsmore (1998) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: i) treinamento; ii) padronizao de processos; iii) consultoria interna; iv) aumento da competncia em gerenciamento de projetos; v) compartilhamento de lies aprendidas ao longo de todos projetos; vi) benchmarking do Estado-da-arte em gesto

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de projetos. Outras denominaes para PMCOE, citadas por Dinsmore (1998), so: centro de competncia em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderana em gerenciamento de projetos. A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1998), e demonstra a caracterstica do PMCOE de servir de canal de comunicao das informaes entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.

Figura 4.0 Canais de comunicao e relacionamento do PMCOE adaptado de Dinsmore (1998).

Em suma, podemos admitir que trata-se de um benchmark referencial do estado da arte na gesto de projetos, cuja tarefa , em grande parte, de natureza missionria: disseminar a idia, converter os incrdulos e transformar os adeptos em profissionais encarregados pelas metodologias, mantendo aberto os canais de informao entre os projetos e a comunidade externa ao gerenciamento de projetos (Patah e Carvalho, 2006). d) Escritrio de Gerenciamento de Programas (PrgMO Program Management Office): ainda conforme DINSMORE (1998), o PrgMO atua a partir do gerenciamento dos gerentes dos projetos que compem o programa ou portflio em questo, sendo considerado responsvel pelos resultados dos projetos. Em grandes Corporaes, o PrgMO concentra seus esforos nos projetos prioritrios. Por natureza, o PrgMO compreende as funes do PMCOE e em alguns casos as do PSO. Como observado no pargrafo anterior, devido a sua funo de gerenciamento de programa ou portflio, outras denominaes so possveis ao PrgMO, como: escritrio de

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programas de gerenciamento de projetos, escritrio de programas, escritrio de portflio de projetos, gerncia de portflio de projetos e escritrio de gerenciamento de projetos. Vale ressaltar o conceito de Programa:
Um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obter benefcios e controle no disponveis a partir de seu gerenciamento de forma individual

(VASCONCELOS, 2007, p. 54).

Desta forma, a partir de suas atividades de: a) designao de recursos e gerenciamento; b) recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projeto; c) seleo e priorizao de projetos; d) alinhamentos com as estratgias de negcio; e) preparao de relatrios de portflios; f) adoo de metodologias e processos de gerenciamento de projetos; g) gerenciamento de mudana e processos humanos; e h) coordenao dos gerentes dos projetos pertencentes ao programa, o gerenciamento pelo PrgMO deve necessariamente permitir otimizao e/ou integrao e custo, esforo e cronogramas, entregas integradas ou dependentes dentre os projetos do programa, gerao de benefcios incrementais e otimizao das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa, indo muito alm da simples diviso de um projeto em componentes menores de forma a facilitar o seu gerenciamento. Alm disso, a atuao do PrgMO deve haver uma forte nfase na gerao de benefcios, definidos no novo padro Project Management Institute (2006) como uma melhoria na administrao de uma organizao, como um aumento de vendas, uma reduo de custos correntes ou reduo de desperdcio. A figura abaixo mostra como o novo padro para gerenciamento de programas do PMI considera o gerenciamento de benefcios em um programa (Vasconcelos, 2007).

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Projeto Benefcio A1....n

Projeto A

Benefcios Coordenados Gerenciamento

Benefcios do Programa 1 .......n

Projeto B Projeto C Projeto E

de Programas

Projeto Benefcio E1....n

Figura 5.0 Gerenciamento de benficos de um programa adaptado de Vasconcelos (2007)

PATAH e CARVALHO (2006) destacam que para que um PrgMO funcione adequadamente so necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbito organizacional. Os PrgMOs so aplicveis em organizaes que tenham se comprometido a gerenciar empreendimentos prioritrios por projeto, quando h maturidade organizacional adequada para que um PMO funcione eficazmente, e quando no gerenciar por projetos signifique fortes conseqncias negativas (DINSMORE, 1998). e) CPO (Chief Project Officer): em algumas organizaes, o desafio de coordenar projetos complexos pode se mostrar grande demais para as variaes de escritrios descritas anteriormente. Para dar resposta a isso, empresas tm recorrido a altos executivos para uma superviso de alto nvel de mltiplos projetos e programas importantes. Trata-se de um profissional facilitador e politicamente amadurecido, conhecedor de projetos e de sistema. O trabalho do CPO faz sentido em organizaes que sejam globais, orientadas para empreendimentos multidisciplinares e que exijam resultados de projetos mltiplos e complexos no prazo previsto. Uma das atividades do CPO cuidar e alimentar o portflio de projetos da organizao, desde o estgio de deciso de negcios at sua implementao. Alguns pontos importantes so fundamentais para seu sucesso: i) envolvimento nas decises de negcio que resultem em novos projetos; ii) planejamento estratgico de negcios; iii) estabelecimento de prioridades e negociao de recursos para projetos; iv) superviso da

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implementao de projetos estratgicos; v) responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nvel empresarial; vi) desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento de projetos atravs da organizao; vii) avaliao peridica de projetos, incluindo a deciso de descontinuar projetos; e viii) gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao e mentorao (DINSMORE, 1998). Cabe ressaltar mais uma vez que os cinco modelos no possuem carter evolutivo. Na verdade, estes modelos podem ter maior aderncia a um tipo especfico de organizao, face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratgia corporativa (Patah e Carvalho, 2006). Desta maneira, apresentamos a seguir o que Dinsmore (2008) considera a forma hbrida do Escritrio de Projetos. f) Forma Hbrida: na vida real h dificuldades em se diferenciar os projetos de acordo com os conceitos descritos anteriormente. Na prtica, os escritrios so hbridos das formas anteriores, e se materializam de vrias formas dependendo da cultura, da prtica anterior da empresa e das caractersticas dos projetos existentes (Dinsmore, 1998). Exemplos: i) o PMO incorpora as funes do PSO, PMCOE e CPO; ii) o PSO e PMCOE so uma nica unidade; e iii) o CPO e o PMCOE so combinados em uma nica funo.

