Ejemplo de plan de mantenimiento

Un plan de mantenimiento programado no es ms que el conjunto de gamas de mantenimiento elaboradas para atender una instalacin. Este plan contiene todas las tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener la instalacin. Es importante entender bien esos dos conceptos: que el plan de mantenimiento es un conjunto de tareas de mantenimiento agrupados en gamas, y que el objetivo de este plan es evitar determinadas averas Los tcnicos que tienen que abordar el trabajo de realizar un plan de mantenimiento en ocasiones se encuentran sin un modelo o una base de referencia. Este artculo trata de ofrecer al lector un modelo posible, que puede ser modificado y mejorado a voluntad de quien realiza el trabajo.
Por: Santiago Garca Garrido Informacin que debe tener una gama de mantenimiento Una gama de mantenimiento es una lista de tareas a realizar en un equipo, en una instalacin, en un sistema o incluso en una planta completa. La informacin bsica que debera tener una gama de mantenimiento es la siguiente:

o o o

Equipo en el que hay que realizar la tarea Descripcin de la tarea a realizar Resultado de la realizacin Valor de referencia, en el caso de que la tarea consista en una lectura de parmetros, una medicin o una observacin. Las tareas se agrupan en gamas siguiendo alguna caracterstica comn a todas las que la integran. As, existen gamas por frecuencia (gamas diarias, gamas mensuales, gamas anuales, etc.) o por especialidad (gamas de operacin, gamas mecnicas, gamas elctricas, gamas predictivas, etc).

Gamas diarias
Las gamas o rutas diarias contienen tareas que se realizan fcilmente. La mayor parte de ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extraas, control visual de fugas), mediciones (tomas de datos, control de determinados parmetros) y pequeos trabajos de limpieza y/o engrase. En general, todas las tareas pueden hacerse con los equipos en marcha. Son la base de un buen mantenimiento preventivo, y permit en llevar al da la planta. Es adems, la parte de trabajo de mantenimiento ms fcilmente trasladable al personal de produccin (o de operacin), y que por tanto mejor puede integrarse en un TPM. Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un ao), no es conveniente que estn en el sistema informtico de Gestin de Mantenimiento Asistido por Ordenador. Es ms prctico generar las hojas de ruta manualmente. Si se generaran a partir del sistema informtico habra que completar todo el ciclo de una O.T. (apertura, aprobacin, carga de datos, cierre, aprobacin del cierre, etc.); todo este esfuerzo no est justificado, pues genera demasiado trabajo burocrtico que no aade ningn valor. Tras la realizacin de todas las rutas diarias es conveniente rellenar un Parte de Incidencias, en el que se reflejen todas las anomalas observadas en la planta. A partir de ese parte, una persona autorizada (un mando intermedio de mantenimiento) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas rdenes de Trabajo como anomalas haya encontrado. EJEMPLO 1 GAMA DIARIA DE LA ZONA 1100 DE UNA PLANTA QUIMICA

Gamas semanales y mensuales

Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas ms complicadas, que no est justificado realizar a diario. Implican en algunos casos desmontajes, paradas de equipos o tomas de datos ms laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores que necesiten del desmontaje de determinados elementos, o medidas del consumo de un motor (medida de intensidad) en cuadros de acceso complicado, etc. Tambin incluyen tareas que no se justifica realizar a diario, como los engrases. EJEMPLO 3.4 EJEMPLO DE GAMA MENSUAL DE LA ZONA 1100 DE UNA PLANTA QUIMICA

Gamas anuales
Suponen en algunos casos una revisin completa del equipo (Overhaul), y en otros, la realizacin de una serie de tareas que no se justifica realizar con una periodicidad menor. Es el caso de cambios de rodamientos, limpieza interior de una bomba, medicin de espesores en depsitos, equilibrado de aspas de un ventilador, por citar algunos ejemplos. Siempre suponen la parada del equipo durante varios das, por lo que es necesario estudiar el momento ms adecuado para realizarlo. EJEMPLO 3.5 GAMA ANUAL DE LA ZONA 1100 DE UNA PLANTA QUIMICA

Informes tras la realizacin de gamas y rutas

La realizacin de Gamas y Rutas de Mantenimiento debe ser completada con la redaccin de un informe en el que se detallen todas las anomalas encontradas y todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarios. Es conveniente recoger todas las incidencias encontradas en la realizacin de todas las rutas diarias en un nico informe, que puede denominarse Parte de Incidencias. En l se deben detallar todos los parmetros observados fuera de rango, todas las observaciones referentes a fugas, vibraciones y ruidos anmalos, y todas las observaciones que se consideren de inters. Posteriormente, una persona autorizada debe revisar este Parte de Incidencias y emitir tantas rdenes de Trabajo como anomalas se hayan detectado.

La redaccin del informe, la emisin de las rdenes de Trabajo y su seguimiento son tareas tan importantes que si no se realiza en es intil poner en marcha estas rutas diarias. Sus principales objetivos son dos: por un lado, detectar anomalas en una fase inicial, cuando todava no han supuesto un grave problema, y por otro, conocer en todo momento el estado de la planta. Muchas de las rdenes que se emitan no estarn resueltas al realizar la siguiente ruta diaria siguiente, por lo que queda la duda de si es necesario consignar en cada ruta diaria todas las anomalas que se encuentren o tan solo las fallas nuevas no detectadas en inspecciones anteriores. Una solucin prctica puede ser consignar tan solo las nuevas anomalas, pero un da a la semana consignarlas todas, indicando de cuales se ha emitido ya Orden de Trabajo (y fecha de emisin) y de cuales se emite en ese momento. Por ejemplo, si se toma la decisin de anotar todos los lunes todas las fallas que se encuentren y reflejarlas en el informe de incidencias, si un jueves queremos revisar el estado de la planta bastar con tomar el informe del lunes anterior e incluir las aparecidas en la semana.

1.1.2 Pasos para elaborar el plan maestro de mantenimiento.

1.1.2 Pasos para mantenimiento. elaborar el plan maestro de 1. Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo al programa de produccin, recomendaciones del fabricante, polticas y procedimientos establecidos. Una poltica de reemplazo es factible cuando un gran nmero de partidas idnticas de bajo costo son cada vez ms propensas a fallar a medida que envejecen. 2. Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de acuerdo al programa de produccin. a. Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al inventario de los sistemas. b. Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a los requerimientos de mantenimiento. c. Las necesidades de recursos econmicos son estimadas de acuerdo a los requerimientos de mantenimiento, las necesidades de recursos materiales, recursos humanos de mantenimiento, polticas y procedimientos establecidos. La utilizacin de un sistema o una metodologa que permita administrar y controlar el manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se considera un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicacin se

logran sustanciales ahorros de gestin y la operacin del mantenimiento industrial, como tambin se logran mejores logsticas en el servicio de mantenimiento. Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres: 1) Tareas proactivas (mantenimientos planeados). 2) Reparaciones (mantenimientos correctivos o modificativos). no planeados:

3) Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de mantenimiento o recursos humanos. De all la importancia de presentar, al menos criterios bsicos y las estrategias de manejo de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento. La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos posibles hechos: 1) El consumo de repuestos es ms alto que su velocidad de produccin. 2) El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricacin o comercializacin de los repuestos. Para ello es necesario que se realice pronsticos de consumos en funcin de los historiales, la metodologa de pronsticos con series temporales se basa en el modelo cientfico de investigacin y aplicacin tal como se muestra en la siguiente tabla:

Paso 1 Paso 2 Anlisis previo de la serie Postulacin de los modelosdemanda: Construccin de hiptesis, con relacin a los modelos. Cruce entre anlisis y 1.1 Sntesis descriptiva 1.2 Calidad y cantidad de caractersticas de modelos clsicos y/o modernos. datos. 1.3 Cumplimiento de

estabilidad del entorno. 1.4 Anlisis previo de la serie completa. 1.4.1Estructura vertical, determinacin de nivel. 1.4.2 Estructura horizontal, anlisis de ruido o aleatoriedad. 1.4.3 Estructura tendencial, estimacin de forma lineal y/o no lineal. 1.4.4 Estructura estacional cclica. 1.5 Valoracin de datos irregulares. 1.6 Encuentro de fenmenos exgenos 1.7 Determinacin del patrn estructural grfico y numrico. 1.1.8 Resultado de anlisis integral previo. Paso 3 Paso 4 Validacin de la hiptesis Clculo de pronsticos de demanda del prximo periodo
Figura 1.3: Metodologa universal de pronsticos.

Los mtodos proyectivos de series temporales se basan exclusivamente en una extrapolacin de los datos presente y del pasado hacia el fututo. La estabilidad del entorno se refleja en la hiptesis segn la cual las pautas que determinan el estado futuro de la variable son las mismas del pasado y del presente.

3. Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de produccin de acuerdo a: a. Los requerimientos de detectados en los sistemas. mantenimiento

b. Los recursos materiales estimados. c. Los recursos humanos estimados. d. Los recursos contables. estimados en trminos

e. A la informacin tcnica con que cuenta la empresa. f. Las polticas y procedimientos establecidos.

4. Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del rea. El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de al menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

MANO DE OBRA El coste de personal es la suma de cinco conceptos: - El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del departamento - Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes) - Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal hasta la planta (en algunos pases y zonas este coste corre por cuenta del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc. - Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestin excelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal es una partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las acciones

formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo. - Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente por la empresa a la administracin. Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones: a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entre el 3338% del sueldo b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social es una cantidad fija independiente del sueldo MATERIALES Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno). En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales que habra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual: REPUESTOS - Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos - Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en una central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva,

que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficio elevados. En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables CONSUMIBLES Los consumibles ms habituales son los siguientes: Aceites y lubricantes Filtros de aire, aceite, etc Elementos de estanqueidad Diverso material de ferretera Diverso material elctrico Consumibles de taller Ropa de trabajo Elementos de seguridad Combustible para vehculos Otros materiales

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta y medios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevos medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres: a) Reposicin de herramienta.

b) Adquisicin de nueva herramienta y medios tcnicos. c) Alquiler de maquinaria. En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos de medios de elevacin y transporte: - Gras, carretillas elevadoras - Alquiler de otros equipos ASISTENCIAS EXTERNAS Los trabajos que habitualmente se empresas externas son los siguientes: contratan a

a) Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo. b) Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas. Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia. c) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento), para mantenimiento correctivo d) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento) para mantenimiento programado. e) Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas, etc) f) Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacin de haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:

g) Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes del presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc). EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales (repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere. Esta es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En una estimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin. Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Depende enormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga el departamento. La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccin financiera o con quien sea responsable econmico de la planta. Suele ser habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el pas. La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmente presupuestable y presenta pocas desviaciones.

5. Disear los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al presupuesto (Cronograma). a. Los recursos del rea de mantenimiento son asignados de acuerdo a los requerimientos del plan maestro de

mantenimiento mantenimiento.

en

los

programas

de

b. La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es definida considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades establecidas. c. La secuencia de las actividades mantenimiento es considerada en elaboracin de los programas mantenimiento. de la de

d. La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento es definida considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y procedimientos establecidos. e. La duracin de las actividades de los programas de mantenimiento es definida considerando el plan maestro de mantenimiento, polticas y procedimientos establecidos. f. Los programas de mantenimiento son elaborados considerando la es Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como base el mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de produccin y operarios de mantenimiento. La evolucin que se ha llevado sobre los sistemas de informacin, ha tenido siempre el propsito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad y confiabilidad, que exige la gestin administrativa. El modelo bsico para la evolucin inmediata de tales sistemas se determina, en base al acceso de la informacin de los distintos niveles de la organizacin, proporcionando as la integracin, a travs del manejo cotidiano de la informacin y sin importar donde se genere, sta deber estar centralizada. Es importante observar que tales directrices, a su vez

robustecen los propsitos de instrumentacin de las componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad y Diseo fortaleciendo la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos organizativos sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las responsabilidades para asegurar el cumplimiento de las variables de las metas y asegurando su control. La sistematizacin de la informacin permite, as responder a los retos actuales de efectividad de la planta operativa, apoyndose en los instrumentos altamente desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las tareas de los diferentes departamentos de la organizacin, generando la capacidad de administracin integral, dando a los organismos de direccin los medios para el control sistemtico de las operaciones de financiamiento de la mantenibilidad y del soporte de logstica. A continuacin se sealan los diversos programas de mantenimiento y sus alcances.

