Anda di halaman 1dari 7

Case 15-2 Falcon, Inc.

Pada Januari 2005, dan Lee Morgan, CEO Falcon, Inc, sedang bersiap-siap untuk meninjau kinerja anak perusahaan Falcon dan untuk mengalokasikan bonus nya. Dalam beberapa tahun terakhir, penilaian kinerja ini telah menjadi tantangan bagi Morgan karena meningkatnya keluhan dari beberapa anak perusahaan mengenai Performance Evaluation System di Falcon. Morgan memanggil John Tracey, pengawas Falcon, dan memiliki percakapan dengan dia sebagai berikut: Morgan (CEO): John, saya kira sudah waktunya bagi kita untuk melihat lagi PES kita. Yoshi Takada [manajer Jepang subsidiary] telah mengeluh bahwa tidak adil untuk mengevaluasi seluruh anak perusahaan dengan ukuran yang sama. Tracey (Controller): Tapi keadilan itu mungkin menjadi pertimbangan yang paling penting seperti ketika saya merancang kembali PES pada tahun 1993. Kami memegang setiap manajer anak perusahaan, domestik dan asing, bertanggung jawab untuk keuntungan yang dianggarkan dalam dolar US , yang memungkinkan kita untuk mencapai tujuan profitabilitas Morgan (CEO): Alasan Takada adalah bahwa nilai tambah unitnya berasal dari biaya murah produksinya. Ia merasa bahwa karena dia kebanyakan menjual kepada pedagang eceran dan pembangun jaringan di AS, persaingan harga yang parah, dan margin keuntungan yang lebih rendah. Tracey (Controller): Itu benar. Tapi itu pasar yang besar, dan Takada memiliki hak eksklusif dari Falcon untuk memenuhi pasar AS Morgan (CEO): Steve Bogage [manajer anak perusahaan Denmark] menyarankan manajer untuk memberi penghargaan dengan dasar menggunakan ROI [return on investment] karena itu merupakan ukuran yang komprehensif yang mencakup tidak hanya profitabilitas, tetapi juga investasi yang kami buat dalam anak perusahaan. Tacey (Controller): Kita bisa mempertimbangkan itu tetapi saudara tahu banyak keterbatasan ROI sebagai metrik penilaian kinerja. Morgan (CEO): Alphonso Canella [manajer Meksiko anak perusahaan] telah menyarankan bahwa kita melacak anggaran menggunakan nilai tukar yang sama yang kita gunakan dalam pengaturan anggaran Tacey (Controller): Dalam hal ini, siapa yang harus memikul tanggung jawab untuk merubah dalam nilai tukar? Morgan (CEO): Itu maksudnya. Dia merasa kita menghukum managers asing dengan memegang mereka untuk mempertanggung jawabkan dalam keuntungan dolar ketika mereka tidak bisa mengendalikan fluktuasi nilai tukar Tracey (Controller): Itu omong kosong! Siapa lagi yang bisa menentukan sumber, penyediaan, dan strategi harga terbaik dari manajer anak perusahaan? Kami sudah mengelola transaksi dan risiko penjabaran di kantor pusat. Bukankah seharusnya mereka mengelola bagian operasi dari Risiko valuta asing? Morgan (CEO): Ya, saya kira. Kami selalu menyatakan bahwa manajer anak perusahaan asing perlu berurusan dengan efek ekonomi dari perubahan nilai tukar dalam membuat strategis dan keputusan taktis. Tacey (Controller): Selain itu, sebagian besar pemegang saham kami yang berbasis di AS Memaksimalkan hasil dalam dolar kepada mereka merupakan prioritas utama kami! Morgan (CEO): Tapi Takada mengeluh bahwa penguatan yen menyakitkan margin nya. Tacey (Controller): Itu sudah alibinya setiap tahun. Sejak bertanggung jawab atas operasi perusahaan Jepang di 1999, Takada telah menuntut untuk bonus yang lebih tinggi, meskipun kinerja unitnya tidak memuaskan . Morgan (CEO): Tapi mengapa nilai tukar akan merubah persoalan yang banyak? Saya ingat dari kursus ekonomi kuliah saya bahwa keseimbangan kekuatan daya beli akan menjaga perubahan nilai tukar. Dengan kata lain, inflasi dan nilai tukar asing saling mengimbangi, meninggalkan kinerja manajerial tidak terpengaruh oleh pergerakan nilai tukar. Tacey (Controller): Benar, tapi itu hanya terjadi dalam jangka panjang. Dalam jangka pendek, pergerakan nilai tukar mungkin tidak sepenuhnya mencerminkan perbedaan tingkat inflasi antara kedua negara [lihat Lampiran A]. Morgan (CEO): Jadi apa yang harus kita lakukan tentang itu, John? Tacey (Controller): Mungkin kita perlu membuat penyesuaian anggaran yg sesuai pada saat melacak mereka.

