Aspectos da Cultura Organizacional Facilitadores e Dificultadores para o Processo de Inovao: Estudo de uma Empresa de Base Tecnolgica do Porto Digital

Wanusa Campos Centurin wanusa@infonet.com.br UFPE Joana dos Santos Silva joo.ssilva@gmail.com UFPE Maria Daniela C. Gouveia de Melo danigouveia@hotmail.com UFPE Rita de Cssia Melo annaritademar@hotmail.com UFPE

Resumo:O presente artigo se prope a identificar e analisar os aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam o processo de inovao de uma pequena empresa de base tecnolgica do Porto Digital da regio metropolitana do Recife, com foco no desenvolvimento de software e games. Para atingir o objetivo proposto, optou-se por uma abordagem qualitativa e por um estudo de caso como mtodo de investigao. Os dados para anlise foram obtidos por meio de pesquisa documental e entrevistas semi-estruturadas e realizada uma anlise de contedo. Os achados demonstraram que os principais aspectos facilitadores para a inovao so a satisfao dos empregados em fazerem parte de uma empresa que inova, liberdade para dar opinies, dedicao e viso dos dirigentes, viabilizao dos recursos necessrios, utilizao de tecnologia de ponta e flexibilidade da empresa quanto horrios, vestimenta, e clima de trabalho informal. Tambm constatou-se que todos falam com emoo ao se referirem que fazem parte da empresa evidenciando-se que tais crenas/valores podem influenciar positivamente para a criao e sustentao de um ambiente inovador. Como aspectos dificultadores tm-se a questo da m estruturao das idias, a infraestrutura fsica inadequada, o medo de errar por parte de alguns funcionrios, falha na comunicao no que se refere a feedback e disseminao das informaes, m distribuio das tarefas, e dificuldade de acesso de alguns colaboradores aos gestores. Os resultados encontrados demonstram que a inovao est diretamente relacionada existncia de uma

cultura organizacional. Apesar da empresa em estudo ser considerada inovadora, algumas caractersticas detectadas no condizem com o exposto na teoria como sendo necessrio para existir uma cultura de inovao, podendo-se inferir que determinadas caractersticas facilitadoras tenham um valor maior para promoo de posturas inovadoras, minimizando a relevncia dos aspectos dificultadores descobertos na organizao. Palavras Chave: Cultura - Inovao - Processo inovativo - -

1. INTRODUO Toda organizao tem sua cultura prpria, diferenciando-se de outras pela forma de fazer as coisas e pela maneira de pensar das pessoas presentes no ambiente de trabalho. Para ter e manter uma cultura inovadora fundamental que essas pessoas compartilhem valores/crenas e pressupostos relacionados inovao (HORTA; CABRAL, 2008). Diante das vrias linhas tericas que norteiam as pesquisas sobre cultura organizacional, cada qual privilegiando diferentes dimenses do conceito de cultura a partir de bases fincadas na antropologia, estudiosos da rea da Administrao, abordam este assunto com distanciamento dos enfoques antropolgicos, dando um rumo mais pragmtico e instrumental, caracterstico de grande parte das pesquisas em administrao (MASCARENHAS , 2002). Neste sentido, este artigo tem como foco as idias de Schein (2009), que conceitua cultura organizacional como um modelo que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao e integrao. A cultura organizacional, com seus elementos, tais como valores e pressupostos, preponderantes na conduta das organizaes se traduzem em formas culturais que orientam e influenciam diversos comportamentos, inclusive aqueles voltados para a inovao. Porm nem todas as empresas possuem valores e pressupostos caractersticos de uma cultura organizacional voltada para a inovao. Cultura organizacional e Inovao podem apresentarse como temas opostos, mas esto reunidos em sua essncia (HORTA; CABRAL, 2008). Sendo a cultura, ento, um vasto e complexo campo de definies, este estudo se detm a avaliar os aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam o processo de inovao de uma empresa de base tecnolgica do Porto Digital. Para melhor compreender esta questo foram realizadas entrevistas semi-estruturadas em uma determinada empresa desenvolvedora de sofware sediada no Porto Digital. O Porto Digital fruto do contexto histrico do estado de Pernambuco com a rea de tecnologia. Foi criado no ano 2000 e atualmente forma um Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informao e Comunicao (CORRA, 2007). De acordo com Veloso (2005) o Porto Digital ancora empresas de base tecnolgica, especificamente as produes de games para celulares, softwares para gesto, segurana, gerenciamento de trfego e transporte, sistemas financeiros, sistemas para anlises de crdito, usabilidade de software e solues integradas para desenvolvimento de portais, extranets e intranets. Diante destas consideraes, o objetivo da pesquisa refere-se a identificar e analisar os aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam o processo de inovao em uma empresa de base tecnolgica do Porto Digital. A contextualizao do estudo dar-se- a partir da discusso de pontos fundamentais para a compreenso dos aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam o processo de inovao. Dessa forma, sero apresentadas algumas concepes sobre cultura organizacional, inovao e a influncia da cultura organizacional na inovao, antes de ilustrarmos o caso de uma empresa do Porto Digital. 2. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional vista quando os padres de crenas ou significados so compartilhados, fragmentados ou integrados, estando amparados em diversas normas operacionais e rituais, podendo exercer influncia decisivamente na habilidade total da organizao em encarar desafios (MORGAN, 2009).

