DIRECCIN Y GESTIN DEL EQUIPO DE VENTAS

CAPTULO 8. EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO DE VENTAS

1. INTRODUCCIN 2. LA FORMACIN DE CAMPO 3. LAS REUNIONES DE VENTAS Conceptos previos y caractersticas. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 8 EXAMEN CAPTULOS 7 y 8

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1. INTRODUCCIN
Cuando el vendedor, se incorpora a su trabajo, el director de ventas se ocupar de su formacin continua. Las cotas de rendimiento alcanzado en el perodo anterior deben consolidarse y mejorarse; sta es una de las principales tareas de todo director de ventas. Es evidente que si el vendedor no recibe ms formacin, su rendimiento comenzar a disminuir. Algunos directores son dados a pensar que, aunque la formacin sobre el terreno sea necesaria para los vendedores inexpertos, los ms experimentados, y en especial los que producen buenos resultados, necesitan muy poca o prcticamente ninguna. Se trata una vez ms de un error. No siempre se da una correlacin positiva entre experiencia y rendimiento ptimo, y no se debe descuidar a los vendedores ms antiguos simplemente porque lleven trabajando unos cuantos aos. Existen algunos vendedores muy buenos que no mejorarn con una formacin peridica. De hecho, se puede argumentar que el jefe debera pasar ms tiempo junto a sus mejores hombres. Normalmente es ms fcil mejorar los resultados de una persona que ya lo est haciendo bien que aumentar, aunque sea de forma marginal, el rendimiento deficiente de un empleado que probablemente nunca debera haber sido seleccionado. Es evidente que debe hacerse algo respecto a los vendedores cuyo rendimiento es inferior a la media; pese a ello, el director de ventas debe tener presente que su objetivo principal es el de conseguir resultados y distribuir su precioso tiempo en consecuencia.

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Los dos mtodos bsicos para aumentar el rendimiento sobre el terreno son:

La formacin, por medio de la cual el director se ocupa de cada Las reuniones de ventas, que son encuentros peridicos de los

vendedor individualmente durante su jornada de trabajo normal. miembros del equipo, a nivel nacional o de distrito, y que proporcionan formacin colectiva y oportunidades de motivacin.

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2. LA FORMACIN DE CAMPO
Tiene como fin aumentar permanentemente el rendimiento del vendedor para que consiga cada vez mejores resultados. Para cumplir este objetivo, el director de ventas debe realizar cinco tareas: 1. Evaluar sistemticamente el rendimiento comparndolo con unos niveles predeterminados. 2. Descubrir las deficiencias y asesorar respecto a las tcnicas y conocimientos necesarios para corregirlas. 3. Orientar al vendedor sealndole lo que se espera de su trabajo individual de formacin.

4. Recoger informacin sobre los defectos ms comunes que puedan corregirse ms econmica o eficazmente en grupo. 5. Valorar la eficacia de la formacin inicial para poderla mejorar en el futuro.

Para tener la posibilidad de evaluar el rendimiento de un vendedor es necesario que el director fije unos niveles de comparacin. Estos criterios pueden venir dados por la descripcin del puesto, y ello de modo especial si se han establecido las tcnicas y conocimientos necesarios para cada una de las tareas. Con esta informacin, el director de ventas puede acompaar al vendedor en sus actividades y observar su comportamiento ante clientes actuales y potenciales. Aunque normalmente esto suele hacerse una vez al mes, la frecuencia vara segn el tipo y experiencia del equipo de ventas. Es absolutamente vital que la presencia del director de ventas influya lo menos posible en el curso de la entrevista de venta. Para que esto sea as se puede escoger para observacin el trabajo de un da normal. No

