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Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real

Pro f. Mario Hecto r Vo gel

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Balanced Scorecard Ejemplo de implementacin en una Corporacin Editorial para mantener una Posicin de Liderazgo en el mercado.
Ant ecedent es y Just if icaciones
Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales espaoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los ltimos 10 aos. En este tiempo, se ha consolidado como la primera opcin en el mercado escolar de textos de prescripcin. Tambin ha logrado incursionar en nuevas unidades de negocios en los cuales tiene una participacin representativa en el mercado nacional entre las que se destacan la comercializacin de textos literarios para el pblico en general y servicios de capacitacin a nivel de postgrado. Su Estructura Comercial est conf ormada por cuatro lneas de negocio: 1.- Texto Escolar: es el sello con el cual edita y dif unde textos y materiales para educacin escolar. 2.- Richmond (Ingls): es el sello encargado de desarrollar y comercializar material didctico para la enseanza del idioma ingls para educacin escolar. 3.- Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan al pblico lector para satisf acer la demanda de gran variedad de temas. 4.- Santillana Formacin: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos lneas de servicios: 1. Instituto Universitario de Postgrados IUP: Convenio con universidades espaolas que le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados que permitan a prof esionales ecuatorianos acceder a maestras internacionales. 2. Santillana Prof esional: diseo de proyectos educativos mediante modernas tecnologas (e learnig).

Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana A pesar del xito obtenido en los ltimos aos, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestin para mantener esa posicin de liderazgo f rente a la creciente y agresiva competencia en todas sus lneas de negocio. Especialmente en la que consideran su bastin, texto escolar, que constantemente se ve amenazado por empresas rivales que copian y anulan muchas de las estrategias comerciales implementadas.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qu razn eligieron usar un Tablero de Comando
Con este antecedente y luego que a f inales del 2004 se def iniera el Plan Estratgico de la organizacin que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el ao 2009, se decidi implementar una herramienta de control estratgico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeo, asignar recursos y establecer planes de accin para lograr los propsitos establecidos. En este proceso, surgi la pregunta Cmo hacer para que los planes de la Organizacin dejen de ser planes y se conviertan en realidad? El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conf orman el mayor valor de toda Organizacin y que ninguna estrategia dara resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado. Se decidi utilizar el Balance Scorecard debido a los benef icios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relacin de desempeo. Adems que el rpido retorno de la inversin estimada inclinaban ciertamente la utilizacin de esta herramienta. Se estim que luego de la implementacin, cuando est en explotacin todo el sistema, los logros que se obtengan motivarn a seguir realizando nuevas mejoras en la organizacin. Con ello, a ms darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversin en un corto plazo, se logran f ortalecer algunas debilidades que se identif icaron en la empresa. Entre las ms destacables: 1. Mejorar el sistema de comunicacin interno 2. Disciplinar al personal 3. Crear cultura de medicin y consecucin de objetivos.

4. Establecer mecanismos de retroalimentacin para mejoras Otro f actor que inf luy en tomar la decisin de utilizar el Scorecard como herramienta de gestin estuvo relacionado con la administracin y seguimiento de las diversas reas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa. En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien dif erenciadas, se estableci como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas, las mismas que se deberan estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento f inanciero f ijada por la matriz.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin

El proceso de implementacin en Grupo Santillana inici luego de validar el plan estratgico acordado hasta el 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situacin actual y la deseada en ese umbral de tiempo. En este mapa de camino, se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecucin (un mes por cada uno de las f ases):

