Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE e-ISSN: 2176-0756 DOI: Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional Editor Cientfico: Benny Kramer

Costa Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

CONSULTORIA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DO CONSULTOR NA FORMAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

CONSULTING: A SURVEY ON THE ROLE OF CONSULTANTS IN THE FORMATION OF ORGANIZATIONAL STRATEGY

CONSULTORA: UN ESTUDIO SOBRE EL PAPEL DE LOS CONSULTORES EN LA FORMACIN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Antonio de Souza Silva Jnior Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE Professor do Ncleo de Gesto da Universidade Federal de Pernambuco UFPE E-mail: silvajunior.as@gmail.com (Brasil) Claudemir Incio dos Santos Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE Professor do Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal de Pernambuco UFPE E-mail: claudemir.santos@uol.com.br (Brasil) Marcos Gilson Gomes Feitosa Doutor em Educao pela Universidade Federal de So Carlos UFSCar Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Pernambuco UFPE E-mail: feitosam@terra.com.br (Brasil) Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Pernambuco UFPE Professora do Curso de Administrao da Faculdade Santa Helena FSH E-mail: rmcsv_@hotmail.com (Brasil)

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional CONSULTORIA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DO CONSULTOR NA FORMAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL RESUMO No tocante formulao da estratgia organizacional, esta prtica ganha destaque como ferramenta, uma vez que o que realmente feito, por meio de repeties e aceitao social, significa praticar estratgia, ou estrategizar. Dessa forma, a estratgia uma atividade situada, socialmente construda por atores em interao, conectada com o contexto em que ela acontece. Neste sentido, Whittington (2006) aponta a importncia de terceiros, consultores ou parceiros, no processo de constituio da estratgia, por meio da reformulao, transferncia ou introduo de novas prticas. Diante disto, este estudo qualitativo, objetiva analisar o papel do consultor na formao da estratgia organizacional, a partir dos estudos da estratgia como prtica. Quanto aos resultados, pode-se destacar que o processo de consultoria em estratgia no pode ser visto como a aplicao de uma metodologia pr-estabelecida, mas sim deve ajudar o cliente a refletir sobre sua prtica profissional, para que ele, de forma autnoma, possa se tornar capaz de diagnosticar e solucionar seus prprios problemas. Para tanto, o consultor precisa estudar as experincias vividas pelos profissionais e compreender as aes que constituem sua realidade em fazer estratgia, no tocante ao processo de formulao, implementao e comunicao desta. O consultor deve desenvolver diversas atividades estratgicas organizacionais, legitimadas pelos contextos extra ou intraorganizacional, para que os profissionais da organizao contratante reflitam sobre suas prxis e as adaptem ao mesmo tempo em que exploram sua diversidade. Palavras-chave: Consultoria; Estratgia; Prtica.

CONSULTING: A SURVEY ON THE ROLE OF CONSULTANTS IN THE FORMATION OF ORGANIZATIONAL STRATEGY ABSTRACT The formulation of organizational strategy earns prominence as a tool since what is done through repetition and social acceptance is practicing strategy or strategizing. Thus, organizational strategy is a situated activity, socially constructed by individuals interacting, connected with the context in which it happens. In this context, Whittington (2006) points out the importance of third consultants or partners in the process of setting up the strategy by restructuring, transferring, or introducing new practices. Given this, this qualitative study aims to analyze the role of the consultant in the formation of organizational strategy, based on studies of strategy as practice. Results show the process of strategy consulting cannot be seen as applying a pre-established methodology, but should help the clients reflect on their practice, so that they, independently, could become able to diagnose and solve their own problems. To this end, the consultant needs to study the experiences of professionals and understand the actions that constitute reality in making strategy for the process of formulating, implementing and communicating. The consultant should develop several strategic activities, organizational contexts legitimized by extra or intra-organizational, for the professionals of the contracting organization to reflect on their practice and adapt while exploiting their diversity. Keywords: Consulting; Strategy; Practice. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal CONSULTORA: UN ESTUDIO SOBRE EL PAPEL DE LOS CONSULTORES EN LA FORMACIN DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