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tiene mucho sentido que el jefe observe cmo trabaja el vendedor con sus clientes favoritos o con unos futuros clientes prcticamente imposibles de captar. Cuando jefe y vendedor entren en la oficina del comprador, el segundo debe hacerse cargo inmediatamente de la entrevista, dejando muy claro que es l quien llevar la conversacin. Si en necesario, puede presentar a su superior. ste observar todo el trabajo del vendedor, resistiendo a la tentacin de interrumpirle o, lo que es peor, de tomar a su cargo la situacin. Algunos argumentan a este respecto que les resulta imposible jugar un papel tan pasivo; son muchos lamentablemente los que se comportan as todos los das. No han comprendido que si entran en la conversacin, influyendo incluso favorablemente sobre el comprador, estn perdiendo la oportunidad de formar al vendedor. La razn es que ste piensa siempre que el jefe, con su actuacin, le usurpa la suya propia. Como lo normal es que el vendedor se encuentre solo en la mayora de sus visitas, es ms importante mejorar su capacidad para enfrentarse a las situaciones crticas que corregirle un par de defectos secundarios. Naturalmente, ningn jefe puede ni debe permitir que se pierda un pedido importante mientras l se limita a observar pasivamente. Sin embargo, la posible obtencin de unos pocos pedidos debe sopesarse frente a la prdida de ocasiones en las que formar al empleado. Algunos jefes observan tambin que los compradores insisten en conversar con ellos; esto, una vez ms, hace que la situacin sea atpica. Si tropieza con este tipo de clientes, lo que debe hacer el jefe es limitarse a remitir al vendedor todos los comentarios y preguntas que le hagan. Otra tctica para enfrentarse a esta situacin consiste en que el jefe asienta ante las observaciones del comprador y le ra las gracias. Lo normal es que la prxima vez que el cliente vea al vendedor le haga saber que su jefe es a todas luces un hombre muy sensato y con un gran sentido del humor. Finalizada la entrevista, el vendedor y su jefe se retirarn a un lugar tranquilo, generalmente el coche, con objeto de que el segundo consigne sistemticamente lo que piensa de la actuacin del primero. Estas

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evaluaciones deben anotarse en un impreso como el del anlisis de las necesidades de formacin o en otro diseado expresamente al efecto. Una vez que el jefe ha juzgado mentalmente al vendedor, tiene que conseguir que ste acepte esa valoracin y tomar a continuacin las medidas necesarias para corregir las deficiencias. La conversacin suele celebrarse en el coche o a la hora de comer o del caf. Es indispensable estructurar esa conversacin si se quiere que sea eficaz. Una estructura bien probada es la siguiente: 1. El jefe muestra su aprobacin por las tcnicas que el vendedor ha utilizado correctamente. Naturalmente, las alabanzas slo deben hacerse cuando sean sinceras. De todos modos, es bastante raro que una presentacin de ventas sea tan mala que el jefe no pueda encontrar algn aspecto favorable digno de mencin. Actuando de esta manera se crea una atmsfera equilibrada para evitar que el vendedor se considere sometido a una crtica constante.

2. El jefe pide al vendedor que haga un anlisis de la entrevista e identifique los aspectos que considere ms deficientes. Puede ayudarle hacindole preguntas para profundizar en la naturaleza y causa de los fallos detectados.

3. Si despus del interrogatorio el vendedor no consigue precisar todava todas las deficiencias, el jefe debe hacrselas ver. Hay que reconocer que, si tiene que llegar a este extremo, los fallos son hasta cierto punto imputables al propio jefe. Uno de los objetivos bsicos de la formacin sobre el terreno es avanzar en el desarrollo de la propia percepcin del vendedor. Evidentemente, si este ltimo tiene que esperar a que el jefe le informe de sus deficiencias es que dicha facultad no se ha desarrollado en grado suficiente.