Morgan (CEO): Haruskah kita menekankan aspek keuangan dalam PES kami dan memulai pengukuran baru, seperti pangsa pasar, apakah Bogage telah menyarankan pada berbagai kesempatan? Tacey (Controller): Jika kita menggabungkan keinginan masing-masing manager anak perusahaan di PES, kita akan membutuhkan sistem yang berbeda untuk setiap manajer! Global Appliance Industri Sebagai hasil dari merger dan akuisisi dalam tiga dekade terakhir, industri alat rumah pada tahun 2004 memiliki kurang dari sepuluh perusahaan yang bersama-sama menguasai sekitar 50 persen dari pasar global. Beberapa pemain global dalam industri termasuk Electrolux (Swedia), General Electric (AS), Maytag (AS), Whirlpool (AS), Matsushita (Jepang), dan Bosch-Siemens (Jerman). Sisanya 50 persen dari pasar berada di tangan negara-kompetitor terfokus. Keseluruhan industri tumbuh pada kecepatan yang sangat lambat, membuat persaingan antar pemain yang sangat sengit. Pertumbuhan perusahaan tertentu terutama berasal dari akuisisi atau dari mencuri pangsa pasar pesaing. Ada skala ekonomi yang signifikan dalam pembuatan komponen, seperti kompresor dan motor yang merupakan bagian penting dari peralatan rumah. Kemajuan dalam desain komponen yang penting dalam meningkatkan fungsi peralatan rumah di berbagai bidang seperti efisiensi energi, pengendalian kebisingan, dan konsumsi air. Tiga segmen utama dalam industri alat rumah adalah segmen harga rendah (di mana beberapa perusahaan Eropa Timur dan Cina, dan pemasok private label, berkompetisi), segmen mid-price (di mana Electrolux berkompetisi), dan segmen harga sangat tinggi (di mana anak perusahaan KitchenAid Whirlpool dan Maytag diposisikan beberapa produk). Distributor peralatan rumah tangga di AS terdiri dari pengecer besar (Sears, JC Penney, dll), toko alat, pedagang eceran (Klub Sam, Costco Wholesale, BJ Wholesale Club, dll), dan saluran pembangun (Home Depot, Lowe, dll .). Ukuran besar pengecer 'memungkinkan mereka untuk memberikan pengaruh luar biasa atas pembuat alat rumah dalam hal harga, pengiriman, dan persyaratan kredit.

