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CAPTULO

" O que E Estratgia ~

Michael E. Porter

Eficcia Operacional No Estratgia

H mais de duas dcadas os gerentes esto aprendendo a atuar segundo um novo conjunto de regras. As empresas devem ser flexveis para reagir com rapidez s mudanas competitivas e de mercado. importante que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores prticas. Tambm devem terceirizar de forma agressiva para conquistar eficincia. E fundamental que fomentem umas poucas competncias essenciais, na corrida para permanecer frente dos rivais. O posicionamento - que j se situou no cerne da estratgia - tem sido rejeitado como algo excessivamente esttico para os mercados dinmicos e para as tecnologias em transformao da atualidade. De acordo com o novo dogma, os rivais so capazes de copiar com rapidez qualquer posio de mercado, e a vantagem competitiva , na melhor das hipteses, uma situao temporria. Mas essas crenas so meias verdades perigosas e esto levando um nmero crescente de empresas para as vertentes da competio mutuamente destrutiva. Sem dvida, algumas barreiras da competio esto desmoronando, com a atenuao da regulamentao e com a globalizao dos mercados. verdade que as empresas investiram energias, de forma adequada, para se tornarem mais esbeltas e geis. No entanto, em vrios setores, o que muitos denominam hipercompetio no passa de autoflagelao, em vez do resultado inevitvel da mudana nos paradigmas da competio.

A raiz do problema aw.capacidade de distinguir entre eficcia opera, ciong], e estratgia. A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinria de ferramentas e tcnicas gerenciais: gesto da qualidade total, benchmarking, competio baseada no tempo, terceirizao, parceria, reengenharia e gesto da mudana. Embora as melhorias operacionais da resultantes muitas vezes tenham sido drsticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de refletir estes ganhos em rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptvel, as ferramentas gerenciais tomaram o lugar da estratgia. medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada vez mais das posies competitivas viveis.

EFICCIA MAS NO

OPERACIONAL: SUFICIENTE

CONDIO

NECESSRIA

Novembro-dezembro de 1996. Este artigo contou com a colaborao de vrias pessoas e empresas. O autor agradece em especial a Jan Rivkin, co-autor de um artigo correlato. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester e Lucia Marshall contriburam com pesquisas substanciais. Tarum Khanna, Roger Martin e Anita McGahan ajudaram com comentrios especialmente abrangentes.

Tanto a eficcia operacional como a estratgia so essenciais para o desempenho superior, que, afinal, o objetivo primordial de todas as empresas. Mas uma e outra atuam de formas muito diferentes. Uma empresa s capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferena preservvel. Ela precisa proporcionar maior valor aos clientes ou' gerar valor comparvel a um custo mais baixo, ou ambos. Da decorre a aritmtica da rentabilidade superior: o fornecimento de maior valor permite empresa cobrar preos unitrios mdios mais elevados; a maior eficincia resulta em custos unitrios mdios mais baixos. Em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas no custo ou no preo derivam das centenas de atividades necessrias para a criao, produo, venda e entrega dos produtos ou servios, tais como visitas a clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionrios. Os custos so gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo resultam do exerccio de determinadas atividades de forma mais eficiente do que os concorrentes. Do mesmo modo, a diferenciao emana da escolha das atividades e da maneira como so desempenhadas. Assim, estas so as unidades bsicas da vantagem competitiva. A vantagem ou a desvantagem total a conseqncia de todas as atividades da empresa, e no apenas de umas poucas. 1 A eficcia operacional (EO) significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais. Abrange a eficincia, mas no se limita apenas a esse

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aspecto. Diz respeito a quaisquer prticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumo, como, por exemplo, a reduo dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez. Em contraste, o posicionamento estratgico significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente. (Ver Figura 2.1.) As diferenas na eficcia operacional das empresas so difusas. Algumas empresas so capazes de obter maior aproveitamento dos insumos do que outras, pois eliminam o desperdcio de esforos, adotam tecnologias mais avanadas, motivam melhor os funcionrios ou conseguem melhores insights sobre o gerenciamento de determinadas atividades ou de um conjunto de atividades.' Estas diferenas na eficcia operacional so uma importante fonte da diversidade de rentabilidade entre os concorrentes, pois afetam diretamente as posies de custo relativas e os nveis de diferenciao. As diferenas na eficcia operacional foram a essncia do desafio japons s empresas ocidentais nos anos 80. Os japoneses estavam to frente

alto Fronteira da Produtividade (estado da melhor prtica)

baixo alto Posio de custo relativa baixo

F I G U RA 2. I

Eficcia operacional versus posicionamento estratgico.

dos rivais na eficcia operacional que eram capazes de oferecer, ao mesmo tempo, menores custos e maior qualidade. importante insistir neste ponto, pois dele depende boa parte do pensamento recente sobre a competio. Imagine por um momento uma fronteira da produtividade constituda da soma de todas as melhores prticas existentes num determinado momento. Pense nela como o valor mximo que uma empresa capaz de proporcionar com o fornecimento de um certo produto ou servio, a um dado custo, utilizando os melhores recursos disponveis em termos de tecnologia, habilidade, tcnica gerencial e insumos de terceiros. A fronteira da produtividade se aplica s atividades individuais, a grupos de atividades vinculadas, como processamento de pedidos e fabricao, e totalidade das atividades da empresa. Ao melhorar a eficcia operacional, a empresa se movimenta em direo fronteira. Para tanto, talvez necessite de investimentos de capital, de mudana de pessoal ou, simplesmente, de novos mtodos de gesto. A fronteira da produtividade se movimenta em continuidade para fora, com o desenvolvimento de novas tecnologias e abordagens gerenciais e em razo da disponibilidade de novos insumos. Os computadores laptop, a comunicao mvel, a Internet e softwares como o Lotus Notes, por exemplo, redefiniram a fronteira da produtividade para as operaes das foras de vendas e criaram fecundas possibilidades para a vinculao das vendas com atividades como o processamento de pedidos e o apoio no ps-venda. Do mesmo modo, a produo enxuta, que envolve uma gama de atividades, permitiu melhorias substanciais na produtividade fabril e na utilizao dos ativos. Pelo menos durante a ltima dcada, os gerentes estiveram preocupados com a melhoria da eficcia operacional. Atravs de programas como gesto da qualidade total (GQT), competio baseada no tempo e benchmarking, lograram alterar a forma como desempenhavam as atividades, de modo a eliminar as ineficincias, aumentar a satisfao dos clientes e atingir as melhores prticas. Na esperana de acompanhar os deslocamentos na fronteira da produtividade, os gerentes aderiram melhoria contnua, ao empowerment, gesto da mudana e denominada organizao que aprende. A popularidade da terceirizao e da corporao virtual refletem o reconhecimento crescente de que difcil desempenhar todas as atividades com a mesma produtividade dos especialistas. medida que se movimentam em direo fronteira, as empresas muitas vezes so capazes de melhorar, ao mesmo tempo, mltiplas dimenses do desempenho. Por exemplo, os fabricantes que adotaram a prtica japo-

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nesa de converses rpidas, nos anos 80, foram capazes de, simultaneamente, reduzir os custos e ampliar a diferenciao. Aspectos que j foram considerados verdadeiras opes excludentes - como nvel de defeitos e custos, por exemplo - se revelaram iluses decorrentes de deficincias na eficcia operacional. Os gerentes aprenderam a rejeitar essas falsas opes excludentes. O constante aprimoramento da eficcia operacional imprescindvel para a consecuo da rentabilidade superior. No entanto, em geral, no o bastante. Com base apenas na eficcia operacional, poucas empresas competem com xito durante perodos mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores em manter-se frente dos rivais. A causa mais bvia desta situao a rpida proliferao de prticas melhores. Os concorrentes conseguem imitar com rapidez as tcnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos insumos e as formas superiores de atender s necessidades dos clientes. As solues mais genricas - aquelas utilizveis em vrios ambientes - so as de mais rpida difuso. Veja a disseminao das tcnicas de EO, acelerada pelo apoio das consultorias. A competio na base da EO desloca para fora a fronteira da produtividade, elevando os padres para todos os participantes. No entanto, embora acarrete melhorias absolutas na eficcia operacional, essa modalidade de competio no gera aprimoramentos relativos para qualquer concorrente. Analise a situao do setor grfico comercial dos Estados Unidos, de US$5 bilhes. Os principais participantes R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press - travam acirrada competio para atender a todos os tipos de clientes, oferecendo o mesmo conjunto de tecnologias de impresso (gravura e web offset), investido maciamente nos mesmos novos equipamentos, rodando as suas prensas com maior velocidade e reduzindo o tamanho das equipes operacionais. Mas os principais ganhos de produtividade da resultantes esto sendo aproveitados pelos clientes e pelos fornecedores de equipamentos, em vez de serem retidos pelas empresas, sob a forma de maior rentabilidade. At mesmo a margem de lucro da Donnelley, a lder do setor, consistentemente acima dos 7 por cento nos anos 80, caiu para menos de 4,6 por cento em 1995. Esse padro se repete em muitos setores. Mesmo os japoneses, pioneiros da nova competio, padecem de baixa rentabilidade crnica. (Ver, a seguir, "As Empresas Japonesas Raramente Tm Estratgias".)