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4. Despus de explicar cules han sido los fallos, el jefe debe procurar que el vendedor los reconozca plenamente; de lo contrario no se sentir motivado para enmendarlos. Precisamente por eso es necesario no regatear esfuerzos para conseguir que el propio vendedor analice su actuacin y descubra sus fallos. Es mucho ms difcil que acepte realmente sus deficiencias si es incapaz de identificarlas a pesar de todas las preguntas que pueda hacerle el jefe y aunque se vea forzado a demostrrselas. En esta fase un buen sistema es el de pedir al interesado que resuma los principales errores cometidos en el transcurso de la entrevista. 5. Ahora el jefe debe instruir al vendedor, y si es preciso, repetirle las medidas que ha de adoptar para corregir sus deficiencias. Son varias las tcnicas que pueden utilizarse. Puede describirle lo que tiene que hacer para evitar una dificultad concreta, remitirle a la seccin correspondiente del programa de formacin inicial o del manual, o incluso hacer una dramatizacin con el vendedor para intentar reforzar una tcnica determinada. El mtodo de la dramatizacin es especialmente vlido, y no slo para desarrollar ciertas tcnicas despus de la visita, sino tambin para ensayar y preparar entrevistas importantes. Como cualquier otra, la formacin sobre el terreno demostrar eficacia cuando se fomente al mximo la participacin y la prctica.

6. Es el momento en que el jefe debe prescribir las medidas de seguimiento y establecer los perodos de revisin. Tambin podr decidir que se va a ocupar personalmente de la prxima visita para que el vendedor observe sobre la marcha una tcnica concreta. Puede pedirle a ste, por lo dems, que adopte determinado enfoque para la siguiente entrevista, de tal modo que el jefe se halle en condiciones de averiguar si sus enseanzas han sido aprovechadas. En cualquier caso, hay que establecer las

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7. Por ltimo, y especialmente si se trata de vendedores inexpertos, es necesario que el jefe les estimule haciendo un resumen de la conversacin y resaltando una vez ms los aciertos que han tenido. Dada su forma escalonada, la tpica curva de aprendizaje podra resultar desmoralizante para el individuo que se halla en un punto estable entre perodos de progreso. La conversacin evaluatoria slo dar resultado si el director de ventas se concentra en los fallos especficos, determina medidas concretas a adoptar en unos perodos de tiempo dados y consigue una participacin mxima del vendedor. Gran parte de la formacin sobre el terreno se desperdicia porque el director de ventas generaliza en exceso en su anlisis, su enseanza es muy ambigua y no revisa lo suficiente el rendimiento posterior, que en estas circunstancias rara vez mejora e incluso puede disminuir. La formacin sobre el terreno, aparte de ser el sistema fundamental para aumentar el rendimiento del vendedor individual, este proceso ayuda a conseguir otros tres objetivos: 1. Ofrece una evaluacin de los logros obtenidos con el programa de formacin inicial. Con frecuencia, el director de ventas puede detectar sobre el terreno deficiencias que tienen su

medidas a adoptar a largo plazo. Quiz el jefe le pida al vendedor que estudie ms a fondo la literatura sobre el producto o que practique sus tcnicas de cierre con objeto de comprobar sus progresos en la prxima visita. Es importante insistir en el trabajo de formacin que ha de realizar el propio vendedor; tiene que responsabilizarse en cierta medida de su propio perfeccionamiento y no hay razn alguna por la que no puede mejorar al menos sus conocimientos del producto sin necesidad de una supervisin constante.

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2. Al analizar los defectos de cada uno de los vendedores, el jefe detecta muchas deficiencias que se producen normalmente en el equipo de ventas. A partir de estos datos se puede incluir una formacin de carcter colectivo en las reuniones de ventas que se mantienen peridicamente. Si los requisitos de formacin son tan complejos y laboriosos que no pueden acometerse en estas reuniones habr que impartir una enseanza formal de mantenimiento o de repaso.

origen en errores de planteamiento o de aplicacin en cursillos precedentes. Es responsable de advertir a los monitores de la empresa para que la instruccin bsica cumpla los requisitos de la actividad sobre el terreno. En las grandes empresas, los departamentos de formacin se quejan constantemente de que la direccin de lnea proporciona una muy escasa informacin de control. Es frecuente que dentro de la misma empresa los directores de ventas critiquen los programas de formacin inicial por no ajustarse suficientemente a las necesidades del mercado.