Mantenimiento correctivo.
Popularmente conocido como mantenimiento crtico por las diferentes estrategias adoptadas. Basado en rutas de inspecciones (Listas de chequeo), rutas de lubricacin, inspecciones de seguridad, reportes de produccin, operacin, mantenimiento, (Solicitudes de mantenimiento), etc. Para llevar reparaciones que no sean de emergencia que se denominan URGENCIAS. En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de semana, los cuales se estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios antes mencionados, salvo en los equipos de respaldo. Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se destinan fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento. Cabe hacer notar que este tipo de mantenimiento se confunde frecuentemente con el mantenimiento preventivo,

ms an porque para tratar de someterlo a control se utiliza un fuerte equipo de ingeniera, como el soporte de este tipo de mantenimiento requiere de inversiones fuertes, "cuando se confunde este tipo de mantenimiento, se dice que el mantenimiento preventivo es demasiado costoso". Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se asignan de acuerdo a cada organizacin. Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos que se cuenta con algn grado de sistematizacin del mantenimiento correctivo, se obtiene algn grado de ellos, los que de algn modo se analizan para la toma de decisiones. Frecuentemente se desvan los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace imposible l poder determinar su costo real.

Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas del mantenimiento y operacin de los equipos.

Tiempos dirigidos sobre las acciones de recoleccin de datos para monitoreo de las condiciones de operacin de los equipos. Una vez que se determinan las condiciones de los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado son iniciadas. Es decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de tendencia as lo indican. La colecta de los parmetros de diagnstico se obtendrn desde sofisticados equipos de diagnostico, as como tambin, de la instrumentacin instalada al efectuarse el monitoreo. Ejemplo: Medicin de niveles de vibracin, desgastes, temperatura, voltaje, corriente, etc. Adems de los resultados de pruebas de inspeccin en equipos de alta confiabilidad, y sern referidas como condiciones dirigidas.

Mantenimiento preventivo.
Un programa de mantenimiento planeado tendr un fuerte

impacto en la efectividad de una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser agrupados en dos categoras: correctivo y preventivo, donde el mantenimiento preventivo garantizar la mxima disponibilidad de los equipos, calidad del producto, bajos costos de operacin, etc. Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El mantenimiento correctivo programado se utiliza como la accin que emana del programa de mantenimiento predictivo (Condiciones dirigidas de los equipos). El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos) El mantenimiento preventivo podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la incorporacin de un programa de mantenimiento predictivo.

Programas de mantenimiento preventivo.

En la planeacin del mantenimiento preventivo deber de contemplarse: 1. Programa de mejora continua. 2. Procedimientos para garantizar (Procedimientos de liberacin.) la Seguridad.

3. Procedimientos de operacin. (Incluir Seguridad) 4. Procedimientos de reparacin. (Incluir Seguridad) 5. Procedimientos de administracin del mantenimiento, (incluye, mano de obra, compras e inventario, disponibilidad de equipo). 6. Equipo de respaldo mnimo. 7. Estandarizacin de partes de repuesto y listados

maestros de refacciones por equipo. 8. Inventarios adecuados al programa de MP. 9. Tiempos mnimos del inventario inactivo. 10. Rutinas de inspeccin por personal de operacin (Produccin) en equipo en marcha. 11. Rutinas de inspeccin. 12. Programa de rutinas. 13. Programa de tareas. 14. Documentacin tcnica. Se deber contar con; procedimientos de operacin, ejecucin, liberacin, coleccin, inspecciones, lubricacin, seguimiento, tcnicas de deteccin y tendencias, cartas de condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas, manuales de operacin y ejecucin, rutas de monitoreo e inspecciones, etc. Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, auditorias, programacin, pronsticos, tendencias, memorndum, etc., y se puedan observar en tiempo real.

Grfica Gantt.
Una de las herramientas que se recomienda utilizar es la grafica de Gantt la cual permite visualizar actividades y recursos que se necesitaran para los mantenimientos programados. Pasos para realizar grfica de Gantt: a) Reunir a los miembros del conocimiento y decisin. b) Elaborar lista de actividades y responsable. c) Determinar el orden de las actividades (pueden haber actividades simultneas).

d) Seleccionar la unidad de medida para las actividades: das, semanas, meses. e) Defina el tiempo necesario para realizar cada actividad. f) En una hoja de papel o electrnica elabore una lista progresiva de las actividades y responsables, utilizando las primeras tres columnas. g) En las siguientes columnas grafique con barras horizontales los tiempos programados para cada actividad. h) Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras horizontales (de otro color o trama) los tiempos en que se realice la actividad.
Figura 1.4: Grfica de Gantt.

Beneficios del cronograma de trabajo: a) Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los das festivos. b) En el caso de los recursos individuales, indica las vacaciones, permisos, faltas por enfermedad. c) Permite programar las actividades de un proyecto. d) Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, as como de las que se desarrollan paralelamente. e) Es un factor esencial en cualquier plan. f) Permite a los administradores estar seguros de que estn avanzando hacia sus metas.

Mantenimiento reactivo.
Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere a las acciones realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.

En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado intencionalmente destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo, mano de obra en espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano de obra interna, altos niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de emergencia de refacciones y materiales no inventariados para soportar este tipo de mantenimiento. No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la eleccin de este tipo de mantenimiento por los altos costos, es comn encontrarlo como parte de la estrategia de soporte de la planta operativa. Prioridad usada EMERGENCIA.

PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM

por Santiago Garca Garrido
El RCM o Reliability Centered Maintenance es una metodologa para el desarrollo de un plan de mantenimiento basada en el anlisis de fallos de la instalacin. De las tres metodologas propuestas en esta serie de artculos dedicados a la elaboracin de planes de mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un exhaustivo anlisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede dar, pues estar orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalacin. Cuando se habla de RCM o de la implementacin de RCM se tiende a pensar en una metodologa compleja, farragosa y de dificil aplicacin. Nada ms lejos de la realidad: con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalacin y algo de tiempo se puede desarrollar esta metodologa y beneficiarse de sus excelentes resultados, espectaculares en algunos casos. En el mundo de la aviacin, por ejemplo, el plan de mantenimiento se disea aplicando RCM, y a nadie se le escapa que para el nmero de horas de vuelo que acumula la aviacin mundial se reportan muy pocos accidentes. Que nadie pretenda leerse esta serie de artculos dedicados a RCM de una sola vez: no le resultar provechoso. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo libre a leer, pensar y digerir cada una de las partes en que se ha dividido este trabajo sin prisa, dedicando no ms de media hora o una hora cada vez que se siente frente al ordenador. Me doy por satisfecho si al menos se consigue que t, lector, tengas una idea aproximada acerca de qu va esto del RCM del que algunos hablan, si hay posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa, con ayuda o sin ayuda, y que te aporte algunas ideas tiles para tu trabajo. Realmente hay poca gente en el mercado que conozca en profundidad esta tecnica del Mantenimiento Basado en Confiabilidad, es mucha la demanda en la industria de tcnicos especializados y de gente capaz de dirigir un proceso de RCM y, ya vers, en realidad es todo muy lgico e intuitivo. Puedo decir que esta metodologa, tal y como se ha descrito en estos artculos, se ha aplicado con xito en entornos industriales reales, en centrales elctricas de diverso tamao y en plantas petroqumicas; que el proceso se empez y se logr acabar e implementar; y que los resultados fueron excelentes. Pues ya est, a leer...

QU ES RCM
RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad) es una tcnica ms dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas importantes sobre otras tcnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviacin, donde los altos costes derivados de la sustitucin sistemtica de piezas amenazaba la rentabilidad de las compaas areas. Posteriormente fue trasladada al campo industrial, despus de comprobarse los excelentes resultados que haba dado en el campo aeronutico. Fue documentado por primera vez en un reporte escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para ayudar a formular estrategias de gestin de activos fsicos en prcticamente todas las reas de la actividad humana organizada, y en prcticamente todos los pases industrializados del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap ha servido de base para varios documentos de aplicacin en los cuales el proceso RCM ha sido desarrollado y refinado en los aos siguientes. Muchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original. Sin embargo el uso extendido del nombre RCM ha llevado al surgimiento de un gran nmero de metodologas de anlisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambin llaman

RCM. Muchos de estos otros procesos fallan en alcanzar los objetivos de Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducen tes. En general tratan de abreviar y resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente Como resultado de la demanda internacional por una norma que establezca unos criterios mnimos para que un proceso de anlisis de fallos pueda ser llamado RCM surgi en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el ao 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una gua de procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodologa para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir en la direccin www.sae.org La metodologa descrita en estos artculos de adapta a esta normas.

EL OBJETIVO DE RCM Y LAS FASES DEL PROCESO

El objetivo fundamental de la implantacin de un Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial es aumentar la disponibilidad y disminuir costes de mantenimiento. El anlisis de una planta industrial segn esta metodologa aporta una serie de resultados: - Mejora la comprensin del funcionamiento de los equipos y sistemas - Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrnsecas al propio equipo o por actos personales. - Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la planta. Las acciones de tipo preventivo que evitan fallos y que por tanto incrementan la disponibilidad de la planta son de varios tipos: ->Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de una planta industrial o una instalacin -> Procedimientos operativos, tanto de Produccin como de Mantenimiento -> Modificaciones o mejoras posibles -> Definicin de una serie de acciones formativas realmente tiles y rentables para la empresa -> Determinacin del stock de repuesto que es deseable que permanezca en Planta El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el anlisis de fallos, tanto aquellos que ya han ocurrido, como los que se estn tratando de evitar con determinadas acciones preventivas como por ltimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante ese anlisis de fallos debemos contestar a seis preguntas claves: 1. Cuales son las funciones y los estndares de funcionamiento en cada sistema? 2. Cmo falla cada equipo? 3. Cual es la causa de cada fallo? 4. Qu consecuencias tiene cada fallo? 5. Como puede evitarse cada fallo? 6. Qu debe hacerse si no es posible evitar un fallo? La metodologa en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber: Fase 0: Codificacin y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen el sistema que se est estudiando. Recopilacin de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lgicos, etc. Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. Fase 2: Determinacin de los fallos funcionales y fallos tcnicos Fase 3: Determinacin de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificacin de los fallos en crticos, importantes o tolerables en funcin de esas consecuencias Fase 5: Determinacin de medidas preventivas que eviten o atenuen los efectos de los fallos. Fase 6: Agrupacin de las medidas preventivas en sus diferentes categoras . Elaboracin del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formacin y procedimientos de operacin y de mantenimiento Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas

UN PROBLEMA DE ENFOQUE: APLICAR RCM A EQUIPOS CRTICOS O A TODOS LOS EQUIPOS DE LA PLANTA?
Como se ha dicho, RCM es una tcnica que originalmente naci en el sector de la aviacin. El principal objetivo era asegurar que un avin no va a fallar en pleno vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparacin si se produce un fallo a, por ejemplo, 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue asegurar esa fiabilidad al mnimo coste posible, en la seguridad de que resultaba econmicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalacin (el avin) en la sustitucin peridica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta tcnica se aplica a todo el avin, no slo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero tambin se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentacin, al fuselaje, etc. La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a toda la instalacin. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados equipos crticos, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crtico se emplean meses, incluso aos.

Pero, qu ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la experiencia de los tcnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, slo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos despus de que stos se produzcan, cuando se analizan las averas sufridas en la instalacin, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas. Cuando tras meses o aos de implantacin de RCM se observan los logros obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador: un avance muy pequeo, los problemas reales de la planta no se han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarn muchos aos antes de obtener algn resultado positivo. Lo ms probable es que se abandone el proyecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos crticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad y los costes de mantenimiento en una planta industrial. La instalacin puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categora de equipos crticos. Es el caso de una tubera, o de una vlvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos crticos como equipos grandes, significativos, y a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente prdida de produccin y los costes de arranque asociados. Porque no son los equipos los que son crticos, sino los fallos. Un equipo no es crtico en s mismo, sino que su posible criticidad est en funcin de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo crtico no aporta, adems, ninguna informacin que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crtico debemos realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crtico que sean perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificacin de los fallos en crticos o nocrticos lo que nos aporta informacin til para tomar decisiones, y no la clasificacin de los equipos en s mismos. Por tanto, debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, despus de todo lo comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos segn su criticidad, y adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea proporcional a su importancia y al coste de su resolucin (coste global, no slo coste de reparacin). De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalacin. Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad excesiva acabar sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarn, y se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. Y estudiarlo con un nivel de profundidad mnimo ser sencillo y simplificar el proceso, pero no conseguir ningn resultado realmente til.

