CURSO DE

GESTO DE PROJETOS

MDULO IV EXECUO E CONCLUSO

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

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MDULO IV

56 INTRODUO Ufa! Quanto conhecimento voc adquiriu at aqui, no mesmo? Uma infinidade de informaes, todas sobre projetos. Posso garantir que voc j no o mesmo de quando iniciou esse curso. Se esse foi seu primeiro contato com esse assunto, com certeza se surpreendeu ao ver o quanto o projeto importante para a empresa e o quanto o gestor fundamental para o sucesso do projeto. Nos mdulos anteriores, estudamos a ligao do projeto com a empresa, a concepo do projeto, a prtica e agora estudaremos a execuo e a concluso. Aps o trmino desse mdulo, voc se tornar um conhecedor de projetos e caso ainda no tenha desenvolvido, poder comear a desenvolver habilidades para trabalhar na rea. No necessariamente como gestor de projetos, pois essa rea bastante ampla e especial. Ampla porque alcana um nmero significativo de envolvidos e interessados no processo de desenvolvimento de projetos. E especial, porque todos tm projetos. Sejam eles pessoais ou profissionais. Estar capacitado para transformar uma ideia em projeto j benfico, imagine ento estar apto para desenvolver, planejar e concluir um projeto? Por meio desse curso, voc adquiriu conhecimentos suficientes para gerenciar seus projetos pessoais ou profissionais, para fazer parte de uma equipe de projetos e porque no para ser um gestor de projeto. claro que existem muitas publicaes referentes a esse assunto e uma srie de outros cursos de aperfeioamento, que podero ajudar ainda mais na aplicao das tcnicas aqui estudadas. O profissional de projetos, no pode parar nunca. Atualizar-se e aperfeioarse quase como que uma obrigao de rotina.

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Como voc aprendeu no curso, os projetos devem ser o sucesso das organizaes e no s devem como podem ser o sucesso da sua vida. Convido-te para um desafio. Inicie agora mesmo um projeto, seja ele pessoal ou profissional. Coloque em prtica tudo que aprendeu e perceba a diferena. PROJETOS SO SONHOS QUE TEM DIA DEFINIDO PARA SE REALIZAR. No importa se seus sonhos so pequenos e fceis de serem conquistados ou se eles so grandes e parecem difceis de serem realizados. Voc aprendeu que possvel transform-lo em projeto, planej-lo e agora aprender que possvel execut-lo e conclu-lo. Regra bsica do nosso curso no perca tempo, recursos disponveis e qualidade. Quanto antes iniciar, antes finalizar e obter resultados. Com tudo que aprendeu at esse momento e com o que ainda ir aprender nesse mdulo, tenho certeza, sua vida e seus projetos jamais sero os mesmos.

57 RESUMO DE PLANEJAMENTO

No Mdulo anterior, estudamos a parte prtica do projeto e a parte principal antecedente a execuo, o planejamento. Planejar como permitir que as coisas se ajustem no decorrer do projeto, delegar as tarefas, para que todos tenham suas funes bem definidas, organizar as ideias e solues, avaliar os riscos, estabelecer metas, listar as atividades e definir o tempo de execuo de cada uma. As atividades normalmente executadas no processo de planejamento so: Documentar os papis e responsabilidades de cada equipe. Estabelecer os mtodos de comunicao entre os integrantes. Desenvolver a avaliao e anlise dos riscos. Estabelecer mtodos de controle e garantia de qualidade.

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Desenvolver o oramento do projeto e o mtodo de controle dos custos e recursos empregados. Estabelecer procedimentos para o gerenciamento de mudanas. Estabelecer procedimento para gerenciamento do escopo, cronograma, custo, qualidade e diferentes recursos do projeto. Definir mecanismos para monitoramento das mudanas organizacionais, como: utilizar mtodo de no surpresas, dizendo ao pessoal o que cada um dever fazer, como fazer e at quando fazer; Fornecer treinamento contnuo para a equipe ou sempre que necessrio; estar preparado para fazer ajustes.

58 FATORES HUMANOS

Como foram mencionadas inmeras vezes no curso, o fator humano no projeto fundamental e precisa assim como outras reas ser gerenciado, monitorado e quando necessrio modificado. Lidar com pessoas no tarefa fcil, pois cada uma possui uma particularidade: necessidade, desejo, vontade, aspiraes, motivaes, comprometimento em diferentes fases, modos de se relacionar, temperamento, conduta e carter. E todas essas particularidades devem ser monitoradas, gerenciadas e priorizadas para garantir o sucesso do projeto. Em uma equipe, essas particularidades tendem a potencializar-se, ora para melhor, ora para pior. Por isso, a formao da equipe to importante e necessita de ateno especial desde o incio. Existe uma categoria de profissionais que se envolve no projeto desde o incio, o patrocinador, o gerente do projeto, os gerentes funcionais e os especialistas. certo que essas pessoas iro se relacionar durante todo o desenvolvimento do projeto e por isso, devero interagir harmoniosamente, para que os resultados finais sejam positivos e satisfatrios para todos.