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Schein (2009) destaca que a criao da cultura organizacional uma das principais funes da liderana de uma organizao e que resultante do aprendizado pela experincia comum de um grupo, existindo vrias culturas diferentes em uma mesma organizao. Complementando essa linha de pensamento, Cury (2009) diz que importante reconhecer que o processo de mudana nas organizaes para se tornar permanente e bem-sucedido, necessita atingir a cultura da organizao, que abrange um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, que so percebidas pelos funcionrios, sendo uma fora importante que influencia o comportamento. De acordo com o autor a cultura abrange alm das normas formais, um conjunto de regras implcitas, no escritas, que vinculam as atitudes tomadas pelos indivduos na organizao e essa cultura envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores, recompensas, poder, estando intrnseco o atributo organizao. J Robbins (2005) mostra que a cultura organizacional est vinculada a uma percepo em comum dos integrantes de uma instituio e que esta noo fica demonstrada quando se define cultura como um sistema compartilhado de valores. O autor menciona que existem sete caractersticas que juntas apreendem a essncia da cultura, entre elas, a inovao; assuno de riscos; ateno aos detalhes; orientao para resultados; pessoas e equipe; agressividade e estabilidade, que esto localizadas em um continuum cuja varincia vai do baixo ao alto, evidenciando um quadro complexo de diagnstico da cultura organizacional. Neste sentido, a cultura organizacional possui inclinao a ser especfica em cada instituio, sendo composta por nveis objetivos e subjetivos e embora existam vrias definies e empregos do conceito de cultura em nvel organizacional, um tpico integrador o costume, vinculado a tradio e crenas compartilhadas sobre a vida organizacional e por ser um elemento poderoso do comportamento individual e em grupo, a cultura organizacional tende a afetar muitos aspectos da vida organizacional por meio da forma como as pessoas relacionam-se, realizam suas atividades, e se vestem at os tipos de deciso que so tomados na empresa, os procedimentos realizados e as estratgias utilizadas (BOWDITCH; BUONO, 2006). Estes autores enfatizam que dada natureza subjetiva para identificar as dimenses da cultura sugere-se que o diagnstico cultural seja realizado por meio de um processo interativo com a realizao de entrevistas e observaes, comeando pela abordagem objetiva e gradualmente indo para as dimenses subjetivas, mais profundas da cultura. Com isso, Schein (2009) relata que a cultura organizacional pode se manifestar e ser estudada em trs nveis: Artefatos: nvel mais superficial, ou seja, a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente fsico de trabalho, a estrutura hierrquica; Valores e Crenas: referem-se s justificativas dadas pelas pessoas devido a seu comportamento, funcionam como regras de comportamento; Pressupostos/Suposies Bsicos: so crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa e uma forma para identific-los seria uma anlise da discrepncia entre discurso e prtica. Assim esses nveis referem-se s prticas de comportamento, sendo diferenciados pelo grau de conscincia e percepo das pessoas sobre tais nveis. Schein (2009) detalha ainda que os artefatos tm a ver com os produtos visveis do grupo, a exemplo do seu ambiente fsico, linguagem, tecnologia, criaes artsticas, estilo das vestimentas, maneiras de se comunicar, manifestaes emocionais, mitos e histrias contadas sobre a organizao, listas de valores, cerimnias observveis, propsitos organizacionais, procedimentos, ou seja, todos os fenmenos que se v, ouve e sente quando encontra um novo grupo com uma cultura no familiar. So fceis de observar, mas difceis de decifrar. Para Jamrog e Overholt (2004) a estrutura da empresa, a autoridade exercida em diferentes posies, sua cultura e os requisitos tecnolgicos utilizados afetam e modificam o desempenho humano. Assim, diante da busca crescente pela inovao no mercado e por

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diferenciais competitivos, torna-se importante na empresa a existncia de uma cultura organizacional facilitadora, atuando de forma estratgica para a conquista de objetivos. De acordo com Edmondson, Lee e Thomke (2005) as influncias que uma empresa desempenha sobre o comportamento inovador de seus funcionrios podem ser normativas (relacionadas cultura e valores disseminados na organizao, afetando a percepo do indivduo quanto adequao ou inadequao de comportamentos) e podem ser espalhadas de maneira explcita (discursos, cartazes) ou de forma tcita, (embutida nas rotinas de trabalho) ou instrumentais (relacionadas aos sistemas de remunerao e incentivos). Assim Edmondson, Lee e Thomke (2005) consideram relevante que h coerncia na relao influncia normativa e instrumental para gerar um ambiente inovador, pois caso no acontea essa relao, isso pode gerar incertezas, inseguranas, que provavelmente levam a adoo de uma postura rgida, averso ao risco, inibio e falta de habilidade em exercer comportamentos mais inovadores. 3. INOVAO Inovao significa novidade ou renovao, cuja palavra derivada do latim, innovatio, significando uma idia, mtodo ou objeto que criado. (DICIONRIO PRIBERAM DA LNGUA PORTUGUESA - DPLP, 2009). Contudo, sobre o conceito de inovao, observou-se que existe pouco consenso a respeito deste termo nas organizaes, visto que a questo inovao comumente caracterizada como polissmica e multifacetada, em virtude de diferentes correntes de pensamento, mas que de certa forma no so totalmente excludentes (SILVA FILHO; GUIMARES, 2008). A inovao s relevante quando cria novos valores para os clientes e para a organizao por meio da alterao de uma ou mais dimenses dos sistemas de negcio existentes ou pela criao de sistemas de negcio completamente novos (SAWHNEY; WALCOTT, ARRONIZ, 2006, p.76, traduo nossa). J Souza e Souza (2008, p. 5-6) complementam que inovao algo novo que agregue valor social e que diz respeito criao de coisas novas que aglomerem conhecimentos e informaes relevantes e reconhecidos, permitindo o desenvolvimento mais acelerado, ditando inclusive os rumos do mercado. Para Julien (2010) a inovao crucial nessa nova economia, que se manifesta, antes de tudo, pela aprendizagem, pela apropriao e transformao de uma ou vrias idias vindas de dentro ou de fora da empresa pelo empreendedor, proporcionando-o pela inovao diferenciar-se competitivamente de seus concorrentes e com isso se desenvolver rapidamente. A inovao pode assumir quatro dimenses de mudanas, so elas: Inovao de produto (mudanas nos produtos ou servios que uma empresa oferece); Inovao de Processo (mudanas nas formas como os produtos ou servios so criados e oferecidos; Inovao de Posio (mudanas no contexto em que os produtos ou servios so introduzidos); Inovao de Paradigmas (mudanas nos modelos mentais que orientam o que a empresa faz). Essas dimenses da inovao podem ocorrer em um espectro que varia de carter incremental a radical. A inovao incremental constituda por pequenas melhorias em produtos ou processos, mostra o que j fazemos, s que melhor. J a inovao radical, consiste na introduo de um novo produto ou processo, ou seja, fazer algo completamente diferente (BESSANT; TIDD, 2009). Um dos grandes desafios das organizaes que priorizam a inovao a compreenso e a administrao do processo de inovao, onde tal processo pressupe o conhecimento de toda situao que se pretende mudar, seus pontos fortes e fracos, dos recursos disponveis, do alinhamento estratgico at a obteno da inovao (BESSANT; TIDD, 2009). Na maioria das vezes, a inovao aparece quase de maneira acidental, sendo verdadeiros insights, estando relacionada a processos criativos e de difcil controle pelos gestores das empresas, tornando-se