Roadmap de implementacin del BSC en Grupo Santillana Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 1: Def inir el Mapa Estratgico Corporativo y Validacin de la Estrategia Clarif icar la Visin def inida por la empresa en el Plan Estratgico f ue la primera de las actividades realizadas, debido a que de ah se derivan el resto de componentes del scorecard. Formular la hiptesis estratgica (seleccionar los temas estratgicos) se hizo conjuntamente con la validacin de la visin de la empresa y surgieron algunas dudas que se f ueron aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo, que sera la base de nuestro scorecard. Esta estrategia global f ue bajada a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio, por lo que cada unidad trabaj en su propuesta de valor nica para su segmento especf ico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinacin de producto, calidad de servicio, precio, e imagen que se of rece a los clientes para distinguirse de la competencia. El cuadro de mando para Santillana se lo trabaj en 2 niveles de los 3 posibles, al nivel gerencial o mandos altos, y al nivel de mandos medios, se dej de lado por esta ocasin el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. Sin embargo, existe la intencin de abarcar este nivel en un f uturo cercano una vez que el esquema de remuneracin variable tambin sea habilitado. El mapa aqu presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y ef ecto entre cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma f ilosof a, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeo f inanciero en la misma perspectiva sino en su concatenacin con el resto de reas que directamente inf luyen en esos resultados. El objetivo f ue no perder el concepto de integralidad.

Mapa Estratgico Grupo Santillana a Mayo 2005 Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 2: Objetivos Estratgicos Corporativos por Perspectiva 1. Se trabaj en establecer Propuesta de Valor por cada segmento de clientes. Entre los cuales deberamos dif erenciar por unidad de negocio, por estrato social y por capacidad de consumo. En todos ellos se acord que la propuesta ganadora estara principalmente enf ocada en tener una mayor intimidad con el cliente, para conocerlo mejor y de esa f orma poder adaptar nuestra of erta a sus gustos. 2. Def inir los objetivos de contribucin para cada perspectiva y objetivos estratgicos establecidos. Este f ue un f actor importantsimo dado que con cada gerente de rea se trabajo detenidamente para determinar en qu f orma su rea poda alinearse con los objetivos estratgicos corporativos ya def inidos. Se lograron importantes anlisis que se incluyeron como aportes de cada rea, los cuales f ueron luego llevados a iniciativas y planes de accin. 3. Identif icacin de los procesos de gestin crticos para alcanzar la estrategia Se identif icaron cuales procesos se consideraban crticos para alcanzar lo propuesto, luego de varias charlas y anlisis conjunto entre los gerentes de rea, se acord que implementar un sistema de control y atencin de quejas y otro de inf ormacin para f idelidad y retencin. Para ayudarnos a identif icar estos procesos se recurri muchas veces a sencillas preguntas como: * Qu necesidades de inf ormacin no han sido satisf echas * Por qu hacemos las cosas de esta f orma y no de otra * Qu vacos encontramos en los procesos actuales * Por qu no hemos enf rentado este problema con anterioridad * Cmo podemos mejorar esa rea * Qu necesitamos para f ortalecer nuestras debilidades * Qu se nos pas por encima Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 3: Identif icacin de Competencias, habilidades y