RESUMEN En lo que respecta a la formulacin de la estrategia organizacional, esta prctica ha ganado importancia como herramienta, una vez que lo que es realmente hecho,por medio de la repeticin y la aceptacin social, significa practicarestrategia, o estrategizar. De esa forma, la estrategia es una actividad situada, socialmente construida por actores en interaccin, relacionada con el contexto en el que ella se realiza. En este sentido, Whittington (2006) seala la importancia de terceros, consultores o asociados, en el proceso de constitucin de la estrategia, por mediode la reformulacin, transferencia o introduccin de nuevas prcticas. Por lo tanto, este estudio cualitativo tiene como objetivo analizar el papel del consultor en la formacin de la estrategia organizacional, basado en los estudios de la estrategia como prctica. En cuanto a los resultados, se puede destacar que el proceso de consultora en estrategia no puede ser visto como la aplicacin de una metodologa pre-establecida, pero s debe ayudar al cliente areflexionarsobre su prctica profesional, para que l mismo, de forma autnoma, pueda ser capaz de diagnosticar y solucionar sus propios problemas. Por ello, el consultor necesita estudiar las experiencias vividas por los profesionales y comprender las acciones que constituyen su realidad para hacerla estrategia,en lo que se refiereal proceso de formulacin, implementacin y comunicacin de la misma. El consultor debe desarrollar varias actividades estratgicas organizacionales, legitimadas por los contextos extra o intraorganizacionales, para que los profesionales de la organizacin contratante reflexionen sobre susprxisy las adapten al mismo tiempo en que aprovechan su diversidad. Palabras -claves: Consultora; Estrategia; Prctica.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional 1 INTRODUO A competio global, a dinmica do mercado e os constantes avanos tecnolgicos vm impondo s organizaes a necessidade de refletirem sobre si mesmas, a fim de manterem um alto grau de competitividade. Como o funcionamento das organizaes no ocorre de forma isolada, elas devem ajustar continuamente seus pressupostos e suas aes ao dinamismo do ambiente de negcios. Segundo Czarniawska e Joerges (1996), as mudanas ambientais retratam a dinmica social e, ao mesmo tempo, servem de resposta ao que as outras organizaes esto fazendo, o que pode evidenciar mudanas planejadas a fim de obter prticas inovadoras. No mundo estratgico tradicional, vive-se o sonho da mudana planejada, de previses e dos fins a serem atingidos. A abordagem sobre estratgia sofreu vrias transformaes ao longo do tempo. Segundo Beppler, Pereira e Costa (2011), no incio da construo terica, prevalecia a tica racional, tendo como objetivos principais a competitividade e o consequente lucro. No entanto, a difuso no ambiente organizacional permitiu que fosse surgindo outras correntes que percebiam a organizao como um conjunto de pessoas que tinham padres de comportamento e interao que poderiam influenciar no desempenho estratgico. Em decorrncia dessas diferentes abordagens, o contedo desenvolvido sobre este tema veiculado tendo como base diferentes pticas, dependendo do enfoque que cada uma apresenta em suas linhas de pesquisa. A sobrevivncia em um ambiente complexo e de incertezas e as dificuldades em lidar com tecnologias que no conseguem dominar totalmente levam as organizaes a utilizar estratgias que s devem ser formuladas depois de uma anlise ambiental e de uma verificao de suas foras e limitaes internas (Ansoff, 1973; Porter, 1986; 1991). Com isso, cresceu o entendimento do problema de relacionamento da firma com seu ambiente, que passou a ser visto como estratgico. Esse problema est ligado aos objetivos de negcios. Nessa percepo, a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia com o ambiente. Uma vez que as foras externas, em geral, afetam todas as empresas em uma indstria, o ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com essas foras. Em outra perspectiva, Penrose (2009) afirma que o melhor estmulo ao contnuo crescimento da firma se d medida que a administrao procura aproveitar, da melhor maneira possvel, os recursos disponveis. Essa perspectiva enfatiza os recursos internos que a firma dispe particularmente os servios produtivos obtenveis da experincia dos administradores. Os recursos e as capacidades de uma firma so consideraes centrais na formulao de suas estratgias. O principal aspecto, nesse caso, entender as relaes entre recursos, capacidades, vantagem _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal competitiva e lucratividade, o que requer o desenvolvimento de estratgias que explorem o efeito mximo de cada caracterstica nica da firma (Grant, 1991). Mintzberg (1978; 1994; 1998) se contrape viso tradicional do planejamento estratgico, e afirma que a possibilidade de previso uma falcia. Para este autor, existe uma conexo ntima entre pensamento e ao, que representa o segredo de uma arte, e, neste aspecto, a imagem de uma criao artesanal a que melhor representa o processo de elaborao da estratgia. Nessa perspectiva, a prtica ganha destaque como ferramenta estratgica, uma vez que o que realmente feito, por meio de repeties e aceitao social, significa praticar estratgia, ou estrategizar. Com isso, o termo estratgia pode ser definido de diferentes maneiras, mas, quase sempre, diz respeito a um conjunto de orientaes deliberadas que determinam decises futuras. Percebe-se, assim, uma realidade de prtica que est na contramo da viso do que o planejamento estratgico tradicional impe. A estratgia, ento, seria uma atividade situada, socialmente construda por atores em interao, conectada com o contexto em que acontece. Por seu intermdio, os atores interagem, moldando o contexto em que as atividades esto inseridas, so inscritas, construdas, e desenham novos padres de atividade. Nesse sentido, Whittington (2006) aponta a importncia de terceiros, consultores ou parceiros, no processo de constituio da estratgia, por meio da reformulao, transferncia ou introduo de novas prticas. O papel de terceiros, notadamente o papel do consultor, de acordo com Argyris (1970), tem (ou deveria ter) como atributo ajudar os dirigentes a refletir e aprender a ter controle sobre sua capacidade de diagnosticar problemas, gerar alternativas e produzir e implementar solues. Czander e Eisold (2003), por seu turno, advogam que o objetivo da consultoria organizacional oferecer solues e opes de mudanas para as organizaes contratantes. Neste sentido, surgiu a questo que norteou este estudo: qual o papel dos consultores na formao da estratgia organizacional? Partindo-se do pressuposto da estratgia como prtica, este artigo tem como objetivo analisar o papel desempenhado pelo consultor na formao da estratgia organizacional. Para tanto, aborda-se a estratgia organizacional como prtica. Em seguida, discute-se a atuao da consultoria por pacote e de processo. Posteriormente, sero apresentados os procedimentos metodolgicos, discutidos os resultados e, na ltima seo, sero apresentadas as consideraes finais.

