CARRERA MATERIA NOMBRE DEL ALUMNO

RASGOS DE PERSONALIDAD DE UN LIDER ADMINISTRADOR

Todo lder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta parte de su jornada est ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior nos lleva a que todo lder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su imagen, el logro de los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la organizacin. Cada Lder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y profesionales y esta generada por dos factores principales. . El Temperamento El Carcter El temperamento es el componente gentico de la personalidad. Se estima que su influencia en la formacin de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual indicara que el lder tendr cierta similitud de temperamento con sus progenitores y es prcticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia gentica, supera la posibilidad de cambios sociales. Con respecto al carcter o componente social, es mucho ms flexible, y esto lo vemos desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse lmites. En la escuela donde los nuevos conocimientos y relaciones comienzan a socializar a la persona va forjndose la educacin de la persona y su don de gente. En base a lo anterior cada lder se destacar por su estilo de liderazgo (que es la combinacin de rasgos, habilidades y tipos de comportamiento, que un lder ostenta), pudiendo ser: Autocrtico Democrtico El tipo autocrtico, toma las decisiones por s solo e informa a sus empleados lo que deben hacer. Para comprobar el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados, supervisar muy de cerca. En el tipo democrtico, el lder propone la participacin en la toma de decisiones, al igual que para determinar lo que se debe hacer. La gran diferencia es que prcticamente no existe supervisin y si la hay, es mnima. En general todo lder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones conflictivas. Slo de esta forma, aquellos que por su temperamento pueden generar malas relaciones sabrn

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cmo aplacar el liderazgo en los momentos ms tensos y no ser ellos mismos los detonantes de conflictos irrelevantes. Debemos recordar que un lder es respetado por lo que es como persona y por sus conocimientos profesionales. Si alguna de estas dos facetas falla, en el caso de la primera, se lo respetar slo por sus conocimientos, ya que su forma de relacionarse no ser buena y generar un concepto sobre su persona: sabe un montn, lstima que no sea buena persona. Si la segunda faceta falla, se lo respetar por lo que es como factor humano, y no por sus conocimientos, lo cual puede generar comentarios como: es un tipazo, pero sabe..., aunque en esta ltima parte de la frase, quiera expresar el mnimo nivel. La diferencia entre ambos casos es que: Un lder que tiene mal trato con sus seguidores (actuando con soberbia), pero buenos conocimientos, estar expuesto a que en la primera ocasin que cometa un error, sus seguidores lo harn saber a toda la organizacin, causando as un desprestigio a la imagen del Lder. Un lder que es un buen factor humano, aunque no posea grandes conocimientos, s comete errores tcnicos con sus seguidores, estos de seguro sern disimulados, e incluso subsanados por algunos de ellos. Incluso, estos tipos de lderes actan desde una posicin humilde, que provoca en sus seguidores un sentimiento de querer colaborar y ensearle todo aquello en lo cual falla. El lder y los conflictos Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. Existen dos tipos: . Cuando ponen en peligro el logro de los objetivos de la organizacin, se llaman disfuncionales . Cuando el mismo conflicto favorece el logro de los objetivos, se llama funcional. Cuando un lder enfrenta un conflicto, en la mayora de los casos, inconscientemente busca imponer su punto de vista. Es en este momento donde la tensin aumenta, y debera pensar que en un conflicto lo importante no es ganar o imponer su visin, sino solucionarlo a favor de los objetivos de la compaa (s es un conflicto interno de la organizacin). Adems debe actuar en forma tica, entendindose tica, a cmo alcanzar un acuerdo que favorezca a ambas partes del conflicto.

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Los estilos de manejo de conflictos son: Complaciente: TUGANAS YO PIERDO Colaborativo: TU GANAS YO GANO Evasivo: TU PIERDES YO PIERDO Impositivo: TU PIERDES YO GANO Negociador: GANAS EN PARTE GANO EN PARTE En conclusin: El xito de las organizaciones est en cmo sta desarrollar y gestionar su capital humano. De aqu la necesidad de capacitar constantemente a los directivos y a los empleados. Por otra parte, desde una posicin de humildad acepte qu tipo de habilidades necesita desarrollar, de lo contrario, su permanencia como lder est en peligro inminente.

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BIBLIOGRAFA
Hernandez Chapa. (s.f.). Hernandez Chapa. Recuperado el 7 de octubre de 2013, de http://www.hernandezchapa.com/index.php?option=com_content&view=article&id=83&Itemid=95

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