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um grande desafio (LAVIERI; MELO, 2005). As empresas no foram criadas de forma a serem capazes para gerenciar o processo de inovao, elas precisam aprender e desenvolver tais competncias com a experincia, atendo-se quilo que funciona e abandonando o que no funciona. H vrias oportunidades de aprendizado, entre elas: por tentativa, experimentao, trabalho com outras empresas, questionamentos de clientes, etc. A inovao eficiente est relacionada com a forma que a empresa escolhe e gerencia seus projetos, como coordena recursos e insumos, como se relaciona com seus stakeholders (BESSANT; TIDD, 2009). A inovao no ocorre simplesmente porque se deseja ou por ser fcil acontecer, ela resultado de um processo que envolve riscos, incertezas e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemtico (BESSANT; TIDD, 2009, p. 45). Tal processo envolve o acesso a ideias novas, a seleo das melhores, implementao e aprendizado, consistindo o desafio fazer de forma organizada esses passos e ser capaz de repeti-los. A busca uma etapa que consiste na varredura sistemtica do ambiente interno e externo da organizao com o objetivo de encontrar as fontes e sinais de inovao; a seleo define quais dos sinais podero lograr futuro desenvolvimento na organizao, ou seja, avaliao das tecnologias e oportunidades de mercado, das competncias tecnolgicas da organizao e seleo das possibilidades tecnolgicas identificadas coerentes; a implementao a transformao das ideias em produtos, servios, mudanas de processos atravs da aquisio de recursos de conhecimento, execuo do projeto e lanamento e sustentabilidade da inovao; e por fim a etapa do aprendizado que aprender a administrar a inovao, ou seja, a construo e integrao de comportamentos centrais em rotinas efetivas (compartilhamento da aprendizagem, introduo de novos conceitos e ideias sobre tcnicas e ferramentas, experimentao de vrias abordagens de soluo e reflexo estruturada (BESSANT; TIDD, 2009). 4. CULTURA ORGANIZACIONAL E INOVAO Destaca-se que qualquer mudana na forma como as coisas so feitas dentro de uma empresa corresponde a uma mudana cultural, pois gera novos valores e pressupostos que podem fomentar e sustentar essa nova organizao (FIATES; SERRA; FERREIRA, 2008). O desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora certamente um dos maiores desafios que a organizao pode enfrentar, pois trata de uma complexa rede de comportamentos e artefatos (STOECKICHT, 2005, p 84). J Christensen (2003) complementa, reforando que mais fcil sustentar o sucesso quando a capacidade de inovao migra de recursos para processos e valores, uma vez que so os valores e os pressupostos (de forma consciente ou no para os profissionais que compe a empresa) que determinam quais decises so importantes na empresa no que se referem a clientes, produtos, investimentos, competncias e mercados. De acordo com essa afirmao, percebe-se que entender uma cultura mais profundamente para a inovao compreender os valores e pressupostos, indo alm dos artefatos. Diante desse fato, importante gerir a inovao coerente com a cultura da empresa. De acordo com Stoeckicht (2005) torna-se essencial que a cultura organizacional em empresas inovadoras por meio dos valores organizacionais, abertura na comunicao, compartilhamento de informaes promova a otimizao do processo decisrio e a disseminao dos conhecimentos indispensveis s prticas e sistemas focados na inovao. Simantob e Lippi (2003) dizem que uma cultura questionadora (aquela que permite interaes informais, valoriza iniciativas, encoraja o conhecimento, questiona a tradio, entre outros) propicia um ambiente de trabalho inovador e destacam nove dimenses que caracterizam esse ambiente, so elas: desafio e envolvimento, liberdade, tempo para criar, apio das lideranas para criar, ambiente de competio, debates, humor e diverso, confiana e abertura, e tolerncia ao risco. Tanto Tucker (2002) como Barbieri et al (2004) reforam que

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uma cultura inovadora no deve promover medo de errar e correr riscos para solucionar problemas, e no caso destes ltimos autores (2004) destacam uma boa gesto de pessoas como eixo fundamental na promoo de uma cultura inovadora. Complementando, Sluis (2004) ressalta a importncia dos gestores para estimular prticas inovadoras na organizao. importante ressaltar que um ambiente organizacional que promove a inovao deve est em constante avaliao nas empresas inovadoras visando manuteno de uma cultura de inovao que promove a livre expresso da criatividade na soluo de problemas com estmulo a gesto participativa (STOECKICHT, 2005). 5. DESENHO METODOLGICO Em funo do objetivo de pesquisa, foi escolhida uma abordagem qualitativa por parecer mais apropriada para o entendimento de como a cultura organizacional se relaciona com o processo de inovao. Diante deste contexto, optou-se pelo estudo de caso como mtodo de investigao por este ter como uma das caractersticas principais a descrio do contexto em que se est realizando certa investigao (GIL, 2008). Para ilustrar a relao entre a cultura e inovao e auxiliar no alcance do objetivo da pesquisa, selecionou-se uma pequena empresa do Porto Digital com foco no desenvolvimento de software, que est situado na regio metropolitana do Recife. A escolha da empresa se justifica por seu reconhecimento em inovao, atravs do recebimento do primeiro lugar do Prmio Finep de Inovao da regio nordeste, na categoria pequenas empresas. Adotou-se como tcnica de coleta de dados, a pesquisa documental, a observao direta e a entrevista. Assim esta pesquisa foi realizada com o objetivo de se verificar a existncia de algum tipo de informao registrada que pudesse servir como orientao para descrever a cultura organizacional da empresa e sua tendncia inovadora. Utilizou-se dois documentos privados, autorizados pela empresa: o documento para submisso do Prmio Finep de Inovao e as regras de boa convivncia da empresa. Quanto observao direta foram realizadas observaes em cima de artefatos, valores e crenas da organizao. Tambm foram realizadas entrevistas semi-estruturadas envolvendo o dirigente da empresa estudada e colaboradores presentes na ocasio. Foi criado um roteiro especfico de entrevista para um dirigente e outro roteiro para ser utilizado com os colaboradores, com posterior realizao de transcrio dos resultados e anlise dos dados obtidos (CRESWELL, 2007). O dirigente entrevistado scio da empresa, desde o ano 2002, e atua como diretor executivo, possuindo graduao e mestrado em Administrao. Os quatro funcionrios entrevistados pertencem a trs unidades da empresa ligadas a inovao: arte, desenvolvimento e marketing. A equipe total contm cerca de 25 integrantes. As perguntas formuladas visaram identificar aspectos observveis que pudessem caracterizar a viso que os colaboradores da empresa possuem sobre os aspectos facilitadores e dificultadores da cultura organizacional no processo de inovao. No que se refere anlise de dados, foi realizada tambm uma anlise de contedo, buscando explicitar o contedo das entrevistas, por meio da utilizao da tcnica de anlise temtica. Essa tcnica foi realizada de acordo com metodologia baseada em Bardin (1977), iniciando-se atravs da transcrio dos relatos dos entrevistados com a identificao dos pontos mais importantes abordados na entrevista; em seguida, os dados foram categorizados (inovao, artefatos e valores e crenas) e embasados na literatura pertinente ao estudo, sendo feita a interpretao destes dados e confrontados os resultados obtidos com a teoria, formulando-se as consideraes finais.