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4 - METODOLOGIA DA PESQUISA

O projeto aplicativo, dedicado anlise de uma superintendncia inserida no organograma da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais, visa responder ao seguinte problema de pesquisa: Qual a tipologia adequada do Escritrio de Projetos para planejar, monitorar e controlar o portflio dos projetos estruturadores para o alcance dos objetivos estratgicos do estado de Minas Gerais? O objetivo proposto necessita de uma pesquisa qualitativa para sua realizao pelos motivos que sero apresentados a seguir.

4.1 - Pesquisa qualitativa

Bauer, Gaskell e Allum (2002) descrevem que a pesquisa qualitativa evita nmeros, lida com a interpretao das realidades sociais. Godoy (1995) identifica alguns aspectos essenciais para os estudos que envolvem a pesquisa qualitativa, citados a seguir: 1) as pesquisas qualitativas tm como fonte direta de dados o ambiente natural e o pesquisador o instrumento fundamental para uma confivel observao, seleo, anlise e interpretao dos dados coletados; 2) a pesquisa qualitativa descritiva, preocupada com os processos, visando compreenso ampla do fenmeno, que observado de maneira holstica; 3) o significado que as pessoas vinculam s coisas e s suas vidas a preocupao essencial do investigador; 4) os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na anlise dos dados, construindo um quadro terico medida que coleta os dados e os examina. Os aspectos citados por Godoy (1995) no pargrafo anterior do uma boa idia de que situaes a pesquisa qualitativa indicada. Mais detalhadamente, a pesquisa qualitativa importante quando se quer ter uma compreenso ampla do fenmeno que observado de maneira holstica, quando o quadro terico no claro no incio da pesquisa podendo ser desenvolvido, e quando o ambiente natural a fonte direta dos dados.

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4.2 - Estudo de caso

Fazendo-se uma reviso bibliogrfica, identifica-se algumas definies para estudo de caso: 1) o estudo de caso tem sido descrito como um termo guarda-chuva para uma famlia de mtodos de pesquisa cuja principal preocupao a interao entre fatores e eventos (BELL, 1989); 2) o mtodo de estudo de caso um mtodo especfico de pesquisa de campo. Estudos de campo so investigaes de fenmenos medida que ocorrem, sem qualquer interferncia significativa do pesquisador. A finalidade compreender o objeto em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genricas a respeito dos aspectos caractersticos do fenmeno observado (FIDEL, 1992); 3) o mtodo de estudo de caso uma abordagem monogrfica. O objetivo reconstruir e analisar um caso sob a perspectiva sociolgica. Como o mtodo utiliza vrias tcnicas de coleta de dados, parece ser mais apropriado defini-lo como uma abordagem, embora o termo estudo de caso sugira que seja um mtodo (HAMEL, 1993); 4) o estudo de caso consiste em uma investigao detalhada de uma ou mais organizaes, ou grupos dentro de uma organizao, com vistas a prover uma anlise do contexto e dos processos envolvidos no fenmeno em estudo. O fenmeno no isolado do contexto onde se insere, como nas pesquisas de laboratrio, pois o interesse do pesquisador justamente a relao entre o fenmeno e este contexto. A abordagem de estudo de caso no um mtodo propriamente dito, mas uma estratgia de pesquisa (HARTLEY, 1994). Benbasat et al apud Jones (1998) descreve as principais caractersticas do mtodo de estudo caso: a) fenmeno observado em seu ambiente natural; b) dados coletados por diversos meios; c) uma ou mais entidades (pessoa, grupo, organizao) so examinadas; d) a complexidade da entidade estudada intensamente; e) a pesquisa dirigida aos estgios de explorao, classificao e desenvolvimento de hipteses do processo de construo do conhecimento; f) no so utilizados controles experimentais ou manipulaes; g) o pesquisador no precisa especificar previamente o conjunto de variveis dependentes e independentes; h) os resultados dependem fortemente do poder de integrao do pesquisador; i) mudanas podem ser feitas na seleo do caso ou dos mtodos de coleta de dados medida que o pesquisador desenvolve novas hipteses; j) a pesquisa envolve questes "como" e "por que" ao invs de freqncias ou incidncias; k) o enfoque so eventos contemporneos.

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Para se discutir o mtodo do estudo de caso trs aspectos devem ser considerados: a natureza da experincia enquanto fenmeno a ser investigado, o conhecimento que se pretende alcanar e a possibilidade de generalizao de estudos a partir do mtodo. Quanto profundidade ou natureza da experincia, para Stake (In DENZIN e LINCOLN, 2001) o que condenado no mtodo justamente o aspecto mais interessante de sua natureza: ele est epistemologicamente em harmonia com a experincia daqueles que com ele esto envolvidos e, portanto, para essas pessoas constitui-se numa base natural para generalizao. Quanto ao tipo de conhecimento que se pretende adquirir, Stake (In DENZIN e LINCOLN, 2001, p. 433) apresenta a diferena entre explanao e compreenso de um fenmeno. No Mtodo do Estudo de Caso a nfase est na compreenso, fundamentada basicamente no conhecimento tcito que, segundo o autor, tem uma forte ligao com intencionalidade, o que no ocorre quando o objetivo meramente explanao, baseada no conhecimento proposicional. Assim, quando a explanao, ou a busca de um conhecimento proposicional, o ponto principal de um estudo, o estudo de caso uma desvantagem, mas quando o objetivo a compreenso, ampliao da experincia, esta desvantagem desaparece e o mtodo o mais indicado. Quanto possibilidade de generalizao a partir do mtodo de estudo de caso, cabe aqui uma discusso do que seja um caso. Pensa-se num caso geralmente como um nico membro de uma dada populao, como uma pequena representao, ou seja, o estudo deste caso forneceria uma base fraca de informaes para generalizao. Entretanto, um caso pode ser definido como um fenmeno de certa natureza ocorrendo num determinado contexto (MILES e HUBERMAN, 1994, p. 25). O caso uma unidade de anlise, que pode ser um indivduo, o papel desempenhado por um indivduo ou uma organizao, um pequeno grupo, uma comunidade ou at mesmo uma nao. Todos esses tipos de caso so unidades sociais. Entretanto casos tambm podem ser definidos temporariamente, eventos que ocorreram num dado perodo, ou espacialmente, o estudo de um fenmeno que ocorre num dado local. Portanto, um caso pode ser um fenmeno simples ou complexo, mas para ser considerado caso ele precisa ser especfico (STAKE, In DENZIN e LINCOLN, 2001, p. 436).