As Empresas Japonesas Raramente Tm Estratgias

Nos anos 70 e 80, os japoneses desencadearam uma revoluo global na eficcia operacional, introduzindo prticas pioneiras, como gesto da qualidade total e melhoria contnua. Em conseqncia, os fabricantes japoneses desfrutaram, durante muitos anos, de substanciais vantagens de custo e qualidade. Mas as empresas raramente desenvolveram posies estratgicas distintas, do tipo discutido neste artigo. As que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceo, e no a regra. A maioria delas imita e emula umas as outras. A maioria dos rivais oferece quase, se no exatamente, a mesma variedade de produtos, caractersticas e servios; todos empregam os mesmos canais e imitam as configuraes fabris uns dos outros. Hoje em dia, os riscos do estilo japons de competio esto cada vez mais evidentes. Nos anos 80, com os rivais operando longe da fronteira da produtividade, parecia possvel continuar vencendo, indefinidamente, no custo e na produtividade. Todas as empresas japonesas eram capazes de crescer na economia interna em expanso e atravs da penetrao nos mercados globais. Pareciam irrefreveis. Mas, com a reduo da distncia na eficcia operacional, as empresas japonesas se vem cada vez mais emaranhadas numa armadilha de prpria confeco. Caso pretendam desenlear-se das lides mutuamente destrutivas que agora assolam seu desempenho, essas empresas precisaro aprender estratgia. Para tanto, talvez tenham que superar slidas barreiras culturais. notrio o fato de que o Japo se orienta pelo consenso e as empresas apresentam a forte tendncia de conciliar, em vez de acentuar, as diferenas individuais. Os japoneses tambm revelam uma tradio de servios profundamente arraigada, que os predispe a dar o melhor de si para satisfazer a qualquer necessidade dos clientes. As empresas que competem dessa forma acabam desfocando as distines das respectivas posies, tornando-se tudo para todos os clientes.

Essa anlise sobre o Japo foi extrada das pesquisas do autor com Hirotaka T akeuchi, auxiliada por Mariko Sakakibara.

A segunda razo pela qual a melhoria da eficcia operacional insuficiente - a convergncia competitiva - mais sutil e insidiosa. Quanto mais praticam o benchmarking, mais as empresas se assemelham entre si. Quanto mais os rivais terceirizam as atividades para prestadores de servios

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eficientes, em geral os mesmos, mais genricas se tornam as atividades. medida que os rivais emulam uns aos outros nas melhorias de qualidade, nas redues dos ciclos e nas parcerias com os fornecedores, as estratgias se tornam convergentes e a competio se transforma numa srie de corridas ao longo das mesmas trajetrias, em que ningum ganha o grande prmio. A competio baseada apenas na eficcia operacional mlltua~~g.te destru0"a,leyandoagllerras de desgaste que terminam apenas com a li~it~a"da cornperio. A recente onda de consolidao setorial, atravs de fuses e incorporaes, faz sentido no contexto da eficcia operacional. Induzidos pela presso do desempenho e na falta da viso estratgica, as empresas no dispunham de melhor idia do que a simples aquisio dos rivais. Os concorrentes remanescentes geralmente so aqueles que sobreviveram por mais tempo do que os demais, e no as empresas que desfrutavam de efetiva vantagem comparativa. Aps uma dcada de ganhos impressionantes na eficcia operacional, muitas empresas esto enfrentando retornos decrescentes. A melhoria contnua foi incutida nos crebros dos gerentes. Mas, de modo inadvertido, as ferramentas esto arrastando as empresas em direo imitao e homogeneidade. Gradualmente, os gerentes permitiram que a eficcia operacional suplantasse a estratgia. O resultado uma competio de soma zero, com preos estticos ou declinantes e presses de custo que comprometem a capacidade das empresas de investir no longo prazo do negcio.

A Estratgia se Alicera na Exclusividade das Atividades

O lema da estratgia competitiva ser diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. (Ver, a seguir, "Encontrando Novas Posies: A Vantagem do Empreendedor".) A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece servios de curtas distncias, de baixo custo e ponto a ponto entre cidades de mdio porte e aeroportos secundrios de grandes cidades. A Southwest evita grandes aeroportos e no voa grandes distncias. Seus clientes abrangem usurios empresariais, famlias e estudantes. As partidas freqentes e as baixas tarifas atraem clientes sensveis ao preo que. de outro modo, viajariam de nibus ou de automvel, e usurios que enfatizam a convenincia e que, em outras rotas, escolheriam empresas que oferecessem servios completos.

A maioria dos gerentes descrevem o posicionamento estratgico em termos de clientes: "A Southwest Airlines atende a usurios sensveis ao preo e convenincia", por exemplo. Mas a essncia da estratgia est nas atividades - a opo de desem enhar as atividades de forma diferente ou de desempen ar atividades diferentes em _co~?;~~9_S.2.!!!...QUiya~. Do contario, ela nada mais que um slogan de marketing, incapaz de resistir competio. As empresas areas de servios completos foram formatadas para conduzir os passageiros de praticamente qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para alcanar um grande nmero de localidades e servir os passageiros com vos de conexo, as linhas areas adotam um sistema de eixos e raios centrado nos grandes aeroportos. Para atrair os passageiros que desejam maior conforto, oferecem servios de primeira classe ou de classe executiva. Para acomodar os que precisam mudar de avio, coordenam as programaes e controlam as transferncias de bagagem. Como alguns estaro viajando por muitas horas, as linhas areas de servios completos oferecem refeies. Em contraste, a Southwest desenvolve todas as atividades de modo a prestar servios convenientes, de baixo custo, em seu tipo especfico de rotas. Atravs de paradas mais curtas nos terminais, com a durao de apenas quinze minutos, consegue manter os avies em vo durante mais horas do que os concorrentes e fornecer sadas mais freqentes com menor quantidade de aeronaves. A Southwest no oferece refeies, lugares marcados, transferncia de bagagem entre linhas e classes de servios diferenciadas. A passagem automtica com os tquetes nos portes de embarque estimula os clientes a evitar os agentes de viagem, permitindo que ela no pague comisses. A frota padronizada de aeronaves 737 impulsiona a eficincia da manuteno. A Southwest demarcou uma posio estratgica nica e valiosa, com base num conjunto de atividades sob medida. Nas rotas atendidas por ela, uma linha area de servios completos nunca seria mais conveniente ou de custos mais baixos. (Ver Figura 2.2.) A Ikea, varejista global de mveis sediado na Sucia, tambm apresenta um ntido posicionamento estratgico. Focaliza jovens compradores que querem estilo e baixo custo. O que transforma esse conceito de marketing num posicionamento estratgico um conjunto de atividades sob medida que o tornam operacional. Como a Southwest, a Ikea optou por desempenhar suas atividades de forma diferente dos concorrentes.

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Encontrando Novas Posies: A Vantagem do Empreendedor

possvel pensar a competio estratgica como o processo de perceber novas posies, cativando os clientes j atendidos por posies existentes ou atraindo novos clientes para o mercado. Por exemplo, as superlojas que oferecem especializao de mercadorias numa mesma categoria de produtos conquistam fatias do mercado at ento detidas pelas lojas de departamento de mltiplas linhas, que proporcionam uma seleo mais limitada em muitas categorias de produtos. Os catlogos de reembolso postal atraem os clientes que anseiam por convenincia. Em princpio, as empresas estabelecidas e os novos empreendedores enfrentam os mesmos desafios na descoberta de uma posio estratgica. Na prtica, os novos entrantes desfrutam de uma vantagem. Geralmente, os posicionamentos estratgicos no so bvios e sua descoberta exige criatividade e insight. Os novos entrantes muitas vezes descobrem posies nicas que estavam disponveis mas eram simplesmente ignoradas pelos concorrentes estabelecidos. A Ikea, por exemplo, identificou um grupo de clientes que havia sido negligenciado ou estava sendo atendido de maneira deficiente. O ingresso da Circuit City Stores no mercado de automveis usados, CarMax, se baseia numa nova maneira de desempenhar as atividades ampla reforma dos automveis, garantia dos produtos, impossibilidade de regateio do preo, utilizao sofisticada de financiamento prprio - que h muito estava disponvel para as empresas estabelecidas. Os novos entrantes so capazes de prosperar, atravs de uma posio j ocupada por um concorrente que foi perdendo a fora em decorrncia de anos de imitao e de ampliao. E os entrantes originrios de outros setores conseguem criar novas posies, a partir de atividades diferenciadoras extradas dos prprios negcios. A CarMax conta com o forte apoio da Circuit City na gesto dos estoques, no crdito e em outras funes tpicas do varejo de produtos eletrnicos de consumo. Com maior freqncia, contudo, as novas posies emergem da prpria mudana. Surgem novos grupos de consumidores e de ocasies de compra; com a evoluo da sociedade, aparecem novas necessidades, criam-se novos canais de distribuio, desenvolvem-se novas tecnologias, novos equipamentos e sistemas de informao se tornam disponveis. Quando ocorrem as mudanas, os novos entrantes, livres e desembaraados do nus da longa tradio no setor, tm condies de perceber com mais facilidade o potencial de uma nova forma de competio. Ao contrrio dos concorrentes estabelecidos, os recm-chegados so mais flexveis, pois no enfrentam a necessidade de conciliaes com as atividades atuais.