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Mas nesse grupo, a preocupao poder diminuir, pois o que garante esse relacionamento eficaz durante todo projeto so os conhecimentos e habilidades profissionais dos envolvidos.

59 TIPOS DE ESTRUTURA

As estruturas so importantes para o gerenciamento do fator humano no projeto, so elas: Estrutura funcional: so agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes mesma rea tcnica, por exemplo, departamento de marketing, departamento financeiro, departamento jurdico, etc. Continuar existindo a necessidade de que todos os integrantes tenham conhecimento na rea e saibam utilizar os recursos com eficincia. Estrutura Geogrfica: so agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes mesma rea geogrfica, por exemplo, Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, So Paulo, Braslia, etc. Estrutura por processo: so agrupadas no mesmo ambiente, pessoas que executam atividades referentes a uma fase do processo produtivo, por exemplo, Departamento de Recursos Humanos, Departamento de tecnologia, etc. A exigncia principal que todos os integrantes sejam especialistas para que a interao e a troca de informaes sejam proveitosas, ou seja, para que todos falem a mesma lngua tcnica. Estrutura por clientes: so agrupadas no mesmo ambiente, pessoas relacionadas com o mesmo cliente, por exemplo, departamento de marketing.

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Estrutura por produtos: so agrupadas no mesmo ambiente, pessoas relacionadas com o mesmo produto ou servio, por exemplo, departamento de desenvolvimento de produtos.

60 MATRIZES DE RESPONSABILIDADES

A matriz de responsabilidades utilizada como instrumento para implantao da estrutura matricial, apoiando a diviso do trabalho. Antes da implementao do projeto necessrio que algumas perguntas sejam feitas e respondidas. Como dever ser feita a diviso do trabalho e a distribuio de responsabilidades? Como fazer essa diviso de modo que no se perca o foco do projeto? Como explicar de maneira fcil e compreensvel essa diviso? As respostas dessas perguntas formaro a matriz de responsabilidades que ajudar o gestor a dividir corretamente as atividades entre os participantes de forma que todos compreendam.

61 CLCULOS DAS DATAS DO PROJETO

Projeto planejado, equipe formada e agora? Precisamos saber ao certo quanto tempo o projeto durar. Para chegarmos a essa resposta necessrio que a equipe de projeto monte uma rede de atividades a partir das precedncias estabelecidas, com a base para clculo das datas de incio e concluso de cada atividade, bem como, para o incio e fim do projeto.

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Tambm devero ser verificados quais os mecanismos que sero empregados. O clculo das datas de incio e trmino das atividades e do projeto so fatores importantssimos para o sucesso do projeto. Identificar as atividades crticas uma das vantagens desse processo. Identificar a atividade crtica ou caminho crtico um meio de se preparar para o futuro. Com a informao da data de incio e trmino dessas atividades podemos calcular a folga dessas atividades. A folga a diferena entre a data incio e a data de trmino da atividade. Reconhecendo-a as chances de movimentar o cronograma quando necessrio poder aumentar e favorecer toda equipe e todo processo.

62 HISTOGRAMAS DE RECURSOS

Alm do tempo, outro fator importante no projeto so os recursos. O histograma tem o objetivo de nos mostrar a distribuio desses recursos ao longo da execuo do projeto. Por meio do histograma possvel verificar os momentos em que a utilizao desses recursos foram maiores e os momentos que foram menores. Possibilitando a distribuio uniforme desses valores, que gera enormes benefcios ao projeto.

63 NIVELAMENTOS DE RECURSOS

O nivelamento de recursos minimiza os conflitos do projeto. Por meio do histograma e do Gantt inicial possvel visualizar o uso de recursos em relao ao tempo e distribu-los ou adequ-los melhor no projeto, por meio do deslocamento das atividades que no so crticas no tempo, utilizando a folga e diminuindo as necessidades de recurso.

