Aportaciones de Deming Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran

mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Edwards W. Deming revolucion la gestin en las empresas de fabricacin y de servicios al insistir en que la alta direccin es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas. Los 14 puntos para la gestin de la Calidad Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un 1

departamento o para toda la compaa. Las teoras de Deming se obtienen de observaciones directas, de ah la certeza de su conocimiento. 1. crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas: Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el servicio. Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para mejorar y ser competitivos, generar empleo. Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de: Los nuevos servicios y productos, Los materiales, El proceso de produccin, Las nuevas habilidades necesarias, La formacin del personal, Los costos de produccin, Los costos de mercadeo, Los costos del servicio. 2. adoptar la nueva filosofa El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareci. 3. dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad. Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso. 4. acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las 2

especificaciones

requisiciones

exactas

para

el

producto.

5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y servicio. Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora continua. 6. implantar la formacin en el trabajo. La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente. 7. adoptar e implantar el liderazgo. La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la idea al diseo y al producto real. 8 .desechar el miedo Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece. 9. derribar las barreras entre las reas de staff Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas. 10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas 3

especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento. 11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada. Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos. Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos. La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando el proceso. La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema. 13. estimular la educacin y el auto mejora de todo el mundo Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el saber. La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad. 14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin. Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este. Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes reas de staff. APORTACIONES DE PHILLIP B. CROSBY l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se 4

da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir. Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organizacin, ya que como se dice, las escaleras se barren de arriba hacia abajo y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado. 2. Administracin profesional de la calidad. Deber capacitarse a todos los integrantes de la organizacin, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad. 3. Programas originales. Aqu se presentan los 14 pasos de Crosby, tambin conocidos como los 14 pasos de la administracin de la calidad. 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacion de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y con miras a contribuir en el programa de calidad. Aportaciones de Joseph M. Juran Nacido en bralia, Rumania, public su primer libro en 1951, el manual de Control de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japn para dar seminarios y conferencias a altos ejecutivos. 5

Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad, y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que //el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo. Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en //planeacin de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de mejoramiento. Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante. La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las caractersticas del producto y las necesidades del cliente. La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa, administracin y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que esta en buenas manos. La triloga de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran: - Control de calidad. - Mejora de nivel o cambio significativo. - Planeacin de la calidad. 6

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeacin. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes. Acciones de planeacin de calidad: Aqu se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Planeacin de la calidad Hay que identificar quien es el cliente. Determinar sus necesidades (de los clientes). El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos: Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto. Optimizar dicho proceso. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin. Transferir el proceso a operacin. Autocontrol Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. Secuencia universal de mejoramiento Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: - Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. - Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. - Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin eficaz. - Analizar el comportamiento actual. 7

- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. - Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. - Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo. Aportaciones de Kaoru Ishikawa El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los crculos. Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos. Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su nombre (o de pescado). El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin Control de calidad en toda la empresa De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: ~1) El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. ~1) Los productos son ms confiables. ~1) Los costos bajan. ~1) Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. ~1) Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. ~1) Se establece una tcnica mejorada. ~1) Se disminuyen las inspecciones y pruebas. ~1) Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. ~1) Crecen las ventas. ~1) Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. 8

~1) Se disminuye la cantidad de reportes falsos. ~1) Se discute en un ambiente de madurez y democracia. ~1) Las juntas son ms tranquilas y clamadas. ~1) Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. ~1) Las relaciones humanas mejoran. Crculos de calidad ccc La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la empresa de que se trate. Las metas de los Crculos de Calidad son: ~1) Que la empresa se desarrolle y mejore. ~1) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. ~1) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos: ~1) La Grfica de Pareto. ~1) El diagrama de causa-efecto. ~1) La estratificacin. ~1) La hoja de verificacin. ~1) El histograma. ~1) El diagrama de dispersin. ~1) La Grfica de Control de Shewhart. Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar. Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo. Aportaciones de Genichi Taguchi Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al incremento de la productividad y calidad en la industria. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente.

Diseo robusto Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. Funcin de prdida de Taguchi Taguchi trat de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. W. EDWARDS DEMING (1900-1993) William Edwards Deming naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming visit Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad.

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JOSEPH MOSES JURAN (1904-199) Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. Es contemporneo de Deming. Despus de la II Guerra Mundial trabaj como consultor. Visita Japn en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la direccin de la empresa. Imparte su conferencia sobre: "Gestin Sistemtica del Control de Calidad". Se le descubre a raz de la publicacin de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad". Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. KAORU ISHIKAWA (1915- ) El representante emblemtico del movimiento del Control de Calidad en Japn es el Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradicin industrial, se gradu en la Universidad de Tokio el ao 1939 en Qumica Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la Armada. Fue profesor de ingeniera en la misma Universidad, donde comprendi la importancia de los mtodos estadsticos, ante la dispersin de datos, para hallar consecuencias. En 1949 participa en la promocin del Control de Calidad y, desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional. Se incorpora a la JUSE: Unin Cientficos e Ingenieros Japoneses. El ao 1952 Japn entra en la ISO (Internacional Standard Organizacin), Asociacin internacional encargada de establecer los estndares para las diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde 1977, ha sido el Presidente de la representacin japonesa. Adems, es Presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Parte de que los problemas no tienen causas nicas, sino que suelen ser, segn su experiencia, un cmulo de causas. Slo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (tambin conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a las que aplicar medidas preventivas selectivas. PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos.

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Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro- "Quality and Me" (su autobiografa) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleci en agosto del 2001. GENICHI TAGUCHI (1924- ) El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japons; ms tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. 12

SHIGEO SHINGO (1909-1990) Naci en Japn en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Es interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparicin de defectos, obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes maneras: contacto material, interruptores de fin de carrera, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de una reaccin ante ellos; sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo. Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. El propsito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan cambios de utillaje, reducir los perodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la produccin, evitar la necesidad de largos procesos de fabricacin y de grandes lotes.

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