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SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS

MARA DEL PILAR RAMN FERNNDEZ CONTENIDO I. INTRODUCCIN II. OBJETIVO III. QU ES LA COMPENSACIN? IV. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS V. SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS VI. MTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS VII. MTODO DE GRADOS MERCER VIII. CONCLUSIONES IX. BIBLIOGRAFA X. PREGUNTAS XI. GLOSARIO DE TERMINOS I. INTRODUCCIN Todas las empresas estn basadas en su personal. El manejo del personal, su buen trato y una acertada eleccin de las personas con quienes se pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta por cualquier empresa. Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organizacin su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminarla a la realizacin de sus objetivos. Es por eso que se considera un elemento esencial en cualquier organizacin al trabajador y a pesar de que legalmente se le protege, en la practica muchas veces se descuida el aspecto de su superacin personal. Las empresas, por otra parte, necesitan de la gente para hacer un manejo adecuado de todos sus recursos, y lograr satisfacer, de esta manera, las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden qu hacer, cmo hacer, dnde hacer, por qu y por quin hacer. Para la empresa, cada trabajador representa un problema de carcter individual, fundamentalmente porque cada uno difiere en las cosas que puede realizar y para las que tienen una capacidad definida. Adems, a cada trabajador lo motivan diferentes intereses especficos, objetivos y temores y la necesidad de reconocer estas diferencias, nos induce a considerar la educacin como un medio para equilibrar los ajustes del empleado y su trabajo; as como incrementar su efectividad, aumentando su capacidad e inters. Sin desconocer la importancia y la necesidad de todos los elementos en el funcionamiento de la empresa, no existe punto de comparacin en lo que respecta al elementos humano. Son los hombres los que le dan vida a la organizacin y de ellos depende el xito o fracaso de la misma, son los hombres los que hacen la economa de un pas, y son ellos, por lo tanto, los verdaderos factores del progreso. Todas las etapas a travs de las cuales pasa un empleado desde su llegada a la empresa, hasta que se retira de ella, se conocen como ciclo de personal. El ciclo de personal consta de los siguientes pasos:

Proceso de contratacin. Entrenamiento. Remuneracin.

Administracin de sueldos y salarios. Relaciones Laborales.

La planeacin de los recursos humanos tiene por objeto satisfacer necesidades de personal y consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de la empresa en lo que se refiere a personal. Dentro de los aspectos de los recursos humanos, una parte, quiz la ms amplia, suele dedicarse a los problemas de valuacin de puestos, salarios, etc., es decir, a todos aquellos que estn de alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y servicio. El objetivo de los sistemas de valuacin es alinear los puestos de la organizacin conforme a su importancia, a travs de asignar un valor relativo de acuerdo a los valores organizacionales. Por lo anterior y en virtud de la importancia que representa este tema, nos enfocaremos a hablar de los diferentes sistemas de valuacin de puestos que existen, haciendo nfasis en los que son los ms reconocidos y de ms prestigio a nivel tanto nacional como mundial, adems de ser sistemas que estn probados por organizaciones de diferentes magnitudes y complejidades. Estos sistemas de valuacin nos ayudan a compensar el desempeo dentro de nuestra organizacin, a travs de una buena planeacin y administracin de sueldos. Para ello, el trabajo incluye, adems de esta introduccin, una seccin donde se nos explica qu es la compensacin, as como otra seccin que nos ayudar a comprender de una manera clara y sencilla como se puede llevar a cabo una buena administracin de sueldos y salarios. Posteriormente hablaremos de los Sistemas de Valuacin de Puestos y a su vez explicaremos 2 de ellos: Mtodo Hay de Perfiles y Escalas y Mtodo de Grados Mercer. Y finalmente, en el ltimo apartado, encontraremos la sntesis de las principales conclusiones de este trabajo.

II. OBJETIVO Se realiz este trabajo con el objetivo de tratar de mostrar que es de suma importancia el que cualquier organizacin cuente con un sistema de valuacin de puestos para lograr el xito de la misma, ya que se considera que a travs de los diferentes mtodos que en la actualidad existen se podr contar con la planeacin, desarrollo, implantacin y administracin del sistema de sueldos y beneficios ms adecuados tanto para la empresa como para el trabajador, a fin de asegurar la equidad interna, competitividad externa y justa retribucin.

