Filosofa Lean
Lean
significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.
Principios Lean
Metodologas
En
el corazn de Lean, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas
es sinnimo de
Herramientas
Antecedes de TPS
Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total; a partir de que el cliente coloca la orden hasta el momento que recibimos el efectivo. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacin de todos los desperdicios que no agregan valor. Taiichi Ohno Considerado el creador del TPS Orden Cobro
Resultados de Toyota
La utilidad anual de Toyota al final del ao fiscal en Marzo del 2003 fue $8.13
billones, ms grande que la utilidad combinada de GM, Chrysler y Ford. Su margen de utilidad es 8.3 veces mayor que el promedio de la industria.
fu de 105 billones hasta el 2003, mas alto que la combinacin de Ford, GM y Chrysler. El valor actual es de $178 billones(
Utilidad por vehiculo 2003: Toyota $ 2000 USD GM $ 18 USD Ford $ -197 USD
Conceptos Generales
Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena desagradable cuando la pronunciamos, y debe serlo, pues muda significa desperdicio, especficamente cualquier actividad humana que consume recursos pero no crea valor para el cliente. James Womack Autor de Lean Thinking
Inventario
Defectos
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Sobre Procesamiento
Espera
Muda - Inventario
Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en lneas sin estar siendo procesado. El costo de este inventario frecuentemente es ignorado por las empresas.
Sabias que: El costo promedio del dinero invertido en una empresa es del 1% mensual?
Cuando existe mucho inventario, siempre te har falta la parte que no te permite producir . T. Ohno
Muda - Sobreproduccin
Producir producto de ms o antes de lo requerido por el cliente.
Muda - Transporte
Mover material que no se requiere o se justifica para producir Justo a Tiempo
Muda - Espera
Operaciones / labor / equipos que permanecen en modo de espera por problemas de falta de material flujo
Y el valor Agregado de L6s?
Muda - Procesamiento
SOBREPROCESAMIENTO Esfuerzos adicionales que no agregan valor al producto.
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Muda - Defectos
Inspeccin, Pruebas, Re-trabajos, Reparacin
Y el valor Agregado de L6s?
Inspeccin
Re-trabajo
Desperdicio
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Muda - Movimiento
Cualquier movimiento que no agregue valor al producto
Conceptos Bsicos
Takt Time (TT) es el ritmo de la demanda del cliente, o el tiempo permitido por la
demanda del cliente para hacer un producto o parte. Tiempo Disponible / Perodo
TT =
Demanda del Cliente / Perodo
Cliente
Tiempo
de Flujo (TF) es el tiempo que transcurre para llevar a cabo todas las operaciones en el proceso del flujo de trabajo.
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Principios
Identificar la propuesta de Valor que entregamos a nuestros cliente y eliminar actividades que no agregan valor.
Filosofa Lean
Principios Lean
Metodologas
Jalar el producto a travs del proceso de manufactura al ritmo de la demanda del cliente.
Herramientas
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Valor
VA Valor Agregado
Mejor Automviles Asistencia mdica Servicio Ms barato Larga Distancia (Telfono) Electrnicos Sistemas de Armas Ms rpido Transportacin
Filosofa Lean
Value Stream
Control visual
Entrenamiento
Poke Yoke
Trabajo Estndar
TAKT TIME Flexibilidad de Operadores
Principios Lean
KAIZEN
Jidoka
Kanban
Metodologas
Andon
Nivelacin de produccin
Herramientas
Urgencia del flujo de materiales 16
Cadena de Valor
Todas las acciones requeridas para traer a un producto a travs de sus flujos principales, puerta-a-puerta, desde la materia prima hasta las manos de los clientes
Entrada de Orden Ingeniera Crdito Planeacin Adquisicin
Ventas
Cadena de Suministro
Manufactura
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Cadena de Valor
Value Stream Map (VSM) - mapa de la cadena de valor
Un value stream map es una representacin grafica del camino que sigue el producto desde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa del proceso, as como el flujo de material e informacin.
