Em seu formato tpico, a tesouraria engloba as atividades de contas a pagar,
contas a receber, fluxo de caixa, captao e aplicao de recursos financeiros. Contas a pagar e contas a receber representam o ncleo da tesouraria, j que toda organizao tem essas duas funes. Em toda tesouraria existe uma tendncia natural ao surgimento de problemas operacionais, fato que exige a adoo de medidas corretivas e preventivas. Aqui vamos rotular o surgimento de problemas na tesouraria como desorganizao. Assim, o termo desorganizao ser usado num sentido amplo, pois inclui tudo aquilo que causa incmodos, insatisfaes ou perdas. As causas da desorganizao numa tesouraria podem ser internas, externas ou uma combinao dessas duas. As principais causas internas de desorganizao numa tesouraria so as seguintes: 1) Deficincia no processo de informatizao. Neste caso podemos ter a tesouraria usando processos manuais no lugar de processos informatizados, mas tambm pode acontecer o contrrio. H tambm o caso em que a informatizao foi feita, porm de modo inapropriado. No caso de implantao de sistemas corporativos integrados (tambm denominados ERPs), s vezes necessria uma mudana nos padres de operao da empresa, o que acaba no acontecendo e frustrando a obteno dos resultados desejados com o novo e caro sistema. 2) Pessoal de tesouraria com perfil inadequado para a funo. Com frequncia encontramos pessoas trabalhando na tesouraria e que dizem ter cado de pra-quedas l, dado que no tiveram o necessrio preparo para fazer o trabalho. Outra situao frequente a da tesouraria que tm pessoas que aprenderam fazendo, mas que carecem de reciclagem ou mesmo de formao apropriada. 3) Falta de planejamento e controle nos processos de contas a pagar e receber. Mudanas repentinas no esquema de pagamento e recebimento, por decises de ltima hora dos scios ou administradores, sem qualquer tipo de planejamento contribuem para a criao de caos nas operaes da tesouraria. 4) Inadequado entrosamento das atividades de contas a pagar com as reas de compras e contratos. Excessiva quantidade de pagamentos urgentes, pagamentos cancelados em cima da hora e compras realizadas sem a necessria programao financeira tambm contribuem para o surgimento de problemas operacionais na tesouraria. 5) Inadequado entrosamento das atividades de contas a receber com a rea comercial. H casos em que a rea comercial oferece todo tipo de opo para os clientes quitarem suas compras (cheques prprios, cheques de terceiros, depsitos em conta- corrente, uma mistura das opes anteriores etc.) acarretando um complexo e demorado controle das contas correntes. A conciliao bancria se torna bastante complicada. 6) Controle excessivo Em algumas empresas, os processos de pagamento e recebimento esto submetidos a um excessivo controle, decorrente, principalmente, de uma grande centralizao dos processos de autorizao. Na aparncia pode parecer cuidado com a organizao, mas em muitos casos a causa de lentido e desorganizao. 7) Fluxo de caixa deficiente Quando a empresa no consegue projetar adequadamente seus saldos de caixa, as operaes de pagamento, recebimento e decises ligadas a estas (negociaes com clientes e fornecedores) ficam bastante incertas, contribuindo para maior estresse na tesouraria. Quanto aos fatores externos causadores de problemas na tesouraria, os principais so: 1) Desorganizao importada de clientes e fornecedores. Algumas empresas alm de conviverem com um alto grau de desorganizao, ainda insistem em exportar suas prticas para clientes e fornecedores. Estes aceitam conviver com esse estado de coisas porque temem perder clientes importantes ou fornecedores estratgicos. Essa tolerncia se reflete negativamente na operao de sua tesouraria. 2) Interpretao da legislao tributria por parte de clientes. Em alguns casos, as empresas sofrem tratamento tributrio incorreto por parte de seus clientes, incorrendo em perdas ou mesmo erros tributrios. Exemplo disso a reteno tributria (Imposto de Renda, Contribuio Social, COFINS e PIS) feita por empresas sobre desconto incondicional recebido quando fazem pagamento a seus clientes. 3) Legislao do ISS de algumas cidades Por conta da legislao do ISS de algumas cidades, uma empresa pode ser sofrer bi-tributao quando presta servios fora de sua sede. Alm da perda econmica, este fato gera vrios transtornos para a tesouraria.