Falcon dan Anak Perusahaan di Meksiko, Denmark, dan Jepang Falcon, sebuah perusahaan AS yang diselenggarakan terbuka, adalah pemain global dalam industri alat rumah dengan berbagai macam produk, termasuk lemari es, peralatan dapur, dan mesin cuci (mesin cuci dan pengering). 2004 penjualan Falcon adalah $ 1,1 miliar. Keseluruhan strategi Falcon adalah untuk berpartisipasi dalam ketiga segmen (harga rendah, mid-price, dan harga tinggi) industri alat. Di antara anak perusahaan Falcon ada tiga anak perusahaan asing, masing-masing di Meksiko, Denmark, dan Jepang. Sifat operasi masing-masing anak perusahaan dan peran mereka dalam strategi keseluruhan dijelaskan di bawah ini. Falcon mengakuisisi 100 persen kepentingan yang berbasis Meksiko, memproduksi kulkas pada tahun 1995. Anak perusahaan ini memiliki kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan Meksiko untuk segmen harga menengah lemari es, dan itu produk utamanya. Kulkas dirancang, diproduksi, dipasarkan, dan didistribusikan di Meksiko. Dengan kata lain, anak perusahaan mengalami semua biaya, dan menghasilkan semua pendapatan,dalam Meksiko peso. Pasar Denmark memiliki basis menarik pelanggan yang mampu dengan harga tinggi peralatan dapur dengan keinginan kemampuan fitur penuh memasak. Permintaan tidak cukup besar, namun, untuk membenarkan menempatkan sebuah operasi manufaktur skala efisien di Denmark. Selain itu, Falcon pabrik AS yang memiliki teknologi eksklusif untuk memproduksi peralatan dapur mewah berkualitas tinggi memiliki kelebihan kapasitas yang signifikan. Oleh karena itu, Denmark anak perusahaan didirikan pada tahun 1997 dan manajer diberi hak eksklusif untuk memasarkan produk Falcon di Denmark. Anak perusahaan Denmark sumber produknya sepenuhnya dari Falcon pabrik AS dengan harga transfer standart full cost. Tidak ada pemasok lain dengan peralatan dapur yang tepat di pasar yang memberikan anak perusahaan Denmark keuntungan yang berbeda. Sebagian besar perusahaan lain di pasar peralatan dapur di Denmark adalah perusahaan lokal kecil, memproduksi dan menjual produk mereka hanya Denmark. Anak perusahaan Jepang didirikan pada tahun 1999 sebagai unit produksi. Para insinyur Jepang yang sangat pandai dalam mendesain komponen highquality, dengan biaya manufaktur yg murah. Anak perusahaan memproduksi mesin cuci murah (mesin cuci dan pengering) dan memiliki hak eksklusif untuk menjual mesin cuci tersebut ke AS untuk pedagang eceran dan saluran pembangun bawah "toko" merek yang melayani ujung rendah dari pasar. Industri mesin cuci di Jepang sebagian besar dipegang oleh produsen menengah dan besar dalam negeri yang menghasilkan mesin hemat energi dan kompak untuk dijual di Jepang. Pemasok mesin cuci "private label" lainnya untuk pedagang eceran dan saluran pembangun di AS terdiri dari (US) perusahaan lokal yang dikenal untuk memproduksi dalam negeri menggunakan teknik manufacturing yg kurang.

(mesin cuci dan pengering) dan memiliki hak eksklusif untuk menjual mesin cuci tersebut ke AS untuk pedagang eceran dan saluran pembangun bawah "toko" merek yang melayani ujung rendah dari pasar. Industri mesin cuci di Jepang sebagian besar dipegang oleh produsen menengah dan besar dalam negeri yang menghasilkan mesin hemat energi dan kompak untuk dijual di Jepang. Pemasok mesin cuci "private label" lainnya untuk pedagang eceran dan saluran pembangun di AS terdiri dari (US) perusahaan lokal yang dikenal untuk memproduksi dalam negeri menggunakan teknik manufacturing yg kurang. Anggaran dan Realisasi Profitabilitas Anak Perusahaan Luar Negeri Falcon Dalam konsultasi dengan petugas anak perusahan, dan dengan mempertimbangkan perubahan yang diharapkan dalam kondisi pasar, markas Falcon menetapkan anggaran untuk anak perusahaan pada akhir tahun. Untuk anak perusahaan asing, anggaran dikomunikasikan dalam mata uang lokal (LC) serta dolar AS, dengan menggunakan kurs pada akhir tahun sebelumnya (end 2003). Anggaran untuk tiga anak perusahaan 2004 yang ditunjukkan di bawah.

