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Gerncia Operacional : Abordagem Sistmica1

XXXXXXXXXXXXXX Graduado pe1a Universidade XXXXXXXXXXXXX Ps-graduando em MBA em XXXXXXXX RESUMO O presente artigo aborda a gerencia operacional que sobrevivncia de qualquer empresa, depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interao com o meio envolvente. So exemplos: a importncia de melhorar o ambiente de trabalho e a prescrio do nmero de subordinados que os administradores deveriam ter. Na busca da estratgia misturam-se pensamentos lgicos com intuio, no como algo sobrenatural e sim quanto a capacidade de acessar experincias Uma nova realidade econmica e social se apresenta e impe mudanas de comportamento da gerencia operacional, com o interesse voltado para o assunto elaborouse uma pesquisa de metodologia bibliogrfica, com meios documentais de carter qualitativa, descritiva e exploratria. Quanto aos fins, destina-se exposio de conceitos administrativos voltados para o melhor desempenho de organizaes, independente de seu porte e sim de interesse em padres que a prpria cincia da administrao se tem a aprender. Toda empresa ambiciona alcanar o sucesso, na forma de maiores vendas e bons resultados socioeconmicos. para esse efeito que as organizaes adotam estratgias que possam proporcionar aos seus clientes mais valor do que a concorrncia, aproveitando as potencialidades dos recursos sua disposio.

Palavras-Chave: Gerncia Operacional; Organizao; Controle Interno; Ambiente.

1. INTRODUO Como toda empresa parte integrante do seu ambiente. Enquanto os nveis mais baixos da empresa (nvel operacional) esto relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos nveis mais elevados (nvel estratgico) estudar e mapear as oportunidades e ameaas que o ambiente impe empresa. Neste contexto reflete-se a necessidade da identificao de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo.

Artigo apresentado disciplina Gerncia Operacional como requisito de avaliao, curso de ps- graduao em MBA em XXXXXXXXXXXXX, Manaus, julho de 2012.

2 importante que os administradores estejam interessados no comportamento das pessoas no trabalho, isso s ser possvel quando estiverem convencidos da importncia dos recursos humanos e do clima de suas organizaes. Compreendendo isso possvel trabalhar o clima organizacional a partir da motivao dos funcionrios. As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. O dilema da administrao de recursos humanos : tratar as pessoas como pessoas dotadas de caractersticas prprias de personalidade motivaes, valores pessoais, etc, ou como recursos dotadas de habilidades, capacidades, conhecimentos, etc. Em tempos de intensa competitividade o conhecimento dos fatores que influenciam o comportamento do consumidor nas decises de compra fundamental para a sobrevivncia das organizaes. O enfoque na gesto de pessoas coloca o conhecimento deste trabalho como importante termmetro para a proposio e conduo de aes de mudanas, o que permite organizao reavaliar, planejar e desenvolver relaes de trabalho produtivas e pr-ativas de seus colaboradores. Este fato de grande valor para a busca dos objetivos organizacionais.

2. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E PRTICAS DE GESTO Vai sendo um lugar comum afirmar que estamos a viver tempos de crise, cujas principais manifestaes so a instabilidade e a incerteza. Perante este cenrio, e numa perspectiva de sobrevivncia, as empresas procuram desenvolver estratgias de competitividade, de inovao e de adaptao. Esta crise, contextualizada no quadro das mudanas tecnolgicas, socioeconmicas, culturais e polticas das trs ltimas dcadas, sugere o abandono dos paradigmas tradicionais de gesto e a adoo de novos modelos, novas lgicas e novas referncias, onde a gesto das competncias e do conhecimento so o centro das preocupaes das empresas. De fato, aps um perodo quase centenrio de dominao do modelo taylorista, os anos 70 anunciaram os seus primeiros sinais de contestao e de esgotamento. O modelo orgnico flexvel de organizao, renova o pensamento da gesto e defende que a reabilitao da empresa depende das suas capacidades para mobilizar os recursos humanos (BOUCHEZ, 1992: 19). Neste contexto, aumentam as presses para dar prioridade gesto eficaz das pessoas e percebe-se que a concepo de gesto de pessoal at a dominante, no permitia responder