f ormacin del personal En este proceso tambin se determin que para alcanzar los objetivos propuestos era indispensable contar con personal bien capacitado y f ormado. Se determin que no solamente era necesario involucrar a los directores sino tambin, y en muchos casos obligadamente, al personal operativo que tiene relacin directa con los clientes. Por lo que se establecieron programas de f ormacin para el personal en varias doctrinas y para estos empleados, charlas de servicio al cliente. Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 4: Identif icacin del Capital de la Inf ormacin. Considerando que la inf ormacin es vital para la toma de decisiones, se decidi impulsar proyectos de Anlisis Multidimensional de la inf ormacin para la toma de decisiones. Gracias a la implementacin paralela de herramientas de sof tware de Business Intelligence (Olaps) y reporteadores Gerenciales, se logro automatizar de gran f orma el acceso a inf ormacin considerada crtica. El uso de estas herramientas estuvo acompaado de igual f orma de charlas de capacitacin sobre los productos en s y sus benef icios. Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 5: Indicadores estratgicos Corporativos * Identif icar inductores de actuacin del personal para alcanzar los objetivos. Con la implementacin de cada indicador se relacionaban los inductores de actuacin esperados para el desempeo del personal. * Anlisis de Indicadores: qu, quien, cmo, cundo. El anlisis y validacin de indicadores bajo las perspectivas de: contribucin, f actibilidad de obtencin, y precisin. * Validar correlacin y relacin causa ef ecto de indicadores f ue la tercera tarea propuesta en este proceso. Quizs resulto ser uno de los ms extensos debido a que se debi analizar uno a uno su relacin con otros indicadores y sus otras posibles correlaciones. En este proceso se ha tratado de integrar las dif erentes perspectivas propuestas por Norton y Kaplan en la medida que ha sido posible, sin embargo quizs no este del todo de esa f orma, pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles: capital humano, capital organizacional y capital de inf ormacin. Para lograr que estos intangibles se convierten en resultados tangibles. Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 6: Metas Corporativas * Anlisis de las metas establecidas. Se realiz un anlisis global de las metas establecidas en el plan estratgico y como ellas deberan ser conseguidas ao tras ao, perodo de medicin tras perodo. Este proceso tom de igual f orma bastante tiempo debido a que el proceso de f ijacin de metas resulta un poco complejo dependiendo del tipo de empresas con las que se trabaje. * Def inicin de metas de mediano y largo plazo * Para cada rea se def inieron las metas a mediano plazo que deberan estar coherentes con las metas corporativas ya establecidas. Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 7: Iniciativas estratgicas * Validar iniciativas actuales (Anlisis vertical por Objetivo) y por actores (Anlisis Horizontal) * Se realiz la validacin de cientos de iniciativas por las dos vas conocidas por aporte a los objetivos estratgicos y por actores involucrados. En este proceso y luego de la validacin se depuraron muchas iniciativas que verticalmente no tenan muchas coincidencias de alineacin, dndoles por supuesto prioridad a quellas que cumplan con al menos 2 coincidencias. * Matriz para la priorizacin de iniciativas. * De igual f orma como se realizo con los indicadores, la priorizacin de iniciativas estuvo basada en 3

aspectos f undamentales: contribucin al objetivo, f actiblidad y relacin costo benef icio. Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 8: Desarrollo de umbrales * Def inir los lmites de control para cada una de las metas establecidas f ue ms sencillo ya que se estandariz en la herramienta valores f ijos en porcentajes. Este proceso ahorro tiempo debido a que al estandarizar los umbrales cada uno de los involucrados en el proceso conoca que su rendimiento iba a ser monitoreado bajo el siguiente parmetro de semf oros.

Balanced Scorecard Ejemplo de Implementacin Paso 9: Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral * Este f ue ya el proceso f inal de toda la implementacin, en el cual luego de validarlo y aprobarlo por todas las reas de la empresa en consenso se lo decidi subir a una herramienta de sof tware especializada en el manejo de indicadores para que se f acilite su ejecucin y monitoreo. * En la f igura adjunta se aprecia parte (debido a que es extenso el modelo) de cmo luce el tablero de comando en la empresa. Lo interesante de destacar en este modelo es que se han incluido todas las sugerencias y aspiraciones del personal de la empresa y se han alineado todas las reas de la organizacin. Por lo que cada uno puede f cilmente responder por los resultados de su gestin, personal o del rea.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qu Dif icult ades t uvieron en el diseo e implement acin del Tablero de Comando
El proceso de diseo e implementacin, como todo nuevo proyecto, present algunas dif icultades, relacionadas principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran nmero de reas, unidades de negocios, responsables y objetivos, tomo algn tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales dif icultades encontradas podemos destacar: 1. Comunicacin El proceso comunicativo de Grupo Santillana hasta la implementacin del BSC estaba muy centralizado en directores y gerentes de rea, por lo que el resto del personal, poco o nada conoca sobre los direccionamientos que tomaba la corporacin. El comenzar a inculcar reuniones peridicas y boletines inf ormativos para el resto del personal de la empresa, ha sido un proceso que ha tomado tiempo pero que est dando resultados importantsimos. 2. Trabajo en Equipo Uno de los ms comunes problemas que se encuentran durante estos procesos de implementacin es el que cada uno def iende lo suyo, por lo que se trat de evitar la poltica de que cada uno def iende su trabajo independientemente de lo que suceda con la organizacin, lo que por lo general se traduce en reacciones poco positivas como atacar a otras reas sin obtener la visin de que este proceso es una responsabilidad de todo el equipo gerencial y no de las reas f uncionales. El proceso de alineacin en el cual se ve envuelto Grupo Santillana, luego de la def inicin de su scorecard, ha abarcado el trabajo en equipo de dif erentes reas, el poder admirar a la organizacin desde un punto de