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Na maioria das vezes, utiliza-se essa tcnica quando os recursos no so suficientes. Os setores devero estar nivelados para adequao dos recursos, para que setores sem recurso sejam apoiados pela sobra de recursos dos demais setores. Em algumas situaes nota-se que existia recurso para suprir todo projeto, s bastava nivel-los. Em outros casos, porm os recursos so mesmo limitados e devero ser adequadas as atividades de modo que se obtenha o menor tempo crtico possvel. Existem casos ainda de existirem recursos para vrios projetos executados ao mesmo tempo. Nessa situao mais ampla o nmero de variveis a serem manipuladas maior. Poderiam, por exemplo, ser consideradas as seguintes variveis: Considerar. Trabalhar. Diminuir. Acelerar.

64 EXECUES DO PROJETO

A execuo a prtica do planejamento. O que torna o projeto vivo, pois nenhum resultado obtido somente tendo-o planejado. nessa fase que os resultados comeam a surgir e podemos notar se o trabalho executado anteriormente e o planejamento foram positivos. certo que se o projeto foi bem planejado a execuo ser perfeita e somente trar bons resultados. Na fase da execuo natural que as tenses aumentem e as tcnicas de mediao de conflitos, estudadas anteriormente, tenham que ser colocadas em prtica. Afinal, nessa etapa que as coisas tero que acontecer.

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Obedecer regra de controle e acompanhamento fundamental nessa fase do projeto, pois quanto antes os problemas e conflitos forem identificados, antes podero ser resolvidos.

65 CONTROLES DO PROJETO

J estudamos algumas tcnicas de controle, mas controlar o projeto to importante que devemos utilizar de diferentes meios de acompanhamento e anlises para garantir o sucesso do projeto. A atividade principal do gestor ou do responsvel pelo controle identificar o que deve ser constantemente monitorado. Todos aqueles documentos, cartas, diagramas e anotaes elaborados na fase de planejamento, passaro a ser importantes nessa fase. As informaes obtidas nesses documentos que devem ser levadas em considerao no monitoramento do projeto. Avalie o que de mais importante foi mencionado nesses documentos, podem aparecer mais critrios dignos de observao, mas tente sintetizar ao mximo, para que o real objetivo seja atendido. Mantenha em mos a sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos e de progresso tcnico. Observe cada um desses demonstrativos e com base nas informaes constantes procure identificar o que importante para ser controlado em seu projeto. Compreenda que ser impossvel controlar tudo. O controle em excesso pode tornar o projeto confuso, transtornado e levar tudo ao fracasso. Por isso, a tarefa do gestor nessa fase identificar aquelas atividades que pertencem ao caminho crtico, os gargalos ou aquelas que demandam de bastantes recursos, ou seja, as atividades especiais do projeto. Lembre-se que outros fatores precisam ser controlados durante a execuo, a qualidade, o escopo, os riscos.

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Para que no fique to complicado, o gestor poder delegar tarefas de controle a outros especialistas envolvidos na execuo ou na superviso das atividades. O perodo de controle, os registros de identificaes, as mudanas, anlises e informaes relevantes da fase de controle, devero ser avaliados e determinados pelo gestor, que planejou e conhece bem todo projeto. Sabemos que o controle eficaz, quando conseguimos obter informaes precisas e rpidas sobre o andamento do projeto. Impedindo que o projeto tome rumos diferentes no decorrer da execuo e obedecendo as regras de qualidade, custo e tempo. Porm importante saber que o controle s vlido para projetos que foram corretamente planejados. Projetos sem planejamento no necessitam de controle, at mesmo porque no tem como efetu-lo.

66 DIAGRAMAS DA GANTT

O diagrama da Gantt, desenvolvido pelo engenheiro social Henry Gantt, um grfico utilizado para demonstrar o avano das fases do projeto. O intervalo de tempo que indica o incio e o fim de cada etapa demonstrado por meio de barras coloridas sobre o eixo horizontal do grfico. Esse grfico utilizado como uma ferramenta de controle de produo. Por meio dele podemos visualizar as tarefas de cada integrante da equipe e o tempo utilizado para que essas atividades sejam cumpridas, podendo assim avaliar o empenho de cada um, desde que associados a tarefa como uma necessidade de desempenho. Esse grfico pode ainda possibilitar a anlise de recursos necessrios para a concluso de cada atividade. O balanceamento (por meio da tcnica EVM, por exemplo) de desempenho do projeto, por meio da medio relativa de tempo utilizado e o tempo faltante para concluso da atividade em relao ao tempo previsto, por meio do diagrama de Gantt, permite saber o desempenho em relao a custo e prazo.

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FONTE: Disponvel em: <http://www.aulafacil.com/microsoftproject/curso/L2001.jpg>. Acesso em: 30 abr. 2010.