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4.3 - Etapas da pesquisa

O trabalho se desenvolveu em duas etapas. A primeira, essencialmente terica, uma pesquisa documental dos principais autores correlacionados gesto de projetos, mais especificamente queles que tratam sobre as tipologias de Project Management Office (PMO), ou em portugus, Escritrio de Projetos. O referencial terico todo baseado neste tipo de pesquisa. A segunda etapa, que analisa as especificidades do escritrio de projetos do governo de Minas Gerais, se utiliza de entrevistas a gerentes dos projetos estruturadores para situar quais atividades so realizadas pelo GERAES atualmente e quais atividades deveriam ser realizadas por este escritrio. A partir dos resultados das entrevistas, forma comparadas as atividades realizadas por este escritrio atualmente com as tipologias tpicas de escritrios de projetos resgatadas na literatura, de forma a situar metodologicamente que tipo de escritrio o GERAES se prope a ser. O mtodo de entrevista utilizado foi o semi-estruturado, de modo que os pesquisadores puderam obter as informaes sobre o problema de acordo com os conhecimentos dos pesquisados, devido s caractersticas dos gerentes de projetos do Estado que na maior parte dos casos no so especialistas no assunto. Os resultados que sero apresentados a seguir, foram conduzidos de modo a se conseguir fazer uma anlise estatstica, tornando o processo mais fcil e aceitvel.

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5 - ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A partir da anlise da pesquisa realizada e os resultados obtidos, percebe-se que h uma unanimidade entre os entrevistados sobre algumas prticas que o GERAES deve adotar para se tornar mais adequado aos seus princpios. So elas: i) a identificao de melhores prticas; e ii) o aumento da competncia interna em Gerenciamento de Projetos. Vide o grfico abaixo:

O que o GERAES no faz, mas deveria fazer

100% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Prticas de Gerenciamento de Projetos
Grfico 3.0 O que o GERAES no faz atualmente, mas deveria fazer
Consultoria Interna

86% 71%

86%
Desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento de projetos atravs da organizao Identificao das melhores prticas

Aumento da competncia interna ( organizao) em Gerenciamento de Projetos Treinamento nas ferramentas de gerenciamento de projetos

Tais prticas supramencionadas enquadram-se na teoria ao modelo de Escritrio de Projetos conhecido como PMCOE Project Management Center of Excellence, que em suma trata-se de escritrio de referncia em gesto de projetos na organizao, mas que no assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme expresso no referencial terico deste estudo, este tipo de estrutura adequado para organizaes com projetos de diferentes naturezas, caso do Governo do Estado de Minas Gerais, que possui projetos voltados para os mais diversos setores da sociedade: como transportes, defesa social, sade, educao, esportes, meio ambiente, etc. tambm perceptvel empiricamente o papel de referncia que o GERAES exerce, frente ao atual crescimento dos Escritrios de Projetos Setoriais, a

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exemplo da Assessoria de Gerenciamento de Projetos da Secretaria de Estado de Transportes e Obras Pblicas SETOP, da Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel SEMAD, do Departamento de Estradas de Rodagem DER/MG, e Departamento de Obras Pblicas DEOP/MG. Corrobora com esta percepo a resposta do Sr. Bernardo Tavares de Almeida, Secretrio-Adjunto de Planejamento e Gesto, um dos sponsors do Escritrio de Projetos do Governo do Estado, que afirma que:

A diretriz de montagem de escritrios descentralizados, embora no institucionalizada, passa pelo apoio metodolgico, transferncia de tecnologia e, em setores estratgicos, pela cesso de pessoas egressas do escritrio central de projetos. Todavia, a criao de Escritrios descentralizados no substitui o Escritrio Central, que permanece com as funes de gerenciamento de projetos para a carteira de projetos estratgicos do governo. Espera-se, com a criao de Escritrios descentralizados, maior qualidade de informao, inclusive as que alimentam o escritrio central em todas as fases do gerenciamento de projetos e, consequentemente, melhores resultados nos projetos. (Entrevista com Bernardo

Tavares de Almeida, maio, 2007).

Pode-se dizer tambm que dois dos objetivos para a criao do GERAES, de ser referncia em gesto de projetos sem assumir a responsabilidade pelos resultados dos projetos (DINSMORE, 1998) e ser o maior responsvel de proporcionar informaes s partes diretamente interessadas (KERZNER, 2002) esto correlacionados ao PMCOE. Porm ao se analisar a pesquisa, verifica-se muitas diferenas entre o que feito pelo GERAES e aquilo que pode ser feito (vide Anexo IV). A tendncia de resposta para praticamente todas as perguntas de que o que GERAES executa est aqum daquilo que ele poderia ou deveria fazer. Conforme j identificado tambm no grfico 3.0, o desvio padro particularmente relevante para as questes correlacionadas a treinamento, padronizao de processos, consultoria interna, aumento da competncia em gerenciamento de projetos e identificao de melhores prticas. Uma anlise geral nos permite dizer que importante que o GERAES seja mais efetivo em suas aes de liderana em conhecimento e desenvolvimento profissional de gerentes e lideranas competentes para a organizao. O PMCOE deve estar na vanguarda das prticas, tcnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos. Os entrevistados perceberam esta falta de liderana por parte do GERAES (Vide Grfico 7.0 no Anexo IV). Esta percepo dos entrevistados observada pode ser porque h atualmente uma alta rotatividade nos quadros do GERAES. A perda de servidores capacitados na metodologia e a