vista ms holstico genera que se enf renten muchas f alencias que se pasaban por desapercibido. De igual f orma el sensibilizar que este proceso es un trabajo de todos y para todos, no solo de los mandos superiores ha contribuido a cambiar esas viejas costumbres grupistas. 3. Liderazgo El lder tiene un papel protagnico en el proceso de implantacin de las estrategias en la empresa, por el pensamiento estratgico y la actitud estratgica que son indispensables para encaminar estos proyectos. Es un f actor crtico que tom algn tiempo para poder desarrollarlo, para que cada jef e de rea sea f inalmente quienes sigan impulsando el modelo a sus subalternos, pero el haberlo hecho consolida la continuidad del proyecto. Si bien desde el inicio hubo la voluntad de todos y la decisin de gerencia general para emprender con este nuevo sistema de gestin, la verdadera aplicacin de los mismos tom tiempo, horas de sensibilizacin y capacitacin, para que obtengan los resultados esperados. 4. Falta de enf oque En muchas de las nuevas lneas de Grupo Santillana, la poca claridad de un enf oque sobre su mercado meta y el tipo de relacin que deberan tener ocasion ms de una dif icultad. Principalmente se hace dif cil en Corporaciones con distintas lneas de productos el poder unif icar una estrategia comercial comn bajo un mismo enf oque, luego de las reuniones con los representantes de ests reas. Ha sido un largo proceso hasta que la Organizacin def ini con claridad la estrategia que seguir en el mediano plazo (entre tres y cinco aos). Durante las charlas y talleres se logr explicar la esencia de La estrategia, es decir lo que debe hacer la Organizacin para llegar de un punto de ref erencia inicial, que es la situacin actual, al punto de ref erencia f inal o situacin deseada. Se inculc mucho a esencia de la planeacin estratgica, para la seleccin de actividades que la Organizacin realizar para cerrar la brecha entre situacin actual y situacin deseada, en escoger realizar actividades dif erentes a las realizadas por la competencia, o realizar las mismas actividades de una manera distinta. Se lleg a determinar que quizs el mayor problema no era def inir la estrategia sino como implementarla, como involucrar a todo el personal en ese proceso con responsabilidad y compromiso. Ese era un reto al que se debera llegar. Tratar de alcanzar una estrategia ganadora que realmente marque una dif erencia f rente a la competencia. El objetivo de esta implementacin ser que luego de algunos aos no solamente queden los indicadores y metas como ref erencia de lo que se hizo, sino ms bien que no se pierda la hiptesis planteada en la estrategia y sus relaciones de causa y ef ecto. Se ha querido hacer nf asis en la relacin causa ef ecto entre perspectivas para que realmente de una connotacin de un verdadero scorecard. 5. Opiniones divergentes y diversas Como en toda organizacin liderada por seres humanos, la gran cantidad de opiniones y puntos de vista de los responsables del rea, hizo que se desarrollen y se desmenucen muchos de los requerimientos e inquietudes previo a la def inicin de indicadores. Si bien la base del proceso f ue la alineacin de cada rea con los respectivos objetivos estratgicos def inidos con anterioridad se trabaj mucho para ir ajustando cada rea a lo que la estrategia requera. En este proceso tambin se incluyeron muchas sugerencias de parte de cada rea para satisf acer la f orma en cmo queran ser medidos y evaluados.