67 DIMENSES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS

O controle ideal dever abranger todas as fases do projeto e dimenses como: tempo, qualidade, caractersticas tcnicas, integrao, escopo, custos, receitas. Nessa etapa que devem ser utilizadas as ferramentas como Pert/CPM, Gantt, ferramentas de controle de qualidade e diferentes grficos de anlise de mudanas, variaes, oramento, riscos, etc. As dimenses principais do projeto que precisam ser controladas so: Desempenho: a) b) Surgimento de problemas tcnicos. Recursos disponveis insuficientes.

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c) d) e) f)

Surgimento de problemas referente qualidade. Mudanas de especificaes tcnicas. Erros de execuo de atividades. Outros problemas ou falhas encontradas no desempenho do projeto. Custo:

a) b) c) d) e) f)

Necessidades de mais recursos. Aumento do escopo do projeto. Falha na estimativa inicial. Aumento de preos de recursos fsicos. Falhas no oramento. Outros problemas ou falhas relacionados ao custo do projeto. Tempo:

a) b) c) d) e) f) g)

Necessidade de aumento de tempo para execuo do projeto. Falhas no sequenciamento de atividades. Atraso na execuo das atividades. Atraso na entrega de recursos. Necessidade de trabalho duplo devido a falhas na qualidade ou Falha nas estimativas iniciais. Outros problemas e falhas relativos ao tempo / prazos do projeto.

mudanas tcnicas.

importante tambm que alguns riscos sejam analisados em relao s dimenses do projeto, sendo: Riscos de concluso: referem-se s possveis situaes que venham a ocorrer e possam impedir a concluso do projeto, como aumento da taxa de inflao, custo maior do que o planejado, etc. Riscos tecnolgicos: referem-se ao risco da tecnologia definida para o projeto no atenderem as expectativas iniciais ou os equipamentos adquiridos para a execuo no renderem o solicitado inicialmente.

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Riscos econmicos: referem-se demanda dos produtos e servios no serem suficientes para gerar o lucro necessrio / esperado. Riscos Polticos: referem-se s decises polticas ou planos econmicos tornarem o projeto invivel.

68 DISTRIBUIES DE RESPONSABILIDADES DE CONTROLE

A definio de responsabilidades dentro do projeto quase que obrigatria, pois sem esse procedimento, as tomadas de deciso tendem a ser lentas e burocrticas, alm de prejudiciais ao desempenho do projeto. A definio e hierarquizao das responsabilidades atribuindo aes e atividades a serem executadas dentro do projeto proporcionam que o controle seja efetuado com eficincia e agilidade, garantindo que os objetivos e resultados preestabelecidos sejam alcanados. necessrio o emprego de tcnicas de avaliao de pessoal, j estudadas nesse curso, para que o gerente de projetos consiga nomear pessoas certas para determinada responsabilidade. Ter profissionais de confiana, habilidosos, atenciosos e conhecedores da rea de atuao extremamente importante, para que nenhuma etapa do projeto fique de lado, principalmente no momento de monitoramento. Vale lembrar que a empresa precisa ser monitorada tanto quanto o desempenho do projeto e das atividades executadas e que em muitas situaes o prprio gestor precisa monitorar-se. vlido, que toda a equipe tenha conscincia da importncia do monitoramento ou controle da execuo, para que essa tarefa seja exercida por todos inconscientemente, ou seja, sem desvio do foco principal e das atividades que est realizando.

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69 GERENTES DE CONTROLE

O ideal que um profissional, conhecedor do projeto, altamente capacitado, responsvel e comprometido, seja selecionado para coordenar todo processo de controle, tanto das atividades como dos fatores principais do projeto. O gerente do projeto deve monitorar o processo constantemente, direta ou indiretamente, analisar as distores, solucionar os conflitos e, se necessrio, replanejar o projeto. Em determinadas situaes o gerente de projetos precisa se valer de alguns poderes, para tomar decises, optar por aes corretivas ou at mesmo para influenciar na equipe ou em determinadas atividades que no estejam sendo desenvolvidas de acordo com o planejamento. Podemos classificar esses tipos de poderes em cinco: 1) 2) Formal: quando algum da alta administrao confiou esse poder a ele. Penal: quando necessrio aplicar algum tipo de punio a algum

integrante da sua equipe. 3) Recompensa: quando uma recompensa oferecida a equipe ou a um

integrante da equipe, por exemplo, uma promoo. 4) Especialista: quando o interlocutor possui habilidades, experincia ou

conhecimentos necessrios para cooperao do projeto; 5) Referncia: quando o poder se d porque as pessoas influenciadas por

ele possuem forte identificao com quem o exerce.