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Este estudo analisou os dois primeiros nveis da cultura organizacional (artefatos, crenas e valores expostos), uma vez que no se teve a pretenso de fazer suposies mais profundas sobre o impacto da cultura organizacional no processo de inovao da empresa em estudo, tendo em vista que precisaria de um maior tempo e convivncia para uma anlise minuciosa das suposies bsicas da cultura organizacional. Schein (2009) sustenta que perigoso fazer inferncias de suposies mais profundas apenas dos artefatos, pois sero interpretaes baseadas em sentimentos e reaes. Por fim, com o objetivo de confirmar a exatido dos resultados obtidos, foi utilizada a estratgia de triangulao por meio de diferentes fontes de informao, tendo-se como base vrios pontos de referncia, criando-se com isso uma justificativa coerente para os temas abordados (CRESWELL, 2007). 6. CENRIO DO ESTUDO: EMPRESA DE BASE TECNOLGICA Para a pesquisa, estudou-se o caso de uma pequena empresa de base tecnolgica do Porto Digital, que possui trs scios originais, os empreendedores que fundaram a empresa, e um fundo de investimento como scio institucional. A organizao uma sociedade annima de capital fechado e est localizada no bairro Recife Antigo, Recife/PE. A empresa foi idealizada pelo seu fundador, durante o curso de graduao no Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Na ocasio o mesmo uniu o gosto pela rea musical e a motivao de empreender um negcio prprio. Posteriormente submeteu seu projeto ao edital da incubadora do Centro de Informtica da UFPE, sendo incubado no ano de 2000. Em 2001 houve a oficializao desta empresa que posteriormente ficou sediada no Porto Digital. Utilizando-se do conhecimento que tinha na rea musical, o fundador iniciou o desenvolvimento de um produto indito no mercado brasileiro. A constituio da empresa foi motivada pela percepo da ausncia de um produto que aliasse o ensino da msica ao uso de novas tecnologias e o primeiro produto criado demonstrava traos de inovao, por meio de um software que mostrava os acordes sendo tocados, como um professor ensinando para um aluno, sendo que este poderia repetir uma parte da msica de forma mais lenta ou mais rpida. O diretor executivo da empresa afirmou ainda que no produto inicial foi detectado uma limitao para insero no mercado, o que resultou no desenvolvimento de outro produto que oferecia apenas parte da tecnologia utilizada no primeiro software, em funo da complexidade da rea musical quanto aos direitos autorais e com isso os dirigentes tomaram a deciso de lanar um software simples mas que atendesse as exigncias do mercado na poca. Esse mesmo diretor ainda ressaltou que as mudanas ocorridas desde a sua fundao at o momento apresentam um cenrio de inovao, com a criao de vrios produtos de aprendizagem de instrumentos musicais focados em violo e teclado, sendo a empresa patrocinada por algumas instituies de fomento, tais como, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ), Fundao de Amparo a Cincia e Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEPE) e Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) para investir em recursos visando novas criaes. Com o aumento da equipe a empresa precisou de mais recursos para melhorar a estrutura, e os setores de gesto e vendas. O aporte dos recursos veio do fundo de investimento em 2010, o CRIATEC, fundo de investimento do BNDES e do BNB e assim o CRIATEC passou a ser scio institucional da empresa, que se tornou uma S.A. Este aporte financeiro proporcionado pelo fundo permitiu melhor estruturao e busca pela profissionalizao da empresa de forma que ela se tornasse mais competitiva e com o objetivo de transformao em uma empresa de mdio porte.

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7. PRINCIPAIS RESULTADOS DO ESTUDO Conforme informaes retiradas da pesquisa documental realizada, percebe-se que a empresa estruturada de forma matricial, sendo justificada pelos seus dirigentes que este tipo de formao permite a colaborao e troca de informaes entre seus integrantes, assim como viabiliza a alta especializao tcnica de seus membros. A empresa constituda pela presidncia, e pela diretoria financeira e de operaes, diretoria de criao e tecnologia, onde esto os times de desenvolvimento e arte, e pela equipe de marketing e vendas. Em outras informaes colhidas de documentos referentes a normas de convivncia fica evidente a preocupao da empresa como o ambiente fsico limpo, sem barulho, considerando que todo o ambiente da empresa aberto, atendo-se, em especial, quanto questo do sigilo e a utilizao da internet, nfase tambm no compromisso com a equipe e responsabilidade com o desenvolvimento das atividades, assim como a existncia de uma ouvidoria para crticas e sugestes, entre outros. Das entrevistas realizadas foram utilizadas os depoimentos de cinco pessoas da empresa investigada, um dos scios e quatro colaboradores. Das cinco pessoas entrevistadas, duas possuam mestrado, duas ps graduao incompleta e uma est terminando a graduao. As formaes so nas reas de administrao, cincia da computao, publicidade e design, todos esto na faixa de idade entre 23 a 35 anos. Visando preservar a identidade da empresa, a mesma ser identificada por empresa XYZ, e os funcionrios por colaborador A,B,C e D e o scio entrevistado por Dirigente. 7.1 QUANTO INOVAO Quando questionados a respeito da inovao, identificou que todos (exceto uma pessoa) acreditam que a empresa investigada inovadora. Alguns depoimentos:
esse lado realmente da inovao, sempre teve enraizada desde quando a empresa foi criada, e como a empresa foi criada. Se voc trabalha, por exemplo, na rea de jogos, se voc desenvolve jogos, voc inerentemente tem que ser inovador (Colaborador B). Bom, eu acho que a XYZ j uma empresa inovadora por si s, por causa dos produtos que ela faz n, que so esses software pra aprender a tocar msica pelo computador, acho que nunca ningum tinha pensado nisso. (Colaborador C) [...] empresa submeteu vrios projetos de inovao pra instituio de fomento como CNPQ, FACEPE, FINEP, e a gente aprovou acho que trs projetos naquele ano[...]. (Dirigente) Eu no vejo o pessoal com vontade de inovar l na XYZ.[...]eles pegam o que t fazendo no mercado sucesso, e tentam fazer alguma coisa em cima daquilo. Eu no acho isso to inovador. (Colaborador A)

Segundo o Manual de Oslo (2006), uma empresa pode ser considerada como inovadora se lanou pelo menos um produto novo nos ltimos trs anos. Conforme essa definio a empresa em foco pode ser considerada inovadora, onde um dos scios informou que houve a realizao de algumas inovaes tanto incrementais como radicais nesse perodo. importante frisar que existem inovaes incrementais e radicais (BESSANT; TIDD, 2009). Infere-se que a possvel falta de conhecimento do colaborador A sobre os tipos de inovao, o levasse a pensar que a empresa no inovadora por fazer melhorias no produto j existente no mercado. Sobre o processo de inovao, foi identificado uma certa diferenciao entre a percepo dos colaboradores e do dirigente, demonstrado na fala dos mesmos:
(...) o pessoal que desenvolve software e jogos tem um processo de desenvolvimento e a gente pode dizer que esse processo um embrio do processo de inovao, ou o processo de inovao talvez, j que a inovao da gente toda na rea de software e agora mais especificamente em hardware tambm. Mas um processo que ele muito mais focado nas questes tcnicas de como desenvolver um software do que nas questes criativas que a gente precisa na parte de inovao. (Dirigente) [...]eu no vejo como um processo no, assim, como a XYZ tem um processozinho... esse processo deve existir, eu no t dizendo que ele no exista... eu to dizendo que do ponto de vista, onde eu me encontro, de onde