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Imagine a tpica loja de mveis. A sala de exposies exibe amostras das mercadorias. Uma rea talvez contenha vinte e cinco sofs, outra exibir cinco mesas de jantar. Mas esses itens representam apenas uma frao das escolhas disponveis para os clientes. Inmeros livros contendo retalhos de tecidos, amostras de madeiras ou alternativas de estilos oferecem milhares de variedades de produtos. Os vendedores em geral acompanham os clientes atravs da loja, respondendo a perguntas e ajudando-os a navegar nesse labirinto de opes. Quando o cliente faz uma escolha, o pedido transmitido ao fabricante terceirizado. Com sorte, a moblia ser entregue em sua casa em seis ou oito semanas. Essa uma cadeia de valores que maximiza a personalizao e o servio, mas o faz a um alto custo. Ao contrrio, a Ikea atende a um cliente que est feliz em trocar servio por custo. Em vez de um associado de vendas que segue os clientes por toda a loja, ela utiliza um modelo de auto-servio baseado em exposies na prpria loja, que no deixam lugar a dvidas. Em vez de confiar exclusivamente em fabricantes terceirizados, a Ikea desenha os prprios mveis modulares de baixo custo e prontos para montar, compatveis com seu posicionamento. Em lojas gigantescas, exibe todos os produtos, em ambientes parecidos com salas reais, de modo que o cliente no necessite de um decorador para ajud-lo a imaginar como combinar as peas. Junto s exposies mobiliadas, encontra-se uma seo de depsito, com os produtos em caixas sobre estrados de carga. Os clientes efetuam o prprio carregamento e entrega e a Ikea at mesmo vende um rack de capota para o carro, que pode ser devolvido loja e seu custo reembolsado na prxima visita. Embora boa parte desse posicionamento de baixo custo decorra do trabalho dos prprios clientes, a Ikea oferece inmeros servios extras no disponveis nos concorrentes. Um deles so as creches existentes nas lojas. Outro a ampliao das horas de atendimento. Esses servios so adequados, de forma exclusiva, s necessidades dos clientes, geralmente jovens no afluentes, provavelmente com filhos (mas sem bab), que, como trabalham para viver, necessitam fazer suas compras em horas pouco usuais. (Ver Figura 2.3.)

AS ORIGENS

DAS POSIES

ESTRATGICAS

As posies estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente excludentes e em geral se encontram imbricadas. Primeiro, o posicionamento pode estar baseado na produo de um subconjunto dos produtos ou servios de um setor. Denomino essa modalidade posiciona-

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mento baseado na 1/,flriedad.!.,pois se fundamenta na escolha de variedades de

produtos ou servios e no em segmentos de clientes. O posicionamento baseado na variedade faz sentido econmico quando a empresa capaz de produzir determinados produtos ou servios utilizando conjuntos de atividades diferenciadas. AJiffY Lube International, por exemplo, se especializou na lubrificao de automveis e no oferece outros tipos de servios de manuteno ou consertos. Sua cadeia de valores produz servios mais rpidos e a custos mais baixos do que os de oficinas de automveis com uma linha de atendimento mais ampla. Essa combinao to atraente que muitos clientes subdividem as compras, utilizando a JiffY Lube para as trocas de leo e recorrendo aos concorrentes para os demais servios. O Vanguard Group, lder no setor de fundos mtuos, outro exemplo de posicionamento baseado na variedade. A Vanguard proporciona um conjunto de alternativas de aplicaes financeiras em aes ordinrias, debntures e fundos de investimento que oferecem desempenho previsvel e baixo nvel de despesas. A abordagem de investimentos da empresa sacrifica, deliberadamente, a possibilidade de desempenhos extraordinrios em determinados anos, em favor do desempenho relativamente bom em todos os anos. A Vanguard, por exemplo, conhecida pelos fundos de ndices. Evita apostar nas taxas de juros e se afasta de carteiras de aes mais concentradas. Os gestores dos fundos mantm baixos os nveis de negociaes, o que contribui para a reduo das despesas; alm disso, a empresa desestimula os clientes a efetuar muitas compras e vendas, pois o nmero de transaes eleva os custos e talvez force o gestor do fundo a aumentar a freqncia das negociaes para aplicar os novos capitais e gerar caixa para os resgates. A Vanguard tambm adota uma abordagem consistente de baixo custo, no gerenciamento da distribuio, dos servios aos clientes e do marketing. Muitos investidores incluem nas carteiras um ou mais fundos Vanguard, ao mesmo tempo em que compram dos concorrentes, de forma mais agressiva, participaes em fundos gerenciados ou especializados. Os clientes da Vanguard ou da JiffYLube esto aderindo a uma cadeia de valores superior para um tipo especfico de servios. O posicionamento baseado na variedade capaz de atender a uma ampla gama de clientes, mas, para a maioria, corresponder apenas a um subconjunto das suas necessidades. (Ver Figura 2.4.) Um segundo critrio para o posicionamento o de atender maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Denomino essa modalidade posicionamento baseado nas necessidades, que est mais prximo
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do pensamento tradicional sobre a orientao para um determinado segmento de clientes como alvo. Surge quando h um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e quando um conjunto de atividades sob medida capaz de satisfazer melhor a essas necessidades. Alguns grupos so mais sensveis ao preo do que outros, demandam diferentes caractersticas de produtos e necessitam de quantidades variveis de informaes, suporte e servios. Os clientes da Ikea so um bom exemplo de um desses grupos. A Ikea procura satisfazer totalidade das necessidades de moblias domsticas dos clientes-alvo, e no a apenas a um subconjunto dessas necessidades. Uma variante do posicionamento baseado nas necessidades aquele em que o mesmo cliente tem diferentes necessidades, em diferentes ocasies ou em diferentes tipos de transaes. A mesma pessoa, por exemplo, talvez apresente necessidades diversas quando estiver viajando a negcios ou a lazer com a famlia. Os compradores de latas - as empresas de bebidas, por exemplo _ talvez exibam necessidades diferentes aos principais fornecedores, em comparao com as apresentadas s fontes de abastecimento secundrias. Para a maioria dos gerentes, intuitivo conceber as empresas em termos das necessidades dos clientes que esto sendo satisfeitas. Mas um elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades no tem nada de intuitivo e, em geral, negligenciado,-As diferenas de necessidades no se refle~jr-Q,~J:!.l.E?~i,=-i~na~~~tQs!gniftativ()sJa.no ~~~~ tambirYt .~~ disting.a ~ melhor conjunto 'de atividades para satisfazer-lhes, Se no fosse assim, todos os concorrentes seriam capazes de atender s mesmas necessidades e o posicionamento deixaria de ser exclusivo ou valioso. Nas atividades de "privare banking", por exemplo, a Bessemer Trust Company fixa o alvo em famlias com, no mnimo, US$5 milhes em ativos disponveis para investimento, que tenham como objetivo a preservao do capital, juntamente com a acumulao de riqueza. Atribuindo um sofisticado gerente de contas para cada 14 famlias, a Bessemer configurou as atividades para o servio personalizado. Por exemplo, mais provvel que as reunies se realizem no iate ou na casa de campo do cliente do que no escritrio. A empresa oferece um amplo conjunto de servios personalizados, como gesto de investimentos financeiros e administrao de imveis, superviso de investimentos em petrleo e gs e servios de administrao de cavalos de corrida e avies. Os clientes da Bessemer raramente necessitam de emprstimos, a principal atividade da maioria dos "private banks", que representam uma frao mnima dos saldos e rendimentos. No obstante a mais generosa remunerao para os gerentes de contas e o mais alto custo de pessoal como percentagem das despesas operacionais, a diferencia-

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o do Bessemer em relao s famlias-alvo proporciona um retorno sobre o patrimnio lquido que considerado o mais elevado de todos os concorrentes na rea de "privare banking". O "private bank" do Citybank, por outro lado, atende a clientes com ativos mnimos de US$250.000, que, em contraste com os do Bessemer, querem convenincia no acesso a emprstimos - desde grandes operaes hipotecrias at o financiamento de negcios. Os gerentes de contas do Citybank so sobretudo emprestadores. Quando os clientes necessitam de outros servios, eles os encaminham a outros especialistas, cada um tratando de um pacote de produtos. O sistema do Citybank menos personalizado do que o do Bessemer e lhe permite apresentar uma relao de gerente por cliente de 11125. Apenas os maiores clientes tm direito a reunies semestrais em seu escritrio. Tanto o Bessemer como o Citybank desenvolve- ] ram atividades sob medida para atender s necessidades de diferentes grupos de clientes de "privare banking". A mesma cadeia de valores incapaz de satisfazer de forma rentvel as demandas de ambos os grupos. O terceiro critrio para o posicionamento o da segmentao dos clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as necessidades sejam semelhantes s dos demais, a melhor configurao de atividades para o acesso a esses clientes diferente. Denomino essa alternativa posieJ..onamento baseado no acesso; O acesso pode ser funo da geografia ou~ porte do cliente - ou qualquer outra coisa que exija um diferente conjunto de atividades para melhor alcan-lo. A segmentao por acesso mais incomum e muito menos compreendida do que os outros dois critrios. A Carmike Cinemas, por exemplo, s administra cinemas em cidades com populao inferior a 200.000. Como a Carmike consegue ganhar dinheiro em mercados no apenas pequenos, mas que tambm no suportam os preos de ingressos das grandes cidades? A resposta um conjunto de atividades que resulta numa estrutura de custo enxuta. Os clientes das pequenas cidades so servidos atravs de complexos de cinemas padronizados e de baixo custo, que exigem menor quantidade de telas e tecnologias de projeo menos sofisticadas do que as salas de exibio das grandes cidades. O sistema de informao e o processo gerencial exclusivos da empresa eliminam a necessidade de pessoal administrativo local, alm de um simples gerente de cinema. A Carmike tambm aufere vantagens com as compras centralizadas e os custos mais baixos com aluguel e folha de pagamento (em decorrncia da localizao) , alm de despesas corporativas irrisrias de 2 por cento (a mdia do setor de 5 por cento). A operao em pequenas comunidades tambm possibilita a prtica de uma forma de marketing altamente pessoal,