FASE 0: LISTADO Y CODIFICACIN DE EQUIPOS

El primer problema que se plantea al intentar realizar un anlisis de fallos segn la metodologa de l RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Realizar un inventario de los activos de la planta es algo ms complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. Una simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es til ni prctica. Una lista de estas caractersticas no es ms que una lista de datos, no es una informacin (hay una diferencia importante entre datos e infromacin). Si queremos elaborar una lista de equipos realmente til, debemos expresar esta lista en forma de estructura arbrea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de lo tems con los restantes. En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar esta estructura arbrea:

Una empresa puede tener una o varias plantas de produccin, cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes zonas o reas funcionales. Estas reas pueden tener en comn la similitud de sus equipos, una lnea de producto determinada o una funcin. Cada una de estas reas estar formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una entidad propia. Cada equipo, a su vez, est dividido en una serie de sistemas funcionales, que se ocupan de una misin dentro de l. Los sistemas a su vez se descomponen en elementos (el motor de una bomba de lubricacin ser un elemento). Los componentes son partes ms pequeas de los elementos, y son las partes que habitualmente se sustituyen en una reparacin. Definamos en primer lugar qu entendemos por cada uno de estos trminos: Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona rea: Zona de la planta que tiene una caracterstica comn (centro de coste, similitud de equipos, lnea de producto, funcin). Ej.: Area Servicios Generales, rea hornos, rea Lnea 1. Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el rea, que constituyen un conjunto nico[[#_ftn2|[2]]. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una funcin comn dentro de un equipo Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricacin de un compresor. Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar servicio a ms de un equipo. Un elemento, en cambio, solo puede pertenecer a un equipo. Si el tem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultneamente a ms de un equipo, ser un equipo, y no un elemento. As, si una bomba de lubricacin slo lubrica un compresor, se tratar de un elemento del compresor. Si en cambio, se trata de una bomba que enva aceite de lubricacin a varios compresores (sistema de lubricacin centralizado), se tratar en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor, junta rascadora de un cilindro neumtico.

[[#_ftnref2|[2]] Existe un problema al determinar como clasificar las redes de distribucin de determinados fluidos, como el agua de refrigeracin, el aire comprimido, el agua contra-incendios, la red de vaco, etc. Una posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo, y cada una de las vlvulas y tuberas como elementos de ese equipo. Es una solucin discutible, pero muy prctica

FASE 1: LISTADO DE FUNCIONES Y ESPECIFICACIONES

Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se est estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa funcin (especificacin a alcanzar por el sistema). Por ejemplo, si analizamos una caldera, su funcin es producir vapor en unas condiciones de presin, temperatura y composicin determinadas, y con un caudal dentro de un rango concreto. Si no se alcanzan los valores correctos, entenderemos que el sistema no est cumpliendo su funcin, no est

funcionando correctamente, y diremos que tiene un fallo Para que el sistema cumpla su funcin cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la suya. Para ello, ser necesario listar tambin las funciones de cada uno de los subsistemas. Por ltimo, cada uno de los subsistemas est compuesto por una serie de equipos. Posiblemente fuera conveniente detallar la funcin de cada uno de estos equipos y elementos, por muy pequeo que fuera, pero esto hara que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que deberamos asignar para la realizacin de este estudio fueran tan grandes que lo haran inviable. Por ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que denominaremos equipos significativos. Tendremos, pues, tres listados de funciones: - Las funciones del sistema en su conjunto - Las funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen - Las funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema

FASE 2: DETERMINACIN DE FALLOS FUNCIONALES Y TCNICOS

Un fallo es la incapacidad de un tem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello decamos en el apartado anterior que s realizamos correctamente el listado de funciones, es muy fcil determinar los fallos: tendremos un posible fallo por cada funcin que tenga el item (sistema, subsistema o equipo) y no se cumpla Puede ser conveniente hacer una distincin entre fallos funcionales y fallos tcnicos. Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su funcin principal. Naturalmente, son los ms importantes. Veamos un ejemplo. Un sistema de refrigeracin, para cumplir su funcin, necesita cumplir una serie de especificaciones. Las ms importantes son: caudal de agua de refrigeracin, temperatura, presin y composicin qumica. Un fallo funcional del sistema de refrigeracin puede ser: Caudal insuficiente de agua de refrigeracin Ser un fallo funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeracin pueda cumplir su funcin, que es refrigerar. La planta probablemente parar o ver disminuida su capacidad por este motivo. Los fallos tcnicos afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. Un fallo tcnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su funcin, supone un funcionamiento anormal de una parte de ste. Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradacin acelerada del equipo y acabar convirtindose en fallos funcionales del sistema. La fuentes de informacin para determinar los fallos (y los modos de fallo que veremos en el apartado siguiente) son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes: consulta al histrico de averas, consultas al personal de mantenimiento y de produccin y estudio de los diagramas lgicos y funcionales de la planta.

Histrico de averas
El histrico de averas es una fuente de informacin valiossima a la hora de determinar los fallos potenciales de una instalacin. El estudio del comportamiento de una instalacin, equipo o sistema a travs de los documentos en los que se registran las averas e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una informacin esencial para la identificacin de fallos. En algunas plantas no existe un archivo histrico de averas suficientemente fiable, un archivo en el que se hayan registrado de forma sistemtica cada una de las averas que haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero con algo de imaginacin, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo: - Estudio de los partes de trabajo, de averas, etc. Agrupando los partes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la mquina en un periodo determinado - Facturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo, 5 aos por ejemplo). De esta informacin es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia - Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicrselos al turno siguiente. Del estudio de estos diarios tambin es posible obtener informacin sobre averas e incidentes en los equipos. En otras plantas, la experiencia acumulada todava es pequea. Hay que recordar que las plantas industrial suponen el empleo de una tecnologa relativamente nueva, y es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio.

Personal de mantenimiento
Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla, para que den su opinin sobre los incidentes ms habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudar, adems, a que el personal de mantenimiento se implique en el RCM. Como veremos en el apartado correspondiente, la falta de implicacin del personal de mantenimiento ser una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante.

Personal de produccin
Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de produccin nos ayudar a identificar los fallos que ms interfieren con la operacin de la planta.

Diagramas lgicos y diagramas funcionales

Estos diagramas suelen contener informacin valiosa, incluso fundamental, para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien detenindolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lgica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalacin

FASE 3: DETERMINACIN DE LOS MODOS DE FALLO

Una vez determinados todos los fallos que puede presentar un sistema, un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo. Podramos definir modo de fallo como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompaan un fallo concreto. Cada fallo, funcional o tcnico, puede presentar, como vemos, mltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede tener a su vez mltiples causas, y estas a su vez otras causas, hasta llegar a lo que se denomina causas races. No obstante, la experiencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan exhaustivo, los recursos necesarios son excesivos. El anlisis termina abandonndose con pocos avances, se bloquea. Por tanto, es importante definir con qu grado de profundidad se van a estudiar los modos de fallo, de forma que el estudio sea abordable, sea tcnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la informacin valiosa, pero a cambio, lograremos realizar el anlisis de fallos de toda la instalacin con unos recursos razonables y en un tiempo tambin razonable. Recordemos que, segn Pareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas.

Un ejemplo sencillo: Modos de fallo en el nivel de un tanque de agua

Como ejemplo, pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que generar energa elctrica. Supongamos el sistema Circuito agua-vapor y el subsistema Agua de alimentacin. Uno de los fallos que puede presentar es el siguiente: El nivel del tanque de agua de alimentacin es bajo

Los modos de fallo, o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes: Las bombas de condensado no impulsan agua desde el condensador La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensado est obstruida La tubera que conduce el agua desde las bombas de condensado tiene una rotura Vlvula de recirculacin de las bombas de condensador est totalmente abierta Fuga importante en la caldera, en alguno de los circuitos (alta, media o baja presin) Fuga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentacin Fuga o rotura en la tubera de salida del tanque hacia las bombas de alta, media o baja presin Vlvula de Drenaje abierta o en mal estado Sistema de control de nivel no funciona correctamente

Ms ejemplos: Fallos y modos de fallo en el motor elctrico de una bomba

En el estudio del motor de una bomba centrfuga de gran tamao utilizada para la impulsin de un circuito de agua de refrigeracin, se identificaron 6 fallos. A continuacin se muestran esos fallos con todos los modos de fallo identificados

Fallo A: El motor no gira

Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado Terminal de conexin del cable elctrico de alimentacin defectuoso Fallo de alimentacin del motor (no recibe corriente elctrica) Eje bloqueado por rodamientos daados

Fallo B: Altas vibraciones

Modos de fallo: ->Eje doblado Rodamientos en mal estado Desalineacin con el elemento que mueve Desequilibrio en rotor de la bomba o del motor Acoplamiento daado Resonancias magnticas debidas a excentricidades Uno de los apoyos del motor no asienta correctamente

Fallo C: La proteccin por exceso de consumo (el "trmico") salta

Modos de fallo: ->Trmico mal calibrado -> Bobinado roto o quemado -> Rodamientos en mal estado -> Desequilibrios entre las fases -> El motor se calienta porque el ventilador se ha roto

Fallo D: La proteccin por cortocircuito salta

Modos de fallo: ->Bobinado roto o quemado -> Terminal defectuoso -> Elemento de proteccin en mal estado

Fallo E: La proteccin por derivacin salta

Modos de fallo: ->Fallo en el aislamiento (fase en contacto con la carcasa) -> La puesta a tierra est en mal estado -> Una de las fases est en contacto con tierra

Fallo F: Ruido excesivo

Modos de fallo: ->Eje doblado ->Rodamientos en mal estado -> Rozamientos entre rotor y estator -> Rozamientos en el ventilador -> Mala lubricacin de rodamientos (rodamientos secos)

Fallo G: Alta temperatura de la carcasa externa

Modos de fallo: ->Rodamientos en mal estado -> Suciedad excesiva en la carcasa -> Ventilador roto ->Lubricacin defectuosa en rodamientos

Con la lista de los posibles modos de fallo de cada una de los identificados anteriormente, estaremos en disposicin de abordar el siguiente punto: el estudio de la criticidad de cada fallo.

FASE 4: ANALISIS DE LA GRAVEDAD DE LOS FALLOS. CRITICIDAD

El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados, clasificarlos segn la gravedad de las consecuencias. La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: qu pasa si ocurre? Una sencilla explicacin lo que suceder ser suficiente. A partir de esta explicacin, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la produccin y para el mantenimiento. Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crtico, que el fallo sea importante o que sea tolerable. En lo referente a la seguridad y al impacto medioambiental del fallo, consideraremos que el fallo es crtico si existen ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, y ocasionara un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el medioambiente. Consideraremos que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad y el medioambiente fueran graves, la probabilidad de que ocurra el fallo es baja. Por ltimo, consideraremos que el fallo estolerable si el fallo tiene poca influencia en estos dos aspectos. En cuanto a la produccin, podemos decir que un fallo es crtico si el fallo supone una parada de planta, una disminucin del rendimiento o de la capacidad productiva, y adems, existe cierta probabilidad de que el fallo pudiera ocurrir. Si la posibilidad es muy baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento, el fallo debe ser considerado como importante. Y por ltimo, el fallo ser tolerable si no afecta a la produccin, o lo hace de modo despreciable. Desde el punto de vista del mantenimiento, si el coste de la reparacin (de la suma del fallo ms otros fallos que pudiera ocasionar ese) supera una cantidad determinada (por ejemplo, 10.000 Euros), el fallo ser crtico. Ser importante si est en un rango inferior (por ejemplo, entre 1000 y 10.000 Euros) y ser tolerable por debajo de cierta cantidad (por ejemplo, 1000 Euros). Las cantidades indicadas son meras referencias, aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. En resumen, para que un fallo sea crtico, debe cumplir alguna de estas condiciones: - Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que existan ciertas posibilidades de que ocurra - Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de produccin - Que la reparacin del fallo ms los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea superior a cierta cantidad

Fig 1 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo Crtico

Para que un fallo sea importante: - No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crtico - Debe cumplir alguna de estas condiciones: - Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja - Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de produccin y/o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja - Que el coste de reparacin sea medio

Fig 2 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo Importante

Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condicin que le haga ser crtico o importante, y adems, debe tener poca influencia en seguridad y medioambiente, no afecte a la produccin de la planta y tenga un coste de reparacin bajo.

Fig 3 Anlisis de criticidad de fallo. Fallo tolerable

FASE 5: DETERMINACION DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de fallo segn su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM. Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento, mejoras, formacin del personal, modificacin de instrucciones de operacin y modificacin de instrucciones de mantenimiento. Es aqui donde se ve la enorme potencia del anlisis de fallos: no slo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarn estos fallos, sino que adems se obtendrn todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formacin, una lista de procedimientos de operacin necesarios. Y todo ello, con la garanta de que tendrn un efecto muuy importante en la mejora de resultados de una instalacin.