Control de Produccin
Subensamble
Ensamble
Embarque Cliente
Proveedor
Flujo
5 S es una metodologa japonesa basada en 5 puntos de mejora en aspectos visuales del rea de trabajo.
Seleccionar (Seiri) Ordenar (Seiton) Limpiar (Seiso) Estandarizar (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke)
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Flujo
5S
ANTES DESPUES
20
Flujo
Fbrica Visual
Product Amount Check List
Time
0.6KW
Saito
KANBAN
Process
Abnormal
Call sign
2 3 4 5 6 7 8
Line
Andon
A normal
Target
Target
Date
2/1
8:40
(19:05)
9:40
(20:05)
360
Delayed
Normal
Advanced
10:00
Kanban
Andon
(21:05)
11:40
(22:05)
360units
Result
Criterio
298units
Progreso de Produccin
February Standardized Operation Sheet
Prod. planned Qty 20000 ( ) 20 Required Qty per day (A/B) 1000 units day Tact-time 27600 C= shift ) Process name (Operation name) XXXX assembling Lead wire assembling Soldering YYYY ssembling Screw tightening ZZZZ assembling Case caulking WWWW assembling VVVV assembling Parts assembling/Name attachment Inspection/Appearance check 7.2 4.3 8.8 7.5 M.T H.T 7.2 6.6 5.7 7.5 5.9 8.8 11.3 6.9 7.1 4.0 8.3 Walk Standard operation combination sheet Walk Sub-sect. Line name assembly Approval Team Drawn KEVIN DAVID 7/7/97 7/7/97
Abnormal
Safety check
10 11
79.3 sec.) Total person-hour ( Read lineBlue line Total person-hour Organization Organized personnel ( 27.6)( 3 ) Enter the net load factor Total person-hour sec.effect (CT) sec. Persons T.T(or C.T) on an operator basis.
Organized personnel
79.3
95.8
persons
Identificacin de partes
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Flujo
Fbrica Visual Comunicacin Tradicional
Vamos muy atrs del programa de produccin, debemos acelerar el trabajo Claro, tena que inventar algo para hacerme trabajar ms rpido
Comunicacin Visual
Metas y compromisos 5,200 plumas Para el: Jueves 8, 2:00 PM Cliente: Fulanito de tal Avance: 2,150 plumas
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Flujo
SMED SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE Es un evento de mejora que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos. Aplicando SMED tambin se mejora la productividad, ya que se aprovechan ms los recursos productivos.
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Flujo
MANUFACTURA CELULAR
Una clula de manufactura o celda comprende un equipo de trabajo usualmente en forma de U, que est dedicado a completar la produccin de una familia de partes o productos similares.
Aplicando manufactura celular se mejora el trabajo en equipo y la comunicacin los operadores ahora estn cerca y pueden ayudarse si es necesario.
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Flujo
FLUJO DE UNA SOLA PIEZA
Cada operacin de la clula de manufactura solamente procesa una pieza a la vez.
M A
MP
A
M
Tamao de lote = 5
PT
Aplicando flujo de una sola pieza no se acumula inventario de producto en proceso (wip).
Tamao de lote = 1
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Jalar - Pull
1. Jalar el Producto a travs del Proceso de Manufactura al ritmo de la demanda del cliente. NO MS - NO MENOS 2. Reducir / minimizar el Tiempo del Ciclo 3. Sincronizar las Operaciones para Cumplir con los Requerimientos del Cliente 4. Manejar los Niveles de Inventario
No produzcas siete unidades una vez a la semana cuando el cliente requiere una por da.
1 D a
1 D a
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Jalar - Pull
KANBAN
Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Es un sistema de informacin que permite controlar armnicamente por mtodos visuales: La produccin de artculos necesarios El flujo de la produccin
Kanban es un tarjeta que indica lo que debe de hacerse, en cuanto tiempo y en qu cantidades
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Perfeccin
TRABAJO ESTANDAR
El trabajo estndar es la base para la mejora continua, ya que es muy difcil mejorar una operacin si no esta estandarizada.