3. La formacin sobre el terreno constituye una oportunidad inmejorable para evaluar otros aspectos de la funcin de ventas. Puede ocurrir que una deficiencia continua que est absorbiendo mucho tiempo de formacin se deba a una falta de organizacin o a una plantilla inadecuada. En lugar de intentar desarrollar todo un conjunto de habilidades concretas mediante la formacin sobre el terreno, sera ms eficaz contratar a una persona distinta o dividir el equipo de ventas de tal forma que cada subseccin slo necesite un abanico de tcnicas limitado. As, en algunas empresas de bienes de consumo ha dado mejores resultados dividir las operaciones de campo entre equipos separados de ventas y merchandsing en lugar de intentar que cada individuo desarrolle las dos clases de tcnicas mediante la formacin sobre el terreno. Algunas empresas industriales han adoptado posiciones parecidas en torno a la separacin o integracin de los equipos de ventas y apoyo tcnico.

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3. LAS REUNIONES DE VENTAS

3.1. CONCEPTOS PREVIOS Y CARACTERSTICAS Las reuniones habituales del equipo de ventas son otra fuente importante para incrementar su rendimiento. Todos los equipos, con excepcin de los ms pequeos, celebran estas reuniones a nivel local; de esa manera el jefe regional, de zona o de distrito se entrevista con sus vendedores. Si no existen niveles intermedios de supervisin entre el jefe nacional y el equipo de ventas, las reuniones se celebrarn a nivel nacional. Los Objetivos de estas reuniones deberan ser: 1. Impartir formacin a los vendedores. 2. Informar al equipo de ventas y obtener informacin por parte del mismo. 3. Estimular y, si fuera necesario, reavivar el entusiasmo y la motivacin de los vendedores. 4. Proporcionar un lugar de encuentro para todos los vendedores.

Un equipo de ventas suele encontrarse por naturaleza geogrficamente disperso. Aunque es posible que el jefe vea a cada individuo peridicamente, slo se rene con todo el equipo en estas ocasiones. Es muy poco probable que cada vendedor llegue a encontrarse con todos sus compaeros si no es en reuniones de ventas, programas de formacin, conferencias y actos por el estilo; quiz sean muy pocos los compaeros a los que ve con regularidad, y especialmente si se encuentra en un territorio alejado. Si quiere tener xito, el jefe deber dar la importancia debida a la reunin, planificndola consecuentemente. La frecuencia normal es de

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una vez al mes, aunque puede variar segn la naturaleza del negocio, las dimensiones del equipo de ventas y la amplitud del orden del da. Naturalmente, sera absurdo que un director de ventas organizara una reunin sin apenas materias que tratar, simplemente porque han pasado ya cuatro semanas desde que se celebr la ltima. Saltando al otro extremo, estara cometiendo una negligencia si dejara que pasaran meses, o incluso aos, sin convocar una nueva reunin. En casi todas las empresas bien organizadas no slo se pueden celebrar reuniones peridicas muy provechosas, sino que se programan tambin las fechas por adelantado y con frecuencia hasta con un ao de antelacin para poner de relieve su importancia y dar tiempo suficiente para su preparacin. La duracin de las reuniones depender de su contenido. La mayora de las empresas de primera lnea dedican entre medio da y un da entero, y realmente muchas veces no merece la pena reunir a los vendedores por un tiempo menor. Es misin del jefe preparar los encuentros cuidadosamente y dirigirlos con habilidad si quiere obtener resultados satisfactorios. Son cinco los elementos bsicos de los que se tiene que ocupar: 1. El lugar. 2. El auditorio.