2 BASES TERICAS _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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2.1 ESTRATGIA COMO PRTICA Recentemente, o interesse terico sobre o que as pessoas realmente fazem tem dado notoriedade abordagem da prtica na literatura sobre gesto. Conhecer, na prtica, sugere que o conhecimento no algo que uma organizao detm, mas um saber em ao, algo que a empresa e seus atores fazem. Por isso, deve-se analisar a estratgia como algo que a empresa faz e no como algo que a empresa possui (Jarzabkowski, 2004). Nesse sentido, a organizao e a estratgia so vistas com formas ampliadas. A organizao passa a ser entendida como um sistema de atividades sustentado pelas prticas relacionadas s rotinas compartilhadas (tradies, normas, maneiras de pensar e atitudes em um sentido mais amplo) e pelas atividades que surgem a partir do pensamento e da ao dos praticantes (Whittington, 2006). O fenmeno de estratgia, por sua vez, passa a ser percebido como uma prtica social, que inclui a sensibilidade do praticante s conexes e aos relacionamentos, o reconhecimento da insero social e ateno aos problemas sociais (Whittington, 2007). A atividade prtica, ento, vista como uma srie de aes coletivas e no como algo isolado. A interao dos atores molda o contexto em que as atividades se inscrevem, construindo novos padres de atividade (Jazabkowski, 2004). Nesse sentido, a prtica ganha destaque como ferramenta de estratgia, uma vez que o que realmente feito, por meio de repeties e aceitao social, significa praticar estratgia. Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), as prticas so consideradas estratgicas medida que acarretam consequncias para os resultados e para a sobrevivncia da organizao. O que significa uma preocupao maior com a eficcia das pessoas envolvidas em sua prtica do que apenas com a performance (Whittington, 2003; 2006), focalizando a ateno nas atividades (prtica/prxis), nas prticas e nos praticantes que compem a estratgia organizacional, bem como em suas mtuas conexes (Whittington, 2006; Jarzabbkowski; Balogun; Seidl, 2007). Os autores dessa abordagem buscam entender como os estrategistas fazem a estratgia por intermdio do estudo das atividades organizacionais e das prticas que so usadas em seu cotidiano. Para tal, analisam a interao entre eles e deles com os recursos fsicos e sociais para explicar como os atores, inseridos em um determinado contexto histrico e cultural, concebem a estratgia (Jazabkowski, 2004; Whittington, 2003). Tendo como base o conceito de que a estratgia organizacional elaborada por meio de prticas especficas e de situadas engajadas pelos praticantes (Jarzabkowski, Balogun, Seidl, 2007), busca-se entender como a estratgia desenvolvida pelos estrategistas. Isso indica que necessrio estudar as experincias vivenciadas _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal pelos profissionais que realizam a estratgia e compreender as aes que constituem o processo de formulao, implementao e comunicao (Whittington, 2003; Jarzabkowski, et al, 2007). Pelo exposto, percebe-se a estratgia como uma atividade realizada no cotidiano dos indivduos integrantes de uma organizao, consolidando-a como prtica social. Assim, o fazer estratgia composto por um conjunto de atores interdependentes, em que os estrategistas atuam e interagem (Whittington, 1996). No algo de propriedade exclusiva de uma firma particular, mas uma prtica social, desenvolvida por pessoas, e que provoca impactos diretos nas organizaes. Isto significa no privilegiar a performance da empresa (rentabilidade), mas preocupar-se com a eficcia dos envolvidos em sua prtica (Whittington, 2003; 2006). Portanto, a estratgia pode ser conceituada como uma atividade situada, socialmente construda por atores em interao, conectada com o contexto em que acontece (Jarzabbkowski, 2007). Nesse sentido, focalizam-se as atividades (prtica/prxis), prticas e praticantes que compem a estratgia organizacional, bem como suas mtuas conexes (Whittington, 2006; Jarzabkowski et al, 2007). A seguir, sero apresentados dois modelos tericos sobre a formao da estratgia organizacional.

2.1.1 O MODELO DE WHITTINGTON

Whittington (2006) descreve trs variveis - prxis, prticas e praticantes - que oferecem um sentido para a pesquisa de estratgia como prtica. Praxis so as reflexes feitas pelos profissionais. o trabalho de fazer a estratgia. Prticas referem-se s rotinas e normas de trabalho da estratgia. Os praticantes incluem gestores, bem como os atores internos e externos. Na figura 1, observam-se os praticantes da estratgia, os gestores do topo, assessores e os gerentes de nvel mdio (A, B e C) imersos em uma organizao (paralelogramo inferior) que possui um conjunto de rotinas legitimadas tanto no nvel da cultura organizacional quanto no nvel institucional (1-4). Percebe-se tambm a presena de indivduos externos organizao (D).