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eu t situado, eu no vejo realmente, no conheo esse processo em detalhe, no vejo em detalhe, ento no teria como dizer... pra mim meio que inacessvel assim.(Colaborador B) [...] eu consegui visualizar que no tem um processo estruturado de inovao, n... a forma da captao da inovao... levar aquilo pra frente, algumas coisas que eu vi foi uma reunio de brainstorm que teve, e daquilo ali algumas idias surgiram, algumas outras so do dia a dia mesmo, as pessoas atualmente to levando os iPods, os iPhones pra casa, com os jogos pra jogar pra terem mais ideias de possveis jogos que a gente possa fazer na empresa, mas assim um processo de inovao em si, ele no estruturado, ele no planejado... (Colaborador D)

importante ressaltar que nenhum entrevistado relatou um processo estruturado para inovar, dando a entender que no existe um processo definido para a inovao. Bessant e Tidd (2009) salientam que para inovar preciso ter um processo gerenciado e que ele deve envolver acesso a ideias novas, a seleo das melhores e por fim a implementao destas idias, onde, o desafio consiste em fazer de maneira organizada esses passos e ser capaz de repetir o processo. Julien (2010) apresenta algumas ideias que ilustram um pouco a empresa em analise ao mostrar que nas PMEs, o processo de inovao na maioria das vezes, d-se mais ou menos organizado, e apresenta-se como um processo turbilhonar, onde uma mudana acarreta outra. A inovao deste modo resultante de um processo de aprendizado interativo entre os indivduos e a organizao, que nasce de ideias vindas de toda parte. No que se referem s dificuldades e facilidades para inovar, foram relatados os seguintes depoimentos:
[...] as vezes eu me sinto um pouco meio que limitada sabe... meio que bloqueada assim nas idias, na criatividade at, e eu acho que isso no s comigo . Eu mesma as vezes me limito muito pelo gosto do Fulano, sabe, as vezes eu fico pensando quero fazer uma coisa, mas ai eu penso, no, Fulano no vai gostar disso. Mas a empresa cresceu e agora a gente t com quase o que? Quase 30 pessoas numa sala. Isso dificulta tambm (Colaborador A) As dificuldades seriam relacionadas a planejamento mesmo. De ver o que podia dar certo, o que no tava dando certo. (Colaborador C) [...]todo mundo tem liberdade pra opinar, e eu acho que as ferramentas aqui so boa s, e o pessoal da gesto sempre procura d o melhor pro pessoal trabalhar (Colaborador C) E o que eu acho que falta a sistematizao, por exemplo, essas reunies pra pegar as opinies de todo mundo, acho que tem que sistematizar, hora incio, hora fim, algum responsvel por registrar tudo, depois algum responsvel por dar continuidade, d o feedback, isso importante pras pessoas, isso est visvel, claro. [...]eu acho que as pessoas vo se motivar mais a dar mais ideias. toda sexta os meninos pode m levar pra casa o iPod e o iPad pra levarem pra casa os jogos, pra trazerem sugestes, [...] a internet livre, [...]ento eu tambm acho que isso facilita bastante (Colaborador D) [...]que a gente acha que a nossa parte de criao para novas idias pr a novos jogos, pra novos aplicativos, ela muito mal estruturada. E uma das coisas que a gente t trabalhando pra melhorar. essa parte de idias acho que tem funcionado, tanto que acho que dos ltimos produtos que a gente fez... sei l, dos ltimos oito produtos, acho que cinco foram idias de algum da equipe que trabalha com a gente (Dirigente).

Apesar do discurso do dirigente sobre a equipe assumir riscos e no ter medo de errar, percebe-se pela fala de alguns colaboradores que eles no vem essa liberdade para assumir riscos. Alm disso, foram identificadas outras dificuldades, como pouco planejamento, m estruturao das idias, todos lotados num mesmo ambiente, pouco feedback da gesto. E os aspectos destacados como facilitadores para a inovao na empresa foram a liberdade para opinar, dedicao dos gestores para o crescimento da empresa, os recursos necessrios para desenvolver um bom trabalho e testar os produtos em casa nos finais de semana, entre outros. Ressalta-se que os aspectos dificultadores devem ser analisados e discutidos entre a equipe, visando melhorias bem como os aspectos facilitadores devero ser reforados e divulgados entre a equipe para otimiz-los. Barbieri et al (2004) destacam uma boa gesto de pessoas como eixo fundamental na promoo de uma cultura inovadora e que trabalhar em um ambiente com tolerncia a erros e valorize riscos calculados, refora ainda mais a cultura inovadora da organizao. 7.2 QUANTO CULTURA ORGANIZACIONAL

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Percebe-se uma variao entre o discurso do dirigente e os colaboradores em alguns aspectos, bem como algumas concordncias. O dirigente entrevistado afirma que a cultura da empresa est em processo de mudana, para atender as perspectivas traadas para o futuro. No discurso do gestor, percebe-se a dificuldade ocasionada pela mudana, quando diz, por exemplo, que a cultura da empresa [...] vem sendo atacada fortemente digamos assim, propositalmente
em alguns casos [...] est sendo um desafio pra todo mundo, desde a gesto, at as pessoas que estavam na empresa desde o comeo. Esta viso do dirigente explicada por Horta e Cabral (2008) que

expem que difcil transformar a cultura, por suas razes serem bem mais profundas do que se imagina em um primeiro momento. O diretor executivo da organizao estudada expe ainda, que o que existia era uma cultura de pequena empresa. Isto tinha aspectos positivos, como facilidade de comunicao, mas, conforme fala do mesmo, [...] tambm trazia uma srie de problemas, por ser muito pequena [...]. as vezes se pensava muito pequeno [...]. Deste modo ele justifica a necessidade da mudana, por a empresa se encontrar em um processo de crescimento. O desejo do dirigente que a cultura que est sendo implementada dentro da organizao seja:
[...] uma cultura voltada para o profissionalismo das pessoas que trabalham aqui[...]a gente quer que a nossa cultura reflita tambm a parte de inovao nossa, ento a gente quer que as pessoas continuem dando boas idias, como sempre deram, [...] A gente tambm quer que essa cultura ela facilite e ela viabilize a tomada de alguns riscos, por todo mundo[...] ento a gente quer que as pessoas no tenham medo de errar, [...] E a gente tambm quer uma cultura voltada para resultados[...].Ento hoje a cultura t mudando e a gente espera que fique assim, no sei se vai ser possvel.