3 s mais recentes necessidades das organizaes, e a gesto de pessoal tradicional substituda pela gesto dos recursos humanos (CAETANO, 1999). Se nos detivermos sobre a evoluo da funo recursos humanos nas organizaes, percebemos o progressivo alargamento da sua misso e o papel que, a determinada altura, desempenha na conciliao de fatores que tradicionalmente pareciam estar desagregados, como sejam: as polticas de gesto de recursos humanos, a estratgia, o emprego, os valores ou os processos de negcio. Progressivamente, pelo menos ao nvel terico, a gesto de recursos humanos assume responsabilidades no desenvolvimento estratgico e social da empresa. Storey (1995) define a gesto de recursos humanos como uma abordagem distintiva da gesto dos trabalhadores, que procura alcanar uma vantagem competitiva atravs do desenvolvimento estratgico de uma fora de trabalho, altamente capaz e empenhada, usando um conjunto integrado de tcnicas culturais, estruturais e pessoais. Algumas das presses que contriburam para esta evoluo permanecem atuais: as mudanas verificadas no mercado de trabalho, no mercado dos produtos, nas expectativas da fora trabalhadora, na complexidade crescente dos processos de gesto, no aparecimento de novas formas no normalizadas de trabalho, na mudana da importncia do coletivismo para uma abordagem mais individualista das relaes entre as pessoas e a organizao, no surgimento de uma certa confiana na gesto, no declnio, em certas reas, da taxa de sindicalizao dos trabalhadores, e na sequncia de todas as mudanas relacionadas com a introduo das novas tecnologias de informao no contexto organizacional anteriormente referido Segundo Storey (1995), a funo articula-se em torno de quatro dimenses: a flexibilidade (do emprego e do tempo de trabalho); a individualizao (das carreiras e da remunerao), a implicao e a inovao social. 3. AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE UMA EQUIPE, OS ESTILOS DE ATUAO E A IMPORTNCIA DA LIDERANA PARA AS ORGANIZAES Estudos revelam que de acordo com o tipo de tarefa realizada, os estmulos provenientes do ambiente de trabalho podem ser ou no distraes que interferem no desempenho do indivduo. Estes ambientes podem oferecer oportunidades para reflexes ou insight e ainda influenciar o comportamento do trabalhador. Por exemplo, indivduos

4 realizando tarefas que exigem grande ateno necessitam que o ambiente emita estmulos visuais que restaurem seu nimo e amenizem a carga de estresse gerado pelo trabalho. Os espaos de trabalho compartimentados em salas fechadas, por oferecerem maior privacidade e proteo contra o rudo e as distraes visuais, so os mais apropriados para locais em que se realizam tarefas complexas ou que exigem maior grau de concentrao e ateno. Por outro lado, para tarefas simples e que exigem pouca concentrao e ateno, os ambientes em planta livre apresentam-se como adequados. Algumas das caractersticas deste tipo de arranjo podem ser enumeradas: proporcionam maior interao entre os trabalhadores, facilitando a comunicao e o fluxo de informaes, apresentam menor privacidade e nveis maiores de rudo e distraes visuais. No entanto preciso que se esteja atento para os nveis de intensidade destes estmulos ambientais nos espaos abertos. Altos nveis so capazes de tornar o trabalhador menos satisfeito e motivado, podendo acarretar declnio na sua produtividade. A noo de privacidade um dos aspectos ambientais que mais exerce influncia sobre o indivduo. Privacidade est sendo considerada como as possibilidades de ver e ser visto, ouvir e ser ouvido pelos demais colegas de trabalho e de ser interrompido na realizao de suas atividades. Em locais de trabalho com layout em planta livre, uma das formas de reduzir parcialmente as distraes e aumentar a privacidade atravs do uso de divisrias. As divisrias permitem manter a flexibilidade de adaptao dos espaos abertos, diminuem em parte as distraes visuais, mas no eliminam os sons produzidos no ambiente de trabalho (conversas entre os colegas de trabalho, conversas ao telefone, impressoras, telefones,...), temse tentado amenizar estes rudos ambientais com o uso de revestimentos acsticos nas divisrias e piso, tecido e carpete, respectivamente. 4. MOTIVANDO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Motivao algo que no pode ser diretamente observado e, por essa razo, infere-se a existncia de motivaes pela observao do comportamento. Motivo pode ser definido como uma condio interna relativamente duradoura que leva o indivduo (ou que o predispe) a persistir num comportamento orientado para um objetivo, possibilitando a transformao ou a permanncia de situao. Muitos termos so freqentemente empregados como sinnimos de motivo, como por exemplo, incentivo e impulso, apesar de seus significados serem diferentes.