Figura 1 - Integrando Praxis, prticas e praticantes.

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Campo Extra Organizacional Dimenso das Prticas Estratgicas

4 Episdios de Prxis Estratgica i ii iii iv v

3 2 1

A B C

Dimenso dos Estrategistas D

Tempo

Fonte: Whittington (2006).

Enquanto esses profissionais participam das diversas atividades estratgicas organizacionais (1, 2 e 3), legitimadas pelo contexto extra ou intraorganizacional (paralelogramo superior), eles reproduzem ou modificam as suas prxis, por meio da introduo de novas prticas (4), que podem ter sido descobertas por meio do suporte de indivduos externos organizao. Com isso, os praticantes da estratgia reproduzem e, ocasionalmente, alteram o estoque de conhecimentos disponveis para o prximo episdio da prxis do estrategizar. medida que essas prticas so aceitas como legtimas, passam a ser realizadas pelos outros membros da organizao.

2.1.2 O MODELO DE JARZABKOWSKI, BALOGUN E SEIDL

Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) desenvolveram um modelo (Figura 2) que tambm abrange prxis, prticas e praticantes. Para os autores, a prxis consiste em um conjunto de atividades situadas, socialmente aceitas e estrategicamente importantes para a orientao e a sobrevivncia de um grupo, uma organizao ou uma indstria. As combinaes, as coordenaes e adaptaes na construo de prticas podem ser cognitivas, comportamentais, processuais, discursivas, motivacionais e fsicas. Os praticantes so os atores que formam a construo da prtica por meio de quem so, como agem e quais os recursos em que se baseiam.

Figura 2- Um modelo conceitual para anlise da estratgia como prtica.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal

Estrategizar Prxis B

A Prticas Praticantes

Fonte: Adaptado de Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007, pg. 11).

Assim, estrategizar ocorre no nexo entre prxis, prticas e praticantes pela construo de atividades por meio das aes e das interaes dos mltiplos atores, bem como das prticas utilizadas por esses atores. A, B e C representam os focos mais fortes em uma dessas interligaes, dependendo do objeto a ser abordado. Com isso, ao refletirem sobre suas experincias, os agentes podem adaptar-se praxis corrente, ao mesmo tempo em que exploram sua diversidade. Com isso, eles podem sintetizar novas prticas (Jarzabkowski, 2004). Os modelos apresentados preservam a ideia da reflexividade dos indivduos, que tiram partido da abertura dos sistemas sociais para introduzir novas prticas. Ao avaliarem suas

experincias e explorarem sua diversidade, os praticantes podem adaptar sua prxis e sintetizar novas prticas. Com isso, essas prticas tanto podem emergir da prxis, quanto de prticas que rapidamente podem se difundir em uma organizao, tornando-se um recurso crtico. Consultores podem ajudar os praticantes a fazer essa reflexo, alm de trazer novas prticas. A fim de investigar o papel do consultor externo na formao da estratgia sero descritas a seguir a consultoria organizacional de pacote e a de processo.

2.2 A CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional A fim de investigar o papel do consultor externo na formao da estratgia organizacional, sero descritas as principais vertentes sobre consultoria organizacional, a de pacote e a de processo.

2.2.1 A CONSULTORIA DE PACOTE

Para Czander e Eisold (2003) e Crocco e Guttman (2005), o objetivo da consultoria organizacional oferecer solues e opes de mudanas para as organizaes contratantes. Gbadamosi (2005), por sua vez, advoga que os consultores organizacionais exercem um papel importante nas mudanas organizacionais, uma vez que seu trabalho pressupe conhecimentos especficos e um arcabouo de experincias. Destarte, a consultoria organizacional um sistema de conhecimento baseado na expertise para ajudar a desenvolver as organizaes. Para tanto, considera aspectos do ambiente, tamanho, estratgia, tecnologia, gesto, para fazer recomendaes sobre a complexidade, formalizao, centralizao, lcus de controle, entre outros (Baligh; Burton; Obel, 1996). Consultores organizacionais esto, quase sempre, relacionados com mudanas, com foco no incremento da eficincia do cliente (Massey, 2000). Portanto, o trabalho do consultor indicar ao cliente possveis caminhos a serem seguidos. Conforme Czander e Eisold (2003), essas indicaes esto diretamente relacionadas ao diagnstico feito pelo consultor. Deve-se destacar, ento, o significado do diagnstico tanto para o consultor quanto para o contratante. Para o consultor, o diagnstico permite entender a natureza do problema que, por sua vez, possibilitar conceber e elaborar o projeto de interveno. Para o cliente, as informaes do diagnstico servem de base para a tomada de deciso. As razes para destacar o diagnstico dizem respeito a dois aspectos: a) entender a verdadeira natureza do problema e, com isso, chegar a um melhor entendimento dos desejos coletivos associados ao problema apresentado; e b) saber quais as foras que devero ser mobilizadas para uma mudana organizacional significativa (Czander; Eisold, 2003). Para isso, o consultor deve observar e se adaptar ao estilo do cliente, entender os smbolos que so utilizados, os valores que so compartilhados e as diferentes expectativas que nortearo o processo (Gbadamosi, 2005). Essas expectativas devem estar alinhadas para que o consultor proveja o trabalho como acordado. Segundo Head, et al (2006), o trabalho de venda pode sofrer resistncia, mas deve ser visto como o paciente aceitando a ideia de que sua organizao necessita ser curada e, para tanto, ser necessrio que o contratante esteja convencido que a receita funcionar. O consul tor tambm deve estar confiante que a tcnica recomendada funcionar perfeitamente (Head, et al, 2006). _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal Todavia, o trabalho de prescrio gera um risco tanto para o consultor quanto para o cliente, quando se adotam novas tcnicas sem um entendimento claro de suas relaes com os principais modos de mudana organizacional. Uma alternativa interessante para enfrentar esses casos o consultor recomendar que os membros da organizao sejam chamados a contribuir (Massey, 2000). Na seo a seguir, discute-se a consultoria como processo.