III. QU ES LA COMPENSACIN? El primer aprendizaje del administrador de la compensacin es que la compensacin es definida de distinta forma por distintas personas en funcin de lo que para cada una de ellas representa y en funcin de esa percepcin es como l debe abordar el tema con cada persona. Para el empleado la compensacin que recibe dentro de su organizacin nunca ser suficiente. Podr serlo para satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayora de la gente, lo que gana nunca ser bastante para satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: Unos cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente. El empleado no ve la compensacin como una cantidad tcnicamente definida con la que se pretende mantenerlo en una posicin competitiva y premiarlo por su contribucin a los resultados de la empresa. Por ms que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es

que en cualquier ser humano predomina una especie de egosmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la mxima utilidad. La compensacin permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc. Tambin le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A travs de ahorrar una parte de la compensacin y de los beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos mdicos, los planes de jubilacin, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesanta, la muerte, las enfermedades, etc. Pero adems de las necesidades materiales y de las de seguridad, la compensacin satisface otras no tan fcilmente cuantificables pero no menos importantes. Estas son las necesidades del Ego o Estatus. Dice Fromm: Hablar de un hombre de un milln de dlares es hablar de l no ya como una persona concreta sino como una abstraccin cuya esencia puede expresarse con una cifra. 1 La abstraccin (el fenmeno de reducir la realidad a un valor monetario) llega a ser tan poderosa que frecuentemente, como en el texto de Fromm, la anteponemos a cualquier otra consideracin humana o social: La compensacin pues, nos habla de qu tan competente, inteligente, capaz y efectivo es quien la percibe, un director de un milln de dlares es mejor que otro de slo medio milln. Es la medida del xito que cada quien alcanza. ___________________
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WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensacin. Mxico. 2000. Pg. 193. La definicin del administrador de compensacin, es probablemente la ms difcil de estructurar pues el rol de este funcionario en una empresa debiera ser como el del fiel de una balanza, encontrar el equilibrio en la satisfaccin de las necesidades de quienes interactan en la organizacin. As pues, la definicin del administrador de compensacin podra ser la siguiente: La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus. 2 Esta definicin plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin: Tendr que procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Me gustara presentar una definicin dada por un agudo observador del siglo XIX (el clrigo Charles C. Colton) que no slo sigue siendo vigente en este medio sino que nos ofrece otro ngulo de la naturaleza humana. Colton dijo: Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan,; pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar. 3 Cuando una empresa, llega a la conclusin de que necesitan hacer un cambio importante en las bases del programa de compensacin para su personal y decide establecer un sistema basado en el desempeo, es normalmente porque existen resultados operativos-financieros no muy satisfactorios.

En estas circunstancias suele pensarse que un programa de aumentos por desempeo y/o un bono anual por resultado sern la panacea que transformar la productividad, la calidad y la rentabilidad de la empresa. Ms sin embargo, esto no es un buen programa, ya que el pago no est realmente ligado a esas variables que se desea mejorar. El programa de administracin del desempeo nos da calificaciones que nos sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parmetros que nos llevan a un porcentaje. La evaluacin debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en funcin de los objetivos de pago. __________________
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WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensacin. Mxico. Pg. 194. WILLIAM M. Mercer, Taller de Compensacin. Mxico. Pg. 197. Como pudimos observar, efectivamente la evaluacin del desempeo va ligada a los aumentos de sueldo de los empleados, ya que nos mide los resultados obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados. Sin embargo este no es un buen programa para ayudar a la compaa a que los resultados operativos-financieros sean mejores. Si bien la compensacin es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensacin es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organizacin o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensacin es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organizacin puede tener prdidas. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc. La administracin de las compensaciones tiene determinados objetivos como: 1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes. 2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin. 3. Garantizar la igualdad. 4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc. 5. Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados. 6. Cumplir con las disposiciones legales. 7. Mejorar la eficiencia administrativa. En otras palabras la compensacin es la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.

IV. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en los siguiente:
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a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad. e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin. Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos:

Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios.