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dificuldade em capacitar os substitutos no perodo de realizao da pesquisa pode ter influenciado na resposta dos gerentes, porm este fato no foi considerado nas entrevistas desta pesquisa. Por um outro prisma, os resultados da pesquisa tambm demonstram unanimidade entre os gerentes de projetos sobre algumas prticas que o GERAES j realiza e deve continuar realizando. So elas: i) acompanhamento do cronograma; ii) elaborao de relatrios ou portiflios de projetos; iii) estabelecimento de prioridades e negociao de recursos para projetos; iv) plano de projeto; v) superviso da implementao de projetos estratgicos; e vi) utilizao de ferramentas de gerenciamento de projetos. Vide o grfico abaixo:

O que unanime que o GERAES deve continuar fazendo

Acompanhamento do cronograma

100% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Prticas de Gerenciamento de Projetos

Superviso da implementao de projetos estratgicos Elaborao de relatrios ou de portflios de projetos

Estabelecimento de prioridades e negociao de recursos para projetos Plano de Projeto

Utilizao de Ferramentas de gerenciamento de projetos

Grfico 4.0 O que unnime que o GERAES deve continuar fazendo

Dentre as prticas supramencionadas, a teoria especifica que elas pertencem a duas modalidades de escritrio de projetos. No caso do acompanhamento do cronograma, da utilizao de ferramentas de gerenciamento de projetos e da elaborao do plano de projeto, elas so prticas vinculadas ao modelo PSO Project Support Office (VARGAS, 2003).1

Verifica-se ainda pelo Grfico 6.0, constante no Anexo IV, que outras atividade tpicas de PSO no so e no deveriam ser executadas pelo GERAES.

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J a elaborao de relatrios ou portflio de projetos, o estabelecimento de prioridades e negociaes de recursos para projetos, bem como a superviso da implementao de projetos estratgicos, enquadram-se na teoria modalidade PrgMO Program Management Office (VASCONCELOS, 2007). A partir da anlise especfica do Grfico 8.0 do Anexo IV, que trata das prticas de PrgMO, verifica-se um equilbrio entre o que executado e aquilo que se espera executar, exceto quanto ao aspecto de designao de recursos e gerenciamento, recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projetos. A amostra de entrevistados que versam sobre a necessidade de se observar este aspecto no demonstra um consenso, por representar um percentual em torno de quarenta por cento. Portanto, no se pode considerar que este aspecto deva ser observado efetivamente como importante funcionalmente para o escritrio. Para reforar esta observao, pela especificidade de ser um escritrio de programas governamental, interesses polticos influenciam decisivamente na definio dos responsveis pelos projetos, no cabendo necessariamente ao GERAES a gesto destes aspectos. O gerente de projetos pode ser influenciado pelo GERAES, mas isto no ocorre de forma estruturada. A anlise at aqui j nos permite afirmar o carter hbrido atual do GERAES, que realiza atividades de gerenciamento de projetos que abragem as mais variadas modalidades de PMO`s. Aprofundando a anlise da pesquisa, a percepo acima mencionada se confirma, a partir das respostas dos entrevistados que nos permitem afirmar que o GERAES no deve passar a realizar algumas outras prticas de gerenciamento, que se vinculam s modalidades de PMO`s acima tratadas. Vide o grfico abaixo:

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O que o GERAES no faz e no deve fezar

100% 80% 60% 40% 20% 0% Prticas de Gerenciamento de Projetos 14% 0% 43% 43%

Acompanhamento, preparao e administrao do contrato

Servios administrativos e financeiros

Padronizao de processos

Acompanhamento dos ativos e auditoria da situao do projeto

Grfico 5.0 O que o GERAES no faz e no deve fazer

Em termos gerais, percebe-se que no h nada que o Escritrio de Projetos faz atualmente que os entrevistados consideram que no deveriam fazer, ou seja, no h desperdcio de energia com atividades que no so consideradas relevantes pelos gerentes dos projetos e sponsors do Escritrio. O que se percebe que outras prticas deveriam ser adotadas para tornar a atividade de gerenciamento de projetos do Escritrio mais completa, tais como a identificao de melhores prticas de gesto, as consultorias internas e os treinamentos nas ferramentas de gerenciamento de projetos, que propiciariam um aumento da competncia interna e um maior desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento de projetos atravs da organizao. Desta maneira sugerimos ao GERAES que passe a capitanear e a facilitar as melhores prticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas, o alcance de benefcios esperados para o Programa dos Projetos Estruturadores e a perpetuao dos resultados alcanados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Vale ressaltar que conforme Prado, Almeida e Guimares (2005) podemos citar a carteira de Projetos Estruturadores do Governo do Estado de Minas Gerais como um exemplo de programa, pelo fato de ser composto por um conjunto de projetos estruturadores de longa durao, concebidos de forma a implementar metas estratgicas do Governo do Estado de Minas Gerais e criar benefcios tangveis para o Estado de Minas Gerais. O referido programa pode e deve interligar seus projetos associados de vrias formas, como atravs da interdependncia de atividades entre os projetos, das restries de recursos, das atividades de mitigao de riscos que impactam o direcionamento ou entrega de mltiplos projetos, das mudanas de direo organizacional e da identificao de pontos de

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escalamentos para pendncias, mudanas de escopo, qualidade, gerenciamento de comunicaes, riscos ou dependncias e interfaces associadas. (Vasconcelos, 2007). Conforme Vasconcelos (2007), destaca-se que o gerenciamento de programas, conforme definido no novo padro do Project Management Institute PMI (2006), se concentra nestas interdependncias entre projetos e determina o encaminhamento timo para o Programa. Durante o ciclo de vida do programa, uma grande quantidade de reas so abrangidas, porm o novo padro ressalta trs temas amplos de gerenciamento que so essenciais para o sucesso de um programa, que sejam: i) o gerenciamento de benefcios; ii) o gerenciamento das partes interessadas do programa; e iii) a governana do programa. O gerenciamento de benefcios trata da definio e formalizao dos benefcios tangveis e intangveis esperados de um programa, bem como o planejamento, modelagem e rastreamento de resultados intermedirios e finais durante o ciclo de vida do programa. Veja a Figura 6.0.
Identificao de Benefcios Anlise de Benefcios Planejamento de Benefcios Identificao de Benefcios Transio de Benefcios