2.2.2 A CONSULTORIA COMO PROCESSO

A perspectiva da consultoria como um processo de gerao de autonomia vem sendo defendida por diversos autores (Argyris, 1970; Schein, 1977). De acordo com Schein (1977), a principal tarefa do consultor ajudar a organizao contratante a tornar-se o seu prprio diagnosticador, de modo que o consultor atue no sentido de apoiar o cliente a tomar decises, agindo, em consequncia, por conta prpria. Nesse sentido, o consultor deve iniciar a prestao de servio instigando a capacidade de questionar do cliente, mantendo-o focado em seus prprios problemas e, ao mesmo tempo, trabalhando ativamente para solucion-los (Schein, 1977). Para Schein (1977), crucial estabelecer um contrato psicolgico entre consultor e cliente antes de iniciar o servio. No aspecto psicolgico, o consultor precisa descobrir as expectativas do cliente em relao ao processo, desde como ser realizado o trabalho at o resultado previsto. Esse aspecto importante para que, posteriormente, no haja desapontamento em relao ao produto obtido. O consultor tambm deve ser bastante claro quanto ao que ele espera da organizao. Esse acordo permite que a relao consultor-cliente seja baseada em sinceridade, o que possibilita a criao de uma relao de confiana entre as partes, o que, certamente, facilitar o servio de consultoria e poder diminuir resistncias veladas (Schein, 1977). Argyris (1970) foi um dos pioneiros na defesa dessa perspectiva ao elaborar a Teoria da Interveno. Nesse trabalho, ele afirma que a interveno um processo de entrada em um sistema de relaes em andamento e consiste no fato de que um interveniente externo aproxima-se de pessoas, de grupos ou de intentos com o propsito de ajud-los. Para este autor, a interdependncia consultor-cliente deve ser respeitada, e a ateno daquele deve ter como foco manter ou aumentar a autonomia deste. Essa viso parte do pressuposto de que o cliente uma unidade responsvel e tem a obrigao de manter o controle do seu destino (Argyris, 1970). A interveno bem-sucedida depende de trs tarefas primrias e que so partes integrais de qualquer interveno, independentemente de quais sejam os objetivos: a) informao vlida. Neste aspecto, o diagnstico de um consultor deve incluir variveis que sejam manipulveis pelo cliente e _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional suficientemente completas para que, manipuladas, resultem em mudana eficaz; b) escolha livre, para isso a atividade de interveno, independentemente dos seus objetivos e interesses, deve ser de tal forma concebida e executada que o cliente seja autnomo para decidir; e c) comprometimento interno, relaciona-se ao fortalecimento do cliente para manuteno de sua autonomia, visto que a pessoa comprometida tem bases para agir com suas prprias foras (Argyris, 1970). Valena (2007) defende que as caractersticas do consultor relacionadas a alguns traos do cliente podem influenciar o processo de interveno. Algumas dessas relaes podem provocar aprendizagem parcial ou interrompida pelo confronto pessoal e metodolgico. Dessa forma, consultor e cliente devem desenvolver uma relao de confiana, e de confiana nas tcnicas e metodologias a serem utilizadas na interveno. Ademais, devem desenvolver confiana em sua capacidade de apreciao, demonstrando congruncia entre o seu discurso e sua prtica. O papel do consultor pode ser definido como o de facilitar a integrao e o dilogo no contexto organizacional, de forma que os esforos despendidos levem a uma compreenso holstica da situao em estudo e possibilite reinventar suas prticas (Newell, 2005). O consultor, ento, deve interagir com o cliente, provocando questionamentos para que este reflita sobre a problemtica, entenda o que pode estar acontecendo e, assim, mude sua atitude em relao ao problema (Wood Jr.; Paes De Paula, 2004; Chrusciel, 2004; Appelbaum, Steed, 2005). Para que o cliente se torne autnomo, ele dever aprender durante o processo de consultoria. A aprendizagem da advinda deve ocorrer por meio da atribuio de significado, em que os indivduos do sentido s suas experincias (Merriam; Caffarella, 1999). A seguir, sero apresentados os procedimentos metodolgicos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 COLETA DE DADOS