Alguns funcionrios tambm expuseram a questo da mudana de forma direta, como o colaborador A, que falou da dificuldade de se adaptar a alguns aspectos, eu sei que agora
mudou, eu vou ter que me re-acostumar, todo mundo vai ter que se re-acostumar com isso na empresa agora. Mas isso dificulta tambm no final do trabalho, essa comunicao mal resolvida. E exatamente este fator

da comunicao esteve presente na fala de todos os funcionrios, relatando que precisam ocorrer melhorias. Robbins (2005) destaca que para que uma organizao sobreviva ela deve responder satisfatoriamente s mudanas, reforando que os esforos para estimular a inovao, os programas de autonomia para os funcionrios e a adoo de trabalho em equipe so exemplos dessas respostas s mudanas no ambiente de trabalho. Esse autor (2005) destaca que resistncia a mudana pode ser positiva, estimulando uma discusso saudvel e tambm pode ser uma fonte de conflitos, dificultando a adaptao e o progresso. Desde a chegada de um novo colaborador na empresa estudada, transmitido, para seu conhecimento e adequao ao ambiente, um material de boas maneiras produzido pela organizao. Este material, quando analisado pelas autoras deste artigo, foi identificado como um canal de comunicao, por ter um alcance de transmitir uma mensagem desejada. Porm visivelmente aparente que os valores e prticas desenvolvidas na empresa caracterizam a cultura desta organizao em anlise. Dentro deste contexto, foi possvel verificar com mais detalhes, como se d o processo de comunicao na empresa e a abrangncia do que significa comunicao para cada um, ao ser observado nas falas dos funcionrios em destaque:
T, a comunicao umas das coisas que a gente tem, que a gesto da empresa frenquentemente tem visto que tem que ser melhorada. ... mas, ... a gente tenta que a comunicao seja o mais transparente possvel, mas as vezes uma dificuldade que o gestor v que as vezes ser transparente demais a gente tem visto que at prejudicial (risos), tem pessoas que no tem maturidade suficiente as vezes pra entender certas coisas. Mas, a gente tem isso na nossa definio e vamos continuar insistindo nisso. ... e alm do sistema de avaliao de desempenho que tem funcionado bem, tem sido positivo pra gente, a gente tem um canal de ouvidoria, em que os colaboradores eles podem enviar pra ouvidoria, qualquer reclamao que eles acham que importante de forma identificada ou annima. (Dirigente) [...]passam a atividade pra vocs, vocs me passam,[...](outro funcionrio) me passa outra, ( e outro)vem diretamente a mim e passa outra entendesse. Ai sempre as vezes eu pergunto. Qual a prioridade... preu poder me organizar [...]t querendo delegar atividades que ele fazia pra outras pessoas, delegar poder. Mas mesmo assim tudo ainda precisa da palavra final do dirigente. (Colaborador A)

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[...]eu ainda acho meio fraco... Eu acho que quando ela apresentada... eu no sei... mas como se eu as vezes sentisse uma certa distncia, ou um certo desalinhamento. (Colaborador B)

As palavras dos entrevistados podem ser analisadas pela tica de Marchiori (1999) onde ela fala que comunicao e cultura so fundamentais e tem que ser visto como o ajuste necessrio a empresa. Assim a conquista da credibilidade o caminho para a comunicao eficaz e que preciso observar se os funcionrios esto apenas informados da mensagem ou comprometidos verdadeiramente, a ponto de gerar uma mudana de comportamento em prol da meta estabelecida pela empresa. Barbieri et al (2004) informam a importncia da organizao do trabalho (definio de prioridades) para que a empresa e seus colaboradores aproveitem as oportunidades de inovao.
[...] Eu acho a comunicao daqui legal, eu acho que a avaliao mesmo dos funcionrios que fazem... eu acho que um feedback pro trabalho de cada um aqui... mas eu acho que deveria ter uma melhor comunicao entre os gestores e os funcionrios de cada equipe... que as vezes eu sinto falta disso... de algumas decises tomadas que eu acho que a gente fica sem saber... eu acho que devia se sentar mais pra conversar as coisas e planejar as coisas... mas eu acho que em geral a comunicao boa, e a gente consegue falar o que a gente quer, dar opinio e ser ouvido (Colaborador C).

Diante dos depoimentos acima se percebe que a comunicao uma questo que deve ser dada ateno na empresa, principalmente no que se refere a feedback, distribuio das tarefas, maior aproximao da liderana com os subordinados e disseminao das informaes. Para Stoeckicht (2005) Tucker (2002) e Sluiz (2004) uma empresa que busca uma cultura inovadora, a liderana deve estimular a abertura na comunicao, compartilhamento de informaes, aceitao de erros, tolerncia ao risco e otimizao do processo decisrio. Os colaboradores descreveram que existe flexibilidade em diversos fatores, como a questo dos horrios, vestimenta, liberdade para dar opinies, e todos vem esse clima informal de forma positiva, como exemplificado nas seguintes falas: eu acho que tem esse clima de cooperao, (Colaborador A) eu acho que uma das coisas que t embutida na Cultura [...]que eu acho importante. essa questo de ser
menos hierrquica e mais plana[...]Qualquer pessoa pode dar opinio, qualquer pessoa pode sugerir[...]deixam mais a vontade as pessoas, principalmente as pessoas que fazem as coisas mais por gostar[...] ela no uma empresa centrada muito em regras[...]Pode parecer besteira mas eu acho que ter um ambiente, onde as pessoas se sintam a vontade de falar besteira importante (Colaborador B) Eu acho que a empresa tem um ambiente muito legal de trabalho, [...] esse ambiente informal, de cada um fazer seu horrio[...]dar uma opinio nos projetos[...]conversar de igual pra igual... Eu no acho que h uma diferenciao de cargo nem nada[...] (Colaborador C) [...] tem bastante flexibilidade pra vrias coisas[...] Vai no mnimo de questo de horrio[...] como a questo de expor as opinies[...]Quanto ao clima, eu acho que em geral o clima muito legal, [...] os meninos gostam bastante do que desenvolvem, do que fazem[...]as pessoas se sentem motivadas a trabalhar. O clima em si, muitos so amigos, esta questo da flexibilidade[...]e essa cultura de jogos n... ento as pessoas no precisam vir arrumadas, podem vir cada uma da sua forma, ento acho que isso contribui[...](Colaborador D)

Sobre os aspectos levantados a respeito de flexibilidade, liberdade para opinar e clima informal, pode-se afirmar que tais aspectos so bastante positivos, quando mantidos, para estimular uma cultura de inovao, convergindo com as idias de Simantob e Lippi (2003). Quanto estrutura organizacional, todos mencionam que a empresa cresceu bastante nos ltimos anos, porm tem poucos nveis hierrquicos e procedimentos por ser ainda pequena, o que de certa forma favorece a comunicao informal, porm dois colaboradores afirmaram que ainda sentem dificuldades de se relacionar com um dos dirigentes, devido a pouco acesso e o seu feedback agressivo: Quando eu tenho a oportunidade de conversar com ele, ele
claro, ele tambm explicito e mostra o que que ele quer. ... as vezes nem sempre da melhor forma... mas mostra.[...] sempre mais difcil em termos de tempo, e a gente ter acessibilidade (colaborador B). E quanto ao feedback [...]antigamente eu achava melhor, quando ele vinha diretamente a mim falar [...]mas hoje em dia aquele negocio assim [...] eu quero isso e pronto (colaborador A). Para o alcance de vantagem

competitiva dentro de uma cultura de inovao crucial alinhar as capacidades tecnolgicas e

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organizacionais aos conhecimentos do mercado e desenvolver uma gesto interna que atenda s exigncias do processo de inovao (MACULAN et al, 2002). Sobre a valorizao das pessoas por meio de recompensas e treinamentos, percebe-se atravs da fala do dirigente que esse aspecto ainda ser investido num futuro prximo. A partir da entrada do novo scio institucional, o Criatec, permitiu que a empresa iniciasse um processo de profissionalizao com vrias mudanas: [...] ento a gente tem que conseguir
implementar na empresa, uma cultura em que todo mundo tenha suas metas e tenha que trabalhar para atingir as suas metas. Isso serve tambm, pra toda a questo d e bonificao que a gente quer implementar(Dirigente).