Budgeted no. of units* US$ Budgets: Sales Costs Profits Local Currency (LC) Budgets: Sales Costs Profits

Subsidiary Budgets-2004 Mexico Denmark 200,000 50,000

Japan 250,000

74,550,000 59,640,000 14,910,000

41,400,000 33,117,360 8,282,640

102,000,000 81,579,175 20,420,825

799,176,000 639,340,800 159,835,200

284,832,000 227,847,437 56,984,563

12,219,600,000 9,773,185,165 2,446,414,835

*Units represent refrigerators in Mexico, kitchen appliances in Denmark, and laundry machines in Japan.

Investasi Falcon di anak perusahaan pada awal 2004 adalah sebagai berikut. Investasi pada anak perusahaan tidak berubah secara material selama tahun 2004. Mexico 149,100,000 1,598,352,000 Denmark 20,706,600 142,461,408 Japan 510,520,625 61,160,370,875

US$ investment LC investment

Jumlah sebenarnya dari unit yang dijual di masing-masing negara, dan bauran produk, hampir sama dengan anggaran (199.600 unit, 50.700 unit, dan 249.000 unit masing-masing di Meksiko, Denmark, dan Jepang). Inflasi yang terjadi di industri alat rumah tangga di masing-masing negara itu hampir sama dengan harapan tercermin dalam anggaran Falcon diatas. Kinerja aktual dari tiga anak perusahaan untuk tahun 2004 adalah sebagai berikut: Subsidiary Performance-2004 Mexico Denmark US$ Performance: Sales Costs Profits Local Currency (LC) Performance: Sales Costs Profits 74,563,850 59,626,129 14,937,721 819,083,888 654,993,022 164,090,866 42,109,552 32,417,764 9,691,788 272,448,801 209,742,930 62,705,871

Japan 103,000,322 85,161,145 17,839,177 11,515,435,972 9,521,015,957 1,994,420,015

Dalam pelacakan anggaran, Falcon menggunakan kurs nilai tukar rata- rata setahun, karena penjualan dan biaya yang biasanya terjadi secara merata sepanjang tahun. Nilai tukar adalah sebagai berikut: Exchange Rates Mexico Exchange Rate (LC per 1 US$) 2003 End Average for 2004 10.72 10.99 Denmark 6.88 6.47 Japan 119.8 111.8

Rata-rata inflasi ekonomi yang luas pada tahun 2004 adalah 5,00 persen di Meksiko,4,30 persen di Denmark, 2,25 persen di Jepang, dan 2,30 persen di AS. Inflasi tertentu dalam industri alat rumah di setiap negara sejajar dengan inflasi ekonomi yang luas pada tahun 2004.

Pertanyaan
1. Di bawah sistem kinerja evaluasi saat ini (PES) di Falcon, bagaimana Anda akan menilai kinerja manajer divisi keuangan di Meksiko, Denmark, dan Jepang? Manajer mana yang harus diberikan bonus tinggi dan yang harus diberikan bonus terendah?

1. Di bawah sistem kinerja evaluasi saat ini (PES) di Falcon, bagaimana Anda akan menilai kinerja manajer divisi keuangan di Meksiko, Denmark, dan Jepang? Manajer mana yang harus diberikan bonus tinggi dan yang harus diberikan bonus terendah? 2. Menggunakan pendekatan yang diuraikan dalam Lampiran A, hitung nominal maupun perubahan nilai tukar riil untuk Meksiko, Denmark dan Jepang selama tahun 2004.Berdasarkan perhitungan Anda, apa ada revisi, jika ada, akankah Anda buat anggaran 2004 dalam Dolar pada saat pelacakan mereka? Bagaimana Anda menilai performen keuangan dari manajer ketiga negara Falcon? Manajer mana yang harus diberikan bonus tertinggi, dan yang harus diberikan bonus terendah? Kenapa? Evaluasi kesesuaian tanggapan tiga manajer negara untuk perubahan dalam nilai tukar. 3. Jika ROI, daripada profit margin, digunakan sebagai ukuran kinerja, akankah peringkat kinerja tiga anak perusahaan akan berbeda? Jelaskan keuntungan dan keterbatasan menggunakan ROI sebagai indikator kinerja. Apakah Anda mempertimbangkan ROI menjadi metrik evaluasi kinerja yang unggul dibandingkan dengan metrik Falcon saat ini? 4. Mengevaluasi kesesuaian penggunaan Nilai tukar pada awal tahun untuk pengaturan anggaran Falcon, dan rata-rata nilai tukar setahun untuk anggaran pelacakan. Jelaskan pendekatan untuk mempersiapkan manajer negara asing untuk lebih menanggapi inflasi dan perubahan nilai tukar. 5. Asumsikan bahwa untuk masing-masing lima tahun terakhir, anak perusahaan Jepang memiliki laporan realisasi lebih rendah dari margin keuntungan yang dianggarkan dan ROI dalam dolar. Jika penyesuaian dilakukan untuk perubahan nilai tukar riil, namun, kinerja pada masing-masing lima tahun ternyata lebih baik daripada anggaran revisi. Apakah Anda merekomendasikan menutup anak perusahaan Jepang? Mengapa atau mengapa tidak? 6. Jelaskan kekuatan dan kelemahan dari PES untuk anak perusahaan luar negeri Falcon. Apa perubahan di PES yang akan Anda rekomendasikan?