6. Dbil def inicin de procesos y o procedimientos (en algunas reas) En este proceso de implementacin del BSC, se encontr que existen escasos procedimientos y procesos def inidos para algunas reas, por lo que f ue motivo de analizarlos y f ortalecerlos con el f in de que sean parte de la estrategia corporativa. Esto tom tiempo y aplaz algunos hitos def inidos en los cronogramas, pero f inalmente la aclaracin de cmo manejar algunas reas (especialmente reclamos) f ue un f actor importantsimo para la organizacin. 7. Falta de Inf ormacin para la toma de decisiones Si bien actualmente Grupo Santillana cuenta con un sistema transaccional de inf ormacin, no cubre en gran porcentaje la demanda de inf ormacin de las diversas reas. Ms an cuando se tienen 2 aplicaciones adicionales que complementan la inf ormacin de mercado y muchas veces esa inf ormacin crtica de perf iles de clientes solamente se encuentra registrada manualmente en inf ormes de los delegados comerciales. En este aspecto, se desarrollaron algunos cubos dinmicos de inf ormacin, y reportes inexistentes hasta la f echa para llenar estos vacos. Adicionalmente se establecieron procedimientos para que cada uno de los responsables de cada rea solicite reportes y cubos de anlisis a sistemas para la toma de decisiones. 8. Poca cultura en el uso de indicadores y def inicin de metas Un f actor que ha sido una barrera importante para trabajar y avanzar en el proceso ha sido la poca cultura del empleado de trabajar en base a objetivos, consecucin de metas y evaluacin. Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitacin que han logrado persuadir de los benef icios de establecer mecanismos de control y medicin como los que of rece el Scorecard. 9. Fuerte orientacin hacia cumplimiento de presupuestos f inancieros Grupo Santillana es una corporacin que ha tenido un vnculo muy f uerte hacia el seguimiento y cumplimiento de los presupuestos f ormulados por su casa matriz. En la nueva administracin propuesta luego de la implementacin, si bien el manejo presupuestario es considerado, no es el nico mecanismo de evaluacin. Ese paradigma y costumbre poco a poco se est viendo cambiada por la nueva propuesta de gestin bajo indicadores no f inancieros. Durante el proceso de alineacin nos encontramos con algunas dif icultades, el pensar en f orma estratgica y sistmica hace que inducir a varios componentes de la organizacin en torno a la estrategia sea un proceso que se lo hace detenidamente para evitar conf rontaciones. 10. Rotacin de personal en algunas reas claves El hecho de que este proceso sea considerado a corto plazo y se trabaje bajo presin ha incidido en la rotacin de personal. De igual f orma el cambio de estructuras internas def inidas por matriz son algunos f actores crticos que han dif icultado el avance del proceso. Debido a que, al cambiar la estructura y la f uncin de uno u otro departamento, cambia indiscutiblemente la f orma en cmo ser evaluado y bajo que perspectiva se alinear en el cuadro de mando. De igual f orma la rotacin de personal en algunas gerencias y/o el cambio de f unciones de algunos empleados claves, dio un giro a lo que ya se estaba def iniendo. Como es de esperarse los cambios exigidos por la matriz tambin inf luyen en la f orma de cmo se despliega el scorecard dentro la organizacin. Esto ha inf luido en que ha tomado un poco ms de tiempo