TAREAS DE MANTENIMIENTO
Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos: - Tipo 1: Inspecciones visuales. Veamos que las inspecciones visuales siempre son rentables. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasin. Tipo 2: Lubricacin. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricacin, por su bajo coste, siempre son rentables Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizados con instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parmetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificacin de alarmas, la toma de datos de presin, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificacin se detecta alguna anomala, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisar una intervencin en el equipo. Tambin ser necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestin est fuera del rango normal. Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamientos realizados con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinacin es necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultneamente, y que por tanto, no estn permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categoras: Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimtricas, termmetros por infrarrojos, tacmetros, vibrmetros, etc. Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, deteccin de fugas por ultrasonidos, termografas, anlisis de la curva de arranque de motores, etc. Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da sntomas de encontrarse en mal estado.

Estas tareas pueden ser: - Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio - Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parmetros - Cambio de piezas, si tras una inspeccin o verificacin se observa que es necesario realizar la sustitucin de algn elemento - Tipo 6: Tareas sistemticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser: - Limpiezas - Ajustes - Sustitucin de piezas Tipo 7: Grandes revisiones, tambin llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de funcionamiento.

Una vez determinado los modos de fallo posibles en un tem, es necesario determinar qu tareas de mantenimiento podran evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero lgicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, ms complejas y costosas podrn ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. Por ello, el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos segn sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crtico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podra ser de aplicacin. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por ltimo, el fallo es tolerable, solo sern posibles acciones sencillas que prcticamente no supongan ningn coste. En este ltimo caso, el caso de fallos tolerables, las nicas tareas sin apenas coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricacin y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el dao que puede producir el fallo es perfectamente asumible. En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos aadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas tareas slo se llevan a cabo si el equipo en cuestin da signos de tener algn problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitucin de determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar sntomas de fallo antes de actuar. Si un fallo resulta crtico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o hacindole una gran revisin sin esperar a que d ningn sntoma de fallo La siguiente tabla trata de aclarar qu tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

LA DETERMINACIN DE LA FRECUENCIA DE LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qu frecuencia es necesario realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia: 1. Si tenemos datos histricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, podemos utilizar cualquier tcnica estadstica (las tcnicas estadsticas aplicables son diversas, pero exceden los objetivos de este texto) que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo. Deberemos contar con un nmero mnimo de valores (recomendable ms de 10, aunque cuanto mayor sea la poblacin ms exactos sern los resultados). La frecuencia estar en funcin del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + prdida de produccin durante la intervencin). 2. Si disponemos de una funcin matemtica que permitan predecir la vida til de una pieza, podemos estimar la frecuencia de intervencin a partir de dicha funcin. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los labes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte 3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinacin de la frecuencia con la que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinin de expertos. Es la ms subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervencin, y sin embargo, la ms utilizada. No siempre es posible disponer de informacin histrica o de modelos matemticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza. Si no se dispone de datos histricos ni de frmulas matemticas, podemos seguir estos consejos: - Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las inspecciones visuales o las lecturas de parmetros - La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos, y no est justificado hacer a diario

- La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta est parada, y que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual Estas frecuencias indicativas no son sino meras guas de referencia. Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la ms indicada. Por ltimo, y con el fin de facilitar la elaboracin del plan de mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea (mecnica, elctrica, predictiva, de operacin, de lubricacin, etc.)

MEJORAS Y MODIFICACIONES DE LA INSTALACIN

Determinados fallos pueden prevenirse ms fcilmente modificando la instalacin, o introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos: Cambios en los materiales. Manteniendo el diseo de las piezas, el nico cambio que se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos: cambios en la composicin qumica del acero con el que est fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las caractersticas de la capa ms externa, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos piezas metlicas que mantienen entre s contacto en movimiento, etc. Cambios en el diseo de una pieza. La geometra de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseo de estas piezas puede hacer que cumplan su funcin perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente. Instalacin de sistemas de deteccin, bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales Cambios en el diseo de una instalacin. En ocasiones no es una pieza, sino todo un conjunto el que debe ser rediseado, para evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele ser una pieza la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, aadiendo elementos (como tuberas flexibles o acumuladores de presin) y modificando trazados. Cambios en las condiciones de trabajo del tem. Por ltimo, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre stos, sino sobre el medio que los rodea. Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en el haz tubular que conduce el lquido de refrigeracin. Este fallo puede evitarse tratando qumicamente este lquido con un producto anti-incrustante: no estaramos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un componente externo (las caractersticas fisico-qumicas del lquido refrigerante)

CAMBIOS EN LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN

El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida ms barata y ms eficaz en la lucha contra las averas. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste aadido, relacionado con el diseo y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operacin tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altsimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atencin al proceso de implantacin de cualquier cambio en un procedimiento. En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de operacin, un caso particular es este: instrucciones de operacin para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.

CAMBIOS EN PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

Algunas averas se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. La redaccin de procedimientos en los que se indique claramente como deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

FORMACIN
Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rpidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operacin como para el de mantenimiento. La formacin en determinados procedimiento, la formacin en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avera sucedida en una instalacin similar son ejemplos de este tipo de accin.

FASE 6: OBTENCIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y AGRUPACIN DE MEDIDAS PREVENTIVAS

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operacin, procedimientos de mantenimiento y formacin), lo que luego nos facilitar su implementacin. El resultado de esta agrupacin ser: - Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del anlisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este anlisis, no es el nico resultado til. - Lista de mejoras tcnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones que es conveniente realizar en la instalacin. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habr que justificar econmicamente ante la Direccin de la planta y los gestores econmicos la necesidad de estos cambios - Actividades de formacin. Las actividades de formacin determinadas estarn divididas normalmente en formacin para personal de mantenimiento y formacin para personal de operacin. En algunos casos, es posible que se sugiera formacin para contratistas, en tareas en que stos estn involucrados - Lista de Procedimientos de operacin y mantenimiento a modificar. Habremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habr un tipo especial de procedimientos, que sern los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo

PUESTA EN MARCHA DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS OBTENIDAS

Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas, entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalacin. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.

Puesta en marcha del plan de mantenimiento

Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez ms, por si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementacin sea lo ms rpida posible. Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios tcnicos o de los materiales necesarios. Tambin es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan, explicando en qu consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se pretenden evitar con estos cambios

Implementacin de mejoras tcnicas

La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Direccin de la planta para su realizacin. Habr que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la planta). Tambin habr que exponer y calcular los beneficios que se obtienen que la implementacin de cada una de ellas.

Puesta en marcha de las acciones formativas

Para implementar las acciones formativas determinadas en el anlisis, no hay ms que incluirlas en el Plan de Formacin de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayora de las que suelen formar parte de los planes de formacin suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solucin a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rpidamente en una mejora de los resultados.

Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operacin y mantenimiento

Para la implementacin de estos cambios en procedimientos de operacin y mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el ms importante para asegurar la implementacin efectiva de los cambios en procedimientos

Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM

Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes, con el nuevo, basado en el anlisis de fallos, habr diferencias notables: - En algunos casos, habr nuevas tareas de mantenimiento, all donde el fabricante no consider necesaria ninguna tarea - En otros casos, se habrn eliminado algunas de las tareas por considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es ms econmico esperar el fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo). El plan de mantenimiento inicial est basado en las recomendaciones de los fabricantes, ms aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:

Fig 1 Diagrama de flujo para la elaboracin de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes
El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va mas all. Tras el estudio de fallos, no slo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino que adems aporta informacin valiosa para elaborar o modificar el plan de formacin, el manual de operacin y el manual de mantenimiento:

Fig 2 Diagrama de flujo de la elaboracin del plan de mantenimiento basado en el anlisis de fallos
Obsrvese dnde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso: si en el plan inicial eran la base, en RCM no son ms que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante.

Indicadores en Mantenimiento

Por: Santiago Garca Garrido Director Tcnico de RENOVETEC Un /sistema de procesamiento de la informacin/ es aquel que convierte datos en informacin til para tomar decisiones. Para conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios o determinar algn aspecto concreto, debemos definir una serie de parmetros que nos permitan evaluar los resultados que se estn obteniendo en el rea de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de procesamiento debe devolvernos una informacin, una serie de indicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la evolucin del mantenimiento. Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales sern esos indicadores. Hay que tener cuidado en la eleccin, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de nmeros que no nos aporten ninguna informacin til. Corremos el riesgo de tomar datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos. Imaginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. Si listamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han ocurrido y su duracin, la lista resultante sern datos, pues tal y como se nos presenta no podemos tomar decisiones basndonos en ella. Si ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y calculando el tiempo que han estado en disposicin de producir, obtenemos una lista con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por ejemplo, 500 equipos, esta lista contendr de nuevo datos, no informacin. Como mucho, contendr algo de informacin mezclada con muchos datos.

Si en esa lista agrupamos los equipos por lneas, reas, zonas, etc., y procesamos los datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las lneas, reas o zonas en su conjunto, el nuevo listado ahora s contendr informacin. Esta informacin nos permitir, tras un anlisis ms o menos rpido, tomar decisiones acertadas sobre las actuaciones que debemos realizar para mejorar los resultados. A continuacin describiremos los indicadores ms usuales que se emplean en un departamento de mantenimiento. Insistimos en el hecho de que no todos son necesarios: entre todos ellos habr que elegir aquellos que sean realmente tiles, aquellos que aporten informacin, para evitar convertirlos en una larga lista de datos. Cuando se dispone de un sistema GMAO, el clculo de estos indicadores suele ser bastante ms rpido. Debemos tener la precaucin de automatizar su clculo, generando un informe que los contenga todos. Una ventaja adicional es que, una vez automatizado, podemos generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mnimo. En caso de que el Sistema de Informacin sea el soporte papel, para el clculo de estos indicadores es conveniente desarrollar pequeas aplicaciones (una hoja de clculo puede ser suficiente) para obtener estos ndices. En este caso hay que seleccionar mucho ms cuidadosamente los indicadores, pues es ms costoso calcularlos. Adems la frecuencia con que los obtengamos deber ser menor. Es importante tener en cuenta que no slo es valioso conocer el valor de un indicador o ndice, sino tambin su evolucin. Por ello, en el documento en el que expongamos los valores obtenidos en cada uno de los ndices que se elijan deberamos reflejar su evolucin, mostrando junto al valor actual los valores de periodos anteriores (meses o aos anteriores) para conocer si la situacin mejora o empeora. Tambin es importante fijar un objetivo para cada uno de estos ndices, de manera que la persona que lea el documento donde se exponen los valores alcanzados en el periodo que se analiza comprenda fcilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, junto al valor del ndice, deberan figurar dos informaciones ms: - Valor de ndice en periodos anteriores - Objetivo marcado ndices de Disponibilidad

1. Disponibilidad total
Es uno de los indicadores ms importantes de la planta. Es el cociente de dividir el n de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el n de horas totales de un periodo: En plantas que estn dispuestas por lneas de produccin en las que la parada de una mquina supone la paralizacin de toda la lnea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las lneas, y despus calcular la media aritmtica. En plantas en las que los equipos no estn dispuestos por lneas, es interesante definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos ser largo, laborioso y no nos aportar ninguna informacin valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo. Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media aritmtica, para obtener la disponibilidad total de la planta.

2. Disponibilidad por averas

Es el mismo ndice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por averas, las intervenciones no programadas: La disponibilidad por avera no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos. Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmtica de la disponibilidad por avera, para poder ofrecer un dato nico.

3. MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averas:

4. MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparacin)

Nos permite conocer la importancia de las averas que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solucin: Por simple clculo matemtico es sencillo deducir que: Indicadores de Gestin de rdenes de Trabajo

5. N de rdenes de trabajo generadas en un periodo determinado

Es discutible si el nmero de rdenes de trabajo es un indicador muy fiable sobre la carga de trabajo en un periodo, ya que 100 rdenes de trabajo de una hora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto ms amplio. No obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La informacin que facilita este indicador es ms representativa cuanto mayor sea la cantidad media de O.T que genera la planta. As, es fcil que en una planta que genera menos de 100 O.T. de mantenimiento mensuales la validez de este indicador sea menor que una planta que genera 1000 O.T. Adems, y como se ha visto en el captulo 7.9 Auditoras de Calidad, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del nmero de rdenes de trabajo.

6. N de rdenes de trabajo generadas por sectores o zonas

Igual que en el caso anterior, solo la sencillez de su clculo justifica emplear esta indicador.