FT FT
CINTA DE COBRE CINTA DE COBRE
FT
BUFFER BUFFER
FT
GASKETS (IBM)
FT FT
JACK SCREWS
BUFFER
ENSAMBLE MARCO
FQI ICT
FQA
PREP PCA
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TROUGHPUT TIME
SWIP
CYCLE TIME
TAKT TIME
24.6 min
85 u
230 s
INSP CANISTER
240 s
BUFFER
Personas en la celda
Tiempo de flujo
Inventario en proceso
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Perfeccin
KAIZEN
Un enfoque probado para mejorar procesos especficos en la fbrica o la oficina. Una metodologa altamente estudiada, manejada para asegurar que un equipo de trabajo, toman acciones para solucionar en un corto plazo un problema.
El propsito es crear un ambiente de mejora continua, utilizando la destreza y habilidades de toda la gente para generar un cambio cuantificable y sostenido, enfocndose a la generacin de valor y remocin del desperdicio para incrementar la satisfaccin del cliente y rentabilidad del negocio
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Perfeccin
Kaizen + Seis Sigma
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
Documentar la realidad
Identificar desperdicios
Lluvia de acciones
Kaizen de sistema
Kaizen de flujos administrativos / Procesos de Negocios Evento TPM Kaizen de reduccin de variabilidad: Six Sigma Set up Kaizen: SMED Kaizen de Flujo/Productividad: Flujo continuo
Kaizen de proceso
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Lean Manufacturing
Meta Enfoque al Cliente Calidad excelente al costo ms bajo, en el mnimo tiempo de entrega y continuamente eliminando muda Justo a Tiempo Producir slo lo que se necesita, cuando se necesite y en la cantidad requerida. Jidoka Automatizacin con enfoque humano. Involucramiento Miembros de un equipo motivados en continuamente buscar la mejor manera de hacer las cosas.
Filosofa Lean
Principios Lean
Metodologas
Estandarizacin
Estabilidad
Herramientas
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Lean Manufacturing
Meta Enfoque al Cliente Hoshin, takt, heijunka Justo a Tiempo Kanban Jidoka Poka - Yoke Involucramiento Trabajo en Equipo Kaizen Sistema de Sugerencias Andon Paro automtico Solucin de problemas 6 Sigma Estandarizacin Estabilidad 5s Heijunka
Filosofa Lean
Sistema jalar
Manufactura celular Cambios rpidos Logstica integrada Trabajo estndar TPM
Principios Lean
Metodologas
Herramientas
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Aspectos a Reforzar
Prioridades Operacionales
SALUD Y SEGURIDAD
CALIDAD
=
PRODUCCIN
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La regla No. 1 es primero la SEGURIDAD
COSTO
Estas prioridades no cambian en el tiempo. De esta forma toda la organizacin est enfocada en los mismos objetivos La lnea en cascada indica la prioridad operacional definida por cada categora. Por ejemplo: la productividad es un resultado de haber mantenido la seguridad y la calidad. Entonces NUNCA debe comprometerse la seguridad y la calidad para lograr los nmeros de produccin.
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Aspectos a Reforzar
Genchi Genbutsu Ver por t mismo para entender la situacin y el objeto estudiado (genchi genbutsu), toma de decisiones a travs de consenso, implantacin rpida (nemawashi) donde todos somos solucionadores de problemas. Kaizen (proceso + sistema) Aprendizaje organizacional continuo a travs de kaizen.
Respeto y Trabajo en Equipo Sembrar lderes que vivan la filosofa. Respetar, desarrollar y retar a personas y equipos de trabajo. Respetar, retar y ayudar a nuestros proveedores.
Reto (Challenge) Las decisiones de nuestro negocio deben estar basadas en una filosofa de largo plazo incluso por encima de metas financieras de corto plazo.
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