Sebuah Catatan Singkat tentang Hubungan antara Nilai Tukar dan tingkat Inflasi Teori kemampuan daya beli (The purchasing-power parity/PPP) menyatakan bahwa nilai tukar antara dua negara akan berubah dengan perubahan antara tingkat inflasi mereka. Misalnya, jika inflasi 4 persen di AS dan 0 persen di Jepang, nilai dolar dari yen Jepang akan meningkat sekitar 4 persen. Lain hal, jika, dan jika tingkat inflasi untuk negara asal dan negara asing masingmasing, kemudian et = (1 + ih)
t t

ih= inflasi domestik (home) if= inflasi luar (foreign)

t= time

eo = (1 + if)

dimana eo adalah nilai dolar dari satu unit mata uang asing pada awal periode, dan et adalah nilai dolar dari satu unit mata uang asing pada akhir periode.Untuk mengilustrasikan, jika AS dan Argentina memiliki tingkat inflasi tahunan masingmasing sebesar 4 persen dan 14 persen , dan kurs spot saat ini adalah satu Argentina Peso (ARS) sama dengan US $ 0,33, maka nilai ARS dalam satu tahun akan e1 = (0,33) (1.04/1.14)1 = 0,301 Dengan kata lain, ARS akan diharapkan mengalami depresiasi sepanjang tahun dengan 8,80 persen [(0,301-0,33) / 0.33] vis-a-vis dolar AS. Jika sebenarnya perubahan nilai tukar pada akhir tahun adalah ARS1 = US $ 0,32, nominal depreciation di peso selama tahun ini hanya 3,03 persen [(0,32-0,33) / 0,33]. Jadi, dari awal tahun, peso telah dihargai secara riil oleh 5.77 persen (8,80 persen - 3,03 persen). Implikasi dari PPP untuk Evaluasi Kinerja Karena pergerakan nilai tukar mencerminkan perubahan dalam tingkat inflasi relatif, perubahan nominal nilai tukar seharusnya tidak memiliki efek pada posisi kompetitif relatif dari pesaing asing perusahaan domestik dan.Sementara teori PPP umumnya berlaku dalam jangka panjang, penyimpangan dari itu cukup umum dalam jangka pendek. Penyimpangan tersebut (perubahan nyata yaitu dalam nilai tukar) dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap posisi kompetitif negara dan korporasi. Secara umum, penurunan nilai riil mata uang suatu negara membuat ekspor dan impor barang-bersaing lebih kompetitif. Sebaliknya, mata uang menguat merugikan eksportir bangsa dan orang-produsen yang bersaing dengan impor. Untuk sebuah perusahaan tertentu, pengaruh perubahan nilai tukar riil tergantung pada elastisitas harga permintaan untuk input dan output, tingkat persaingan yang dihadapinya, dan lokasi pesaing utamanya.