Bessant e Tidd (2009); Julien (2010) ressaltam a importncia do processo de aprendizagem interativo para efetivao da inovao. A participao em treinamentos desperta os colaboradores para o desenvolvimento de diferentes perspectivas. Robbins (2005) refora a questo das recompensas para alcance de bons resultados. Quanto liderana foi percebido durante algumas falas que esse aspecto precisa melhorar na empresa. Foi destacada a dedicao e empenho dos dirigentes em busca do atendimento das necessidades do mercado, do potencial empreendedor e inovador, porm alguns colaboradores reforam que se faz necessrio integrar mais as pessoas, comemorar mais as vitrias, dar mais feedbacks aos subordinados e melhorar na disseminao das informaes. Alguns exemplos: No bom, trabalhar naquele clima que t l, ningum pode conversar tirar uma brincadeira, eu sei que tiram
de vez em quando, mas reprimido . [...]a equipe l de criao e desenvolvimento, precisa de um pouquinho de descontrao (Colaborador A); eu acho que uma pessoa que tem o perfil de inovao muito forte... de ter viso, dele ter ideias novas e coisas do tipo. (Colaborador B).

Schein (2009) ressalta que uma das principais funes da liderana gerir a cultura da empresa onde atua. Ele acrescenta que a liderana influencia na redefinio cognitiva de seus liderados, encorajando-os para uma nova aprendizagem na busca de solues. De forma geral, a eficcia dos lderes demonstrada na capacidade de tornar uma atividade significativa para seus liderados (DAVEL; MACHADO, 2001). No que se referem percepo dos colaboradores sobre o que a empresa significa para cada um foram identificadas algumas crenas, so elas: uma segunda famlia sabe. Eu tenho uma
intimidade com todo mundo ali sabe, e ... eu acho que especial(Colaborador A); uma oportunidade de trabalhar numa empresa que faz coisas diferentes(Colaborador B); foi a oportunidade de ser profissional, na minha rea (Colaborador C);Pra mim ela um grande desafio. Assim uma oportunidade de aprendizado gigante, minha segunda casa n.(Colaborador D); Pra mim a [...] significa oito anos de minha vida.(Dirigente) Diante do exposto, todos os entrevistados reconhecem com satisfao a empresa

em que atuam, demonstrando em suas falas emoo e verdade por fazerem parte da empresa. Infere-se com isso, que tais crenas/valores podem influenciar positivamente para um ambiente de inovao.

7.3 QUANTO RELAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL COM A INOVAO O diretor executivo da empresa ao estabelecer a relao entre cultura e inovao fala em crescimento, conquista de mercado com melhores produtos, de maneira mais rpida, otimizando todos os procedimentos dentro da empresa, corroborando com Bessant e Tidd (2009) que afirmam a relao direta entre inovao e crescimento, onde a mesma estaria voltada para o estabelecimento de relaes e visualizao de oportunidades. J o Colaborador B ressalta como ponto significativo, a pouca valorizao da hierarquia, corroborando com o que foi enfatizado pelo Colaborador D, quando menciona como aspecto positivo a flexibilidade, entretanto apresenta como negativo o fato de todos apresentarem idias e muitas

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vezes no haver feedback, assim como questiona a falta de um processo inovador estruturado por parte da organizao. J o depoimento do Colaborador C mostra que os dirigentes apiam boas idias, dando toda a estrutura necessria para a inovao. As falas dos funcionrios B e D esto evidenciadas nas afirmaes de Edmondson, Lee e Thomke (2005) quando mencionam a importncia da atuao da organizao na construo de rotinas bem estruturadas, que estimulam a troca de informaes claras e importantes entre todos na organizao, que diminuam o temor pelo feedback, a postura de defesa e promovam confiana. Bessant e Tidd (2009) corroboram com os dados encontrados quando afirmam que a empresa deve usar de criatividade na resoluo de problemas, estimulando as contribuies de todos os envolvidos e tendo um bom controle da situao, fazendo com que em sua estrutura e ambiente de trabalho haja o encorajamento dos indivduos a explorarem sua criatividade e compartilharem seu conhecimento, acarretando com isso as mudanas necessrias. Ento percebe-se que h necessidade dos dirigentes da empresa se empenharem no desenvolvimento de mecanismos mais estruturados que evidenciem a cultura desejada, fazendo com que a mesma consiga crescer com sustentabilidade como mencionado por Horta e Cabral (2008) que inovar fator primordial para a sustentabilidade das organizaes e uma questo de sobrevivncia. Objetivando analisar a cultura organizacional da empresa estudada e as implicaes ao processo de inovao, foi sintetizado e estruturado o quadro 1, a partir das entrevistas e observaes feitas in loco.
NCO Artefatos Tabela1: Nveis da Cultura Organizacional (NCO) da empresa estudada Item analisado Caractersticas observadas Implicaes inovao Vestimenta Informal e confortvel O ambiente informal, que est retratado nas roupas, forma de falar e no prprio Comunicao Modo de falar informal e espao fsico, mostrou-se adequado e flexibilidade descontrado internamente em para a empresa estudada, pois deixa as reunies, emails e contatos com pessoas a vontade e livres para os superiores. desenvolverem um trabalho criativo. O Ambiente O local de trabalho um ambiente aberto, um elemento que fsico ambiente aberto, sem divises pode facilitar a comunicao interna, onde grande parte das pessoas mas como apontado pelas pessoas da trabalham em baias. Alm deste empresa, precisa ter cuidado para no ambiente, tem uma sala de atrapalhar trabalhos que exijam maior convivncia com jogos, TV. e concentrao. instrumentos, e uma sala de reunio. Estrutura Matricial, mas com poucos nveis Facilita a comunicao entre direo e hierrquica entre direo e equipe de funcionrios, auxiliam a troca de ideias desenvolvimento. e o processo de aprendizagem. Valorizao Os investimentos em A valorizao das pessoas atravs de das pessoas recompensas e treinamentos so recompensas ( premiaes, incentivos poucos salariais) e treinamentos profissionalizantes importante para estimular a participao dos empregados s novas ideias e no alcance das metas. Liderana Os lderes so dedicados e A liderana de uma organizao buscam por inovaes, porm influencia diretamente na sua cultura, pouco investem em integrao bem como na administrao do para comemorar as vitrias, h processo de inovao. pouco fornecimento de feedback a equipe. Inovao Observou-se a crena de que as As caractersticas observadas mostram como uma empresas do setor precisam ser como a cultura do meio influncia necessidade inovadoras para ter sucesso e a positivamente a empresa, e que o