7. N de rdenes de trabajo acabadas

Suele ser til conocer cul es el nmero de Ordenes de trabajo acabadas, sobre todo en relacin al nmero de rdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la evolucin en el tiempo de este indicador

8. N de rdenes de trabajo pendientes

Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolucin de problemas. Es conveniente distinguir entre las O.T que estn pendientes por causas ajenas a mantenimiento (pendientes por la recepcin de un repuesto, pendientes porque produccin no da su autorizacin para intervenir en el equipo, etc) de las debidas a la acumulacin de tareas o a la mala organizacin de mantenimiento. Por ello, es conveniente dividir este indicador en otros tres:

8.1. Pendientes de repuesto 8.2. Pendientes de parada de un equipo 8.3. Pendientes por otras causas

9. N de rdenes de trabajo de Emergencia (prioridad mxima)

Una referencia muy importante del estado de la planta es el nmero de O.T de emergencia que se han generado en un periodo determinado. Si ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. Si por el contrario, las ordenes de prioridad mxima que se generan son muchas, se podr pensar que el estado de la planta es malo. Como siempre, es igualmente importante observar la evolucin de este indicador respecto a periodos anteriores.

10. Horas estimadas de trabajo pendiente

Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realizacin. Es un parmetro ms importante que el n de rdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realizar.

11. ndice de cumplimiento de la planificacin

Es la proporcin de rdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de rdenes totales. Mide el grado de acierto de la planificacin.

12. Desviacin media del tiempo planificado

Es el cociente de dividir la suma de horas de desviacin sobre el tiempo planificado entre el n total de rdenes de trabajo Puede haber dos versiones: a) Desviacin media sobre el momento de finalizacin. Cociente de dividir la suma del n de horas en que se ha rebasado cada una de las rdenes sobre el momento estimado de finalizacin: b) Desviacin media de las horas/hombre empleadas en un O.T. sobre las horas/hombre previstas:

13. Tiempo medio de resolucin de una O.T.

Es el cociente de dividir el n de O.T. resueltas entre el n de horas que se han dedicado a mantenimiento: ndices de coste La cantidad de ndices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa. Aqu se exponen algunos que pueden resultar prcticos.

14. Coste de la Mano de Obra por secciones

Si la empresa se divide en zonas o secciones, es conveniente desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. Si stas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste ser el del personal adscrito a cada una de ellas. Si se trata de un departamento central, el coste por secciones se calcular a partir de las horas empleadas en cada una de las intervenciones.

15. Proporcin de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento

Es el cociente de dividir el n total de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:

16. Coste de materiales.

Se pueden hacer tantas subdivisiones como se crea conveniente: por secciones, por tipo (elctrico, mecnico, consumibles, repuestos genricos, repuestos especficos, etc.)

17. Coste de subcontratos

Tambin pueden hacerse las subdivisiones que se considere oportunas. Algunas subdivisiones comunes suelen ser: - Subcontratos a fabricantes y especialistas - Subcontratos de inspecciones de carcter legal - Subcontratos a empresas de mantenimiento genricas

18. Coste de medios auxiliares

Es la suma de todos los medios auxiliares que ha sido necesario alquilar o contratar: gras, carretillas elevadoras, alquiler de herramientas especiales, etc. Con todos los ndices referentes a costes puede prepararse una Tabla de Costes, como la que se muestra en la figura adjunta. En ella pueden visualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, divididos en conceptos y en secciones. Presentarlos de esta manera facilitar su lectura y la toma de decisiones consecuente. ndices de proporcin de tipo de mantenimiento

18. ndice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

19. ndice de Correctivo

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de Mantenimiento Correctivo sobre horas totales

20. ndice de Emergencias

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de O.T. de prioridad mxima ndices de Gestin de Almacenes y Compras 21. Consumo de materiales en actividades propias de mantenimiento en relacin con el consumo total de materiales. Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacn de repuesto adicionales a la actividad de mantenimiento (mejoras, nuevas instalaciones, etc.) Es un ndice relativamente poco usual. Es til cuando se est tratando de optimizar el coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nuevas instalaciones.

22. Rotacin del Almacn

Es el cociente de dividir el valor de los repuestos consumidos totales y el valor del material que se mantiene en stock (valor del inventario de repuestos) Hay una variacin interesante de este ndice, cuando se pretende determinar si el stock de repuestos y consumibles est bien elegido. Si es as, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del almacn, y solo una pequea parte de lo comprado es de uso inmediato. Para determinarlo, es ms til dividir este ndice en dos: Otra forma de conocer si el almacn de mantenimiento est bien dimensionado es determinando la proporcin de piezas con movimientos de entradas y salidas. Una utilidad de este ndice es determinar qu porcentaje de piezas tienen escaso movimiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, venderlas, etc.:

23. Eficiencia en la cumplimentacin de pedidos

Proporcin entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigedad superior a 3 meses y el total de pedido cursados a compras

24. Tiempo medio de recepcin de pedidos

Es la media de demora desde que se efecta un pedido hasta que se recibe. Este ndice se puede calcular por muestreo (tomar al azar un numero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritmtica del tiempo transcurrido desde su peticin hasta su recepcin en cada uno de ellos) o a partir del total de pedidos realizados. ndices de Seguridad y Medio Ambiente

25. ndice de frecuencia de accidentes

Proporcin entre el nmero de accidentes con baja y el total de horas trabajadas

26. ndice de jornadas perdidas

Proporcin entre las horas prdidas por bajas laborales y las horas trabajadas

27. ndice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta

Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor de residuos autorizado.

28. ndice de frecuencia de incidentes ambientales

Es el cociente entre en n de incidentes ambientales graves y el nmero de horas trabajadas: ndices de formacin

29. Proporcin de horas dedicadas a formacin

Porcentaje de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero de horas de trabajo total

30. Proporcin de desarrollo del programa

Porcentaje de horas de formacin realizadas, sobre el total de horas de formacin programadas

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (1 PARTE)

Introduccin Para la gestin de mantenimiento es necesario registrar datos y controlar la tendencia de algunos indicadores que nos permitan tomar decisiones en el momento oportuno y tambin guiar nuestra actividad con el objetivo de incrementar la rentabilidad de la empresa al menor costo posible. El registro de datos tiene que resultar rentable, esto es que el costo de registrar datos (mano de obra utilizada, software necesario, etc.) debe ser menor que el beneficio que nos brinda esos datos procesados como informacin. En esta publicacin y en los nmeros siguientes presentaremos una serie de 7 indicadores que los llamamos los indicadores inmediatos, pues se obtienen con el registro de solo tres o cuatro datos de fcil obtencin. Estos indicadores son elementales para toda gestin de mantenimiento, pero de su anlisis veremos la profundidad de su contenido a la hora de lograr mejoras en mantenimiento. En esta presentacin veremos el indicador Tiempo Medio Entre fallas (TMEF) y realizaremos un anlisis de sus virtudes, como obtenerlo y como aplicarlo. Tiempo medio entre fallas Este indicador nos permite detectar necesidades de actuar con mantenimiento proactivo. De su evaluacin podemos detectar necesidades de aplicar mejores prcticas de Mantenimiento. Actuar mejorando el TMEF mejora la confiabilidad y disponibilidad de equipos, estos dos indicadores los veremos en sucesivas publicaciones. El TMEF nos da una idea clara el tiempo promedio que un equipo o grupo de equipos puede funcionar sin detenerse, lo que es lo mismo funcionar sin fallas. Los datos de la siguiente ecuacin se toman dentro del perodo seleccionado para obtener el indicador, puede ser un ao, un semestre, trimestre o varios aos, tal como la antigedad de la instalacin. Esto depende del objetivo de nuestro anlisis.

Si estamos siguiendo el comportamiento de todos los motores elctricos de nuestra planta durante el ltimo ao, haremos la sumatoria para cada motor de sus horas de funcionamiento en ese perodo y lo dividimos por la cantidad de fallas que hemos registrado en ese tiempo, de todos los equipos analizados. No deben contabilizarse las paradas preventivas pues el mantenimiento preventivo no es por falla, es para evitar la ocurrencia de la falla. Todo mantenimiento correctivo que surgida de una recomendacin de mantenimiento Predictivo debe contemplarse como falla.

Ejemplo 20 motores que funcionaron todos durante el ao = 20 motores x 24 Hs. x 365 das = 175.200 Hs de marcha. Si en ese perodo se registraron 12 fallas = 175.200 Hs / 12 fallas = 14.600 Hs./falla. TMEF = 14.600 Hs., esto nos indica que en promedio cada 14.600 Hs/equipo de marcha del grupo de motores, ocurre una falla. Todo motor que tenga individualmente un TMEF menor a este valor tiene un problema que puede ser mejorado. Estos problemas generalmente estn ocasionados por: Inadecuada operacin Fallas de diseo Ubicacin inapropiada Problemas de mantenimiento. La calidad de los repuestos utilizados tiene mucha influencia en este punto. Cuando revisamos las prcticas de mantenimiento detectamos siempre 3 puntos sobre los cuales actuar: Procedimientos de mantenimiento claros Capacitacin de los ejecutores del mantenimiento Necesidad de herramientas adecuadas. Mas adelante en futuras publicaciones hablaremos del tema Mejores Prcticas de Mantenimiento, r elacionado directamente con la mejora del TMEF. Con el ejemplo visto anteriormente es posible apreciar que si de un grupo de equipos, detectamos uno que tiene el TMEF por debajo del promedio y actuamos para mejorarlo, nos mejorar el TMEF total del grupo y as sucesivamente a medida que detectemos puntos de mejora y los solucionemos. Esto es de alguna manera un paso en la mejora continua. Obtencin del TMEF con el uso de un Sistema Computarizado de Mantenimiento (CMMS) Si disponemos de un CMMS, veremos que generar este indicador es sumamente sencillo. Por el solo hecho de generar ordenes de trabajo para las actividades de mantenimiento es fcil generar este indicador.

Debemos contabilizar en un reporte todas las OT correctivas realizadas en ese perodo, ese valor deber dividir a la cantidad de horas trabajadas por los equipos entre las fechas seleccionadas y el valor ser el TMEF para ese equipo o grupo de equipos. Es de apreciar en la ecuacin de arriba, que para obtener este indicador solo debemos llevar el registro de dos datos, horas de marcha, que es suficiente tomarlas una vez por mes, y contar la cantidad de OT correctivas. Estos dos datos son de muy fcil obtencin, por lo que este indicador no nos puede faltar. Importante: Cuando implementamos un sistema computarizado de mantenimiento y con l administramos las ordenes de trabajo, debemos asegurarnos de que todo equipo intervenido lleve el registro de horas y fallas, de esta forma, luego podemos generar indicadores de TMEF de cualquier equipo o de cualquier combinacin de grupos de equipos. Si bien este indicador es fcil de obtener, y es un indicador grosero pues es solo un promedio, el fundamental para generar anlisis de confiabilidad avanzados, tal como las ecuaciones exponenciales de la confiabilidad y mantenibilidad. Estas ecuaciones las veremos mas adelante en otras publicaciones.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (2 PARTE)

Tiempo Medio Para Reparar Introduccin Este indicador nos da una idea aproximada del tiempo promedio que se demora en ejecutar el mantenimiento del equipo tras una falla (mantenimiento correctivo). Analizando este indicador podemos actuar para reducir los tiempos de equipo detenido por mantenimientos correctivos. Indudablemente estas mejoras del TMPR incrementan la disponibilidad de las instalaciones.