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70 MECANISMOS DE CONTROLE BALANCED SCORECARD (BSC)

Para exercer o controle sobre o desempenho de um projeto, necessrio o apoio de algumas ferramentas ou mecanismos que possibilitem a anlise e monitoramento das fases do projeto. A definio dos indicadores de desempenho e de quais variveis sero controladas, tambm uma tarefa importante para que o monitoramento gere o resultado esperado. Uma ferramenta de apoio para essas definies o Balanced Scorecard (BSC), que utiliza um mtodo para medir o desempenho financeiro e no financeiro do projeto. Tambm possibilita a medio relativa de processos internos e operacionais, de clientes, de aprendizado e inovao. Os indicadores operacionais devem apresentar medidas de desempenho relativas ao tempo de realizao das atividades, nveis de qualidade e de recursos fsicos utilizados, percentual de atividades realizadas, ndices de produtividade e outros. Os indicadores financeiros devem representar o desempenho dos ndices financeiros do projeto: fluxo de caixa, o retorno de investimentos, lucros, percentual de investimento recuperado e outros. Os indicadores de aprendizado e inovao devem representar ndices de mudana no projeto: quantidade de alteraes efetuadas, nmero de sugestes dos envolvidos, quantas dessas sugestes foram utilizadas no projeto, etc. Os indicadores de clientes devem medir a satisfao dos clientes relacionados ao projeto: comportamento do cliente em relao ao projeto, nvel de satisfao, quantidade de reclamaes, quantos novos clientes foram conquistados, quantidade de clientes mantidos, etc. Apesar de essas perspectivas serem organizadas separadamente, a anlise dever ser conjunta para garantir a qualidade do monitoramento. Caso venham a ser analisados separadamente, os indicadores apontaro para o problema, mas no auxiliaro na soluo dos mesmos.

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71 ENCERRAMENTOS DE CONTRATOS

O projeto chegou ao fim, e tudo que estava ligado a ele, dever ser encerrado, inclusive os contratos. Os documentos utilizados para encerrar os contratos so: o prprio contrato, mudanas efetuadas no contrato, documentaes tcnicas, informaes sobre o desempenho do trabalho entregas, relatrios de desempenho, documentos e comprovantes financeiros, resultados de inspees, garantias, plano de gerenciamento de contrato (utilizado desde o incio do projeto para controlar e acompanhar o desempenho dos produtos ou equipamentos ou servios adquiridos) e outros. Nessa etapa todos os contratos estabelecidos para o projeto devero ser encerrados e as atividades relacionadas que do suporte ao encerramento formal administrativo do projeto devem ser identificadas. A verificao de que todo trabalho foi finalizado corretamente e satisfatoriamente obrigatria e a atualizao dos registros de cada contrato dever ser efetuada. As informaes relevantes a cada um devem ser arquivadas para auxiliar em projetos futuros. Devem ser avaliados os termos e condies dos contratos, para que sejam especificados nos documentos de finalizao emitidos pela empresa. Rescises contratuais so situaes especiais de encerramento que podem ter sido originadas da incapacidade de entrega dos produtos, estouro de oramento, falta de recursos, falta de qualidade, falta ou atraso nos pagamentos ou outros. A resciso pode ser emitida por qualquer das partes, que esteja insatisfeita. O encerramento importante para que todos os passos, termos e condies dos contratos sejam registrados. As atividades e responsabilidades respectivas a cada membro da equipe, clientes e outros envolvidos no processo de encerramento, tambm devem ser especificadas nos documentos de encerramento. As execues de todas as atividades encerram todos os contratos ligados ao projeto.

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Depois de encerrado o contrato, toda documentao dever ser arquivada junto com os demais documentos referente a esse projeto.

72 RELATRIOS DE CONCLUSO

Todo processo ou projeto que chega ao fim exige um relatrio de concluso, para que as informaes no se percam. A documentao com os resultados tende a ser verificados frequentemente, por isso precisam ser bem estruturados e conter todas as informaes relevantes ao projeto. Os relatrios de concluso devem originar as informaes da: Documentao de medida de desempenho: toda documentao elaborada para analisar o desempenho do projeto. Documentao do produto: Planos, especificaes, documentao tcnica, desenhos, instrues, arquivos eletrnicos e outros que se refiram ao produto do projeto. Memria do projeto: Demais documentos, anotaes, desenhos, documentos eletrnicos e outros que contenham informaes referentes ao projeto em questo. O objetivo do relatrio de concluso : Registrar os arquivos do projeto: Podem ser: a) b) As Built - demonstram como ficou o produto do projeto (construo, Memrias tcnicas de desenvolvimento, execuo, evoluo dos servio ou outro). gastos e receitas e ajustes.