Solues: As solues para os problemas vivenciados na tesouraria das empresas so factveis na maioria das vezes, embora sua implementao no seja simples. Em alguns casos, alm de mudanas nos processos de operao, tambm so necessrias mudanas nos valores e na cultura da empresa. Do ponto de vista dos profissionais que trabalham na tesouraria, as seguintes medidas so indicadas para melhorar os processos numa tesouraria: Perguntar-se: o que posso fazer ou sugerir para melhorar meu processo de trabalho? Considerar que todo processo operacional pode sempre ser melhorado. Para problemas mais complexos, buscar desenvolver solues em grupo. Considerar os trs elementos bsicos dos processos de uma tesouraria: custo, velocidade e confiabilidade. Usar um mtodo para soluo de problemas. Concluso: em muitas empresas, a desorganizao na tesouraria vista como um fato natural, algo como sendo ossos do ofcio e tratada com certa tolerncia. Entretanto, essa desorganizao produz mais estragos do que aparenta. Gera insatisfao profissional, perdas financeiras (algumas normalmente no percebidas) e prejuzo de imagem junto a parceiros importantes como bancos, fornecedores e clientes. Melhorar os padres de organizao da tesouraria deveria ser uma meta de todo gestor financeiro. Negcio prprio: o sucesso tem um preo Possuir um negcio prprio tem sido o grande sonho de uma parcela significativa da populao brasileira. Diversos motivos justificam este interesse pela atividade empresarial. Os mais freqentes so: desejo de liberdade, vontade de ganhar mais dinheiro, necessidade de realizao profissional, falta de oportunidade de trabalho e preenchimento de tempo livre. Apesar do interesse pela atividade empresarial, as estatsticas mostram um quadro nada otimista: 90% das pequenas empresas fecham suas portas antes do primeiro ano de vida. Dos 10% restantes, apenas 20% chegam ao quinto ano de vida. Assim, de cada cem empresas abertas, somente duas estaro abertas cinco anos depois. Diversas pesquisas tm sido realizadas para explicar as causas desse percentual to elevado de insucesso. Todas elas apresentam as mesmas concluses, mostrando que os principais motivos do problema esto na falta de habilidade administrativa do empreendedor. O ndice de mortalidade de empresas tambm elevado nos Estados Unidos, embora menor do que no Brasil. Na Europa ocidental, este ndice j bem mais reduzido porque os governos no permitem que se abra uma pequena empresa sem antes fazerem um curso de iniciao empresarial. Com o agravamento do problema do desemprego no Brasil, tornar-se empresrio tem sido a opo buscada para muitas pessoas desempregadas ou por aquelas que se sentem inseguras em seus postos de trabalho. Tambm freqente o caso de pessoas que aderem a programas de demisso voluntria para investir o dinheiro recebido num negcio prprio. Algum tempo depois, muitas dessas pessoas vem seu dinheiro se evaporar num negcio fracassado e voltam a procurar emprego. sabido que a atividade empresarial se caracteriza pela incerteza. No mercado financeiro sem risco, a taxa histrica de retorno real a longo prazo de 8% ao ano. Uma empresa bem sucedida em qualquer lugar do mundo remunera o capital nela investido em 15% ao ano. Estes sete pontos percentuais a mais esperados para a atividade empresarial um bom prmio e justificado pelo grande risco empresarial. Para conquistar esse prmio, o empresrio precisa, entretanto, atender a alguns requisitos: vocao para a atividade empresarial, liderana, criatividade, tolerncia ao risco e capacidade administrativa representada pela habilidade para organizar, planejar, controlar