Os procedimentos metodolgicos obedeceram a etapas. Na primeira, fez-se uma coleta de dados exploratria para aproximar os pesquisadores do campo. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas com quatro consultores participantes do Grupo de Estudos e Conhecimentos em Consultoria Organizacional (ECCO), que um dos grupos de pesquisa do Programa de PsGraduao em Administrao (PROPAD) da Universidade Federal de Pernambuco.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal O conhecimento adquirido na etapa inicial, associado ao networking dos investigadores, possibilitou mapear consultores que prestam servio em estratgia organizacional e clientes que contrataram esse tipo de servio. Essas informaes permitiram identificar o papel desempenhado pelo consultor na formao da estratgia organizacional, que o objetivo do estudo. A seleo da amostra obedeceu ao critrio da intencionalidade (Merriam, 1998). Para participar da pesquisa foram selecionados dez consultores (Quadro 1) e sete clientes (Quadro 2). A entrevista semiestruturada foi o principal instrumento para a coleta dos dados. As entrevistas foram realizadas individualmente e gravadas em meio digital, e a seguir transcritas para um documento nico com pginas numeradas. Foi acordado com os entrevistados que os seus nomes no seriam revelados e eles seriam identificados por pseudnimos.

3.2 ANLISE DOS DADOS

A anlise dos dados teve incio com a definio e organizao das categorias analticas (Merriam, 1998). Com base nas orientaes dessa autora, optou-se por definir as categorias a partir da anlise da primeira entrevista (Consultor A). As categorias foram, ento, definidas a partir da associao de respostas semelhantes. Depois de agrupar as categorias encontradas na primeira entrevista, as demais foram agrupadas. Ao surgirem grupos de respostas diferentes, novas categorias foram adicionadas. A anlise das categorias foi realizada por meio da anlise cruzada. Para Patton (2002), comear com a anlise cruzada significa agrupar as respostas de diferentes pessoas com as perguntas comuns ou a anlise de perspectivas diferentes de questes centrais. Com as respostas comuns agrupadas em categorias, foi feito uma anlise de cada categoria, relacionando os resultados obtidos com o referencial terico utilizado. Na prxima seo, sero apresentados os resultados.
DADOS PESSOAIS Nome Formao DADOS PROFISSIONAIS Tempo de atuao em consultoria (anos) 12 Trabalhos desenvolvidos na rea

Consultor A

Psicologia

Desenvolvimento de competncias Planejamento estratgico e mudana organizacional Desenvolvimento organizacional

Consultor B

Psicologia Direito

26 38

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional

Consultor C

Consultor D

Engenharia Eltrica Administrao de Empresas, Mestrado em Administrao Administrao, Mestrado em Administrao Cincias contbeis, Mestrado em Administrao Psicologia com especializao em gesto de recursos humanos Administrao de Empresas Engenharia civil com especializao em Economia

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Planejamento estratgico

Consultor E

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Planejamento estratgico e mudana organizacional

Consultor F

Gesto organizacional

Consultor G

Gesto organizacional, com nfase em gesto financeira

Consultora H

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Desenvolvimento na rea de recursos humanos

Consultor I

35

Planejamento estratgico e mudana organizacional

Consultor J

10

Desenvolvimento de cenrios e gesto estratgica

Quadro 1 - Dados dos consultores. Fonte: Dados da pesquisa

DADOS PESSOAIS

DADOS PROFISSIONAIS

DADOS ORGANIZACIONAIS Ramo de Atividade

Nome Cliente A

Cargo Ocupado

Coordenador do Ncleo de Finanas

Governo Municipal

Cliente B

Chefe de Recursos Humanos

Iluminao

Cliente C

Diretora Financeira

Hospitalar

Cliente D

Gerente de Operaes

Tintas

Cliente E

Gerente Geral

Iluminao

Cliente F

Coordenadora de Recursos Humanos

Automobilstico

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Cliente G Coordenador Geral Educao

Quadro 2 - Dados dos clientes. Fonte: Dados da pesquisa.

4 RESULTADOS

Em busca de entender qual o papel dos consultores na formao da estratgia organizacional, apresenta-se nesta seo os resultados obtidos. Foram construdas as seguintes categorias: entendimento sobre o processo de consultoria, a forma de atuao do consultor, a ressignificao das prticas e aspectos dificultadores.