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c)

Anlise dos resultados e efetividades do projeto, principalmente em

relao aos prazos, recursos, qualidade. A aceitao formal: Documento no qual o patrocinador ou cliente atesta a aceitao do produto. Podem ser ordem de compra ou outro que relacione o pagamento ao projeto. Registrar as lies aprendidas: So as anlises efetuadas no decorrer do processo: de erros, prazos, custos, especificaes, escopo, riscos e tambm dos acertos. Existem reunies efetuadas com a equipe e os envolvidos no projeto que visam identificar esses erros e acertos, so chamadas learning meetings. Porm precisam ser reunies bastante planejadas para que consigam ser bem conduzidas, pois traro tona diversas situaes do projeto, que podem gerar possveis ataques entre a equipe que tentar se defender dos erros cometidos no processo. Fugindo do foco principal da reunio que levantar informaes referentes s lies aprendidas no projeto. As informaes obtidas nessas reunies devem compor a documentao final do projeto. Para que no final do projeto existam informaes adequadas e teis, importante que desde o incio do projeto, as reunies, decises e direes, sejam documentadas. O relatrio final tem por objetivo registrar todos os acontecimentos do projeto inclusive seu fechamento. Esses relatrios sero teis para relembrar as lies aprendidas, principalmente para auxiliar em novos projetos. O diagnstico final nos possibilitar identificar as falhas ocorridas, os acertos, riscos, o comprometimento da equipe, bem como, ajudar a lembrar quem foi a equipe que trabalhou em determinado projeto e quais as atividades executadas, por quem, quando, quanto custaram, quando iniciaram e quando terminaram. Aprimorando assim os conhecimentos da prxima equipe, no novo projeto.

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73 RELATRIO DE DESEMPENHO

Devem considerar: O relatrio parcial do projeto, sendo fase e iterao. Relatrio de Status do projeto: tempo utilizado para execuo, dificuldades em relao ao tempo, em que estgio o projeto se encontra e outros referente ao status. Relatrio final do projeto: tcnicas utilizadas, mudanas efetuadas, riscos enfrentados, lucros e resultados obtidos, desempenho da equipe, lies aprendidas, etc.

74 RELATRIO FINAL DO PROJETO

Deve ser elaborado constando as seguintes informaes sobre o projeto: Introduo. Escopo (do sistema). Melhorias do processo. Avaliao do planejamento. Sugestes de melhorias para o processo de planejamento. Fatores que causaram desvio do planejamento. Pontos positivos. Pontos negativos. Situao atual do sistema. Avaliao dos Custos. Analise de custo x benefcio.

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Referncias. Relatrio de Status e homologao.

75 RELATRIO DE HOMOLOGAO

Deve considerar: Introduo. Participantes. Cronograma. Validao das anlises e atividades. Validao do produto. Problemas e solues encontrados. Aceitao do produto, ambiente e parecer do cliente. Referncias.

76 RELATRIO DE STATUS

Deve-se considerar: Escopo. Recursos de pessoal.. Recursos financeiros Riscos. Progresso tcnico. Problemas tcnicos. Marcos de referncia. Avaliao completa do planejamento x execuo.

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77 ARQUIVOS DO PROJETO

O arquivo do projeto necessrio para que todas as informaes e documentos referentes execuo do mesmo sejam registradas para consultas posteriores. Os documentos importantes de serem localizados para esse arquivo ser eficiente so: Documentos referentes s atividades do projeto. Planos emitidos, como gerenciamento, aquisio, controle, etc. Escopo. Cronogramas. Anlises. Grficos. Relatrios de desempenho. Registro de riscos. Agenda. Calendrios. Planejamento. Contratos. Documentos de Pessoal. Documentos referentes s lies aprendidas. E outros que se refiram ao projeto.

78 FECHAMENTOS DO PROJETO

O encerramento do projeto a fase onde as lies aprendidas devem ser coletadas.

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Mesmo o encerramento de todas as atividades dever ser formalizado. Guardar informaes como um resumo das entregas dos produtos e servios, anlises de desempenho individual da equipe, das atividades executadas e do projeto, podem trazer benefcios futuros, tanto para a empresa, como para equipe, como para o profissional gestor de projetos. fundamental que dentre essas informaes estejam destacados os desvios que foram identificados em relao ao planejamento, os riscos enfrentados, as falhas e problemas identificados e claro, as solues para cada situao. O trmino do projeto considerado como uma vitria, e provavelmente dar incio a um novo projeto, que consequentemente cercado da experincia e conhecimentos adquiridos com a execuo desse projeto, tender a ser mais produtivo. Valorizar a equipe pode ser um ato honroso e benfico para os demais projetos que viro a ser executados. Quando dado por encerrado toda juntada de informaes e documentos referentes ao projeto devem ser efetuadas, esses papis devem ser arquivados para comprovao da execuo, registro e consultas futuras.