3. El orden del da. 4. Las actividades. 5. La presidencia. El Lugar El entorno en que se celebra una reunin puede tener un carcter decisivo de cara a los resultados. La propia sala debe ser lo suficientemente amplia para acomodar mesas y sillas para todos los presentes; debe

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contar con una buena iluminacin y ventilacin y con el nmero necesario de enchufes elctricos, persianas, etc., que permitan llevar a cabo las actividades previstas. Cuando hay ventanas o luces bajas conviene tomar las debidas precauciones para evitar que deslumbren a los asistentes; si nos viramos forzados a elegir, es preferible situar al orador, y no al auditorio, frente a la ventana. La sala debe disponerse conforme a la naturaleza de las actividades; si stas incluyen un gran nmero de conferencias/debate, lo mejor es disponerla como si fuera un aula. De esta forma todo el auditorio se sienta frente al orador y se evita que los asistentes se distraigan unos a otros. Si se pretende que haya un debate en toda regla es preferible una mesa redonda o en forma de herradura para que cada uno pueda ver y hablar directamente a sus compaeros. Tambin hay que dejar sitio suficiente para escribir, dejar los papeles, etc. Cuando no se disponga de unas oficinas adecuadas, se puede alquilar una sala. El coste adicional se ve sobradamente compensado por el efecto del ambiente que favorece un intercambio fructfero. El Auditorio El nmero y la naturaleza de los asistentes determinarn hasta cierto punto las actividades que se pueden realizar. As, es difcil que unas sesiones de dramatizacin con reproduccin en vdeo den frutos satisfactorios con ms de seis u ocho vendedores. Si se sobrepasa esta cifra, el aburrimiento sobreviene enseguida, ya que cada individuo tendr que soportar entrevistas interminables hasta que le llegue el momento de actuar. El nivel de inteligencia, estudios y experiencia de los participantes influye tambin sobre el tipo de actividades. Resulta peligroso utilizar ejercicios de participacin, en los que exista una correlacin entre el xito y la inteligencia, con un equipo de ventas compuesto por jvenes muy brillantes y empleados veteranos con un nivel ms bajo

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de estudios. El efecto motivacional puede ser el inverso del que se pretende si los individuos ms experimentados tienen la impresin de que se les est poniendo en ridculo. Por lo dems, en las reuniones en que existan diferencias importantes entre los niveles de categora y puesto de trabajo debe obrarse con prudencia al escoger los temas. La consecucin de un debate abierto quiz sea ms difcil en las reuniones a nivel regional de jefes de distrito, jefes de zona y vendedores. Los jefes, y en concreto los ms jvenes, temen descubrirse frente a su subordinados; a los vendedores, por su parte, quiz les ponga nerviosos el ser demasiado sinceros delante de sus superiores, y especialmente en presencia del jefe regional. El Orden del Da La reunin debe tener un orden del da para que todo el mundo sepa lo que se va a tratar en ella, sealndose preferiblemente unos lmites de tiempo. Este punto debe planificarse con cuidado para garantizar que se mantengan la variedad y el inters de modo que la reunin alcance al final su punto mximo en lugar de diluirse. Si han de tratarse cuestiones administrativas, o los vendedores desean expresar alguna queja en el tema de la calidad del producto o de las entregas, por ejemplo conviene reservar un tiempo determinado para estos asuntos al principio de la reunin, de tal forma que puedan resolverse antes de abordar aspectos ms importantes como la formacin o el perfeccionamiento. Por estas mismas razones parece preferible tratar los asuntos varios al principio, y no al final. De todas formas, lo normal es que se pueda prescindir de este perodo si, tal como cabe esperar, el orden del da se distribuye con la suficiente antelacin para que cada vendedor tenga oportunidad de incluir temas de inters. Si fuera posible debera encontrarse un tema que diera coherencia a la reunin. Aun en el caso de que se discutan numerosas cuestiones,