Identificar e qualificar objetivos de negcios

Derivar e priorizar componentes

Estabelecer Plano de Realizao de Benefcios

Monitorar Componentes

Consolidar benefcios coordenados

Derivar mtricas de benefcios

Manter registro dos benefcios

Transferir responsabilidades

Reportar benefcios

Figura 6.0 Gerenciamento de benefcios adaptado de Vasconcelos (2007)

O gerenciamento das partes interessadas em carter permanente (stakeholders) fundamental devido influncia destes agentes sobre os resultados do programa. Vale ressaltar que devido aos inmeros projetos que compem um programa, as partes interessadas incluem um grupo abrangente. Portanto necessrio que sejam gerenciadas com base num plano de gerenciamento especfico que deve contar com um plano de comunicaes. Por fim, a governana do programa um processo amplo, que engloba desde o desenvolvimento, a comunicao, implementao e monitoramento das polticas aos procedimentos, estruturas organizacionais e prticas gerais associadas a um programa.

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O resultado esperado desta governana um framework para tomada de decises de forma eficaz e gerenciamento de resultados com foco nos objetivos do programa. Veja a figura 7.0 que mostra como o padro define o contexto de governana de um programa.
Planejamento Estratgico

Gerenciamento por projetos

Gerenciamento de Portflio

Gerenciamento das Operaes

Gerenciamento de Programa

Gerenciamento de Projeto

Mtricas das ferramentas de processos

Figura 7.0 Governana de um progarma - adaptado de Vasconcelos (2007)

O novo padro do PMI define um instrumento chamado Comit de Programa, um mecanismo formal que permite capturar as necessidades de alinhamento entre as governanas e formar uma comunidade ou frum onde as questes de programa podem ser gerenciadas. Este instrumento tambm costuma ser chamado de comit de governana ou Steering Committe. Pode-se perceber estruturas semelhantes, porm peculiares, no Governo do Estado de Minas Gerais, com a nomenclatura Comits de Resultados. Tendo em vista estas definies, a anlise do Grfico 9.0, que trata das prticas associadas ao CPO Chief Project Office, demonstra que 71% dos entrevistados consideram que o GERAES j realiza o gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao e mentorao, ao passo que 86% dos entrevistados consideram que ele deve faz-los. Entretanto faz-se uma ressalva quanto a estas estatsticas, uma vez que vivenciamos desde o incio de 2007 uma mudana no modelo de gesto do Governo de Minas Gerais, pelo fato da recente

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implementao de um Escritrio de Gerenciamento Estratgico2, denominado Programa Estado para Resultados, que possui dentre suas atividades a prtica de gerenciamento de stakeholders e a organizao das referidas reunies de Comits, e que a principio trabalha de forma muito integrada ao GERAES. Contudo este fato no foi considerado nesta pesquisa. Pode-se concluir desta anlise que o gerenciamento por projetos do Governo do Estado de Minas Gerais atende muitos dos elementos de gerenciamento de programas necessrios e atualmente difundidos pelo Project Management Institute - PMI. A partir da sugesto mencionada de que o GERAES passe a capitanear e a facilitar as melhores prticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas, o alcance de benefcios esperados para o Programa dos Projetos Estruturadores e a perpetuao dos resultados alcanados pelo Governo do Estado de Minas Gerais, segue abaixo proposta de nova atividade a ser desempenhada pelo GERAES, para que a sua tipologia hbrida de gerenciamento de projetos se adeque melhor aos seus princpios.

5.1 - As Melhores Prticas

Conforme Dinsmore (2005), melhores prticas podem ser consideradas como tcnicas e abordagens que funcionam efetivamente na vida real. As melhores prticas no constituem um conjunto de regras fixas, so de fato uma coleo de tcnicas e abordagens geralmente percebida como benficas dentro de um contexto. Em alguns casos, claramente se percebe que prticas diferentes geram resultados melhores.

A maior ignorncia da vida fazer as mesmas coisas todos os dias esperando resultados diferentes.

(Albert Einstein)

No caso do GERAES, devido enorme variedade de projetos gerenciados, necessria uma anlise focada para a adoo de melhores prticas. Desta maneira, aps a
O Escritrio de Gesto da Estratgia (em ingls, Office of Strategic Management OSM) uma unidade corporativa que gere a estratgia, e todas as questes a ela relacionadas, tendo como funes precpuas a comunicao da estratgia, a traduo de planos estratgicos da organizao em planos das vrias unidades e departamentos, a execuo de iniciativas estratgicas para pass-las para o grande plano e o alinhamento dos planos de desenvolvimento dos funcionrios (com seus objetivos e incentivos) com os objetivos estratgicos(Kaplan e Norton, 2005)
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obteno de um consenso sobre possveis melhorias em cada projeto, prticas como melhoria na capacidade instalada, reduo de custo, engenharia de valores, confiabilidade, gerenciamento de risco, manuteno preventiva, avaliao de risco e segurana podem ser incorporadas nos planos de projeto, permitindo assim maior valor agregado durante as fases de construo e operacional dos projetos. Portanto, qual deve ser o papel do GERAES neste cenrio? O que deveria fazer sobre as melhores prticas e melhoria de valor nos projetos? Parece bvio que seu papel fundamental, uma vez que o PMO diz respeito a tudo que coloca melhorias em prtica.