EJEMPLO 20 motores instalados En los 12 ltimos meses han registrado 12 detenciones por mantenimiento correctivo. Si en ese perodo se registraron 60 horas fuera de servicio por mantenimientos correctivos para ese grupo de equipos. TMPR = 60 Hs./ 12 detenciones = 5 Hs./detencin Esto nos indica que en promedio cada reparacin de ese tipo de motor demora 5 Hs. Todo motor que tenga individualmente un TMPR menor a este valor tiene un problema que puede ser mejorado. Un punto importante para analizar, donde es posible lograr una mejora sustancial, es en el alistamiento. Definimos como alistamiento a todas las acciones o tareas que realizan los ejecutores de mantenimiento y personal de operaciones desde el momento en que el equipo es detenido por una avera, hasta que nuevamente es puesto en servicio. Intervienen en el alistamiento: Detencin del equipo, proceso necesario para detener la produccin Despresurizar, enfriar, desconectar, etc. Alistar herramientas Alistar repuestos Preparacin y firma de permisos de trabajo Tiempo de viaje hasta la ubicacin del equipo Realizar la actividad de mantenimiento Poner en servicio, calibrar, probar, etc. Entregar el equipo a operaciones. Estos tiempos varan segn el tipo de industria, en algunos casos el proceso de colocar el equipo fuera de servicio demora mucho tiempo. En algunos casos la puesta en servicio para ajustar el equipo o probarlo nos es posible por cuestiones operativas. Tambin existen empresas que sus equipos estn distribuidos en una gran extensin de territorio, tal el caso de gasoductos, oleoductos, sistemas de transmisin elctrica, comunicaciones, etc. Los permisos de trabajo es un tem que normalmente genera grandes demoras. Es indudable que el tiempo de demora para conseguir los repuestos, ya sea por su ubicacin o por la necesidad de realizar una compra, deben estar contemplados en el TMPR. Esto nos dar una indicacin de los costos perdidos por desabastecimiento, lo que nos permitir justificar mejoras en los almacenes. Un estudio del registro de estos tiempos permite tomar acciones que reducen el TMPR. Acciones recomendadas para disminuir el TMPR Contar con un Sistema Computarizado de gestin de Mantenimiento (CMMS), y utilizarlo en todos los sectores intervinientes en el mantenimiento, Operaciones, Almacenes de repuestos, Paol de herramientas y Mantenimiento, permite que al dispararse una OT (preferentemente programada) todos se enteren que en un determinado momento se iniciar el mantenimiento del equipo. Con esto, Almacenes preparar los repuestos necesarios listados en la OT, el Paol dispondr de las herramientas necesarias, en este caso hablamos de herramientas especiales como llaves hidrulicas, compresores de aire etc. Operaciones sabr en que momento comenzar a preparar el equipos, sacarlo de servicio, despresurizarlo, enfriarlo, etc, para que cuando llegue el personal de mantenimiento lo encuentre lista para intervenirlo. Este trabajo en conjunto, ordenado y programado reduce los tiempos de equipo detenido. Obtencin del TMPR con el uso de un Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS) Si contamos con un Sistema Computarizado de gestin de Mantenimiento (CMMS), solo es necesario generar un reporte, que, entre las fechas requeridas, cuente las OT correctivas y realice la sumatoria de los tiempos de equipo detenido de cada una de esas OT, tal como muestra la figura siguiente.

1.

Este indicador es tambin un indicador grosero, pues es solo un promedio y debemos tomarlo como tal, aunque es realmente importante utilizarlo. Si llevamos historia de los TMPR de un grupo de quipos similares, de planes de trabajo iguales, realizados por distintos grupos de personas o en distintas plantas de similares caractersticas, podemos evaluar el desvo estndar. Comparando en estas situaciones, que grupo demor mas o menos en realizar igual tarea, podemos determinar cuestiones fciles de mejorar. El TMPR se mejora con tres puntos caractersticos: Procedimientos claros

2. 3.

Herramientas adecuadas Capacitacin del personal Es factible realizar mantenimiento proactivo (Reforma del equipos) para lograr disminuir los tiempos de reparacin, como ejemplo burdo podemos citar el cambio de neumticos en las competencias de frmula 1. Este indicador grosero se transforma en una herramienta de mayor precisin cuando forma parte de la ecuacin exponencial de la Mantenibilidad, que veremos en prximas publicaciones. Este indicador es muy fcil de obtener, por lo que no debera faltar en ningn departamento de mantenimiento. Si analizamos una lnea de produccin, con gran variedad de equipos diferentes, y para cada uno registramos los TMPR, es posible determinar cual de la cadena en el que baja los tiempos productivos y actuar en consecuencia para reducir este indicador. Contar con equipos de recambio acta en forma positiva. Es importante recordar que el registro de los datos para obtener el TMPR, como otros indicadores, es cargado en la orden de trabajo, por lo tanto todo equipo atendido podr llevar su indicador, luego los analizamos a nuestras necesidades, por tipos de equipos, por lnea de produccin, etc.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (3 PARTE)

Es el tiempo promedio que se distancian los mantenimientos preventivos, para un equipo o grupo de equipos. Es una herramienta importante para el planificador de mantenimiento, con la cual puede medir la posibilidad de distanciar las intervenciones preventivas.

Observe la similitud de este indicador con respecto al TMEF, la nica diferencia consiste en que seleccionamos las OT de Mantenimientos Preventivos en lugar de las OT de Mantenimientos Correctivos.

El objetivo de este indicador es distanciar lo mas posible la frecuencia de paradas por preventivos, asegurando que no exista inconvenientes y por lo tanto no se generen mayor cantidad de mantenimientos correctivos. Esto permite aumentar la disponibilidad, generando una mayor rentabilidad a la empresa. Esta ltima condicin es valedera si los equipos son de uso continuo, pero si son de uso discontinuo, con mucho tiempo en reserva, no resulta en un incremento de la rentabilidad en forma directa, pero s resulta rentable por el hecho de disminuir las intervenciones y evitar las fallas autoinducidas, que resultan de desarmar innecesariamente un equipo. Evaluar el sobre mantenimiento de los equipos Es importante para el planificador de mantenimiento, evaluar si no se est sobre manteniendo al equipo o grupo de equipos, es una modalidad comn que el equipo de mantenimiento realiza algunas actividades por el solo hecho de tener el equipo detenido y abierto, es el frecuentemente escuchado ya que estamos lo hacemos. Este es un error de concepto que conlleva a demorar mayor tiempo, e incluso puede incrementar el costo de repuestos. Medios para Incrementar el TMEMP En la actualidad, el desarrollo tecnolgico ofrece nuevas tcnicas y equipos que incrementan la vida til de partes de equipos, un caso que tuvo un impacto importante fue el desarrollo de los lubricantes sintticos, que permite incrementar el tiempo entre cambios de aceite, otras tecnologas que ayudan al incremento entre detenciones por preventivos fue el magneto electrnico, la incorporacin los sistemas de inyeccin indirecta de combustible en motores de combustin interna, etc.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (4 PARTE)

Es el tiempo promedio que se demora en cada intervencin preventiva, sobre un equipo o grupo de equipos.

Este indicador es muy similar al Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) pero en lugar de trabajar con las Ordenes de Trabajo correctivas contabilizamos las OT Preventivas. Es una herramienta para el programador de mantenimiento, pues debe buscar las formas de reducir este indicador, de manera que el equipo disponga de mas tiempo para producir, o sea que incrementa la Disponibilidad del equipo. Los medio para reducir este valor del indicador es puede ser: Disponer de equipos o partes de recambio. Incrementar el tiempo de trabajo sobre el equipo, utilizando horas hombre extras o trabajando en horario nocturno. Incrementar la cantidad de mano de obra sobre el equipo (estos dos ltimos puntos incrementan los costos de mano de obra pero disminuyen el tiempo fuera de servicio del equipo). Planificar bien las actividades para disminuir los tiempos improductivos. Agilizar el alistamiento del equipo para la intervencin. Contar con herramientas adecuadas y en cantidad suficiente. Capacitar al personal. Evitar de realizar tareas innecesarias. Si el equipo en cuestin es un equipo redundante y su detencin no afecta a la produccin, quizs no sea necesario reducir los tiempos de ejecucin, pero debe tenerse en cuenta que ante la falla del equipo en servicio no hay mas redundante, por lo que puede ser necesario buscar de reducir este indicador. Es importante contar con los repuestos necesarios para la intervencin, dado que los tiempos de demora en espera de repuestos deben imputarse a este indicador. Muchas de la recomendaciones dadas para el TMPR son vlidas para este caso tambin.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (5 PARTE)

Disponibilidad (5 Parte) El indicador de Disponibilidad nos muestra el porcentaje del tiempo, considerado, en que el equipo est disponible para la produccin. Para el perodo que estamos analizando, sea un mes, trimestre, semestre o el ao completo, contabilizamos las horas calendario de ese perodo y le restamos todas las horas que el equipo en cuestin estuvo detenido por intervenciones de mantenimiento. Estas intervenciones son todas las que detuvieron el equipo, mantenimientos de emergencia, mantenimientos correctivos, mantenimientos preventivos, etc. Por lo general el mantenimiento predictivo no detiene al equipo, dado que la toma de datos se realiza, en la mayora de los casos, con el equipo en carga. Pero de existir un mantenimiento predictivo que detenga el equipo, tal como toma de espesores en tubos de caldera o intercambiadores, el tiempo detenido debe contemplarse en este indicador.

De hecho, es las rdenes de Trabajo, existe un campo que permite identificar y cargar este tiempo detenido. Por lo que directamente podemos sumar todas las OT y solo modificarn el indicador aquellas que tengan ese campo con un valor mayor a cero (0). Es recomendable obtener el valor de este indicador mensualmente, y con estos datos graficar la tendencia mes por mes, para determinar si es creciente, decreciente o estable. Pero fundamentalmente debemos llevar este indicador para el ao completo, dado que es el perodo de mayor utilizacin. Lo importante de la disponibilidad es lograr una disponibilidad mayor que la necesaria, esto es en general para equipos o instalaciones que no son de uso continuo. Por ejemplo, un ingenio normalmente trabaja 6 meses por ao, por lo que en un ao la disponibilidad necesaria es de solo el 50%, por lo tanto, lograr una disponibilidad algo superior al 50% es suficiente. Lo importante es que esa disponibilidad se

d en tiempo de zafra, esto lo vamos a complementar luego, con el indicador de Confiabilidad. Ambos indicadores, Disponibilidad y Confiabilidad, debemos trabajarlos en conjunto. Algunas industrias ocupan sus equipos solo 5 o 6 das por semana, y otras menos de 24 horas por jornada, lo que hace que la disponibilidad necesaria nunca sea superior al 80 u 85%. Esto representa un aventaja frente a equipos de uso continuo, pues si cualquier falla que comience a generarse durante el perodo de produccin, la podemos reparar en los tiempos de receso, ese mantenimiento correctivo no afecta la disponibilidad necesaria del equipo, por lo tanto su confiabilidad es del 100%. Este mantenimiento correctivo que no afecta la produccin debe tener un nombre propio que lo identifique y diferencia de un correctivo normal, como ser Mantenimiento de Oportunidad o Mantenimiento Preventivo por Condicin, dado que por su caracterstica, no debe modificar al indicador de confiabilidad. Las empresas de operacin continua, tal como centrales de termogeneracin, petroqumicas, refineras y muchas otras, deben mantener una disponibilidad cercana al 100%, tal como 95% o mas, por lo que solo programan los mantenimientos en una parda de planta por lo general anual. En la prxima entrega discutiremos el indicador de Confiabilidad y en futuras publicaciones relacionaremos ambos, obteniendo conceptos muy fuertes que nos ayudan a comprender la aplicacin de ambos y tomar definiciones importante para organizar nuestro mantenimiento.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO (6 PARTE)

onfiabilidad (6 Parte) Confiabilidad es la probabilidad de un equipo o instalacin, de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en las condiciones de operacin dadas. Como indicador responde a la siguiente ecuacin:

En este caso vamos a analizar la confiabilidad como un indicador Clase Mundial, pero tambin puede analizarse como una probabilidad. Para el perodo que deseamos analizar, un ao, un semestre, un trimestre, etc., debemos contabilizar las horas del perodo en cuestin, y descontarle las horas que el equipo en estudio no estuvo disponible para operar por detenciones de mantenimientos correctivos. Por mantenimientos correctivos debemos entender al mantenimiento de emergencia o los mantenimientos correctivos programados. En este indicador no se deben contemplar los mantenimientos preventivos, solo intervienen los mantenimiento no planificados que hacen perder confiabilidad al equipo, por generar detenciones no planificadas. Si en nuestro sistema de mantenimiento contemplamos el Mantenimiento de Oportunidad, como un mantenimiento correctivo que no afecta la produccin, la calidad, la seguridad y el medio ambiente y por lo tanto puede ser ejecutado cuando el equipo es detenido por otra circunstancia, la confiabilidad no debe ser afectada, por lo que el mantenimiento de oportunidad no formara parte de este indicador. En el captulo anterior mencionamos que la Disponibilidad debe ser solo mayor que la disponibilidad necesaria. Para el caso de un Ingenio azucarero que trabaja solo 6 meses al ao, la disponibilidad necesaria es del 50%, pero esto es de utilidad si el equipo funcionara sin parar los 6 meses de zafra. En realidad, que la disponibilidad sea mayor que la necesaria, evala una parte del comportamiento del equipo, la otra parte est considerada dentro de la Confiabilidad, el equipo ser confiable para el ingenio si no se detiene por mantenimientos correctivos durante los 6 meses de zafra. Por lo tanto para este ejemplo, la disponibilidad debe ser solo mayor del 50 % y la confiabilidad objetivo del 100%. El manejo de los indicadores de Disponibilidad y Confiabilidad los analizaremos en conjunto en otro captulo. Pero como concepto fundamental, debemos entender que el objetivo de la confiabilidad debe ser del 100% para un perodo determinado. Por ejemplo, un equipo que opera en un puerto, durante 24 Hs. Continuas sin parar, finalizada la operacin, el equipo no opera por 48 Hs. Hasta que ingresa otro buque. Este equipo debe tener una confiabilidad del 100%, dado que solo opera 24 Hs. y luego tiene 48 Hs. para mantenimiento. Manejar este concepto no permitir generar planes de mejora en funcin de objetivos claros.