4.1 ENTENDIMENTO SOBRE O PROCESSO DE CONSULTORIA

Na viso dos consultores, percebe-se uma distino entre duas abordagens de trabalho. Na primeira, o papel do consultor ajudar o cliente a refletir sobre a identificao e resoluo dos seus problemas. Nesse sentido, o processo de consultoria est ligado instigao da reflexo. Os consultores trabalham com o objetivo de criar condies para que o cliente desenvolva sua prpria aprendizagem. Por intermdio do estmulo ao dilogo, passa-se a uma troca de ideias, de opinies, para que o cliente comece a identificar o problema, as causas e as alternativas para solucion-lo, como pode ser observado nos depoimentos dos Consultores A e C:

Quando a gente faz um desenho, normalmente a gente compartilha aquele desenho, mesmo que a gente tenha uma linha mestra, (...) a geralmente h uma conversa, uma troca de ideias, de opinies, de dilogos, e que geralmente a gente chega a um consenso (Consultor A). Eu acredito que o papel fundamental do consultor na organizao de fato ajudar as organizaes a melhorar os processos de reflexes sobre ela mesma e de solues dos problemas que ela tem (Consultor C).

Por outro lado, percebe-se o consultor como um orientador, algum que indica possveis caminhos organizao. Nessa perspectiva, o consultor indica solues e o cliente aprova a soluo ou no, como pode ser percebido nos relatos dos consultores D e G:

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Mas, na nossa experincia, o cliente tem procurado na prestao do servio de consultoria, a prestao do servio pronto. Ento, na nossa experincia, o empresrio espera que ns resolvamos o problema, mas no com a participao dele. O empresrio atesta a soluo ou no (Consultor D). (...) Ento, a perspectiva do contratante exatamente esta, a princpio quando ele lhe contrata, em regra, porque a situao est ruim, ou ela no est identificando o caminho que tem que tomar (Consultor G).

Para a maior parte dos clientes pesquisados, o papel do consultor est relacionado primeira abordagem. Nesse sentido, o consultor precisa trabalhar em parceria com o cliente e desenvolver atividades para ajud-lo a se apropriar de uma determinada habilidade, de forma que o cliente possa ter autonomia em relao s solues a serem executadas e, terminado o processo de consultoria, possa caminhar sozinho. Os relatos dos clientes B e F exemplificam essa opinio:

Falando dos consultores srios (sic), o papel do consultor ser o facilitador. Deixar o lugar (a organizao contratante) onde ele est, melhor do que estava antes sem criar dependncia. O que eu quero uma ajuda, para depois a gente andar s (Cliente B). Acho que o consultor deve manter uma postura de ajuda na soluo dos problemas. Uma postura de ensinar uma nova forma de ver o problema e auxiliar o cliente na busca da melhor soluo (Cliente F).

Para os clientes entrevistados, o seu papel fazer o elo entre o consultor e a organizao contratante, facilitando o acesso s informaes necessrias a um diagnstico preciso. Alm disso, os clientes devem participar das atividades sugeridas, estarem abertos para aprender e refletir sobre as aes, a fim de que os objetivos da interveno possam ser alcanados, como exemplificado na fala do cliente E: (...) e o papel que eu tenho, fazer este elo, dar a situao da empresa dar os inputs pra ele, consultor ou consultores, e a fazer um acompanhamento, n?. Essa mesma linha de pensamento foi verbalizada pelo Cliente G, ou seja, o contratante um elo entre o consultor e a firma:

O meu papel estar sempre buscando o que eles sentiram nesse processo, fazendo com o que eles entendam a realidade.

Observa-se que os clientes tm a tarefa de acompanhar o andamento do processo a fim de perceber se a metodologia est adequada resoluo do problema diagnosticado. Se no, eles interferem no processo e indicam ao consultor os ajustes que eles julgam necessrios.

4.2 A FORMA DE ATUAO DO CONSULTOR

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal Os consultores apontaram que a consultoria como um processo de ajuda exige que o consultor seja didtico para que o cliente possa compreender os aspectos mais importantes da consultoria. Para isso, os consultores afirmam ser necessrio desenvolver a capacidade de escutar e ter uma percepo aguada para captar o impacto do seu trabalho na organizao contratante. O consultor tambm necessitar ser flexvel para mudar cursos de aes de acordo com a necessidade do grupo ou da sua prpria atividade de consultoria. Este aspecto exemplificado nos depoimentos dos consultores A e B:

Acho que ele tem que ser uma pessoa que tenha uma capacidade de escuta muito boa, tenha um entendimento e uma percepo das dicas do contexto para que ele consiga interferir nos momentos certos e da forma adequada (Consultor A). Primeira delas, um profundo conhecimento da rea que voc vai se dedicar. Voc tem que ser um profundo conhecedor daquilo que voc est se encaminhando para ser consultor, conhecimento tcnico. A vem conhecimento tcnico mais sabedoria, que s vem com o tempo (...) (Consultor B).