Falcon Inc: A Global presence


Falcon Inc Subsidiaries

Mexico Product Refrigerators

Denmark
High priced kitchen Appliances

Japan Low cost laundry machines

Production
Sales

Mexico
Mexico Growing demand

U.S
Denmark

Japan

U.S Low cost

Differentiator

No competition

JAWABAN: 1. Di bawah sistem kinerja evaluasi saat ini (PES) di Falcon, bagaimana Anda akan menilai kinerja manajer divisi keuangan di Meksiko, Denmark, dan Jepang? Manajer mana yang harus diberikan bonus tinggi dan yang harus diberikan bonus terendah?

Year 2004 Budgeted Profits( US $ ) Actual profits ( US $ ) Difference

Mexico Denmark Japan 14,910,000 8,282,640 20,420,825 14,937,721 9,691,788 17,839,177 27,721 1,409,148 (2,581,648)

manajer yang harus diberikan bonus tinggi adalah manajer dari Denmark manajer yang harus diberikan bonus rendah adalah manajer dari Jepang 2. Dengan menggunakan pendekatan yang diuraikan dalam Lampiran A, hitung nominal dan perubahan nilai tukar riil untuk Meksiko, Denmark dan Jepang selama tahun 2004.Berdasarkan perhitungan Anda, apa ada revisi, jika ada, akankah Anda buat anggaran 2004 dalam Dolar pada saat pelacakan anggaran? Bagaimana Anda menilai performen keuangan dari manajer ketiga negara Falcon? Manajer mana yang harus diberikan bonus tertinggi, dan yang harus diberikan bonus terendah? Kenapa? Evaluasi kesesuaian tanggapan tiga manajer negara untuk perubahan dalam nilai tukar. Nominal and Real exchange rate Nominal : Exchange rate (LC per US $ ) end of 2003 2004

Mexico 10.72 10.985

Denmark 6.88 6.47 119.8 111.8

Japan

Dengan et = (1 + ih)t dan eo = (1 + if)t maka real exchange rate untuk melacak anggaran: untuk : Mexico = 10.72 x 1.05/1.023 = 11.00 Denmark = 6.88x1.043/1.023 = 7.0145 Japan =119.8x1.0225/1.023 = 119.74 Ya kita akan mengadakan revisi untuk membandingkan anggaran yang telah disesuaikan dengan tingkat inflasi antar kedua negara dengan aktual performance di tahun 2004, dan hasilnya adalah sebagai berikut : Revisi Subsidiary Budgets-2004 Mexico Denmark 200,000 50,000

Budgeted no. of units*

Japan 250,000

US$ Budgets: Sales Costs Profits Local Currency (LC) Budgets: Sales Costs Profits

72,633,000 58,106,400 14,526,600

40,606,136 32,482,320 8,123,817

102,049,878 81,619,067 20,430,811

799,176,000 639,340,800 159,835,200

284,832,000 227,847,437 56,984,563

12,219,600,000 9,773,185,165 2,446,414,835

Year 2004 Budgeted Profits( US $ ) Actual profits ( US $ ) Difference

Mexico Denmark Japan 14,526,600 8,123,817 20,430,811 14,937,721 9,691,788 17,839,177 411,121 1,567,971 (2,591,634)

manajer yang harus diberikan bonus tinggi adalah manajer dari Denmark manajer yang harus diberikan bonus rendah adalah manajer dari Jepang 3. Jika ROI, atas profit margin, digunakan sebagai ukuran kinerja, akankah peringkat kinerja tiga anak perusahaan akan berbeda? Jelaskan keuntungan dan keterbatasan menggunakan ROI sebagai indikator kinerja. Apakah Anda mempertimbangkan ROI menjadi metrik evaluasi kinerja yang unggul dibandingkan dengan metrik Falcon saat ini? Jika mengunakan ROI untuk pengukuran kinerja : ROI = Profit margin / nett investment Mexicos ROI :(14937721/149100000)x100%= Denmark's ROI :(9691788/20706600)*100% = Japans ROI :(17839177/510520625)*100%= 10% 47% 3%