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como estudios de mercado, resultados hasta la fecha, tcnicas de cierre y conocimiento de los productos, el efecto sera mucho mayor si se consigue una integracin por temas del tipo La venta en la actualidad, La venta y el mrketing o La profesionalidad en la venta. Aunque es cierto que no se gana nada con utilizar estos ttulos de una manera pretenciosa, si los aspectos concretos de cada sesin realzan el tema de la reunin se reforzar la impresin general suscitada en la mente de los asistentes. Las Actividades La forma de presentacin estar limitada en muchos casos por los objetivos y el material de la sesin. Sin embargo, el jefe ha de reconocer que el problema con el que se enfrenta en sus reuniones peridicas es el mismo que se les plantea a sus vendedores cuando visitan a los clientes. Cada vez resulta ms difcil centrar la atencin y mantener el inters. En ambos casos, los mtodos a aplicar son los mismos. Cuanto ms participativa y visual sea la presentacin, mayores sern sus efectos. As pues, el jefe debe ser un poco creativo en sus ideas y apartarse del modelo estndar de tantas reuniones: una larga charla a sus vendedores que absorbe la mayor parte del tiempo y que apenas causa impacto alguno. Si se ha de impartir nueva formacin o explicar las nuevas polticas de la empresa quiz convenga utilizar el enfoque normal de conferencia/debate. Este puede reforzarse invitando a otros miembros de la empresa, e incluso a personas ajenas a la misma, con objeto de que hagan las presentaciones al grupo, asegurndose al tiempo de que las sesiones estn suficientemente apoyadas por medios audiovisuales. Los ms tiles y de ms fcil acceso suelen ser los grficos, transparencias, tableros de fieltro o magnticos, retroproyectores elevados y epidiascopios. De todos ellos, los retroproyectores merecen una mencin especial. Se pueden preparar las transparencias y escribir sobre

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ellas durante la sesin; funcionan sin necesidad de apagar la luz y el orador siempre est frente al auditorio mientras maneja el aparato. Ningn otro medio rene todas las ventajas de estos proyectores, que aaden inters y profesionalidad a cualquier presentacin. Existen numerosas tcnicas de participacin que el director de ventas puede utilizar para aadir variedad y efecto a sus reuniones. El estudio de casos y la dramatizacin, de manera muy concreta con reproduccin sonora o visual, han sido estudiados ya en los captulos anteriores al hablar de la formacin. Las intervenciones breves por parte de los vendedores para explicar aspectos de su trabajo son especialmente tiles a la hora de conferir seguridad cuando se habla en pblico y difundir tcnicas eficaces de venta. La instruccin en estas sesiones ha de acentuar la obligacin que tiene el vendedor de exponer, por ejemplo, cmo cierra l en particular una venta, y no las tcnicas de cierre en trminos generales. De esta forma se le estimula a analizar su propio rendimiento en vez de limitarse a repetir unas cuantas notas tomadas en el cursillo de formacin inicial. Es sorprendente la frecuencia con que durante estas breves charlas (normalmente no superan los 10 15 minutos) menciona el orador un enfoque o mtodo particular que l mismo ha desarrollado y utilizado eficazmente y que no se le ha ocurrido a ningn otro miembro del equipo. Aunque necesario, el constante reforzamiento y desarrollo del conocimiento del producto puede llegar a aburrir si se canaliza por los sistemas tradicionales. Un enfoque muy estimulante consiste en montar un concurso. Para ello se divide a los vendedores en dos equipos, cada uno de los cuales preguntar al otro sobre determinados detalles del producto. El jefe acta de presidente y marca los tantos; el equipo perdedor paga una copa a los ganadores. Las ventajas que ofrece este sistema son varias. As, para poder preguntar y responder correctamente, cada equipo tiene que estudiar sus productos en profundidad. Adems, la persona que trabaja para un equipo suele esforzarse mucho ms que