e dirigir o negcio. O objetivo da atividade de planejamento de um negcio reduzir a incerteza e no elimin-la. Com um adequado planejamento, o empresrio pode evitar decises com erros previsveis. Sem planejamento, muitos negcios j nascero fadados ao fracasso, independente de qualquer imprevisto. O improviso e o empirismo no tm mais lugar nos dias de hoje. Por menor que seja o negcio, as funes gerenciais bsicas de planejamento, organizao e controle precisaro ser exercidas. uma situao bem diferente daquela enfrentada pelos empreendedores pioneiros, quando a simples iniciativa de abrir um negcio j lhes garantia clientes e lucros. Fazendo uma analogia com o futebol, podemos dizer que numa pequena empresa, o dono precisa saber jogar nas onze posies. um quadro bem diferente da grande empresa, onde seus titulares no precisam entender de tudo j que podem contratar profissionais e delegar poderes para que executem as tarefas necessrias ao bom desempenho da empresa. Na pequena empresa, mesmo a usual diviso do trabalho entre dois scios no ajudar muito caso eles no tenham um conhecimento completo das principais funes da empresa (operao, produo, vendas, compras, finanas e pessoal). Sendo o Brasil um pas com uma grande populao e ainda no desenvolvido, oferece um amplo leque de oportunidades para todo o tipo de negcios. Este potencial econmico s encontrado atualmente em poucos pases e, por este motivo, tem provocado um crescente interesse dos capitais internacionais em investir em nosso pas. Isto significa maior concorrncia e, portanto, maior necessidade de preparo por parte do empresrio brasileiro. Do ponto de vista scio-econmico, as pequenas empresas tm uma grande importncia, tendo em vista que geram aproximadamente 70% de todos os empregos no pas. Este fato j seria um motivo suficiente para que tivessem, como ocorre nos pases desenvolvidos, um maior apoio por parte do governo. O apoio tributrio hoje existente ainda insuficiente na medida em que o setor de servios, grande absorvedor de mo-de-obra, est fora do Simples. O apoio creditcio efetivamente no ajuda porque tem um custo muito alto. Uma forma de apoio eficaz seria a criao de um extenso programa de capacitao gerencial (o atual no cobre todas as necessidades ), comeando ainda nos bancos escolares. No cmputo geral, as perspectivas para quem abre um negcio no Brasil so bastante promissoras, principalmente para quem segue dois mandamentos bsicos: - Utilizar o mnimo de capital de terceiros, pelo menos enquanto as taxas de juros reais dos financiamentos estiverem acima de 8% ao ano. (Tudo indica que to cedo, o atual quadro de juros altos no financiamento final no mudar). - Fazer um investimento prvio de tempo e dinheiro em sua capacitao empresarial. O prmio reservado aos seguidores desses preceitos pode ser bastante compensador. Preos altos: mito e realidade Como de amplo conhecimento, os preos praticados no Brasil so, em boa parte, superiores queles observados nos pases desenvolvidos, onde os salrios so bem maiores do que os nossos. As explicaes para o fato, embora variadas, geralmente so relacionadas a fatores externos empresa e, portanto, fora de seu controle direto. A justificativa mais usual que temos uma carga tributria elevada e um nvel estratosfrico de juros. Uma anlise mais acurada da questo mostra que embora a carga tributria e os juros altos contribuam para o alto nvel de alguns preos no pas, esses fatores no so os nicos responsveis pelo problema. Outras causas dos preos altos esto no mbito da prpria empresa. Entre elas merecem destaque a prtica de altas margens de lucro unitrio e custos de operao e produo elevados. Uma poltica de preos centrada em altas margens de lucro unitrio tem duas falhas importantes: ignora o retorno sobre o investimento como medida de avaliao de desempenho e contribui para distorcer a apurao dos custos. A alta margem de lucro por unidade de produto vendida no implica, necessariamente, em alto retorno sobre o