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pela qual o gerente do cinema conhece os clientes e promove a freqncia, atravs de contatos pessoais. Por ser o principal ou o nico cinema do mercado - o principal concorrente , em geral, a equipe de futebol da escola -, a Carmike tambm capaz de escolher uma seleo de filmes e negociar melhores termos com os distribuidores. A diviso entre clientes rurais e urbanos um exemplo em que o acesso conduz a diferenas nas atividades. O atendimento a pequenos e no a grandes clientes, ou a reas com populaes densas ao invs de esparsas, outro exemplo de situaes em que geralmente sero diferentes as melhores maneiras de configurar atividades marketing, processamento de pedidos, logstica e servios de ps-venda, para satisfazer necessidades semelhantes de grupos distintos de clientes. O posicionamento no cU.~~~~~Een~._a().~esen~Q.ly~ de um nicho. A posio resultante de qualquer uma das fontes pode ser ampla ou estreita. Um concorrente focalizado, como a Ikea, tem por alvo as necessidades especiais de um subconjunto de clientes e, para tanto, projeta suas atividades. Esses concorrentes focalizados prosperam em meio a grupos de clientes que recebem servios excessivos (e, em conseqncia, arcam com preos excessivos) de concorrentes com objetivos mais amplos, ou que recebem servios deficientes (e, como resultado, pagam preos inferiores). Os concorrentes com servios mais amplos - como, por exemplo, a Vanguard ou a Delta Airlines - servem a uma vasta gama de clientes, desempenhando um conjunto de atividades concebidas para o atendimento s suas necessidades comuns. Esses concorrentes ignoram as demandas mais idiossincrticas de um grupo especfico ou, quando muito, satisfazem-nas apenas em parte. (Ver, a seguir, "A Vinculao com Estratgias Genricas".) Independentemente do critrio - variedade, necessidade e acesso, ou alguma combinao dos trs -, .Q...l2osicionamen9E!ge um s:-nilJl1.t.~~tivi-

A Vinculao com Estratgias Genricas

Em Estratgia Competitiva, introduzi o conceito de estratgias genricas - ,llilerana no cugo, diferenciao e enfogue - para representar as alternativas de posio estratgica num setor. As estratgicas genricas continuam sendo teis para caracterizar as posies estratgicas em nveis mais simples e amplos. A Vanguard, por exemplo, um caso de estratgia de lideJn.~~to, ao passo que a Ikea, com um grupo de clientes mais estreito, um caso de enfoque ba~eado no custo. A Neutrogena um diferenciador focalizado. Os critrios de posicionamento - variedades, necessidades e acesso - erguem a compreenso das estratgias genricas para um nvel mais elevado de especificidade. A Ikea e a Southwest so focalizadoras baseadas no custo, mas o foco da primeira se fundamenta nas necessidades de um grupo de clientes, enquanto o da segunda se alicera na oferta de uma variedade de servio especial. O referencial das estratgias genricas introduziu a necessidade de opo, de modo a evitar o emaranhamento no que, na poca, descrevi como as contradies intrnsecas das diferentes estratgias. As opes excludentes entre as atividades de posies incompatveis explicam essas contradies. Veja a situa~ da Continental Lite, que fracassou na tentativa de competir de duas maneiras ao mesmo tempo.