79 CONCLUSO: O GERENCIAMENTO DEFINE O SUCESSO DO PROJETO

O gerenciamento de projetos proporciona a estrutura e metodologia necessrias para que o projeto chegue ao fim satisfatoriamente. apenas um dos fatores que garante um projeto bem sucedido, mas o principal deles. Estar a todo instante administrando os conflitos, encontrando solues para os problemas, identificando os riscos, planejando as execues e monitorando o processo e a equipe, no so tarefas fceis, como j estudamos nesse curso. justamente para isso que o profissional de gesto de projetos se especializa na rea. Para conseguir desenvolver tcnicas e habilidades suficientes para tornar as atividades de gerenciamento eficazes e geis.

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Gerenciar um projeto fundamental, e todas as empresas precisam adotar esse princpio, para que obtenham cada vez mais resultados positivos na concluso de seus projetos.

80 CONCLUSO: RAZES PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Elaborar um programa de gesto de arquivos envolve inmeros setores das organizaes e diversas disciplinas que precisam agir em conjunto por meio da abordagem do gerenciamento de projetos. Os gerentes de projetos que adotam o processo de gesto de arquivos tero inmeros procedimentos, ferramentas e tcnicas a disposio para coordenar, gerenciar e controlar projetos. O gestor poder utilizar tcnicas de mudana comportamental dentro de um modelo de gerenciamento em beneficio da equipe, evitando as resistncias e conflitos quando forem deparados a novas regras e situaes;

81 NO RELAXE NA ETAPA FINAL

Projeto planejado, executado, chegou a hora de finalmente termin-lo. Mas terminar no significa deixar de gerenciar. A etapa final do projeto to importante e depende tanto do gerenciamento quanto as demais etapas, j estudadas. O gerente de projetos e a equipe tendem a estar exaustos nessa fase do processo, mas devem ser coerentes e aceitar que a finalizao do processo de execuo to importante quanto prpria execuo. Considere alguns dos procedimentos abaixo:

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Fornecedor externo: importante que todas as entregas, inclusive as parciais, estejam definidas desde o princpio, melhor ainda que essas definies encontrem-se relatadas no contrato. Na finalizao, certifique-se de que tudo foi atendido conforme negociado no incio e que nada ficou sem ser entregue e/ou cumprido. Essa regra tambm valida para prestadores de servios. Quando o projeto chegar ao fim, certifique-se de tudo que est definido no contrato foi efetuado e que no existe pendncia alguma, em relao a nenhuma clusula do contrato, por menor que seja. Aceite Parcial: esse mtodo prtico e evita o acumulo de tarefas no final do projeto e tambm a identificao de surpresas justo na concluso do projeto. Busque os aceites dos responsveis ou cliente, de acordo com o trmino de cada atividade ou processo, logo que terminem, no sendo necessrio aguardar at o fim da execuo, para correr atrs dos aceites e aprovaes. Histrico: a memria do projeto. A organizao de toda documentao formando um conjunto de informaes e documentos relativos ao projeto, compondo uma espcie de biblioteca para consultas futuras.

82 DICAS PARA CAPTAR INMERAS INFORMAES E CONSIDERAES FINAIS EM RELAO AO PROJETO

Creio que voc compreendeu a importncia de registrar cada item do projeto, cada situao, seja ela boa ou ruim. Durante a execuo de um projeto, muitas novidades surgem, novas ideias, solues, bem como, novos problemas, riscos, conflitos, falhas, etc. Nem sempre o gerente de projetos fica sabendo de tudo que acontece, por isso, fundamental escolher bem a equipe com a qual ir trabalhar e capacit-las para recolher essas informaes.

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Hoje, j existem treinamentos para que a equipe compreenda a importncia de cada passo e de cada desvio, durante a elaborao, planejamento, execuo e concluso do projeto. Uma dica bastante interessante para que o gestor consiga reunir o maior numero de informaes possveis, interagir com a equipe, que se responsabilizou pelos diferentes processos do projeto. Podemos chamar essa nova tcnica de Feedback. a juno de opinies, experincias, informaes, solues, mtodos e outros respectivos ao projeto em questo. Essa coleta de feedback pode ser efetuada de diferentes modos: Por meio de uma reunio final com a equipe de projetos e os demais envolvidos. Por meio e documento / formulrios padronizados, onde todos os integrantes devem preencher com as informaes solicitadas pelo gestor. Por meio da elaborao de uma caixinha, onde todos os envolvidos devem depositar suas opinies, sugestes, experincias e outros. Por meio de entrevista individual com cada integrante da equipe e demais envolvidos.