5 Incentivo um objeto, condio ou significao externa para o qual o comportamento se dirige. Impulso a fora que pe o organismo em movimento. Os impulsos se manifestam de forma fisiolgica, e sem duvida grande parte dos nossos impulsos, da nossa motivao, se remete na sua origem ao nosso sistema biolgico e desencadeia um comportamento motivado para garantir a sobrevivncia e o conforto fsico. So as chamadas necessidades bsicas ou primrias. So as necessidades de satisfazer a fome, a sede, o sexo, o sono, a proteo do corpo contra o calor e frio, etc. Este grupo de motivos, entretanto, numa sociedade industrializada no constitui objeto de muito interesse ou estudo para quem analisa o consumo, constituindo-se na verdade em premissa bsica. sabido que todos tem que comer, o que interessa e o que as pessoas vo comer e por que elas escolhem isto ou aquilo. Temos ento, a partir da, um segundo grupo de necessidades ou motivos, chamados de necessidades secundrias. So necessidades de fundo social ou psicolgico, ou, melhor ainda, de origem psicossocial.

5. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL O comportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. Essa afirmao significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito de estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao.

6 O comportamento geralmente previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. Embora o comportamento das pessoas possa no parecer racional a um observador, existe uma razo para acreditarmos que sua inteno o , no entanto parece racional para elas. O observador v o comportamento como no racional porque no teve acesso s mesmas informaes ou no percebe o ambiente da mesma maneira. Essas consistncias fundamentais so muito importantes. Por qu? Porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, voc faz algumas previses bastante acuradas sobre como os outros motoristas vo se comportar. Por exemplo, podemos prever que os outros motoristas vo parar nos sinais vermelhos, dirigir pela mo direita, ultrapassar os outros veculos pela esquerda e no ultrapassar quando a faixa na estrada for contnua. Repare que, na maioria das vezes, essas previses se confirmam na prtica. Evidentemente, as leis de trnsito tornam essa previso muito mais fcil. Quando falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, tentativa de atribuio de causas e efeitos e em basearmos nossas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados, sob condies controladas, medidas e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa.

CONCLUSO O estudo nos proporcionou o entendimento de que normalmente, as pessoas parecem no gostar muito de admitir que suas decises sobre estratgias gerenciais tm forte ligao com as presses do meio e com o desejo de serem reconhecidas pelo outro. H a presena forte da subjetividade, com todos os contedos simblicos interferindo fortemente nas decises. Neste sentido, no convm ser desprezada a contribuio da Semitica, por dedicar especial ateno questo dos signos e seus significados. De acordo com este campo do conhecimento, diferentes culturas atribuem significados diversos a um referido signo, ou produto. Da a importncia de se conhecer com profundidade as culturas envolvidas. O indivduo despende a maior parte do seu tempo no local de trabalho e de acordo com os estudos apresentados h uma relao entre ambiente e comportamento de tal forma que um afeta e influencia o outro. Dessa forma, para que se promova um local de trabalho agradvel, que gere bem estar aos seus trabalhadores e assim uma maior produtividade,

7 preciso que os estmulos a serem emitidos pelo ambiente estejam adequados s caractersticas do tipo de trabalho realizado e s necessidades funcionais e psicolgicas dos usurios desse espao.

REFERNCIAS

BOUCHEZ, Jean-Pierre (1992), Emergence de la fonction personnel, Revue Franaise de Gestion, n 90, pp. 5-19. BRANDO, Ana Maria e PARENTE, Cristina (1998), Configuraes da funo pessoal. As especificidades do caso portugus, Organizaes e Trabalho, n 20, pp. 23-40. CAETANO, Antnio (Cood.) (1999), Mudana Organizacional e Gesto de Recursos Humanos, Lisboa, Observatrio do Emprego e Formao profissional. PERETTI, J.-M. Un renouvellement des pratiques de gestion des ressources humaines, Revue Franaise de Gestion, Sep./Dez., pp. 62-68. 1995 PERETTI, J.-M. Recursos Humanos, 2 ed., Lisboa, Slabo. 1998. STOREY, J. (1995), The human resources management: Still marching on, or marching out ?. In Storey, J. (Ed.) Human Resources Management: a critical text. London, Routledge.