de

~~~~i.d;k..p~l~~~J:!l"'p'~__~~qilI?:<:i~ 4~.gif~re:Il~_n 9fertal2-u ~~,--g~if~renas tlas atividades, No entanto, ele nem sempre a conseqncia de diferenas na demanda, ou no cliente. Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, no se fundamentam em qualquer diferena entre os clientes. Na prtica, contudo, as diferenas de variedade ou acesso em geral acompanham as diferenas de necessidade. As prefernciasou seja, as necessidades - dos clientes da Carmike nas pequenas cidades, por exemplo, se inclinam mais para comdias, westerns, filmes de ao e entretenimento familiar. A Carmike no exibe filmes classificados como N C-I7. *

Uma vez definido o posicionamento, estamos em condies de comear a responder pergunta "O que Estratgia?" Estras~- criar uma 120s~~Q..fL~iva ~y-~}~_crIy"olv~ll.~rente cqgiynto ~tividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples - ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posio nica. -1-essQ..!Ldo posicionm~n tQ~~~ra!_~gl.<?.c::<? ~~i.~!~.e:!!!.~~c;()!heL liyicl~.es _d!f~r~Egesci_q~!~~.Eg.SJ1Y:.~~~. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso a totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles e a eficcia operacional determinaria o desempenho.

"No children under 17 admitted (Imprprio para menores de 17 anos).

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A Posio Estratgica Sustentvel Exige Opes Excludentes

No entanto, a escolha de uma posio exclusiva no suficiente para garantir a vantagem sustentvel. Uma posio de valor atrair a imitao das empresas estabelecidas, que provavelmente a copiaro de uma ou duas maneiras. Primeiro, o concorrente talvez se reposicione para emular o desempenho superior. A J. c. Penney, por exemplo, reposicionou-se a partir da situao inicial de um simples clone da Sears, para transformar-se em varejista de tecidos, roupas e artigos de consumo de estilo destinados a clientes de renda mais elevada. Um segundo tipo muito mais comum de imitao a vacilao (straddling). Uma empresa vacilante procura emular os benefcios de uma posio bem-sucedida, ao mesmo tempo em que mantm sua posio existente. Ela enxerta novas caractersticas, servios ou tecnologias nas atuais atividades. Para os que argumentam que os concorrentes so capazes de copiar qualquer posio de mercado, o setor de linhas areas o caso perfeito para o teste. A primeira impresso de que, na prtica, qualquer concorrente seria capaz de imitar as atividades de outro. Qualquer empresa de aviao teria condies de comprar as mesmas aeronaves, utilizar os mesmos terminais, servir os mesmos cardpios e prestar os mesmos servios de manuseio de bagagens e de vendas de passagens das demais. A Continental Airlines percebeu o xito da Southwest e se tornou vacilante. Embora mantendo a posio de linha area de servios completos, a Continental tambm passou a competir com a Southwest em vrias rotas ponto a ponto. A empresa apelidou o novo servio de Continental Lite. Para tanto, eliminou as refeies e os servios de primeira classe, aumentou a freqncia das partidas, diminuiu as tarifas e encurtou o tempo de parada dos avies nos terminais. Como permaneceu como uma linha area de servios completos em outras rotas, continuou usando agentes de viagem, manteve a mesma frota mista de avies e prosseguiu com os servios de verificao de bagagem e de marcao de assentos. Mas para que determinada posio estratgica seja sustentvel, neces- \1 srio que se exeram as opes excludentes em relao s demais posies. ~ As opes excludentes ~esultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa. A linha area precisa escolher entre servir refeies - aumentando os custos e exigindo mais tempo de espera nos terminais - ou no servir refeies, mas no ser capaz de adotar as duas prticas sem arcar com grandes ineficincias.

As opes excludentes criam a necessidade de se decidir entre alternativas conflitantes e de se proteger contra os vacilantes e os reposicionadores. Considere o caso do sabonete N eutrogena. O posicionamento baseado na variedade, adotado pela Neutrogena Corporation, se fundamenta num produto "benigno para a pele", livre de resduos e com pH equilibrado. Com uma grande equipe de representantes visitando dermatologistas, a estratgia de marketing da Neutrogena se assemelha mais de um laboratrio farmacutico do que de um fabricante de sabonetes. Faz propaganda em publicaes especializadas em medicina, envia mala direta aos mdicos, participa de conferncias mdicas e desenvolve atividades de pesquisa no Skncare Institute, Para reforar o posicionamento, a empresa, de incio, concentrou a distribuio dos produtos nas drogarias e evitou promoes de preos. A Neutrogena utiliza um processo de fabricao mais vagaroso e mais dispendioso para moldar o delicado sabonete. Ao escolher essa posio, a Neutrogena disse no aos desodorantes e hidratantes que muitos clientes desejam nos sabonetes. Renunciou ao grande potencial de vendas dos supermercados e das promoes de preos. Sacrificou a eficincia de fabricao para assegurar os atributos almejados para o sabonete. No seu posicionamento original, a Neutrogena exerceu um amplo espectro de opes excludentes como estas, que protegeram a empresa contra os imitadores. As opes excludentes so o efeito de trs causas. A primeira representada pelas inconsistncias em imagem e reputao. A empresa conhecida pelo fornecimento de um tipo de valor corre o risco de comprometer sua credibilidade, confundir os clientes - ou at mesmo solapar sua reputao - s~"proporcionar outro tipo de valor ou tentar fornecer, ao mesmo tempo, doisY3:lore.s~!l:<:()!1}~.!j-y-is. Por exemplo, o sabonete Ivory, com sua posio de sabonete bsico e barato para todos os dias, teria dificuldades em reformular sua imagem para ernulr o benefcio da reputao "medicinal" da Neutrogena. Os esforos de criao de uma nova imagem geralmente custam dezenas ou centenas de milhes de dlares num grande setorconstituindo-se em poderosa barreira imitao. Segundo, e mais importante, as opes excludentes emanam das prprias ' atividades. As diversas posies (com as atividades sob medida) exigem diferentes configuraes de produtos, diferentes equipamentos, diferentes comportamentos dos funcionrios, diferentes habilidades e diferentes sistemas gerenciais. Muitas opes excludentes refletem inflexibilidades nos equipamentos, pessoas ou sistemas. Quanto mais a Ikea configurou suas atividades para a reduo dos custos, atravs da execuo da montagem e entrega pelo

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prprios clientes, mais incapaz se tornou de servir queles que exigem altos nveis de servios. No entanto, as opes excludentes por vezes ainda so mais elementares. Em geral, destri-se valor quando uma atividade superdimensionada ou subdimensionada para o uso. Por exemplo, mesmo que um determinado vendedor fosse capaz de proporcionar assistncia de alto nvel a um cliente e nenhuma assistncia a outro, seu talento (e parte do respectivo custo) seria desperdiado com o segundo cliente. Ademais, a produtividade est sujeita a aumentos em razo do baixo grau de variao. Atravs da constante prestao de servios de alto nvel, o vendedor e toda a atividade de vendas seriam capazes de atingir eficincias de aprendizado e de escala. Finalmente, as opes excludentes decorrem das limitaes da coordenao e do controle internos. Ao optar, com nitidez, pela competio de uma maneira e no de outra, os gerentes seniores tornam evidentes as prioridades da empresa. Ao contrrio, as empresas que procuram ser tudo para todos os clientes, correm o risco de disseminar confuso nas fronteiras, pois os funcionrios tentaro tomar decises operacionais rotineiras sem um referencial inquestionvel. As opes excludentes implcitas no posicionamento permeiam a competio e so essenciais na estratgia. Elas criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilao e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem solaparo suas estratgias e degradaro o valor das atuais atividades. Em ltima instncia, as opes excludentes derrubaram a Continental Lite. A empresa perdeu centenas de milhes de dlares e o CEO perdeu o emprego. Os avies se atrasavam ao partir de congestionadas cidades-eixo ou ficavam retidos nos terminais pelas transferncias de bagagem. Os atrasos e cancelamentos de vos geravam milhares de reclamaes por dia. A empresa no era capaz de competir no preo e ainda pagar comisses aos agentes de viagem, mas tambm no tinha condies de prescindir dos agentes de viagem nas atividades de servios completos. Ela se prejudicou com o corte de comisses em todos os vos, indiscriminadamente. Do mesmo modo, no era capaz de oferecer os mesmos benefcios dos usurios freqentes aos viajantes que pagavam preos muito mais baixos pelos servios Lite. E a empresa de novo se prejudicou pela diminuio das recompensas de todos os programas de usurios freqentes. Resultado: agentes de viaQ"ense usurios de servicos comoletos aborrecidos.

A Continental tentou competir de duas maneiras ao mesmo tem po. A o tentar ser uma empresa de baixo custo, em algumas rotas, e de servios completos, em outras, sofreu uma enorme penalidade pela vacilao. Se no houvesse op~s excludentes entre as duas posies, at possvel que fosse bem-su~edIda na tentativa. Mas a ausncia de opes excludentes uma perigosa mera verdade a ser desaprendida pelos gerentes. A qualidade nem sempre ~ gratuita. A convenincia da Southwest, modalidade de servios de alta qualidade, por acaso, compatvel com os baixos custos, porque as partidas freqentes so ~aci.litadas p~r muitas prticas baratas - como as rpidas paradas nos termm~Is e a emisso automtica de passagens, por exemplo. No entanto, outras .dImenses da qualidade das linhas areas - como marcao de assento, refeies e transferncia de bagagens - so geradoras de custos. Em geral, as falsas opes excludentes entre custo e qualidade ocorrem sobretudo nas redundncias ou desperdcios de esforos, nas deficincias de controle e exatido ou nas falhas de coordenao. A melhoria concomitante dos custos e da diferenciao s possvel quando a empresa comea muito aqum da fronteira da produtividade ou quando a fronteira da produtividade se d~sloca para fora. Na linha fronteiria, onde as empresas j atingiram o estgio das melhores prticas vigentes, a opo excludente entre custo e diferenciao , na verdade, muito real. Aps uma dcada de aproveitamento das vantagens da produtividade, a Honda Motor Company e a Toyota Motor Corporation recentemente se depararam com a fronteira. Em 1995, enfrentando a crescente resistncia dos consumidores ao aumento dos preos dos automveis, a Honda achou que a nica maneira de produzir um carro menos dispendioso seria abandonar certas caractersticas. Nos Estados Unidos, substituiu os freios a disco traseiros do Civic por freios a tambor mais baratos e utilizou tecidos menos sofisticados no assento traseiro, na esperana de que os consumidores no percebessem as diferenas. A Toyota tentou vender uma verso do campeo de vendas Corolla, no Japo, com pra-choques no pintados e assentos menos dispendiosos. No caso da Toyota, os clientes se rebelaram e a empresa logo abandonou o novo modelo. Durante a ltima dcada, medida que melhoravam drasticamente a eficcia operacional, os gerentes internalizavam a idia de que a eliminao das opes excludentes algo positivo. Mas na inexistncia destas opes e~cludentes, as empresas nunca atingiro a vantagem sustentvel. Precisanam correr cada vez mais para ficar no mesmo lugar. Ao retornarmos pergunta "O que Estratgia?", percebemos que as opes excludentes adicionam uma nova dimenso resposta. Ela consiste

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em exercer opes excludentes na competio. A essncia da estratgia ~colher o que no fazer,. Sem isto, no haveria a necessidade de escolher e, as-;im, a estratgia seria algo prescindvel. Qualquer boa idia estaria sujeita a imitaes e logo seria emulada. Mais uma vez, o desempenho dependeria totalmente da eficcia operacional.