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si lo hiciera individualmente, ya que no quiere fallarles a sus compaeros. Por lo dems, este es un ejercicio plenamente participativo, en el que preguntas y respuestas corren a cargo de los vendedores de modo que son ellos mismos los que se mantienen ocupados mientras el jefe ahorra una gran parte de su tiempo. En cualquier caso, la idea del concurso difiere por completo de los procedimientos normales y crea una situacin interesante y competitiva. El enfoque del proyecto individual se ha utilizado con xito en muchas empresas con vistas a estudios ms detallados de productos o mercados. En este caso, el jefe y su equipo analizan la pericia y las deficiencias de los participantes, asignando a cada uno de ellos una seccin de la empresa para que la estudie. As, en una empresa de transportes, el equipo de ventas se ocup de conocer ms a fondo sus distintos mercados y determin unos cuantos campos de investigacin. Uno de ellos fue el de los problemas concretos del transporte de arena y grava, y los vendedores de cierta zona se ofrecieron voluntarios para estudiar el tema en profundidad. Cada uno de ellos investig en su tiempo libre sobre el asunto, visit a los clientes y a los expertos del ramo, fue a las bibliotecas, etc., y prepar un informe que present despus a sus colegas en el curso de una reunin de ventas. El factor de motivacin de cada uno de ellos era muy fuerte, ya que todos se haban sentido fascinados por el tema que se les asign. Desde el punto de vista de la empresa, el conocimiento que el equipo de ventas posea sobre el mercado experiment un incremento general y cada uno de sus miembros desarroll una pericia determinada que podra tener una aplicacin prctica en circunstancias concretas. La Presidencia El xito de toda reunin depende en gran medida de la calidad de su presidente. Si es el director de ventas quien se encarga de dirigirla debe

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cumplir sus funciones con el celo de un profesional. Sus funciones son las de ajustar la reunin al tiempo, no permitir interrupciones ni divagaciones, controlar los debates garantizando la participacin de todo el que quiera hacerlo, resumir los puntos y tomar debida nota de las medidas a adoptar. Es conveniente permitir a los miembros del equipo que ocupen la presidencia de vez en cuando; constituye una buena oportunidad para probar y desarrollar su potencial de mando y, una vez ms, subraya el hecho de que se trata de su reunin. Conclusin Es muy fcil que las reuniones de venta fracasen, y esto sucede por desgracia muchas veces. No obstante, si el director de ventas se da cuenta de su importancia, las planifica cuidadosamente y las dirige creativa y hbilmente, constituyen una fuente de excelentes oportunidades de formacin. Actan adems como un importante factor de motivacin y son una ocasin para que el jefe pueda vender las polticas de la empresa, e incluso a s mismo, a su equipo. La clave del xito es la participacin. Esta es, por lo dems, la nica oportunidad que tienen los vendedores para reunirse con regularidad. Todo director de ventas debera recordar la historia del vendedor cuya esposa le preguntaba al volver a casa si haba disfrutado de la reunin de ventas, a lo que l responda: S, fue estupendo; pude hablar.

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RECUERDE Cuando el vendedor, se incorpora a su trabajo, el director de ventas se ocupar de su formacin continua. Las cotas de rendimiento alcanzado en el perodo anterior deben consolidarse y mejorarse; sta es una de las principales tareas de todo director de ventas. Los dos mtodos bsicos para aumentar el rendimiento sobre el terreno son: La formacin, por medio de la cual el director se ocupa de cada vendedor individualmente durante su jornada de trabajo normal. Las reuniones de ventas, que son encuentros peridicos de los miembros del equipo, a nivel nacional o de distrito, y que proporcionan formacin colectiva y oportunidades de motivacin.

La formacin sobre el terreno, tiene como fin aumentar permanentemente el rendimiento del vendedor para que consiga cada vez mejores resultados. Para cumplir este objetivo, el director de ventas debe realizar cinco tareas: 1. Evaluar sistemticamente el rendimiento comparndolo con unos niveles predeterminados.

2. Descubrir las deficiencias y asesorar respecto a las tcnicas y conocimientos necesarios para corregirlas. 3. Orientar al vendedor sealndole lo que se espera de su trabajo individual de formacin.

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4. Recoger informacin sobre los defectos ms comunes que puedan corregirse ms econmica o eficazmente en grupo.