investimento efetuado na empresa. Este o parmetro de avaliao de desempenho realmente significativo. Dado um determinado valor de investimento, o retorno depender da margem de lucro e do volume de vendas. Com muita freqncia, as empresas praticam altas margens de lucro e tm como resultado percentuais normais de retorno sobre o investimento. No Brasil, apesar das altas margens de lucro unitrio praticadas pelas empresas, a taxa de retorno sobre o investimento similar s verificadas em outros pases, em torno de 10 a 15% ao ano sobre o patrimnio lquido. Os altos preos decorrentes da opo por altas margens de lucro unitrio causam diminuio do volume de vendas e, em consequncia, uma menor utilizao da capacidade de produo. Habitualmente as empresas consideram o volume efetivamente produzido - e no a capacidade instalada - como base para apurao dos custos. Assim, um menor volume de vendas acarreta um aumento no custo fixo unitrio apurado que por sua vez influenciar o preo de venda, formando um ciclo vicioso. Portanto, quando a empresa adota altas margens de lucro unitrio na fixao de seus preos, obtm, na melhor das hipteses, um retorno normal, s custas de um maior preo e menor volume de vendas . Muitos anos de inflao alta, controle de preos e economia fechada contriburam para que a administrao de custos das empresas no fosse uma tarefa prioritria. As altas taxas de inflao impediam que os consumidores fizessem uma adequada avaliao dos preos. Num determinado ms, um preo j no era comparvel diretamente com o do ms anterior. Era necessrio atualizar monetariamente o preo mais antigo para poder fazer a comparao. Este processo praticamente impedia que o consumidor tivesse uma memria de preos. Durante o perodo em que vigorou o controle de preos na economia, a preocupao de muitas empresas com seus custos se resumia em obter do Conselho Interministerial de Preos (CIP) a homologao de sua planilha. O problema no era ter custos altos e sim comprov-los perante a autoridade reguladora. Enquanto a economia esteve fechada ao exterior, o mercado domstico estava protegido da concorrncia internacional. Ento, diante de um mercado cativo, era possvel para muitas empresas fixar seus preos com base no custo de produo (nem sempre corretamente apurado) acrescido de uma margem de lucro. Se os custos estavam altos, o problema era do comprador. Onde existe competio, a equao de preo e custo tem outra forma: o custo precisa ser igual ao preo de mercado menos a margem de lucro. Os fatores assinalados tornaram a maior parte dos preos no Brasil excessivamente altos. Algumas empresas costumam justificar essa situao com um argumento falacioso: cobram um sobre-preo pela qualidade de seus produtos. Por causa dessa prtica, muitas empresas, algumas quase centenrias, outrora lderes absolutas em seus mercados, ruram. Outras caminham a passos largos para o mesmo destino. Alguns setores econmicos j perceberam o problema e fizeram seu ajuste: reduziram os preos atravs do enxugamento de custos, diminuio das margens de lucro ou sacrifcios maiores. Num processo de gerenciamento de custos, o fator tempo tem uma importncia crucial. A reduo de custos costuma ser bem sucedida quando espontnea, efetuada antes da crise se abater sobre a empresa. Sob a presso de um mercado minguante ou de um caixa deficitrio, as tentativas desesperadas de reduo de custos costumam se concentrar em cortes de pessoal ou redesenho do organograma. Trata-se de ao sobre os custos fixos e que em alguns casos tem provocado distrbios no processo de produo ou de operao. Uma reduo de custos eficaz tambm envolve os custos variveis, e, por isso, um processo mais lento, embora de resultados mais duradouros. O mercado brasileiro est vido por empresrios com o iderio que desde Henry Ford tem acompanhado os vencedores permanentes: vender mais por menos. Reduzir preos - estejam eles inflados por impostos, juros, custos altos ou miopia gerencial - tem sido uma questo de sobrevivncia para as empresas.