Lo anterior es para llegar a la remuneracin salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo:

La condicin del mercado de trabajo. Los niveles de salario prevalecientes. El costo de vida.

La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociacin del sindicato. ________________
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REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed. Limusa. Pg. 30. El poder individual de negociacin.

El valor del trabajo.

Adems de las leyes establecidas tambin surgen aspectos importantes sobre los niveles de salarios. El salario se calcula con base en el tiempo trabajado en un da ordinario de labores, ms las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal.

Otro concepto de pago es el salario a destajo, en el cual se le paga al trabajador de acuerdo a lo que produjo o a lo que trabaj. Por otro lado, el enfoque de administrar porcentajes da una sensacin de mayor control sobre el crecimiento de la nmina, pero esto es precisamente slo una impresin. Existen muchas formas de controlar el porcentaje de crecimiento de la nmina cuando se administran sueldos, aunque desde luego, hacerlo supone un poco ms de aritmtica. El cambio del enfoque de administrar aumentos al enfoque de administrar sueldos no es fcil. Implica cambiar toda una tradicin. Pensemos solamente en el caso de las negociaciones de contrato colectivo. No hay ninguna que se de a la publicidad en trminos de sueldo. Todas se expresan en trminos porcentuales. Es ms, el grado de combatividad de un sindicato se mide en funcin de los porcentajes de aumento que logra y nadie repara en los sueldos que realmente se pagan. En el caso del personal administrativo, aunque el condicionamiento es tambin importante, la mentalidad es un poco ms flexible. Es posible cambiar el enfoque exitosamente. Todo es cuestin de hacer un involucramiento adecuado de la gente. Dado que, lo que nos interesa es cunto debe ganar cada empleado y no qu porcentaje de aumento debemos darle, se requiere establecer una gua de administracin de sueldos que nos lleve precisamente en este sentido. El primer paso para la construccin de la gua es definir cunto hay que pagar a cada empleado segn su desempeo. Es de esperarse que la distribucin de personal de acuerdo con su desempeo real se asemeje, en cualquier empresa, a una distribucin normal; pero que la tendencia natural es que la distribucin real se cargue hacia algn extremo, normalmente hacia los desempeos altos. Si se establece una relacin directa entre evaluacin y sueldo, lo ms probable es que la primera se convierta en un simple trmite para la segunda: Por lo anterior, es necesario:

Romper la relacin directa Evaluacin-Sueldo, y hacerla ms indirecta, conservando las tendencias emanadas de la evaluacin. Ajustar la distribucin del personal segn su desempeo a una tendencia formal.

Es conveniente por principio separar las clasificaciones de desempeo y las que se usarn para administrar los sueldos e incuso, conviene que sean diferentes en nmero, con lo cual, se evita que el personal establezca equivalencias. Incluso, las prioridades de sueldo no deben ser necesariamente conocidas por los empleados. Una vez establecidas las prioridades, se determina la distribucin de personal que se asemeje a una distribucin normal. Una vez definidas las posibles prioridades y la proporcin de personal que debe ser administrado en cada una de ellas tenemos que acomodar a cada quien dentro de la prioridad correspondiente. Dado que lo que se busca es el sueldo a pagar y no el porcentaje de aumento tenemos que definir cual sera el objetivo de pago para cada prioridad, expresado como posicin del tabulador(entre el 80 y el 120% del punto medio o incluso fuera de esos extremos si as se considera). Los parmetros para la administracin de sueldos son los siguientes:

1. PORCENTAJE LMITE.- Debemos tener definido cul es el objetivo de pago para cada
nivel de desempeo. Determinaremos ahora los porcentajes mnimos y mximos de aumento. Para determinar el porcentaje mnimo debemos considerar cuanto estamos dispuestos a concederle a cualquier empleado de cada nivel de desempeo cuyo sueldo exceda el objetivo de pago. Para determinar el porcentaje mximo, debemos determinar cunto sera lo ms que le concedera a cualquier empleado de cada nivel de desempeo cuyo sueldo estuviese por debajo del objetivo de pago.