5. Valorar la eficacia de la formacin inicial para poderla mejorar en el futuro. Para tener la posibilidad de evaluar el rendimiento de un vendedor es necesario que el director fije unos niveles de comparacin. Estos criterios pueden venir dados por la descripcin del puesto, y ello de modo especial si se han establecido las tcnicas y conocimientos necesarios para cada una de las tareas. Con esta informacin, el director de ventas puede acompaar al vendedor en sus actividades y observar su comportamiento ante clientes actuales y potenciales. Aunque normalmente esto suele hacerse una vez al mes, la frecuencia vara segn el tipo y experiencia del equipo de ventas. La conversacin evaluatoria slo dar resultado si el director de ventas se concentra en los fallos especficos, determina medidas concretas a adoptar en unos perodos de tiempo dados y consigue una participacin mxima del vendedor. La formacin sobre el terreno, aparte de ser el sistema fundamental para aumentar el rendimiento del vendedor individual, este proceso ayuda a conseguir otros tres objetivos. 1. Ofrece una evaluacin de los logros obtenidos con el programa de formacin inicial. Con frecuencia, el director de ventas puede detectar sobre el terreno deficiencias que tienen su origen en errores de planteamiento o de aplicacin en cursillos precedentes. Es responsable de advertir a los monitores de la empresa para que la

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2. Al analizar los defectos de cada uno de los vendedores, el jefe detecta muchas deficiencias que se producen normalmente en el equipo de ventas. A partir de estos datos se puede incluir una formacin de carcter colectivo en las reuniones de ventas que se mantienen peridicamente. Si los requisitos de formacin son tan complejos y laboriosos que no pueden acometerse en estas reuniones habr que impartir una enseanza formal de mantenimiento o de repaso.

instruccin bsica cumpla los requisitos de la actividad sobre el terreno. En las grandes empresas, los departamentos de formacin se quejan constantemente de que la direccin de lnea proporciona una muy escasa informacin de control. Es frecuente que dentro de la misma empresa los directores de ventas critiquen los programas de formacin inicial por no ajustarse suficientemente a las necesidades del mercado.

3. La formacin sobre el terreno constituye una oportunidad inmejorable para evaluar otros aspectos de la funcin de ventas. Puede ocurrir que una deficiencia continua que est absorbiendo mucho tiempo de formacin se deba a una falta de organizacin o a una plantilla inadecuada. En lugar de intentar desarrollar todo un conjunto de habilidades concretas mediante la formacin sobre el terreno, sera ms eficaz contratar a una persona distinta o dividir el equipo de ventas de tal forma que cada subseccin slo necesite un abanico de tcnicas limitado. As, en algunas empresas de bienes de consumo ha dado mejores resultados dividir las operaciones de campo entre equipos separados de ventas y merchandsing en lugar de intentar que cada individuo desarrolle la dos clases de tcnicas median

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te la formacin sobre el terreno. Algunas empresas industriales han adoptado posiciones parecidas en torno a la separacin o integracin de los equipos de ventas y apoyo tcnico. Las reuniones habituales del equipo de ventas son otra fuente importante para incrementar su rendimiento. Todos los equipos, con excepcin de los ms pequeos, celebran estas reuniones a nivel local; de esa manera el jefe regional, de zona o de distrito se entrevista con sus vendedores. Si no existen niveles intermedios de supervisin entre el jefe nacional y el equipo de ventas, las reuniones se celebrarn a nivel nacional. Los objetivos de estas reuniones deberan ser: 1. Impartir formacin a los vendedores.

3. Estimular y, si fuera necesario, reavivar el entusiasmo y la motivacin de los vendedores.

2. Informar al equipo de ventas y obtener informacin por parte del mismo.

4. Proporcionar un lugar de encuentro para todos los vendedores.

Para realizar correctamente una reunin de ventas, son cinco los elementos bsicos de los que se tiene que ocupar: 1. El Lugar.

2. El Auditorio.

3. El Orden del Da.

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4. Las Actividades. 5. La Presidencia.

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