Alis, a prpria misso de um PMO pode ser descrita assim: Identificar, estimular e apoiar a utilizao das melhores prticas de gerenciamento de projeto de tal forma que a organizao possa implementar suas estratgias e alcanar seus objetivos. E j que nas estruturas organizacionais convencionais no h outro lugar lgico para posicionar esta funo crtica, surge o Escritrio de Projetos, PMO, para facilitar a aplicao das melhores prticas de gerenciamento de projeto. (DINSMORE, 2005, p. 39)

Ainda de acordo com Dinsmore (2005), independentemente da base de poder do PMO, os responsveis pelo Escritrio de Projetos precisam promover amplamente as melhores prticas em gerenciamento de projetos na organizao como um todo. O que fazer? Se a principal razo do PMO liderar a implementao das melhores prticas em gerenciamento de projetos, preciso avaliar at que ponto a organizao abraa tais prticas. Eis algumas sugestes para garantir a aplicao das boas prticas (DISNMORE, 2005): i) identificar as melhores prticas; ii) priorizar as melhores prticas; iii) comunicar as melhores prticas e desenvolver e especificar as melhores prticas de tal modo que se tornem de fcil compreenso e aplicveis e deix-las disponveis aos stakeholders; iv) promover as melhores prticas, com a utilizao de eventos especiais para criar sinergia na implantao de uma prtica. Corrobora com a sugesto de adoo de eventos especiais, a resposta do entrevistado Alexandre Massura, Empreendedor Pblico, Gerente do Projeto Estruturador Minas

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Olmpica, que destaca o fato de nunca antes ter acontecido um workshop a partir da identificao de melhores prticas, que poderia ajudar na soluo de problemas internos a cada Projeto Estruturador e no surgimento de uma maior intersetorialidade entre os gerentes de projetos. Para implementar as melhores prticas, so necessrios um propsito claro e motivao das partes envolvidas. Um modo eficaz para focar ateno e gerar aceitao na implementao das prticas de melhoria atravs de um workshop com a participao dos stakeholders principais. A realizao peridica dos workshops poderia institucionalizar a adoo da identificao das melhores prticas, de forma a avanar no processo atual de carter informal, quando os tcnicos do GERAES, durante as reunies de acompanhamento do cronograma, informam esporadicamente aos gerentes sobre prticas adotadas em outros projetos, percepo esta confirmada pela entrevistada Naide Souza de Albuquerque Roquette, Superintendente Central de Polticas de Recursos Humanos, Gerente do Projeto Estruturador Ampliao e Profissionalizao de Gestores Pblicos. Seguem os passos para se articular um workshop a ser promovido pelo PMO, visando aprimorar as prticas de gerenciamento de projeto na organizao (Dinsmore, 2005): i) passo anterior ao workshop - Selecionar o grupo de prticas para ser implementado, por exemplo, as voltadas ao gerenciamento de riscos. Apresentar as avaliaes de riscos j feitas e as ainda pendentes. Colocar tambm em pauta a poltica de mitigao de risco. Planejar o workshop, definir o contedo, seqncia e papis, incluindo o envolvimento de especialistas necessrios. Faa previso de dinmica de grupo e gerao de sinergia no planejamento do workshop; ii) o workshop Preferencialmente, execute-o fora do local de trabalho em regime de retiro, com durao entre 02 e 03 dias. O workshop deve ser coordenado por um profissional facilitador, familiarizado com gerenciamento de projeto e com o tpico em questo. O facilitador pode fazer parte do quadro interno ou ser um consultor externo, assim como os tcnicos peritos podem ser profissionais internos ou de fontes externas. Busca-se a discusso ampla e a construo de consenso. O evento finaliza com a concluso e uma lista de prximos passos, definio das partes responsveis e datas propostas para completar as atividades; iii) aps o workshop acompanhar os itens pendentes at que sejam terminados. Justifica-se a introduo das melhores prticas de gerenciamento de projeto uma vez que elas tm um impacto substancial nos fatores tempo, custo e qualidade dos projetos da organizao (Dinsmore, 2005). Atravs da promoo das melhores prticas, possvel que o GERAES fortalea o desempenho do Governo do Estado de Minas Gerias atravs da aplicao de gerenciamento de projeto.

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6 CONCLUSO A partir da anlise da pesquisa deste estudo de caso observa-se com clareza que o Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais o GERAES enquadra-se na tipologia de Escritrio de Gerenciamento de Programas PrgMO, entretanto realiza atividades correlatas aos Escritrios de Suporte de Projetos PSO, Escritrio de Excelncia em Projetos PMCOE e Escritrio de Projetos de Alta Liderana CPO. Conclui-se com esta concreta percepo que o GERAES um escritrio hbrido, sendo constatado que esta a tipologia adequada para sua atuao. O GERAES atua conforme sua realidade de escritrio central de Governo e, a exemplo de muitos escritrios, naturalmente escapa de tipologias estanques da teoria cientfica da administrao para atender as expectativas e alcanar os resultados dele esperado quando do planejamento de sua implementao e fundamentalmente quando do surgimento de novas necessidades ao longo de sua operacionalizao. Vale ressaltar que, apesar das diversas outras atividades que poderiam ser realizadas pelo GERAES, de forma a atender a demanda existente verificada, este crescimento do escopo do trabalho perpassa naturalmente pelo crescimento da maturidade do Escritrio. Percebe-se que para se tornar cada vez mais um centro de excelncia em gerenciamento de projetos, contribuindo para a identificao e difuso de melhores prticas e aumento da competncia dos rgos e entidades da administrao pblica mineira em gesto de projetos, torna-se necessrio e imprescindvel o referido amadurecimento. Destaca-se que esta abordagem do nvel de maturidade de um Project Management Office PMO no foi objeto desta pesquisa, pois todas as variveis que poderiam afetar no resultado foram desconsideradas para atender o foco do trabalho. Porm, fundamental ampliar o conhecimento sobre a evoluo dos escritrios de projetos frente s tipologias expressas na teoria atual, de forma que a fase de maturidade do PMO possa traduzir a consistncia da progresso das praticas adotadas. Desta maneira, recomenda-se a elaborao de estudos adicionais relacionados ao GERAES sobre a maturidade dos Escritrios de Projetos, visando aprofundar o embasamento atual de novas atividades e prticas que so aplicveis e impactantes para a gerao de melhores resultados a partir do gerenciamento intensivo e estratgico dos recursos e aes do Governo via GERAES, para ampliar sua contribuio em tornar o Estado de Minas Gerais o melhor para se viver.