a. Keunggulan ROI Ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI : ROI mendorong manajer untuk fokus pada hubungan antara penjualan, beban, dan investasi sebagaimana yang diharapkan dari seorang manajer pusat investasi. - ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi biaya. - ROI mendorong manajer untuk fokus pada efisiensi aktiva operasi. b. Kelemahan Pengukuran ROI Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit. Berikut dua aspek negatif ROI yang sering disebutkan : ROI mengakibatkan fokus yang sempit pada profitabilitas divisi dengan mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan. ROI mendorong para manajer untuk fokus pada kepentingan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang Menurut kelompok kami, kami juga akan mempertimbangkan ROI, karena ROI merupakan ukuran kinerja manajerial yang penting. Namun, ROI merupakan ukuran-ukuran jangka pendek. ROI menggoda para manajer untuk mengorbankan kepentingan jangka panjang perusahaan demi kepentingan jangka pendek. ROI disini harus juga memanfaatkan ukuran-ukuran kinerja tambahan yang lebih erat kaitannya dengan jangka panjang perusahaan dan juga mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti fluktuasi nilai tukar, tingkat inflasi,pangsa pasar , keluhan pelanggan, dan pengembangan karyawan. 4. Evaluasi kesesuaian penggunaan Nilai tukar pada awal tahun untuk pengaturan anggaran Falcon, dan rata-rata nilai tukar setahun untuk pelacakan anggaran . Jelaskan pendekatan untuk mempersiapkan manajer negara asing untuk lebih menanggapi inflasi dan perubahan nilai tukar. Falcon percaya bahwa bagian operasi risiko valuta asing harus ditanggung oleh anak perusahaan Namun manajer anak perusahaan tidak harus bertanggung jawab atas metrik/ parameter yang sama dan umum harus digunakan untuk perbandingan. Alat seperti lindung nilai mata uang harus digunakan sehingga untuk menjaga risiko forex.

5. Asumsikan bahwa untuk masing-masing lima tahun terakhir, anak perusahaan Jepang memiliki laporan margin keuntungan lebih rendah dari yang dianggarkan dan ROI dalam dolar. Jika penyesuaian dilakukan untuk perubahan nilai tukar riil, namun, kinerja pada masing-masing lima tahun ternyata lebih baik daripada anggaran revisi. Apakah Anda merekomendasikan menutup anak perusahaan Jepang? Mengapa atau mengapa tidak? Menurut rekomendasi kami, kami tidak akan menutup perusahaan di Jepang, karena anak perusahaan dijepang telah dapat menciptakan produk low-cost, dan mempunyai pangsa pasar yang bagus di Amerika. Akan tetapi disini yang perlu kita perhatikan adalah bagaimana mengukur kinerja anak perusahaan Jepang ini dengan parameter yang berbeda dengan anak perusahaan yang lainnya dimana kita harus menilai atau mengukur kinerja dengan ukuran- ukuran kinerja tambahan dan faktor- faktor ekonomi lainnya seperti fluktuasi nilai tukar, tingkat inflasi,pangsa pasar , keluhan pelanggan, dan pengembangan karyawan. Bagaimanapun dalam setiap pengukuran kinerja, keterbandingan merupakan factor yang tidak boleh diacuhkan. Sehingga dari faktor- faktor tersebut kita akan dapat menilai harga barang (mesin cuci) dalam satu harga yang sama (law of one price) diseluruh dunia dan akan memudahkan kita dalam memberikan penilaian kinerja yang sama kepada masing- masing anak perusahaan.

6. Jelaskan kekuatan dan kelemahan dari PES untuk anak perusahaan luar negeri Falcon. Apa perubahan di PES yang akan Anda rekomendasikan? Kekuatan : Kelemahan:

Kami merekomendasikan perusahaan untuk: 1. Menempatkan risiko valuta asing sebagai bagian operasional dari anak perusahaan. 2. Menggunakan matriks Exchange rate (LC per US $ ) sebagai alat pembanding. 3. Manager anak perusahan tidak mendapatkan tanggung jawab yang sama dalam penilaian kinerjanya. 4. Menggunakan alat pelindung nilai mata uang untuk menjaga risiko valas.