hasta aclarar estos puntos.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qu Benef icios lograron a part ir de la implement acin
Gracias al apoyo del capital intelectual del valioso personal de la organizacin y el uso de herramientas tecnolgicas de soporte para la toma de decisiones, se agilitarn algunos procesos, se reestucturarn otros, se reducirn costos, se of recer una propuesta de valor signif icativa al cliente y f inalmente las decisiones sern ms asertivas en base a datos reales. El aplicar la metodologa y alcanzar los objetivos estratgicos de corto y largo plazo sin duda mantendrn el liderazgo en el texto escolar, crecimiento en el sector f ormativo y diversif icacin en el de f ondos generales. Es por ello que conjuntamente con la implementacin de esta herramienta se han emprendidos proyectos para f ortalecer las Competencias de los principales ejecutivos y colaboradores, cuyo objetivo f inal ser ligar la evaluacin del desempeo a los resultados obtenidos, para que de alguna f orma se de continuidad a este proceso. Durante el proceso de implementacin se han logrado identif icar unos cinco benef icios que creemos son claves en este proceso. * Nadie es dueo de la verdad Un f actor que consideramos que ha sido importantsimo es el saber escuchar las opiniones de terceros, nos dimos cuenta que en este tipo de procesos todos somos f acilitadotes y que por ms experiencia que tengamos en uno u otro campo, no somos dueos de la verdad, esta puede tener muchas aristas que deben ser consideradas para el bien de la organizacin. Nos ha enseado a aprender a escuchar, aceptar y tolerar las opiniones de terceros. * Es un proceso de mejora continua Otro gran benef icio que se encontr en este proyecto es que si bien se def ini ya un modelo estratgico y de tablero de comando, eso no quiere decir que sea inmodif icable. Todos estuvimos de acuerdo que para esta primera etapa y para f amiliarizarnos era el ms adecuado, pero que muy probablemente se lo pudiera ir mejorando, cambiando con el tiempo. Nos dimos cuenta que es un proceso continuo y nunca termina de implementarse, y que cada vez lo podemos hacer ms retador. * Involucra a todo el personal Otro benef icio sustancioso ha sido que este proceso ha involucrado directamente a todo el personal de la empresa, al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios. Quienes tienen el compromiso de seguir trabajndolo hasta llegar a los niveles operativos. Ha sido una gran oportunidad para que muchos opinen y sean parte de este cambio. * Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medicin y evaluacin. Un f actor til que se ha obtenido con la implementacin de esta herramienta es concientizar al personal de los benef icios de trabajar bajo esta metodologa, lo cual f acilita adoptar nuevos compromisos f rente a las obligaciones. Que conozcan que van a ser medidos y evaluados bajo este proceso es un desaf o que a pesar que ha tomado tiempo y se tiene que ir insistiendo en el tema ya se ha f orjado un camino que se debe seguir. El desarrollo de esa actitud proactiva ha sido benef icioso para prepararnos f rente a los cambios externos que pudieran af ectar nuestra organizacin, lo que nos ha f ortalecido internamente, brindndonos ms seguridad y conf ianza en lo que hacemos.

Nos permite visualizar en 5 minutos la situacin de la empresa. Las reuniones ahora son mucho ms ejecutivas y cortas, solamente basta que cada uno revise tu tablero de comando y en apenas 30 minutos se discuten los objetivos no cumplidos, las metas no alcanzadas o las iniciativas pendientes. Las reuniones se enf ocan en los aspectos que necesitan ser mejorados o corregidos. Todos sienten ser parte de esa estrategia.

Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qu Recursos invirt ieron (gent e, dinero, t iempo)
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden: * Personal Se ha invertido mucho en el personal, no solo en la capacitacin de la metodologa, la herramienta y sus benef icios, sino en su f ormacin para complementar su perf il de competencias. Este hecho no solo es benef iciosos para este proyecto sino para el resto de actividades que tienen que emprender bajo sus f unciones. * Tiempo El recurso tiempo ha sido vital debido a que se ha dedicado gran cantidad de tiempo por parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el objetivo f inal. Este proceso no ha resultado complicado pero s demoroso dado el nivel de control al cual se ha querido llegar y el nivel de involucramiento necesario del personal para ir def iniendo poco a poco el modelo. * Dinero En el aspecto econmico, si bien se ha invertido dinero para automatizar algunos procesos, para la implementacin de herramientas de anlisis multidimensional y el monitoreo de la estrategia, ha resultado un valor marginal f rente a los otros benef icios que se estn obteniendo. Por lo que se espera el retorno de la inversin de este proyecto en un corto plazo, aproximadamente un ao. Prof . Mario Hctor Vogel Ha sido para m un honor haberte presentado este caso en particular: 1) Por la seriedad, calidad y cuidado puesto por el Ing. Ernesto Caldern Tomsich en el armado del caso. 2) Por los resultados logrados por el Grupo Editorial Santillana. 3) Porque el Club Tablero de Comando tuvo el honor de ser seleccionado, en 2004, para f acilitar en este importante Grupo Editorial la sensibilizacin y f ormacin de los directores y gerentes en: - Planif icacin Estratgica basada en BSC - Sincronizacin de Procesos Crticos - Cultura de Ejecucin para garantizar la adecuada implementacin del BSC Blog Tablero de Comando Corrientes 5143 1B Buenos Aires , AR, 1414 ARgentina tablero@tablerodecomando.com 54-11-4855-1189 Ultima Actualizacion por Prof . Mario Hector Vogel el 27 septiembre, 2012.