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7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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ANEXO I
STATUS REPORT (Relatrio da Situao) PE - Viva Vida Gerente do Projeto: Jos Maria Borges Periodicidade: MENSAL Linha de Base Cdigo Projeto: Planejado: Emitido em: 13/8/2008 Verso: 0 Data: SITUAO ATUAL DA AO COD. AO Centro Viva Vida de Referncia Secundria 4203 RGO FES GFP 3101 4101 Custeio dos Centros Viva Vida. Obras dos Centros Viva Vida. ETAPAS/ MARCOS Centro Viva Vida de Januria implantado e aberto ao pblico Centro Viva Vida de Taiobeiras implantado e aberto ao pblico Centro Viva Vida de So Loureno implantado e aberto ao pblico Centro Viva Vida de Sete Lagoas implantados e aberto ao pblico Centro Viva Vida de Lavras implantados e aberto ao pblico Centro Viva Vida de So Joo Del Rei implantado e aberto ao pblico Centro Viva Vida de Santa Luzia implantado e aberto ao pblico Centro Viva Vida de Juiz de Fora implantado aberto ao pblico Trmino Planejado 30/06/08 30/06/08 30/06/08 30/06/08 30/06/08 19/12/08 19/12/08 19/12/08 ACUMULADO NO ANO LIBERADO UTILIZADO 8.730.000,00 16.241.900,00 7.519.713,91 8.955.335,68 SOLICITADO NO MS SALDO ANUAL 6.670.000,00 2.808.100,00 GFP 3101 4101 Tendncia de Trmino 30/06/08 30/06/08 23/06/08 02/06/08 23/06/08 19/12/08 19/12/08 19/12/08 VALOR 1.000.000,00 1.000.000,00 Trmino Real 30/06/08 30/06/08 23/06/08 02/06/08 23/06/08

54 54 Atual: Farol

DESCRIO DA SOLICITAO FINANCEIRA

COMENTRIOS 10/07: Inaugurao dos Centros Viva Vida de So Loureno 16/06; Lavras 21/06; Taiobeiras 26/06; Januria 27/06. 10/07: Assinatura e publicao dos convnios de aquisio de equipamentos de pequeno porte: - So Joo Del Rei - 01/07 - Convnio no 612/08; Santa Luzia Convnio 45/08 de 16/05/2008; Leopolidina - Convnio 571/08 de 28/06/2008; Patrocnio - Convnio 792/08 de 02/07/08; Juiz de Fora - Convnio 610/08 de 01/07/08. Centro Viva Vida de Sete Lagoas implantados e aberto ao pblico em 02/06/2008. Esto em funcionamento 7 Centros Viva Vida: Santo Antonio do Monte, Braslia de Minas, Itabirito, Janaba, Frutal, Capelinha e Governador Valadares. D/R Dificuldade/Risco DIFICULDADES/ RISCOS PARA IMPLEMENTAO DO PROJETO Ao Responsvel Prazo

Agenda Positiva Viva Vida

Centro Viva Vida de Janaba

Resultados 2007

03 Centros Viva Vida implantados: Janaba, Capelinha e Frutal 711 profissionais da rede de ateno da mulher e da criana capacitados Oficinas de implantao das diretrizes clnicas na ateno primria realizadas em 184 municpios
Casa de apoio a Gestante Centro Viva Vida de So Loureno

Resultados 2008
06 Centros Viva Vida implantados e abertos ao pblico: Januria, Taiobeiras, So Loureno, Sete Lagoas, Lavras e Governador Valadares, totalizando 12 Centros em funcionamento Casa de Apoio a Gestante Hospital Regional Antonio Dias de Patos de Minas implantada

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PLANO DE AO UAGP
CD

Projeto Estruturador

Dificuldade / Risco

Identificao do Problema Ao

Resp.

Prazo

Acompanhamento da Soluo Atualizao Resp.

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ANEXO II Entrevista Aplicada: 1) Por que se optou por adotar inicialmente um Escritrio Corporativo (central) e no descentralizado? 2) Qual o modelo/tipologia de escritrio adotado e por que? 3) H interesse real para a criao de Escritrios descentralizados? Que tipo de apoio dado? Quais os principais clientes? 4) Qual o papel realizado pelo escritrio de projetos? 5) O que se espera do GERAES com a estrutura organizacional atual? 6) Dentro do que realizado, o que pode ser implementado/melhorado? Existe alguma lacuna no trabalho realizado pelo escritrio de projetos? 7) Qual a importncia do Escritrio para o cumprimento dos projetos estruturadores? 8) As informaes geradas pelo escritrio de projetos auxiliam na tomada de deciso? 9) Quais so as caractersticas da Administrao Pblica que influenciam no trabalho do escritrio de projetos? 10) Como funciona a atuao dos gerentes de Projetos? (especificar para quem perguntar) 11) Quais das atividades a seguir so desempenhadas pelo escritrio de projetos? Abaixo, listamos, de acordo com a teoria, uma srie de atividades que podem ou so executadas pelos escritrios de projetos. Duas colunas foram colocadas lado a lado. A coluna A deve ser marcada com X se, em sua opinio, tal atividade desenvolvida atualmente pelo escritrio de projetos, e a coluna B dever ser marcada tambm com X se tal atividade deve passar a ser acompanhada pelo escritrio de projetos, ou, no caso de j estar ocorrendo, se deve continuar a ser feita. A B (___) (___) Plano de Projeto (___) (___) Cronograma (___) (___) Acompanhamento do cronograma (___) (___) Acompanhamento do oramento, inclusive executado (___) (___) Acompanhamento, preparao e administrao do contrato, (___) (___) Servios administrativos e financeiros, (___) (___) Administrao do escopo e das mudanas, (___) (___) Utilizao de Ferramentas de gerenciamento de projetos,