jeito ampliao pelas outras atividades da empresa. Essa a maneira pela qual a compatibilidade estratgica d origem vantagem competitiva e rentabilidade superior.

TIPOS

DE COMPATIBILIDADE

A Compatibilidade Induz Vantagem Competitiva e Sustentabilidade

As escolhas de posicionamento determinam no apenas as atividades a serem desempenhadas pela empresa, mas tambm a forma como elas se relacionam umas com as outras. Enquanto a eficcia operacional diz respeito a atingir a excelncia em atividades individuais, ou funes, a estratgia trata

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/1 da combinao de atividades. As rpidas paradas nos terminais da Southwest, que permitem as partidas freqentes e a maior utilizao das aeronaves, so essenciais para o posicionamento de alta convenincia e baixo custo. Mas como a Southwest atingiu essa posio? Parte da resposta reside nas equipes bem pagas dos terminais e de terra, cuja flexibilidade nas paradas acentuada pelas regras sindicais flexveis. Mas o ingrediente mais importante a maneira como a empresa desempenha outras atividades. Sem refeies, sem marcaes de assentos e sem transferncia de bagagens entre linhas, ela evita as atividades que tornam mais vagarosas as outras empresas de aviao. Seleciona aeroportos e rotas para evitar congestionamentos que provocam demoras. As rigorosas restries da Southwest com relao aos tipos e distncias das rotas possibilitam a padronizao das aeronaves. Todas so Boeings 737. Qual a competncia essencial da Southwest? Qual o seu fator crtico ge ~o? --1- resposta correta que tudo importante. A estratgia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, e no um conjunto de partes. \\ Sua vantagem competitiva deriva da maneira como as atividades se compa~ tibilizam e se reforam mutuamente. A compatibilidade afasta os imitadores atravs da criao de uma cadeia que to resistente quanto seu elo mais forte. Como na maioria das empresas com boa estratgia, as atividades da Southwest se complementam umas as outras de uma forma que gera efetivo valor econmico. Por exemplo, o custo de uma atividade reduzido pela maneira como se desempenham as demais. Do mesmo modo, o valor de uma atividade para os clientes est su-

A importncia da compatibilidade entre polticas funcionais uma das mais antigas idias em estratgia. Gradualmente, no entanto, ela tem sido negligenciada na agenda gerencial. Em vez de visualizar a empresa como um todo, os gerentes se voltaram para as competncias" essenciais", para os recursos "bsicos" e para os fatores crticos do sucesso. Na realidade, a compatibilidade um componente muito mais central da vantagem competitiva do que indica a percepo da maioria. A compatibilidade importante porque as atividades distintas em geral' afetam umas as outras. Uma fora de vendas sofisticada, por exemplo, proporciona maior vantagem quando os produtos da empresa incorporam tecnologia avanada e a abordagem de marketing enfatiza a assistncia e o apoio aos clientes. Uma linha de produo com alta variedade de modelos mais valiosa quando combinada com um sistema de estoques e de processamento de pedidos que minimize a necessidade de estoques de produtos acabados, com um processo de vendas apto a explicar e encorajar a personalizao e com uma temtica de propaganda que enfatize os benefcios das variedades de produtos que atendam s necessidades especiais dos clientes. Essas complementaridades impregnam a estratgia. Embora algumas compatibilidades entre as atividades sejam genricas e se apliquem a muitas empresas, as mais valiosas so especficas da estratgia, pois acentuam a exclusividade da posio e ampliam as opes excludentes. Embora no se eliminem mutuamente, so trs os tipos de compatibilidade. As de primeiro nvel so simples consistncias entre cada atividade (funo) e a estratgia geral. A Vanguard, por exemplo, alinha todas as ativIdades com a estratgia de baixo custo. Ela minimiza o giro da carteira e no necessita de gestores de dinheiro com altas remuneraes. A empresa distribui os fundos diretamente, evitando comisses a corretores. Tambm restringe a propaganda, confiando; ao invs disso, nas relaes pblicas e nas recomendaes verbais. A Vanguard vincula os bnus dos empregados s economias de custo. A consistncia assegura que as vantagens competitivas das atividades se acumulem, em vez de se erodirem ou se anularem mutuamente. Ela facilita

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a comunicao da estratgia aos clientes, aos empregados e aos acionistas e melhora a implementao, atravs da unicidade de viso e da obstinao em toda a empresa. As compatibilidades de segundo nvel consistem no reforo mtuo das atividades. A Neutrogena, por exemplo, comercializa para hotis destina'dos a clientes de alta renda, que pretendem oferecer aos hspedes um sabo recomendado por dermatologistas. Os hotis concedem empresa o privilgio de manter a prpria embalagem, embora exija que os outros sabes contenham o nome do hotel. Ao experimentarem o Neutrogena num hotel de luxo, provvel que os hspedes o comprem na drogaria ou que peam orientao aos mdicos sobre o sabonete. Assim, as atividades de marketing, atravs dos mdicos e dos hotis, se reforam mutuamente, reduzindo os custos totais. Em outro exemplo, a Bic Corporation vende uma linha restrita de canetas padronizadas e de baixo preo para quase todos os principais mercados (varejista, comercial, promocional e de doaes), atravs de quase todos os canais disponveis. Como ocorre com qualquer posicionamento baseado na variedade, que atenda a um amplo grupo de clientes, a Bic enfatiza uma necessidade comum (baixo preo para uma caneta aceitvel) e recorre a abordagens-de marketing de amplo alcance (grande fora de vendas e intensa propaganda de televiso). Ela aufere os benefcios da consistncia atravs de quase todas as atividades, inclusive no projeto de produtos que enfatizam a facilidade de fabricao, nas fbricas configuradas para o baixo custo, nas compras agressivas para minimizar os custos da matria-prima e na fabricao prpria dos componentes, em razo da convenincia econmica. No entanto, a Bic vai alm da simples consistncia, pois suas atividades se reforam mutuamente. Por exemplo, a empresa utiliza mostrurios de pontos de venda e freqentes mudanas de embalagem para estimular o impulso de compra. Para gerenciar as tarefas nos pontos de venda, a empresa necessita de uma grande fora de vendas, que a maior do setor e que exerce as tarefas melhor do que a dos concorrentes. Ademais, a combinao das atividades nos pontos de venda, a intensa propaganda em televiso e as mudanas de embalagem geram muito mais impulso de compras do que a soma dos efeitos isolados destas atividades. As compatibilidades de terceiro nvel suplantam o reforo mtuo das atividades para atingir o que denomino de otimizao do esforo. A Gap, varejista de roupas informais, considera a disponibilidade dos produtos nas lojas um elemento crtico da estratgia, e teria condies de assegurar a constante disponibilidade dos produtos, seja atravs da manuteno de es-

toques nas lojas, seja mediante o ressuprimento contnuo a partir de depsitos. A Gap otimizou o esforo representado por esse conjunto de atividades atravs do ressuprimento da seleo de roupas bsicas quase que dirio, a partir de trs depsitos, minimizando, dessa forma, a necessidade de manter grandes estoques nas lojas. A nfase reside no ressuprimento, pois a estratgia de mercadorias se atrn a itens bsicos em poucas cores. Enquanto o giro dos estoques de varejistas comparveis de trs a quatro vezes por ano, a rotatividade dos estoques da Gap de sete vezes e meia por ano. Alm disso, a rapidez do ressuprimento reduz o custo de implementao da curta durao dos ciclo de modelo da Gap, que varia de seis a oito semanas.f A coordenao e o intercmbio de informaes entre as atividades para eliminar a redundncia e minimizar o desperdcio de esforos so as modalidades mais elementares de otimizao desses esforos. As opes em termos de projeto dos produtos, por exemplo, so capazes de eliminar a necessidade de servios de ps-venda ou de possibilitar aos prprios clientes o desempenho de atividades de servio. Do mesmo modo, a coordenao com os fornecedores e com os canais de distribuio tem condies de eliminar a demanda por algumas atividades internas, como o treinamento do usurio final. Em todos os trs tipos de compatibilidade, o todo mais importante do que qualquer parte individual. A vantagem competitiva emana da totalidade do sistema de atividades. A compatibilidade entre as atividades acarreta substanciais redues de custo ou aumento da diferenciao. Ademais, o valor competitivo das atividades individuais - ou as habilidades, competncias ou recursos associados - no podem ser desvinculados do sistema ou da estratgia. Assim, nas empresas competitivas, talvez seja ilusrio explicar o xito em razo de pontos fortes especficos, competncias essenciais ou recursos crticos. A lista de pontos fortes permeia muitas funes e cada um deles se aglutina com os demais. mais proveitoso pensar em termos de temas que traspassam muitas atividades, como baixo custo, uma noo especial de servio ao cliente ou determinada concepo sobre fornecimento de valor. Esses temas se aglutinam em conjuntos de atividades estreitamente vinculadas.

COMPATIBILIDADE

E SUSTENTABILIDADE

A compatibilidade estratgica entre muitas atividades fundamental no apenas para a vantagem competitiva, mas tambm para sua sustentabilida-

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de. Para o rival, mais difcil emular um grupo de atividades entrelaadas do que apenas imitar certa abordagem da fora de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar o conjunto de caractersticas de um produto. As posies erigidas sobre sistemas de atividades so muito mais sustentveis do que as que se erguem sobre atividades individuais. (Ver Quadro 2.1.) Considere este exerccio simples. A probabilidade de que os concorrentes sejam capazes de emular qualquer atividade , geralmente, menor do que um. As probabilidades, ento, logo se compem, tornando muito improvvel a emulao do sistema inteiro (0,9 X 0,9 = 0,81; 0,9 X 0,9 X 0,9 = 0,66, e assim por diante). As empresas existentes que tentam o reposicionamento ou que vacilam entre diferentes estratgias sero foradas a reconfigurar muitas atividades. E at os novos entrantes, embora no enfrentem as opes excludentes com que se deparam os rivais estabelecidos, se defrontam com formidveis barreiras imitao. Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e terceiro nvel, mais sustentvel ser a vantagem. Esses sistemas, por sua prpria natureza, so de difcil desenleio por iniciativas externas, tornando muito complexa a imitao. E mesmo que conseguissem identificar as interconexes relevantes, os rivais ainda teriam dificuldade para copi-los. Os obstculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integrao de decises e aes atravs de muitas subunidades independentes. O concorrente que procura emular um sistema de atividades aufere poucos resultados com a simples imitao de apenas algumas atividades se no for capaz de emular o todo. O desempenho no melhora, ao contrrio, s vezes at decai. Lembre-se da tentativa desastrosa da Continental Light de imitar a Southwest. Finalmente, a compatibilidade entre as atividades da empresa cria presses e incentivos para melhorar a eficcia operacional, tornando a imitao ainda mais difcil. A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade degradar o desempenho das outras, de modo que os pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a ateno. No sentido oposto, as melhorias numa atividade favorecero as demais. As empresas com forte compatibilidade entre as atividades raras vezes se tornam alvos de imitao. A superioridade na estratgia e na execuo apenas acentua as vantagens e eleva os obstculos para os imitadores. . Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruiro de poucos benefcios com a imitao, a no ser que emulem com xito a totalidade do sistema. Estas situaes tendem a promover confron-