CONFIABILIDAD POR TMEF Y TMPR (7 PARTE)

Muchos autores determinan la disponibilidad de los equipos o instalaciones con esta ecuacin.

Por mi parte, considero que lo que realmente se est midiendo es la confiabilidad y no la disponibilidad, dado que intervienen los indicadores del tiempo medio entre fallas y el tiempo medio para reparar, ambos se miden ante mantenimientos no planificados, como el mantenimiento correctivo y el mantenimiento de emergencia. Esta ecuacin debe ser usada para equipos que no son de uso continuo, pues no considera los tiempos en que el equipo se encuentra en reserva. Para equipos de uso continuo, la ecuacin vista en la 6 parte de esta serie de artculos y sta, darn el mismo valor. Si descomponemos cada unos de los indicadores en sus ecuaciones bsicas, tendremos lo siguiente:

Simplificando el N de fallas, nos queda la siguiente ecuacin, en la cual se observa que solo se contemplan las horas en servicio del equipos (Hs E/S) y las horas fuera de servicio por mantenimientos correctivos (correctivos y de emergencia)

Si prestamos atencin a esta ecuacin y al diagrama de Venn, el tiempo que el equipo est en reserva no es contemplado. Por lo tanto, si se aplica a un equipo redundante o de operacin no continua, su valor diferir de la confiabilidad calculada como se ha visto en la 6 parte de esta serie de artculos.

Es recomendable generar este indicador dentro de los 7 Indicadores Inmediatos, pues no requiere de mucho tiempo lograrlo. Luego contaremos con un valor ms para comparar nuestros equipos.

DISEO DE UN INDICADOR GENERAL PARA LA EVALUACIN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Resumen El artculo aborda una metodologa para el diseo de un indicador general para la evaluacin de la actividad de mantenimiento en una empresa para lo cual se desarrolla, primeramente, una jerarquizacin de los indicadores claves para este fin segn su influencia en la toma de decisiones, empleando un trabajo en grupo (expertos) y mediante la utilizacin del mtodo AHP de Saaty. El indicador busca establecer una herramienta proactiva para la actividad de control de la Gestin

del Mantenimiento, contribuyendo al logro de una mayor eficiencia y efectividad de este proceso y al mejoramiento continuo del accionar de la organizacin. Palabras Claves: Gestin del Mantenimiento, Evaluacin, Control, Indicadores. 1. Introduccin El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento [Tavares, 2000]. Al inicio de todo proceso de Mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organizacin, se exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeo, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del perodo. Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores. Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin en la empresa. Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera. En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeo de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garanta del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluacin y control de la gestin del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuado, sino, adems, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la prctica el proceso decisional en esta rea se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definicin clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organizacin. El objetivo general que se persigue en el presente artculo consiste en la definicin de los indicadores claves para la evaluacin del desempeo de la actividad de mantenimiento, as como su jerarquizacin acorde a su nivel de influencia en el proceso de toma de decisiones. Com a globalizao da economia, aumentaram os desafios das empresas, que precisam reduzir seus custos para sobreviverem em um mercado cada vez mais competitivo. Onde busca-se obter a qualidade em produtos, com preos reduzidos. Sem sombra de dvida, a manuteno tem muito a colaborar neste aspecto, porque a disponibilidade de uma mquina, o maior tempo possvel, significa aumento inicialmente da lucratividade da empresa. Segundo este aspecto, costumam-se definir a funo manuteno como um conjunto de aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou como uma medida para assegurar um determinado servio. Nas empresas modernas a funo manuteno suportada por uma gerncia de manuteno, que reconhecida como contribuinte para o lucro da empresa. Os objetivos principais de tal gerncia, resumidamente, podem ser descritos como maximizar produo com menor custo, otimizar nveis de estoque de peas, manter registros de manuteno por equipamentos, identificar e recomendar reduo de custos, conhecer a matriz de custos da manuteno bem como custos gerais da empresa, principalmente custos de parada de produo, entre outros [1]. De forma simplificada, pode-se entender a manuteno como sendo um conjunto de procedimentos que visa ao perfeito funcionamento de uma mquina, equipamento, ferramenta ou instalao o mximo tempo possvel para prevenir provveis falhas ou quebras. Portanto, a manuteno deve promover a alta disponibilidade dos equipamentos para atender, durante todo o tempo, ao processo de produo para se evitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas no programadas. Como as empresas procuram aperfeioar seus sistemas de produo pela incorporao de tecnologias avanadas e pela reconfigurao de seus sistemas de administrao, a manuteno tem que estar lado a lado com tais mudanas, pois a sua ineficcia resultar em elevao de custos, prejuzos e baixa competitividade das empresas. O objetivo deste trabalho apresentar um estudo sobre o controle da manuteno, partindo de uma fundamentao terica do processo, passando pelo levantamento da situao atual ou diagnsticos e chegando na descrio das etapas principais para implantao do controle propriamente dito. Nesta ultima etapa so considerados, principalmente, a escolha do pessoal adequado, o desenvolvimento da manuteno corretiva e preventiva. Apesar da manuteno preditiva ser, normalmente, aplicada em processos mais evoludos de controle da manuteno, mesmo assim ela abordada neste trabalho para que

leitor tenha conhecimento da sua fundamentao e importncia. Devido a natureza deste estudo, no so feitos clculos de custos de manuteno, pois tal procedimento dependeria de um estudo mais especifico do processo e extrapolaria os objetivos propostos. Mesmo assim este estudo pode contribuir para se fazer uma reflexo sobre os vrios pontos que podem interferir na baixa produtividade de muitas empresas, principalmente das pequenas e mdias, conforme citado anteriormente. 2. Los Indicadores de Mantenimiento Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial [De Gusmao, 2001]. En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes. Resultara difcil entender el estudio que se realiza en este epgrafe sin antes detenerse en el anlisis de la siguiente definicin: Indicador o ndice: Es un parmetro numrico que facilita la informacin sobre un factor crtico identificado en la organizacin, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepcin de los clientes en cuanto a costocalidad y plazos. [Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001] Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visin proactiva, o sea, para tomar decisiones hacia el futuro, manejndolos. Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qu se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes: Pocos, pero suficientes para analizar la gestin. Claros de entender y calcular. tiles para conocer rpidamente como van las cosas y por qu Es por ello que los ndices deben: Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectacin a la produccin. Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluacin profunda de la actividad en cuestin. Establecer un registro de datos que permita su clculo peridico. Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr. Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna. Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan. Como sugerencia para el anlisis de los ndices se puede sealar [Tavares, 1998]: El anlisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejorar o empeorar deben ser tomadas como sntomas que fueron discutidos en conjunto entre los departamentos de control y ejecucin y podrn indicar necesidades de alteracin de mtodos de trabajo. Antes de emitir comentarios sobre los resultados del anlisis de ndices, el rgano de control debe estar seguro de qu e los datos que les dieron origen son confiables. El anlisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompaadas de sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los supervisores del rea de ejecucin de mantenimiento antes del registro en el informe de anlisis. Es vlida la colocacin de valores comparativos, entre perodos diferentes o valores promedios obtenidos en el ao anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en funcin de anlisis anteriores. Establecer metas para la mejora de los ndices, junto con el rea ejecutante. Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]: Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados. Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos. Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos. Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin. Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin adecuada. Carencia de controles sistemticos. Dilacin en la toma de decisiones. Los ndices de control en la gestin de mantenimiento deben tener carcter diferenciado en cuanto a su volumen y caractersticas estando esta diferenciacin sujeta a los niveles de direccin de la entidad. La eficacia de la funcin de mantenimiento es algo difcil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]

Dentro de la aplicacin, ejecucin, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a travs de la citacin de diferentes ndices (Intervencin, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinacin van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyndose en la informacin que brindan estos ndices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y as poder corregir las deficiencias en el sistema. Existen una gran cantidad de autores que han sentido inters en tratar de darle solucin a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que juega este en las diferentes empresas. Uno de los principales documentos sobre el tema es el realizado por Tavares [2000], donde plantea una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro grupos fundamentales. Otros autores [Amendola, 2002; Galvo Zen, 1998; Gusmo, 2001; Navarrete Prez y Gonzles Martn, 1986; Navarrete Prez y Hernndez Cruz, 2001] adems de las coincidencias con Tavares [2000] tambin proponen otros ndices como es el caso de la Confiabilidad Operacional, Utilizacin,Mantenibilidad, Tiempo Medio de Vida,una serie de elementos primarios con los cuales se pueden calcular un grupo importante de indicadores para un mejor control del mantenimiento, entre otros. 3. Determinacin del nivel de Gestin de Mantenimiento de la Empresa. Partiendo de la hiptesis de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluacin del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos ndices eleva el nivel de excelencia en la gestin del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados econmicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestin de Mantenimiento (NGM). 3.1. Determinacin de un patrn de Gestin de Mantenimiento y su estado deseado Para desarrollar este acpite se utilizan dos etapas: 1. Seleccionar dentro de un gran conjunto de ndices, los principales para medir el desempeo de la gestin del mantenimiento. 2. Caracterizacin de ndices (factores) medidores del nivel de gestin del mantenimiento. 3.1.1. Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestin del mantenimeinto Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisin bibliogrfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernndez Cruz y Navarrete Prez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen ms de 110 indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (tcnicos, organizativos, econmicos-financieros y sociales). Luego de realizar una consulta a expertos y teniendo en cuenta slo las variables fundamentales que miden por lo general las empresas lderes se realiz una iteracin de decantacin, quedando una reducida lista de 28 indicadores (variables), las cuales se estratifican determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestin del mantenimiento, los cuales se detallan a continuacin: 1. Nivel de Informacin. 2. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) 3. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa. 4. Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento. 5. Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin. 6. Existencia de un sistema formal de planificacin y programacin de trabajos de mantenimiento. 7. Nivel de adopcin de sistemas de mantenimiento informatizados. 8. Seguridad del personal y del Medio Ambiente. 3.1.2. Caracterizacin de los factores medidores del Nivel de Gestin de Mantenimiento En este epgrafe se realiza la caracterizacin de cada uno de los factores identificados en el apartado anterior. Nivel de Informacin Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros. Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene segn la ecuacin 1. PTEE = AE X OEE (1) AEAprovechamiento del equipo Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).

Obtener el tiempo total no programado Obtener el tiempo de paros planeados Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuacin 2) TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) (2) Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la ecuacin 3. AE = (TF/TC) X 100 (3) Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir. OEEEfectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad= En donde: Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro permitido (5) Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros de lnea (6) Eficiencia: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseo. Eficiencia= En donde: Tiempo tacto= Calidad a la primera (FTT): Estas prdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar. FTT= En donde: Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10) El clculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres trminos expresados en porcentaje. OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11) La OEE sirve para construir ndices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes. En aquellas lneas de produccin complejas se debe calcular la OEE para los equipos componentes. Esta informacin ser til para definir el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento. Nivel de incidencia de la funcin de mantenimiento en los costos de la empresa La eficiencia de toda actividad dentro de la empresa con vistas a lograr costos razonables del sistema en su todo es una cuestin que es supervisada muy de cerca por todo directivo en las organizaciones de hoy en da. Estudios realizados relativos a los costos asociados al mantenimiento de las plantas productivas arrojaron que los mismos pueden llegar a representar entre el 10 y el 25 % del costo total de manufactura del producto que se elabora. En el rea de mantenimiento es recomendable controlar una serie de ndices relativos a los costos asociados a la misma; dentro de ellos se deben considerar los que se detallan a continuacin: Costo relativo con personal propio Componente del costo de mantenimiento Costo relativo con material Costo de mano de obra externa Costo de mantenimiento con relacin a la produccin Costo de capacitacin Inmovilizado en repuestos Costo de mantenimiento por valor de venta Costo global Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del mantenimiento En la actualidad todo gerente de empresa conoce la importancia de medir el desempeo de la actividad de mantenimiento, sencillamente porque se necesita conocer cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en la gestin del mantenimiento. Por otro lado, el reto lo constituye qu medir y cmo hacerlo de la mejor forma [De Gusmao, 2001; Galli Mondragn, 2003; Hernndez Cruz, 2001]. Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos bsicos de una eficiente gestin del mantenimiento es mantener un correcto sistema de medicin. Dicho sistema no slo debe permitir medir la eficiencia y avance de las

reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Determinar si el sistema de medicin y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las ms difciles, esenciales y determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar. Se debe dejar claro que no es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloban fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades especficas. Capacidad de los obreros de mantenimiento de enfrentar con xito los problemas correspondientes a esta funcin El personal que se desempea en una organizacin, cualquiera sea el sector de la economa o tipo de industria, edificio, etc, debe tener ciertas habilidades que le son bsicas y que tienen que ver con su predisposicin a realizar tareas tcnicas. A partir del desempeo diario del personal se debe evaluar en qu medida el mismo es apto para desarrollar las tareas necesarias en el rea de mantenimiento en aras de cumplimentar las metas empresariales. Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como tambin propiciar, al personal, mayor seguridad y satisfaccin en el desempeo de sus atribuciones. En este factor se propone considerar los indicadores siguientes: Trabajo en mantenimiento programado Trabajo en mantenimiento correctivo Otras actividades del personal de mantenimiento Capacitacin del personal de mantenimiento Nivel escolar de los operarios de mantenimiento Horas no calculadas del personal de mantenimiento Tasa de Frecuencia y gravedad de Accidentes Nivel de fluctuacin de la mano de obra de mantenimiento Existencia de un proceso formal de planificacin y programacin de los trabajos de mantenimiento En este factor se debe especificar en qu medida existe en la entidad analizada un sistema formal de planificacin de las actividades de mantenimiento. A continuacin se especifican los elementos claves que debe poseer todo sistema de este tipo para la funcin de mantenimiento [Ugarte Medina, 2000]. 1. Planificacin. Implica la razonada y coherente definicin de: Polticas: Planteamientos claros que definan el campo de accin, los principios que enmarcarn el desempeo del mantenimiento. Objetivos: Expresin congruente y realista del resultado que se espera alcanzar en un plazo determinado. Planes: Plasmar por escrito, el resultado de la labor de planificacin para su posterior seguimiento, evaluacin y retroalimentacin. Programas: Proyeccin de actividades con criterio de oportunidad y secuencia cronolgica, que incorpora productos deseados y responsables de su logro. Mtodos: Se trata de seleccionar, dentro de una gama de posibilidades y ajustndose a los recursos disponibles, la forma ptima de llevar a cabo las actividades programadas (se considera la Tercerizacin). Procedimientos: Para lograr uniformidad y constancia en el nivel de ejecucin de los trabajos de mantenimiento, es preciso detallar los pasos a seguir y generar un estndar. Presupuestos: Involucra un detalle estructurado de la previsin de recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos. 2. Organizacin: Requiere un conocimiento especfico y a la vez, una visin global de la unidad de mantenimiento para integrar: Puestos: Entidades que agrupan objetivos, funciones y responsabilidades consistentes. Funciones: Labores a desarrollar que guardan relacin con el perfil del puesto. Autoridad: Propiedad para tomar decisiones y generar rdenes que permitan el cumplimiento de los objetivos del puesto. Responsabilidad: Es la obligacin que se contrae ante las autoridades superiores por el logro de los objetivos propuestos en funcin de los recursos asignados. Recursos: Es la distribucin del recurso humano, equipo, maquinaria, herramienta y dems materiales necesarios para la labor de mantenimiento. 3. Ejecucin: Su eficacia es determinada por la previsin de necesidades, la sistematizacin, acciones de apoyo y facilidades para la: Comunicacin: Es necesario definir las necesidades y en funcin de ello, el sistema de comunicacin interna y externa a la unidad de mantenimiento. Nivel de adopcin de sistemas de gestin del mantenimiento informatizados Los sistemas automatizados de administracin del mantenimiento son de gran utilidad ya que brindan informacin actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en l. La informatizacin de un Sistema Integral de Gestin de Mantenimiento debe contemplar. Informatizacin de la informacin tcnica de Mantenimiento. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Correctivo. lnformatizacin del Sistema de Mantenimiento Preventivo/Predictivo.

 lnformatizacin del Sistema de Paradas programadas. lnformatizacin del Sistema de Seguimiento y Control de la Gestin del Mantenimiento. 1. Seguimiento y control sistemtico (Mensual). 2. Seguimiento y controles a peticin. lnterfases con otras aplicaciones informticas. Naturalmente, previo a esta automatizacin es necesario un adecuado estudio de la informacin que se recoger en estos documentos y el establecimiento de las normas, procedimientos y circuitos de funcionamiento de la Lnea Ejecutiva de Mantenimiento. Seguridad del personal y del medio ambiente Este elemento ha tomado auge en los ltimos aos en el nivel empresarial y especialmente en el rea de mantenimiento dada la importancia de garantizar condiciones adecuadas de trabajo para los operarios (su seguridad) y la proteccin del medio ambiente. En lo relativo a la seguridad del personal se debe valorar el nivel de incidencia de los fallos o modos de fallo sobre la misma en el lugar de trabajo (si alguien puede resultar lesionado o muerto, bien como resultado directo del modo de fallo en s, bien como resultado de otros daos que pudieran ser ocasionados por el fallo). Adems, se hace importante determinar en qu medida la gestin del mantenimiento tiene en cuenta los requisitos exigidos en las normativas ambientales. 3.2 Determinacin del peso segn el grado de importancia de los factores que evalan el Nivel de Gestin del Mantenimiento (NGM) La determinacin del peso de cada factor se realizar mediante mtodos matemticos fundamentados. Primeramente se deben realizar, mediante el empleo de un grupo de expertos y la aplicacin del mtodo AHP (Analytic Hierarchy Process) o mtodo Analtico Jerrquico de Thomas Saaty [1995], comparaciones de criterios tomados por parejas por cada uno de los expertos. Seleccin de la matriz de prioridades Suponiendo que se consideran n criterios en una jerarqua dada, el procedimiento establecido por Saaty , para la determinacin de los pesos establece una matriz cuadrada (A) que refleja el juicio de determinado experto sobre la importancia relativa de los diferentes criterios. La comparacin se realiza por parejas, de modo que el criterio del rengln i (i = 1, 2,, n) se clasifica con relacin a cada uno de los criterios repre sentados por las n columnas. Sea aij el elemento (i, j) de A, el A.H.P propone el uso de una escala directa del 1 al 9 en la que aij = 1 significa que el criterio i y el j tienen la misma importancia, aij = 3 implica que i es ligeramente ms importante que j, si el elemento es 5 la importancia de i respecto a j es un poco mayor, un 7 indica una demostrada importancia y un 9 implicara que la importancia de i es extrema con respecto a j. Por consistencia, si aij = k, aji = 1 / k . Tambin todos los elementos aii deben ser iguales a 1. Al aplicar este accionar por parte de los expertos seleccionados para evaluar los ocho factores decididos se obtiene la matriz de prioridades (Matriz A) que se muestra a continuacin.

Matriz A Normalizacin de la matriz A y clculo de los pesos de cada atributo Luego de valorar los criterios en la matriz A, utilizando la escala anterior, se realiza la normalizacin de la matriz. Lue go se obtendrn los pesos como el promedio del rengln de la resultante matriz normalizada (N).

Determinacin del nivel o razn de inconsistencia (RC) en el juicio emitido por cada experto. Cuando las columnas de la matriz N son idnticas puede afirmarse que la matriz original de comparaciones de a pares (A) es perfectamente consistente. La consistencia significa que la decisin muestra un juicio coherente al especificar la comparacin por pares de atributos. De forma matemtica se expresa como sigue: aik = aij * ajk, para todas i, j, k. Debido a que estas matrices de comparaciones entre atributos son realizadas de acuerdo al juicio humano, se espera algn grado de inconsistencia que se debe tolerar a condicin de que no sea irracional. Para determinar si un nivel de

inconsistencia es o no razonable, se necesita desarrollar una medida cuanti ficable para la matriz de comparacin A, para lo cual se calcula la media de los elementos de cada fila de la matriz normalizada (N), constituyendo esto el vector de prioridades (V) (pesos de las alternativas).

Una vez que se cuenta con la matriz de prioridades, se procede a calcular el vector de las sumas ponderadas (K), el cual se obtiene como resultado de la suma de las multiplicaciones de cada prioridad con una columna de la matriz A, lo cual se realizar siempre entre una columna de dicha matriz y el elemento que se encuentre en la fila que est numerada con el valor al cual pertenezca dicha columna.

Si ahora se dividen los elementos del vector de sumas ponderadas (K) y el valor de prioridad correspondiente, se obtienen los valores de y luego a la media de estos valores se le llamar Consistencia: max= 8,215542 max., con el cual se podr calcular el ndice de

= 0,03079 (13) Ahora se calcula el grado de consistencia, el que debe ser 0,10 para que el juicio de los experto se considere consistente, de lo contrario no tendr valides la determinacin que estos tomen sobre el peso de los factores. RC= Donde: (14)

IC: ndice de inconsistencia de la matriz A, IC = IA: ndice de inconsistencia aleatoria, IA =

(15) (16)

= 0,020735 0,10 El juicio de los expertos es consistente. 3.3 Definicin de los intervalos para los factores medidores del NGM Para el establecimiento de los niveles de comportamientote de los indicadores se realiz un trabajo con los expertos, obtenindose una escala de cinco divisiones: Muy bien Bien Regular

 Mal Muy mal Se le asign una puntuacin de 10; 8; 6; 2; 1, respectivamente, cifras que posteriormente sern utilizadas para el clculo del indicador final (Nivel de Gestin del Mantenimiento). Para poder establecerse en los primero niveles, la empresa debe presentar un cumplimiento total de los parmetros que rigen al factor en cuestin, obteniendo calificacin de Muy bien slo cuando esto se alcanza a plenitud; la categora de Regular ser aplicada a los factores que presenten algn tipo de dificultad, mientras que las de Mal y Muy mal, a los que no cumplan con las exigencias del factor en comparacin con las empresas lderes, o con respecto a los medidores o ndices que lo definen. 3.4 Determinacin del Nivel de Gestin del Mantenimiento Para lograr realizar una evaluacin final de la situacin de la empresa se necesita un indicador que relacione los ocho factores que hasta el momento se han utilizado, para ello se propone calcular el Nivel de Gestin del Mantenimiento, donde se relaciona la puntuacin dada por los expertos de la empresa a cada uno de los medidores (segn el comportamiento real de la entidad estudiada) con los pesos obtenidos anteriormente (matriz V) y el valor mximo de las variables medidoras (10 puntos) con los respectivos pesos segn el grado de importancia; el cual responde a la siguiente expresin matemtica:

Donde: INGM: Nivel de Gestin del Mantenimiento (en %) Pi: Peso relativo de las caractersticas del patrn de excelencia Zi: Calificacin dada a la variable o caracterstica i del patrn de excelencia. n: Cantidad de variables (en este caso ocho factores) CONCLUSIONES 1. La actividad de control del mantenimiento en la empresa, exige rigor cientfico-tcnico, pues de lo contrario queda en una buena intencin que puede desacreditarla y provocarle problemas en el desarrollo posterior de su actividad productiva. 2. La existencia de una amplia gama de indicadores de evaluacin de la actividad de mantenimiento dificulta en cierta medida el proceso de toma de decisiones al no estar definidos los ndices considerados como claves para dicha funcin. 3. El indicador propuesto constituye una adecuada herramienta para el mejoramiento de la funcin de mantenimiento en la empresa, por lo que se recomienda el anlisis del comportamiento de cada factor evaluado en el INGM con vistas a identificar las causas que ocasionan su desempeo deficiente y trabajar por superarlas. BIBLIOGRAFA Amendola, L [2002]. Modelos Mixtos de Confiabilidad. Edit. Datastream. ESPAA. De Gusmao, C.A. [2001]. Indices de Desempenho da Manutencao: Un enfoque Prctico. Revista: Club de Mantenimiento. No 4. Ao 1. Brazil. Dunn, Richard L. [2004]. Basic guide to maintenance benchmarking. Galli Mondragn, L. [2003]. La trampa de los indicadores. Revista nfasis Logstica. Edicin No37, Julio. Galvao Zen, M.A. [1998]. El Ingeniero de Mantenimiento. Revista Mantenimiento. Chile. No 29. Hernndez Cruz, E y Navarrete Prez, E. [2001]. Sistema de clculo de indicadores para el mantenimiento. Revista Club de mantenimiento No 6. Ao 1. Brazil. MINBAS. [1996]. Indicadores de gestin de mantenimiento. Habana. Saaty [1995]. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisionsin a Complex World. RWS Publications, 3d edition. Pittsburgh. Tabares, L. A. [1998]. ndices de mantenimiento. Revista Manutencao y qualidade. Brasil, No: 19, 20 y 23. Tavares, L. A. [2000]. Tercerizacin de Mantenimiento. Revista Electrnica de Mantenimiento, Diciembre N3, Pg. 2. Ugarte Medina, H. [2000]. Mantenimiento industrial a la orden del da. Instituto Nacional de Aprendizaje, Ncleo Metalmecnica. Septiembre.