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(___) (___) Treinamento nas ferramentas de gerenciamento de projetos (___) (___) Medidas de avaliao de projetos, (___) (___) Gerenciamento da documentao, (___) (___) Acompanhamento dos ativos e auditoria da situao do projeto, (___) (___) Treinamento em Gesto de Projetos (___) (___) Padronizao de processos, (___) (___) Consultoria interna, (___) (___) Aumento da competncia interna ( organizao) em Gerenciamento de Projetos (___) (___) Identificao das melhores prticas, (___) (___) Priorizao de projetos, (___) (___) Definio e padronizao de ferramentas, (___) (___) Elaborao de relatrios ou de portflios empresariais, (___) (___) Defesa da causa do gerenciamento de projetos, e benchmarking do estado-daarte, (___) (___) Designao de recursos e gerenciamento, (___) (___) Recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projeto, (___) (___) Alinhamentos com as estratgias de negcio, (___) (___) Desenvolvimento de Metodologias e processos de gerenciamento de projetos, (___) (___) Definio das Responsabilidades por programas ou projetos, (___) (___) Gerenciamento de processos humanos (___) (___) Coordenao dos gerentes de projeto, (___) (___) Envolvimento nas decises de negcio que resultem em novos projetos; (___) (___) Planejamento estratgico de negcios; (___) (___) Estabelecimento de prioridades e negociao de recursos para projetos; (___) (___) Superviso da implementao de projetos estratgicos; (___) (___) Responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nvel corporativo; (___) (___) Desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento de projetos atravs da organizao; (___) (___) Avaliao peridica de projetos, incluindo a deciso de descontinuar projetos; e (___) (___) Gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao e mentorao.

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ANEXO III Lista de entrevistados: Bernardo Tavares de Almeida Secretrio-Adjunto de Estado de Planejamento e Gesto; Joaquim Castro Empreendedor Pblico; Thiago Coelho Toscano Subsecretrio de Estado de Planejamento; Joo Victor Silveira Rezende Diretor Central de Alocao Estratgica de Recursos e Aes; Raphael Guimares Andrade Secretrio de Estado de Desenvolvimento Econmico; Fernanda Siqueira Neves Superintendente Central de Modernizao Institucional; Alexandre Massura Neto Empreendedor Pblico; Naide de Souza de Albuquerque Roquette Superintendente Central de Polticas de Recursos Humanos.

70 ANEXO IV
Percepo dos gerentes de projetos quanto as prticas de PSO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Legenda:

1 Acompanhamento do cronograma 2 Acompanhamento do oramento, inclusive executado 3 Acompanhamento dos ativos e auditoria da situao do projeto 4 Acompanhamento, preparao e administrao do contrato 5 Administrao do escopo e das mudanas 6 Cronograma 7 Definio e padronizao de ferramentas 8 Gerenciamento da documentao 9 Medidas de avaliao de projetos 10 Plano de Projeto 11 Servios administrativos e financeiros 12 Utilizao de Ferramentas de gerenciamento de projetos

O Gerente considera que o Escritrio j faz O Gerente considera que o Escritrio deve continuar a fazer ou passar a fazer

Prticas tpicas de um PSO

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Percepo dos gerentes de projetos quanto as prticas de PMCOE do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais Minas Gerais 2008
-

O Gerente considera que o Escritrio j faz O Gerente considera que o Escritrio deve continuar a fazer ou passar a fazer

100% 90% Legenda: 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4

1 Aumento da competncia interna ( organizao) em Gerenciamento de Projetos 2 Consultoria interna 4 Desenvolvimento de metodologias e processos de gerenciamento de projetos 5 Identificao das melhores prticas 6 Padronizao de processos 7 Treinamento nas ferramentas de gerenciamento de projetos

3 Defesa da causa do gerenciamento de projetos, atravs da liderana das prticas e do conhec

Prticas tpicas de um PMCOE

Grfico 7.0 - Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de PMOCE do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008

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Percepo dos gerentes de projetos quanto as prticas de PrgMO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais Minas Gerais 2008

O Gerente considera que o Escritrio j faz O Gerente considera que o Escritrio deve continuar a fazer ou passar a fazer

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Legenda:

1 Alinhamento com as estratgias de negcio 2 Coordenao dos gerentes de projeto 3 Definio das responsabilidades por programas ou projetos 4 Designao de recursos e gerenciamento, recrutamento e desenvolvimento de gerentes de projeto 5 Elaborao de relatrios ou de portflios de projetos 6 Priorizao de projetos

6
Prticas tpicas de um PrgMO

Grfico 8.0 - Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de PrgMO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008

73

Percepo dos gerentes de projetos quanto as prticas de CPO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008
O Gerente considera que o Escrritrio j faz O Gerente considera que o Escritrio deve continuar a fazer ou passar a fazer

100% 90%
Legenda:

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 8

Prticas tpicas de um CPO

1 Avaliao peridica de projetos, incluindo a deciso de descontinuar projetos 2 Desenvolvimento da conscientizao e da capacidade em gerenciamento de projetos atravs da organizao 3 Envolvimento nas decises de negcio que resultem em novos projetos 4 Estabelecimento de prioridades e negociao de recursos para projetos 5 Gerenciamento de stakeholders de alto nvel, facilitao e mentorao 6 Planejamento estratgico de negcios 7 Responsabilidade pelo sistema de gerenciamento de projetos em nvel corporativo 8 Superviso da implementao de projetos estratgicos

Prticas tpicas de um CPO

Grfico 9.0 - Percepo dos gerentes de projetos quanto s prticas de CPO do Escritrio de Projetos do Governo do Estado de Minas Gerais - Minas Gerais - 2008