tos do tipo o vencedor leva tudo. A empresa que constri o melhor sistema de atividades - Toys R Us, por exemplo - alcana a vitria, ao passo que os concorrentes com estratgias similares - Child W orld e Lionel Leisure - ficam para trs. Por conseguinte, a descoberta de uma nova posio estratgica em geral melhor do que a situao de segundo ou terceiro imitador de uma posio ocupada. As posies mais viveis so aquelas cujos sistemas de atividades so incompatveis em razo das opes excludentes. O posicionamento estratgico determina as regras das opes excludentes que definem como se configuraro e se integraro as atividades individuais. A visualizao da estratgia em termos de sistemas de atividades apenas deixa mais claro por que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos precisam ser especficos em relao a ela. A adaptao da organizao estratgia, por sua vez, facilita o desenvolvimento das complementaridades e contribui para sua sustentabilidade. Uma implicao da decorrente que as posies estratgicas devem ter um horizonte de uma dcada ou mais e no apenas de um nico ciclo de planejamento. A continuidade fomenta as melhorias nas atividades individuais e a compatibilidade entre as atividades, permitindo que a organizao construa capacidades e habilidades exclusivas, amoldadas com exatido estratgia. A continuidade tambm refora a identidade da empresa. No sentido contrrio, mudanas freqentes no posicionamento so custosas. Alm de exigirem que a empresa reconfigure as atividades individuais, tambm demandam o realinhamento de sistemas inteiros. Algumas atividades talvez nunca se conformem s hesitaes entre as estratgias. Os resultados inevitveis da inconstncia estratgica, ou do fracasso de ser o primeiro a escolher uma posio diferenciada, so a sndrome do "eu tambm" ou a configurao de atividades defensivas, as inconsistncias entre as funes e a dissonncia organizacional. O que estratgia? Agora, estamos em condies de completar a resposta a essa pergunta. t.~atgi;l~gi,, de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu xito depende do bom desempenho de muitas atividad~~ =;no apenas de umas poucas - e da integrao entre elas. Se no houver compatibilidade entre as atividades, no existir uma estratgia diferenciada e a sustentabilidade ser mnima. A gerncia se volta para a tarefa mais simples de supervisionar funes independentes e a eficcia operacional determina o desempenho relativo da empresa.

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Redescobrindo a Estratgia Reconectando-se

Por que tantas empresas no tm uma estratgia? Por que os gerentes evitam as escolhas estratgicas? Ou, se exerceram opes estratgicas no passado, por que, com tanta freqncia, permitem a decadncia e o embotamento da estratgia? (Veja, a seguir, "Reconectando-se com a Estratgia".) Em geral, as ameaas estratgia so encaradas como algo proveniente de fora da empresa, em razo de mudanas na tecnologia ou no comportamento dos concorrentes. Embora as mudanas externas por vezes se constituam em problemas, as maiores ameaas na maioria das vezes emanam de fontes internas. Uma estratgia sensata solapada por uma viso distorcida da competio, por deficincias organizacionais e, sobretudo, pelo anseio por crescimento.

com a Estratgia

A INCAPACIDADE

DE ESCOLHER

Os gerentes se tornaram confusos sobre a necessidade de exercer opes. Quando muitas empresas operam longe da fronteira da produtividade, as opes excludentes parecem desnecessrias. Talvez se imagine que uma empresa bem dirigida seja capaz de superar os rivais ineficazes em todas as dimenses, de forma concomitante. Instrudos por pensadores gerenciais populares no sentido de que no necessitam exercer opes excludentes, os gerentes desenvolveram uma crena machista de que escolher entre alternativas incompatveis um sinal de fraqueza. Amedrontados pelos profetas da hipercompetio, os gerentes aumentam sua probabilidade, atravs da imitao desenfreada dos concorrentes. Exortados a pensar em termos revolucionrios, saem caa de qualquer nova tecnologia, pelo simples amor corrida tecnolgica. A busca da eficcia operacional sedutora por se tratar de algo concreto e sujeito ao imediata. Durante a ltima dcada, os gerentes se submeteram a uma presso crescente para implementar melhorias de desempenho tangveis e mensurveis. Os programas de eficcia operacional acarretam progressos reconfortantes, embora a rentabilidade superior permanea elusiva. As publicaes especializadas e os consultores gerenciais inundam o mercado com informaes sobre as atividades de outras empresas, reforando a mentalidade da melhor prtica. Emaranhados na corrida pela eficcia operacional, muitos gerentes simplesmente no compreendem a necessidade da estratgia.

A maioria das empresas deve o xito inicial a uma posio estratgica nica, envolvendo ntidas opes excludentes. Suas atividades j estiveram alinhadas com essa posio. No entanto, o transcurso do tempo e as presses do crescimento induziram a incongruncias que, de incio, eram quase imperceptveis. Atravs de uma sucesso de mudanas incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na poca, muitas empresas estabelecidas comprometeram sua trajetria atravs da homogeneidade com as rivais. A questo aqui no diz respeito s empresas cuja posio histrica deixou de ser vivel; nesse caso, o desafio recomear do incio, como um novo entrante. O tema um fenmeno muito mais comum: trata-se da empresa estabelecida que vem obtendo retornos medocres e que carece de uma estratgia ntida. Atravs da introduo incrementaI de novos produtos, de esforos incrementais para servir a novos grupos de clientes e da emulao das atividades dos rivais, as empresas existentes perdem a nitidez da posio competitiva. tpica a empresa que igualou muitas das ofertas e prticas dos concorrentes e procura vender maioria dos grupos de clientes. Algumas abordagens talvez a ajudem a se reconectar com a estratgia. A primeira um exame cuidadoso das atuais atividades. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica atravs de respostas a perguntas como as seguintes: Quais so os nossos produtos ou servios mais diferenciados? Quais so os nossos produtos ou servios mais rentveis? Quais so os nossos client~ mais satisfeitos? Quais so os clientes, canais ou ocasies de compra mais rentveis? Quais so as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais ejicazes? Em torno desse ncleo de singularidade, constata-se uma crosta de elementos incrementais que se acumulou ao longo do tempo. Como moluscos que aderem ao casco dos navios, essa incrustao deve ser removida, para revelar o posicionamento estratgico subjacente. Uma pequena percentagem dos clientes talvez seja responsvel por uma parcela substancial das vendas da empresa e, sobretudo, dos lucros. Assim, o desafio consiste em refocalizar o ncleo nico e com ele realinhar as atividades. A variedade de produtos e clientes situados na periferia talvez seja transfervel ou desaparea de forma espontnea, atravs da desateno ou do aumento de preos. A histria da empresa s vezes tambm instrutiva. Qual era a viso do fundador? Quais os produtos e clientes que a construram? Olhando para trs, possvel reexaminar a estratgia original e verificar sua atual validade. Ser

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possvel reimplementar o posicionamento histrico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e prticas da atualidade? Esse tipo de pensamento s vezes conduz a um comprometimento com a renovao da estratgia e constitui-se em poderoso desafio para a recuperao da singularidade da empresa. O desafio talvez seja instigante e incuta a confiana para o exerccio das opes excludentes necessrias.

sas imitam umas as outras, num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que as rivais sabem algo que no do seu conhecimento. Os funcionrios dotados de novos poderes, instigados a buscar todas as possveis fontes de melhorias, quase sempre carecem da viso do todo e da perspectiva para reconhecer as opes excludentes. A no opo por vezes se resume na relutncia de decepcionar gerentes ou funcionrios considerados valiosos.

As empresas tambm evitam ou desfocam as escolhas estratgicas por outros motivos. A sabedoria convencional num determinado setor em geral forte, exercendo um efeito homogeneizador sobre a competio. AJguns gerentes confundem "foco no cliente" com a idia de que devem satisfazer todas as necessidades dos clientes ou responder a todos os pedidos dos canais de distribuio. Outros mencionam o desejo de preservar a flexibilidade.

A ARMADILHA

DO CRESCIMENTO

Q U AD R O 2. 1

Vises Alternativas da Estratgia A Vantagem Competitiva Sustentvel Posio competitiva nica para a empresa Atividades sob medida para a estratgia Opes excludentes e escolhas ntidas, em comparao com os concorrrentes A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades. A sustentabilidade emana do sistema de atividades, e no das partes. A eficcia operacional um pressuposto

Estratgico Implcito da Dcada Passada Uma posio competitiva ideal no setor Benchmarking de todas as atividades e consecuo da melhor prtica T erceirizao e parcerias agressivas para ganhar eficincia As vantagens se fundamentam em alguns fatores crticos do sucesso, nos recursos bsicos e nas competncias essenciais Respostas flexveis e rpidas a todas as mudanas competitivas e de mercado

o Modelo

De todas as demais influncias, o desejo de crescer talvez seja a que exerce o efeito mais perverso sobre a estratgia. As opes excludentes e as limitaes parecem constranger o crescimento. Atender a um determinado grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, impe um limite real ou imaginrio ao crescimento da receita. As estratgias de objetivos amplos, que enfatizam o preo baixo, acarretam a perda de vendas a clientes sensveis qualidade ou servios. J os que adotam a estratgia de diferenciao deixam de vender a clientes sensveis ao preo. Os gerentes se encontram sob a constante tentao de adotar medidas incrementais que ultrapassam as limitaes mas embotam a posio estratgica da empresa. Por fim, as presses pelo crescimento ou a aparente saturao dos mercados-alvo induzem os gerentes a ampliar a posio, atravs do alargamento das linhas de produtos, da adio de novas caractersticas aos produtos ou servios, da imitao dos servios populares dos concorrentes, da emulao dos processos e at mesmo de aquisies. Durante anos, o sucesso da Maytag Corporation se baseou na concentrao em lavadoras e secadoras de roupa durveis e confiveis, linha que mais tarde foi estendida para abranger tambm as lavadoras de louas. No entanto, a sabedoria convencional emergente no setor promoveu a noo de vender uma linha completa de produtos. Em face da preocupao com o baixo crescimento do setor e a concorrncia dos fabricantes de eletrodomsticos com ampla linha de produtos, a Maytag foi pressionada pelos revendedores e estimulada pelos clientes a estender a linha de produtos. A empresa se expandiu para a linha de refrigeradores e utenslios de cozinha de marca Maytag, alm de adquirir outras marcas - jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral e Magic Chef - com posies discrepantes. A empresa exibiu um crescimento substancial de US$684 milhes, em 1985, para um pico de US$3.4 bilhes, em. 1994, mas o retorno sobre o investimento declinou de 8 a 12

As realidades organizacionais tambm atuam contra a estratgia. As opes excludentes so assustadoras e, por vezes, no exerc-las parece prefervel a ser responsabilizado por uma escolha inadequada. As empre-