Valores e crenas

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importncia das ideias vindas da equipe. Riscos e erros O discurso do dirigente mostra uma expectativa para que as pessoas assumam riscos e no tenham medo de errar, porm alguns funcionrios no percebem essa tolerncia de possveis falhas. A opinio do dirigente e dos funcionrios foi controversa no que seria tolerncia a erros. Resultados, metas e prazos algo muito presente na fala do dirigente, e observado em quadros e painis no ambiente fsico.

Cultura voltada para resultados

incentivo aos funcionrios exporem suas ideias podem gerar novos produtos e solues inovadoras. Considerando que a inovao est ligada a ineditismo, esperado que se tenha tolerncia a erros e valorize riscos calculados. Na prtica por mais que se esperem alguns erros em um ambiente inovador, busca-se que no processo de inovao as pessoas pensem a frente e antecipem possveis erros, para que causem o mnimo impacto. A cobrana por metas e resultados uma forma de indicar o rumo para a equipe. Poderia se esperar que fosse algo limitador da criatividade mas percebeu-se que na empresa ajuda a organizar o processo de inovao para se atingir o resultado esperado.

8. CONSIDERAES FINAIS A proposta do artigo foi identificar e compreender aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam os processos de inovao. Os resultados das entrevistas apontaram os seguintes fatores como principais aspectos facilitadores na empresa estudada: a percepo da maioria dos integrantes da empresa de que a mesma uma organizao inovadora; abertura para todos darem opinies; a gesto voltada para o crescimento organizacional; a dedicao dos empreendedores na transformao contnua da empresa e a percepo da inovao como sendo fundamental para esse crescimento so fatores chaves para que haja inovao; viabilizao dos recursos necessrios para o bom desenvolvimento de novos produtos; flexibilidade com relao a horrios e vestimenta. Tais aspectos so corroborados por Maculan et al (2002) mostrando que uma empresa para inovar precisa ter capacidade de agregar e coordenar seus funcionrios, assim como seus recursos financeiros, tcnicos e organizacionais, a fim de promover o desenvolvimento de constantes idias para aperfeioar produtos, processos de fabricao e servios, gerar novos conhecimentos e obter solues para consolidar essas idias e transferir os resultados finais para a prtica organizacional. Vale ressaltar que todos os entrevistados reconhecem com satisfao a empresa em que atuam, evidenciando-se que as crenas/valores da organizao podem influenciar positivamente para a criao e sustentao de um ambiente inovador. Por outro lado, foram identificados alguns aspectos que segundo os entrevistados dificultam a manuteno de posturas inovadoras, a exemplo da m estruturao das idias; a falta de uma estrutura fsica mais adequada; insegurana e medo de errar por parte de alguns colaboradores; inadequada distribuio das tarefas; pouco planejamento e feedback inadequado. Quanto ao processo de inovao foi evidenciado atravs das entrevistas que no existe um processo estruturado para inovar, de forma geral a idia surge, discutida e se for vivel implementada. Percebe-se tambm que a comunicao precisa ser revista pelos dirigentes da empresa no que se refere disseminao e entendimento das informaes (objetivos, procedimentos, valores, viso de futuro) e, principalmente ao feedback, uma vez que, para visar a melhoria contnua de um processo ou comportamento, os gestores devem investir tempo e dar a devida importncia para a forma de como o feedback fornecido para seus empregados.

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Alm disso, conforme obtido nas entrevistas, para promover uma cultura inovadora fundamental criar um ambiente leve, descontrado, propcio a criatividade e gerao de idias, tolerante a falhas, com abertura a questionamentos das prticas atuais, com maior comemorao de vitrias e que haja proximidade entre gestores e subordinados. Esses aspectos so corroborados por diversos autores j citados, a exemplo de Tucker (2002); Simantob e Lippi (2003); Barbieri et al (2004); Stoeckicht (2005) e Robbins (2005). Outro ponto encontrado que provavelmente no seja imprescindvel que todos os fatores referidos na reviso bibliogrfica estejam presentes na organizao para que a inovao possa ocorrer. importante frisar que no se procurou medir o grau de inovao pelos fatores identificados. O estudo somente procurou identificar quais aspectos facilitam ou dificultam o processo de inovao em uma empresa de base tecnolgica. No se pretendeu indicar quanto cada aspecto deveria estar presente no processo. Por no ser um estudo conclusivo devido s limitaes da pesquisa e por no ser pretenso das autoras esgotar o assunto, fica em aberto a realizao de novas pesquisas para o aprofundamento sobre os aspectos da cultura organizacional que facilitam ou dificultam o processo de inovao, tendo em vista a necessidade de um maior intervalo de tempo e convivncia para uma anlise mais apurada dos nveis da cultura organizacional. As concluses do estudo no devero ser generalizadas, uma vez que tal estudo foi baseado em apenas um caso e organizaes do mesmo porte dificilmente possuem, exatamente, o mesmo perfil de comportamento. Salientamos que esta pesquisa pode servir de subsdio para as organizaes de micro, pequeno e mdio porte que j trabalham com algum tipo de inovao, porm, pretendem, mas ainda no possuem uma cultura inovadora, uma vez que pouco significativo o nmero de pesquisas que relaciona a inovao com a cultura organizacional. Os temas inovao e cultura organizacional so, de forma geral, tratados de forma isolada/separada com quase nenhuma relao. Talvez seja a integrao de temticas como inovao e cultura uma das contribuies deste estudo, alm de mostrar que algumas pequenas empresas j percebem a importncia de um ambiente de cultura inovadora como impulsionador de novas inovaes, bem como suscitar discusses sobre o fenmeno cultura de inovao como fator que poder impulsionar inovaes e consequentemente vantagens competitivas para as organizaes, contribuindo, assim, para o avano e desenvolvimento dos estudos na rea, atravs da gerao de evidncias empricas. Sendo assim, diante dos relatos obtidos, apesar da empresa em estudo ser considerada inovadora pelos seus empregados e dirigentes, algumas caractersticas detectadas no condizem com o exposto na teoria como sendo necessrio para existir uma cultura de inovao, podendo-se inferir da que determinadas caractersticas facilitadoras tenham um valor maior para promoo de posturas inovadoras, minimizando a relevncia dos aspectos dificultadores encontrados na organizao. REFERNCIAS
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