2. TIEMPOS LMITE.- Los tiempos lmite son muy importantes para ajustar el costo total
de la nmina a las cifras autorizadas. Tiempos de espera menores a los necesarios ocasionaran un gasto superior al autorizado y, por el contrario, tiempos de espera mayores a lo indispensable, ocasionaran un gasto inferior al autorizado y el riesgo de rezagarse del mercado. Un ejemplo podra ser el de un empleado con muy buen desempeo que recibi un aumento al principio del perodo y, por otra parte, un empleado con desempeo pobre hubiera recibido su incremento al final del mismo perodo. De esta forma habra posibilidades de que, aunque el empleado con buen desempeo pudiera recibir su incremento antes que el otro, el tiempo de espera fuese menor para el de ms bajo desempeo. As pues, en estos casos puede ser conveniente que el punto de partida sea la fecha del ltimo aumento. Si esta es la decisin, habr que establecer como tiempo promedio de espera el resultado de la operacin anterior ms el nmero de meses promedio transcurrido entre los aumentos concedidos a lo largo del perodo previo y el final del mismo perodo. Si por ejemplo, sabemos que el personal disfrut de su aumento un promedio de 6 meses, el tiempo de espera para el nuevo perodo ser de 12 meses. Definidos los parmetros se pueden programar las acciones (aumentos) para alcanzar los objetivos de pago de cada empleado. A continuacin se sugiere la siguiente secuencia:

1. Determinar la posicin actual del sueldo del empleado dentro del tabulador. Se sugiere
que se expresa esa posicin como porcentaje del punto medio.

2. Determinar el objetivo de pago para el empleado. Indicar primero la posicin expresada


como porcentaje del punto medio y, posteriormente, el sueldo equivalente. 3. Comparar el sueldo actual del empleado con el sueldo objetivo.

4. Determinando el porcentaje, calcular el monto del aumento. 5. Sumar al sueldo actual el monto del aumento programado. El resultado ser el nuevo
sueldo. 6. Nos falta determinar el costo del aumento. Para ello, basta con que se multiplique el monto del aumento por el nmero de meses en que el empleado disfrutar del aumento. Debemos recordar que todos los aumentos se conceden al principio del mes.

7. Al final del proceso, debemos hacer la suma del monto de los aumentos. 8. Calcular el aumento promedio (dividiendo la suma de los montos entre la suma de los
sueldos actuales y multiplicando el resultado por 100). Esta cifra no debe exceder el porcentaje de incremento autorizado).

9. Obtener la suma de los nuevos sueldos. En este caso se suman solamente los sueldos
finales. Esta suma debe ser equivalente a la suma de los sueldos actuales ms la suma de los montos de los aumentos.

10. Determinar el costo total del programa.


Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos: 1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos). 3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. 5. Se deben clasificar los sueldos y salarios. Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona:

1. Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas 2. 3. 4.
de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente: a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos. Algunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasificacin son los siguientes:

1. La naturaleza confidencial de la informacin de pago. 2. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es
aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningn rango debajo del mnimo para que no haya ningn desajuste en la escala de salarios. Polticas que estn por arriba del mximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambin puede congelar el salario. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

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A continuacin mencionaremos algunas polticas administrativas especiales: 1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son de nuevo. 2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un perodo de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. 3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: Aqu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia.

4. Sueldos para empleados ancianos: Aqu se puede hacer una reduccin en la carga de 5. 6. 7.
trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigedad que tiene en la organizacin. Sueldos para limitados fsicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su trabajo. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre est disponible, por lo que las compaas compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

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Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administracin de sueldos y salarios es aquella parte de la administracin que estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada empresa.

V. SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. Los pasos para realizar el anlisis del puesto son: 1. APROBACIN DE LA GERENCIA Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 2. OBJETIVOS Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto. 3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis. Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican:

1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone
el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis. DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.

2.

Una entrevista tiene 3 etapas:

Raport: Es donde se entabla una relacin interpersonal entre el entrevistador y el entrevistado, es la parte ms importante de la entrevista.

Cima: Es la parte esencial del contenido de la entrevista. Se le hacen preguntas al entrevistado sobre su experiencia laboral, el porqu desea trabajar en la empresa, etc. Cierre: Es dar las gracias, aclarar dudas, darle oportunidad al entrevistado de que haga preguntas con respecto a la empresa y puesto solicitado.

La entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripcin de puestos. La descripcin de puestos se divide en: a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento: a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones. b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto. c) CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras. d) PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones. e) VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo. La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional. Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA

1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin. 2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos. 3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES

1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto. 2. Evita interferencia en el mando. 3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de
ellas. PARA EL TRABAJADOR

1. Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar. 2. Impide que invada las actividades de otro trabajador. 3. Seala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1. Facilita la conduccin de entrevistas. 2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador
debe de realizar y lo que ste realiza.

3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en el puesto ms adeucado. Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems. La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin. La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes. La Ley Federal del Trabajo en su artculo 86, precisando un principio constitucional, establece que a trabajo igual, desempeado en puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. La afirmacin del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita. 5 Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga. Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores: 6 a) Los favoritismos. b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores. c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores. f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto. g) La acumulacin de cargas por una supervisin exigente. ___________________
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REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed. Limusa. Pg. 39. 6 REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed. Limusa. Pg. 40. Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la misma. Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las empresas. La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.

La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems. En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve para reubicar un puesto. NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS

1. 2. 3. 4. 5.

Jerarquizacin del salario. Jerarquizacin del personal. Ver cunto vale el puesto. Una estructura de salario y establecimiento de polticas. Ver puestos de nueva creacin.

Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando stos a los promedios que se pagan en otras empresas similares. La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc. La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico preestablecido. La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad para la solucin de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta tcnica. El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas: a) Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera est relacionado con lo humano. b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador. Dentro de los principales mtodos de valuacin de puestos, encontramos los siguientes: 1. Escalas de puntuacin: Se vala subjetivamente el desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuacin se basa slo en las opiniones de la persona que realiza la calificacin. Algunas de las ventajas de este mtodo es la calidad de su desarrollo y lo fcil de impartirlo y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. 2. Listas de verificacin: Aqu la persona que califica selecciona oraciones que describan el desempeo y las caractersticas del empelado. Estos valores permite la cuantificacin, para obtener puntuaciones totales.

Las ventajas de este sistema es la economa, la facilidad de administracin y su estandarizacin. Algunas desventajas son la equivocada interpretacin de algunos puntos y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal. 3. Mtodo de seleccin forzada: Aqu el valuador debe seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra y estas afirmaciones son de carcter positivo o negativo. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de stos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el valuador y los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejorar. Este mtodo es fcil de aplicar y se puede adaptar a distintos puestos. 4. Mtodo de registro de acontecimiento crticos: El valuador lleva una bitcora de las actuaciones ms destacadas y estos acontecimientos son registrados durante el perodo de valuacin incluyendo una explicacin. Este mtodo es til para la retroalimentacin del trabajador. 5. Escalas de calificacin conductal: Aqu se usa el sistema de comparacin del desempeo del empleado con ciertos parmetros conductales especficos. 6. Mtodo de evaluacin en grupos: Se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Generalmente estas valuaciones las realiza el supervisor y son tiles para la toma de decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mrito, promociones, etc., ya que permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Dentro de este mtodo se encuentran: a) Mtodo de categorizacin: El valuador coloca a sus empleados de mejor a peor y este mtodo es fcil de aplicar. b) Mtodo de distribucin forzado: Aqu el valuador ubica a sus empleados en diferentes clasificaciones, con este mtodo algunos trabajadores se pueden considerar injustamente valuados. c) Mtodo de comparacin por parejas: El valuador compara a cada empleado contra todos los que estn siendo valuados en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto. Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo, responsabilidad, conocimientos, etc. La calificacin de mritos la realiza el supervisor en un perodo no menor a cuatro meses ni mayor a doce meses y se realiza en forma individual. Los objetivos de la calificacin de meritos son:

1. 2. 3. 4. 5.

Orientacin para la organizacin. Orientacin para el supervisor. Orientacin para el trabajador. Eliminacin de la rutina. Auxiliar en los sistemas de incentivos.