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por cento nos anos 70 e 80, para a mdia de menos de 1 por cento, entre 1989 e 1995. A reduo de custos melhorar este desempenho, mas as lavadoras de roupas e de louas ainda sustentam a rentabilidade da Maytag. A N eutrogena correu o risco de se enredar na mesma armadilha. Em princpios dos anos 90, ampliou os canais de distribuio para incluir distribuidores de massa, como Wal-Mart Stores. Sob o nome Neutrogena, a empresa se expandiu para uma ampla variedade de produtos - removedores de maquiagem de olhos e shampoos, por exemplo - em que no era nica e que diluram sua imagem, forando-a a recorrer a promoes de preos. As conciliaes e as inconsistncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de vrias maneiras ao mesmo tempo criam confuso e solapam a motivao e o foco organizacional. Os lucros caem e recorre-se ao aumento da receita como soluo. Os gerentes so incapazes de exercer opes e a empresa embarca numa nova rodada de ampliaes e conciliaes. Com freqncia, os rivais continuam a emular-se uns aos outros, at que o desespero rompe o ciclo, resultando em algumas fuses ou num processo de enxugamento para o posicionamento original.

CRESCIMENTO

LUCRATIVO

Muitas empresas, aps uma dcada de reestruturao e de reduo de custos, esto voltando a ateno para o crescimento. Muitas vezes, o esforo para crescer embota a singularidade, d origem a conciliaes, reduz a compatibilidade e, em ltima instncia, debilita a vantagem competitiva. Na realidade, o imperativo do crescimento perigoso para a estratgia. Quais as abordagens em relao ao crescimento que preservam e revigoram a estratgia? Em termos amplos, a prescrio consiste~m-~~ posio e~xrat~gica, em vez de ampli-la e compromet-la. Uma alternativa . procurar expandir a estratgia, atravs da alavancagem do sistema de atividades existente, mediante a oferta de caractersticas ou servios de acesso impossvel ou dispendioso para os concorrentes, em bases isoladas. Em outras palavras, os gerentes devem indagar-se que atividades, caractersticas ou formas de competio so viveis ou menos custosas para a empresa, em face de atividades complementares j existentes. O aprofundamento da posio exige a maior diferenciao das atividades, o fortalecimento da compatibilidade e a melhor comunicao da estratgia aos clientes que lhe atribuiriam valor. Mas muitas empresas sucumbem

tentao de buscar o crescimento "fcil", atravs da mera adio de caractersticas, produtos ou servios, sem um trabalho prvio de triagem e adaptao estratgia. Ou estabelecem como alvo clientes e mercados em que a empresa tem pouco a oferecer de especial. Com freqncia, a empresa capaz de crescer com mais rapidez - e muito mais rentabilidade - atravs do maior aprofundamento nas necessidades e variedades em que j ~presenta u~ carter distintivo do que labutando em mercados com potencial de crescimento mais elevado, mas nos quais carece de singularidade. A Carmike, atualmente a maior cadeia de cinemas dos Estados Unidos, deve o rpido crescimento concentrao disciplinada nos pequenos mercados. Ela logo parte para a venda de qualquer cinema que por acaso receba em cidades grandes, como parte da aquisio de outra empresa. A globalizao geralmente favorece o crescimento consistente com a estratgia, ao abrir maiores mercados para uma estratgia de enfoque. Ao contrrio da ampliao no mercado interno, a expanso global provavelmente alavancar e reforar a identidade e a posio exclusiva da empresa, As empresas que esto buscando o crescimento atravs da ampliao no prprio setor sero capazes de adaptar melhor os riscos e~t~atgia atravs ~a criao de unidades isoladas, cada uma com as marcas e atividades sob medida. A Maytag enfrentou nitidamente essa questo. De um lado, organizou as marcas de valor e com adicional de preo em unidades separadas, com diferentes posies estratgicas. De outro, criou uma empresa de eletrodomsticos para todas as demais marcas, de modo a conquistar a massa crtica. Com o compartilhamento do projeto, da fabricao, da distribuio e.do servi~o aos clientes, ser difcil evitar a homogeneizao. Se uma determinada unidade de negcios tentar competir com posies diferenciadas, para produtos ou clientes diferenciados, ser quase impossvel evitar as conciliaes.

PAPEL

DA LIDERANA

I
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O objetivo de desenvolver ou restabelecer uma estratgia ntida e~ geral , principalmente, uma questo organizacional, que depende de liderana. Com tantas foras trabalhando contra o exerccio de escolhas e de opes excludentes nas empresas, a existncia de um ntido referencial intelectual para orientar a estratgia um contrapeso imprescindvel. Alm disso, tambm so essenciais os lderes fortes, dispostos a fazer escolhas. Em muitas empresas, a liderana degenerou em orquestrao das me: . operaCIOnaIS .. - d e negocIaoes. . Mas o papel do lder e lho nas e na con d uao

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mais amplo e muito mais importante. A gerncia geral mais do que a simples administrao de funes individuais. O seu cerne a estratgia: a definio e a divulgao da posio exclusiva da empresa, o exerccio de opes excludentes e o desenvolvimento da compatibilidade entre as atividades. O lder deve proporcionar a disciplina para as decises relativas s mudanas . setoriais e s necessidades dos clientes a que a empresa responder, ao mesmo tempo em que evita a disperso organizacional e assegura a diferenciao. Os gerentes dos nveis inferiores carecem de perspectiva e de confiana para preservar a estratgia. Sero constantes as presses pela conciliao, pelo relaxamento das opes excludentes e pela emulao dos rivais. Uma das funes do lder dar lies de estratgia s demais pessoas da empresa e dizer no. A estratgia torna as escolhas sobre o que no fazer to importantes quanto as escolhas sobre o que fazer. Na realidade, o estabelecimento deJi mites outra atribuio da liderana. As decises sobre os grupos de clienres-alvo, sobre as variedades e sobre as necessidades a serem servidas pela empresa so fundamentais para o desenvolvimento da estratgia. Mas, igualmente importantes so as decises de no atender a outros clientes ou a outras necessidades e de no oferecer determinadas caractersticas ou servios. Na verdade, uma das funes mais importantes de uma estratgia explcita e disseminada orientar os funcionrios nas escolhas relacionadas s opes excludentes, nas atividades individuais e nas decises cotidianas. A melhoria da eficcia operacional um componente imprescindvel da gesto, mas no estratgia. Confundindo eficcia operacional e estratgia, os gerentes inadvertidamente retrocederam para um modo de encarar a competio que est induzindo muitas empresas convergncia competitiva, o que no do interesse de ningum e tampouco inevitvel. Os gerentes devem distinguir com nitidez entre eficcia operacional e estratgia. Ambas so essenciais, mas as duas agendas so diferentes. A agenda operacional envolve a melhoria contnua onde quer que inexistam opes excludentes. Sob esse aspecto, o fracasso redunda em vulnerabilidades, mesmo para as empresas com uma boa estratgia. A agenda operacional o lugar mais adequado para a mudana constante, para a fle" xibilidade e para o esforo implacvel em busca da melhor prtica. Em contraste, a agenda estratgica o melhor foro para a definio da posio exclusiva, para o exerccio de ntidas opes excludentes e para o ajuste da compatibilidade. Envolve a procura incessante de alternativas para reforar e expandir a posio da empresa. A agenda estratgica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos so a disperso e a conciliao. -

Setores e Tecnologias Emergentes

desenvolvimento da estratgia num setor emergente ou numa empresa que esteja passando por mudanas tecnolgicas revolucionrias uma proposta assustadora. Nesses casos, os gerentes enfrentam um alto nvel de incerteza sobre as necessidades dos clientes, sobre os produtos e servios mais desejveis e sobre a melhor configurao das atividades e tecnologias, com vistas ao seu atendimento. Em razo de todas essas incertezas, a imitao e a proteo proliferam de maneira desenfreada: incapazes de correr o risco de errar ou de ficar para trs, as empresas emulam todas as caractersticas, oferecem todos os novos servios e exploram todas as tecnologias. Durante essas fases do desenvolvimento de um setor, a fronteira de produtividade bsica est sendo estabelecida ou restabelecida. Em razo do crescimento explosivo, esses perodos talvez sejam lucrativos para muitas empresas, mas o lucros sero temporrios, pois a imitao e a convergncia estratgica acabaro por destruir a rentabilidade do setor. .fu, empresas que conquistaro o xito duradouro sero aquelas que, to cedo quanto possvel, comearem a definir e incorporar em suas atividades uma posio competitiva exclusiva. A fase de imitao talvez seja inevitvel nos setores emergentes, mas o perodo reflete o nvel de incerteza, e no a situao desejvel. Nos setores de alta tecnologia, a fase de imitao muito mais prolongada. Arrebatadas pela prpria mudana tecnolgica, as empresas entulham cada vez mais caractersticas em seus produtos- a maioria das quais nunca ser utilizada, ao mesmo tempo em que promovem cortes generalizados nos preos. Raras vezes se consideram as opes excludentes. O esforo pelo crescimento, para satisfazer s presses do mercado, conduz as empresas a todas as reas do produto. Embora umas poucas prosperem, em razo de vantagens fundamentais, a maioria est fadada a uma luta pela sobrevivncia, em que nenhuma sair vitoriosa. Ironicamente, a imprensa popular sobre negcios, concentrada nos setores quentes e emergentes, tende a apresentar esses casos especiais como prova de que ingressamos numa nova era de competio, em que as velhas regras perderam a validade. Na realidade, a verdade exatamente o contrrio.

A continuidade estratgica no implica viso esttica da competio. A empresa deve melhorar sempre a sua eficcia operacional e empenhar-se de forma ativa para deslocar a fronteira da produtividade. Simultaneamente, preciso que haja um esforo constante para ampliar a singularidade, em conjunto com o fortalecimento da compatibilidade entre as

atividades. Na realidade, a continuidade

estratgica deve tornar mais efi-

caz a melhoria contnua da empresa. A empresa talvez necessite alterar a estratgia se ocorrerem grandes mudanas estruturais no setor. De fato, as novas posies estratgicas geralmente derivam de mudanas setoriais, exploradas com mais facilidade pelos novos entrantes, desonerados dos fardos da histria. No entanto, a escolha de uma nova posio deve ser conduzida pela habilidade de encontrar novas opes excludentes e de alavancar um novo sistema de atividades complementares em vantagem sustentvel. (Ver, a seguir, "Setores e Tecnologias Emergentes" .)

NOTAS
1. Descrevi pela primeira vez o conceiro de atividade e a sua importncia para a compreenso da vantagem competitiva em Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 12" ed., 1999). As idias desse artigo ampliam aqueles pensamenros, que constituem seu fundamento. 2. Paul Milgrom e John Roberts comearam a explorar a economia dos sistemas de funes e atividades complementares. O foco a emergncia da "moderna fabricao", como um novo conjunto de atividades complementares; a tendncia das empresas de reagir a mudanas externas com conjuntos coerentes de respostas internas; e a necessidade de coordenao central - a estratgia - para alinhar os gerentes funcionais. Neste ltimo caso, eles modelam o que tem sido considerado o princpio fundamental da estratgia. Ver Paul Milgrom e john Roberts, "The Economics ofModern Manufacturing: Technology, Strategy and Organization", American Economic Review 80 (1990) 511-528; Paul Milgron, Yingyi Qian e john Roberts, "Cornplernentarities, Mornentum, and Evolution of Modern Manufacturing". American Economic Review 81 (1991) 84-89 e Paul Milgrom e John Roberts, "Complementarities and Fit: Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing" ,Journal of Accounting and Economics, vol, 19 (maro-maio de 1995): 179-208. 3. O material sobre estratgias no varejo foi extrado, em parte, de Jan Rivkin, "The Rise ofRetail Category Killers", trabalho no publicado, Janeiro de 1995. Nicolaj Siggelkow preparou o estudo de caso da Capo