83 ANEXO MODELO / EXEMPLO DE PLANEJAMENTO DE PROJETO.

TERMO DE ABERTURA
1.0 Dados Bsicos do Projeto 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Nome do Projeto Objetivo do Projeto Justificativa do Projeto Data de Autorizao e Data de Incio Gerente do Projeto Informaes para Contato

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2.0

RESUMO DO ESCOPO DO PROJETO 2.1 2.2 Escopo: Principais Fases do Projeto:

3.0 4.0

ESTRATGIA PARA CONDUO DO PROJETO CRONOGRAMA BSICO E CUSTOS 4.1 4.2 Cronograma Custos Recursos HUMANOS do projeto (equipe de projeto) RECURSOS 5.2 RECURSO PERFIL PERFIL ALOCAO Recursos facilitadores e validadores

5.0

RECURSOS NECESSRIOS E PERFIL 5.1

6.0

MATRIZ DE PAPIS E RESPONSABILIDADES PAPIS E RESPONSABILIDADES

7.0

CONTATOS

ESCOPO
8.0 9.0 WBS (Work Breakdown Structure) PLANO DA GERNCIA DO ESCOPO 9.1 9.2 Procedimento para Alteraes de Escopo Reunies de Projeto para Alinhamento

QUALIDADE
10.0 QUALIDADE

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10.1 10.2

Qualidade do Processo Qualidade do Produto

ANLISE DE RISCOS
11.0 ANLISE DE RISCOS Risco Probabilidade Impacto Planejamento Ao

PLANO DE COMUNICAO
12.0 PLANO DE COMUNICAO

Documento

Responsvel Elaborao

Meio

Destinatrio/

Data/

Distribuio Departamento Periodicidade Prazo para Deciso

Nvel da Crtica

130

84 GLOSSRIO DO CURSO

BASE LINE: BENCHMARKING

o plano inicial, original, normalmente utilizado como modificador. Processo que envolve a comparao das prticas e planejamento do projeto atual com as de outros projetos.

BRAINSTORMING

Tcnica para encorajar pensamento criativo em uma equipe, visando soluo de problemas

FEEDBACK

Opinio, realimentao, anlise da execuo ou atividade de j executada. Tcnica Retorno popular de de informaes.

GANTT CHARTS

Grfico

Gantt.

planejamento e programao, introduzido por Henry L.Gantt. usada em programas de pesquisa e desenvolvimento de produo e de tarefas simples. HISTOGRAMA PERFORMANCE STANDARD Representao grfica da relao entre duas variveis. Resultado que deve ser conquistado em cada rea-chave em uma anlise de resultadoschave. PERT QUALITY CONTROL STAKEHOLDERS Ferramenta de estimativa que trabalha com o risco como um elemento da estimativa. Controle de qualidade Conjunto de pessoas ou organizaes que tm WBS (Work Breakdown interesse na realizao de para um o determinado projeto. Metodologia estabelecida

131

Structure)

desdobramento

do

projeto

em

aes,

atividades e tarefas.

FIM DO MDULO IV

132

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas tcnicas de gerenciamento. So Paulo: Brasport, 2007. p. 272 KERZNER, Harold. Gesto de Projetos, as melhores prticas. Bookman, 2007. p. 821 MAXIMIANO, Antonio C. Administrao de projetos: transformando ideias em resultados. Atlas, 1997. p.47 PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational project management maturity model (OPM3) Knowledge Foundation. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2003. POSSI, Marcus. Gerenciamento de Projetos v.3: Guia do Profissional Fundamentos Tcnicos. So Paulo: Brasport, 2006. p. 340 PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos, 6. ed., INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2006. p. 230 PROIETTI, Anna Brbara de Freitas Carmem et al. Disseminao da informao o maior desafio para a Gesto Estratgica. Revista Gesto Minas, n 2, dez. 2007. PROJECT MANAGER INSTITUTE (PMI). A guide to project manager body of knowledge (PMBOK Guide). 3. ed. Newton Square, PA. 2004. TORRES, Cleber; LLIS, Joo Galdeia. Garantia de sucesso em gesto de projetos. So Paulo: Brasport, 2007. p. 144 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos. 6. ed. So Paulo: Brasport, 2005. p. 276.

133

FIM DO CURSO

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