Los principales problemas a los que nos enfrentamos en la calificacin de mritos pueden ser:

1. EFECTO DE HALO: Es la imagen que se da a la gente sin que te conozca y para


evitar esto, se debe calificar por separado cada cualidad.

2. TENDENCIA CENTRAL: Es cuando el supervisor pone ms o menos la misma 3. 4.


calificacin a todos los trabajadores, es decir, no hay buenos ni malos. PREJUICIOS PERSONALES: Es cuando el supervisor sostiene una opinin personal anterior a la valuacin, basada en estereotipos y el resultado puede ser distorsionado. INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES: Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, los valuadores pueden adoptar actitudes benvlas o estrictas

De igual forma, tambin existen diferentes sistemas para valuar puestos, siendo estos: a) b) c) d) e) Grados. Perfiles y escalas. Alineacin. Bandas. Factores.

Principalmente hablaremos de dos de ellos, ya que son los que conozco, entiendo y opero en mi organizacin: Mtodo de Grados, y Mtodo de Perfiles y Escalas. Dichos sistemas son los mtodos que utilizan los despachos de Consultora Mercer (Grados) y Hay (Perfiles y Escalas) En resumen, la valuacin de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones que tienen estas tcnicas, determina lo que vale el puesto en funcin del trabajo desempeado, as como su justa retribucin. Los puestos se valan para compensar y retribuir conforme a los valores organizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener un equilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa y para comprender los puestos e identificar las posibles carreras de desarrollo para el crecimiento del personal, logrando que el ocupante logre entender: Que debe hacer. Como lo debe hacer. Lograr que lo ejecute.

XI. GLOSARIO DE TRMINOS Compensacin. Pago justo por el trabajo desempeado dentro de una empresa. Sueldo. Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio profesional. Salario. Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador a cambio de su trabajo. Trabajador. Toda persona fsica que presta sus servicios a la Empresa, con los derechos y obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo. Ley Federal del Trabajo. Reglamento que permite al trabajador conocer los derechos que por ley tiene que derecho a recibir por parte de la empresa a la cual presta sus servicios. Puesto. Nivel jerrquico dentro de una organizacin, que ocupa una persona para desempear diferentes actividades. Puesto Tipo. Aquel puesto cuyo contenido e importancia relativa estn fuera de duda. Descripcin de Puesto. Sumario o resumen de las actividades del puesto, es decir, describe funciones.

Remuneracin. Recompensar, premiar, galardonar o pagar a una persona por un servicio. Beneficio. Bien que se recibe por colaborar en una empresa, el cual puede darse en especie o en efectivo. Valuacin. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de una persona o cosa. Jerarquizar. Orden o grados de otras personas o cosas. Motivacin. Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia. Desempeo. Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio al ejercerlos. Evaluacin del Desempeo. Programa utilizado por algunas empresas para medir el cumplimiento y el logro que obtiene el empleado en los objetivos plasmados en conjunto con el jefe inmediato para el logro de los resultados de la empresa. Factores. Situaciones variables que dan los parmetros para medir la valuacin de un puesto. Parmetros. Variable que en una familia de elementos, sirve para identificar cada uno de ellos mediante su valor. Elementos. Estructura formada por diferentes cosas, que nos lleva a construir un fundamento, mvil o parte integrante dentro de un sistema de valuacin de puestos. Matrices. Escala geomtrica basada en pasos. Permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido del puesto. Habilidad. Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades requeridas para poder desempear adecuadamente el puesto, independientemente de cmo se hayan adquirido. Solucin de Problemas. Pensamiento original autnomo que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Responsabilidad. Posibilidad de responder por una accin y por las consecuencias de la misma. Es el efecto medible del puesto sobre los resultados finales. Equidad. Es el principio que establece que a cada puesto debe pagrsele en proporcin con sus responsabilidades, es decir, en proporcin con su importancia relativa. Equidad Interna. Mantener dentro de una empresa un ordenamiento de puestos segn su importancia. Competitividad. A cada puesto se le debe pagar de acuerdo con las prcticas del mercado. Competitividad Externa. Posicin competitiva que guarda el paquete de compensacin de la empresa contra el mercado. Justa Retribucin. Es el pago que se le da a cada persona conforme a los resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto.

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