Os clientes entrevistados corroboram essas posies e afirmam que, para que os consultores consigam ajudar o cliente a alcanar autonomia, eles devem demonstrar cooperao e interesse em relao ao trabalho desenvolvido. O cliente A retruca que se o consultor no for um parceiro, no s ele no coopera, como tambm no cooperaro com ele. Ento, o consultor tambm tem que demonstrar comprometimento, dedicao, ao trabalho e mostrar-se disponvel para rediscutir a interveno. O cliente B relata que na hora que eu no entendo uma proposta, na hora que eu quero uma reunio, que eu quero rever algum custo, tem que ter disponibilidade!. Nesse sentido, importante que o consultor procure entender a organizao contratante para que, como figura externa, possa expressar uma viso diferente dos funcionrios acostumados rotina cotidiana. Alm disso, a proposio de planos de ao coerentes com a necessidade e com os recursos disponveis naquele momento. O cliente D e E levantam este aspecto:

O camarada (sic) prope um plano de ao fantstico, mas totalmente desconectado da realidade da companhia, quer dizer, a real contribuio dele para companhia nula (Cliente D). (...) uma figura externa que traz uma viso externa. Isto, para a organizao, agrega, uma maneira diferente de ver coisas que a gente se acostuma, por estarmos todos os dias naquele ambiente (Cliente E).

Percebe-se que aqui fundamental a atitude do consultor. Demonstrando humildade, ele pode envolver os indivduos e lev-los reflexo, sem imposio, para que o cliente entenda o _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional processo e gere alternativas capazes de resolver o problema diagnosticado. Isto pode ser percebido pelas falas dos clientes C e F:

(...) toda esta melhoria que tem acontecido, tem sido justamente por essa cooperao do consultor, da forma como ele consegue liderar e envolver mesmo o pblico (Cliente C). Como falei, a ltima consultoria que tivemos, foi muito interessante. Eles nos escutavam, nos ajudavam a escolher as melhores solues e nos davam ideias, perguntando sempre se eram ou no pertinentes ao nosso cotidiano (Cliente F).

4.3 A RESSIGNIFICAO DAS PRTICAS

Foi questionado aos clientes entrevistados como ocorria definio dos envolvidos no processo de consultoria. Em geral, foi relatado que a liderana indica as pessoas na organizao pelo papel que elas desempenham, pela solicitao dos consultores. medida que os consultores necessitam que determinadas funes estejam disponveis para ajud-los, especialmente no suporte s informaes necessrias para o desenvolvimento dos trabalhos, eles solicitam liderana organizacional. A partir da, parte do tempo dessas pessoas, durante aquele perodo, dever ser alocada para atuao no processo de consultoria.

(...) ele [consultor] vai definir, ou vai propor que nveis funcionais devem ser envolvidos e qual ser esse envolvimento, etc. E a se chega a um acordo. Normalmente, a consultoria quem indica at onde ela quer ir, quem ela deseja envolver (Cliente E).

Os clientes alertam que o envolvimento e o comprometimento da equipe durante o processo dependem do grau de participao e de deciso que esta pessoa tem. Se houver a sensao que os planos de ao foram definidos pelo consultor ou pela liderana da organizao, pode haver uma resistncia da equipe em se responsabilizar pelo desenvolvimento das aes. Ao passo que se os membros da equipe tm abertura para opinar e ajudar na definio dos rumos a serem seguidos, o comprometimento quase que natural.
Eu diria assim, se as pessoas participam na construo do plano de aes, se elas se sentem parte, se elas opinam, o comprometimento vem como consequncia. A pior situao quando o consultor cria o plano, que o plano do consultor, a o consultor vai embora e deixa o plano, mas este no o meu plano (Cliente D).

Em havendo o comprometimento da equipe e se o consultor conseguir entender o contexto da organizao contratante possvel, por meio de atividades e dilogos, provocar insights que permitem reflexes sobre as dificuldades vivenciadas. Em geral, as rotinas organizacionais podem virar paisagem e os membros da firma podem no perceb-las. Neste contexto, o consultor, como _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal uma pessoa de fora e no envolvida com aquela realidade, pode contribuir, de forma relevante, para que isso ocorra. Para o cliente B a gente sabe que um olhar que vem de fora muito mais crtico do que a gente que fica aqui inserido no contexto. Traz algumas coisas que voc no tinha percebido. Assim, a interao com o consultor pode gerar mudana de comportamento, inclusive tornando o cliente mais questionador, tanto em relao questo em pauta em determinado momento da consultoria, quanto de maneira mais geral. Destarte, os clientes podem ressignificar suas prticas pela reflexo sobre valores, intenes, conscientes ou no, e passam a fazer um esforo para sair de uma competncia adquirida e automatizada:

E, mais do que ressignificar a ao e a prtica, ressignificar os valores que levam a esta prtica. Porque, evidentemente, por trs de uma ao, tem uma inteno, consciente ou inconsciente. E por trs dessa inteno tem o valor que est sendo defendido, uma crena, uma norma que voc internalizou e que est obedecendo ali a uma cultura, a um status quo (Cliente A).

4.4 ASPECTOS DIFICULTADORES Os consultores afirmam que a disponibilidade do cliente para efetivamente participar do processo um dos aspectos que trazem dificuldades ao servio de consultoria. A disponibilidade do cliente sempre muito restrita em razo de suas diversas tarefas. Os consultores C e D comentam para esse fato:
(...) ele tem muitas boas intenes, com relao ao uso do tempo (...) mas, na prtica, ele no consegue fazer, porque o dia a dia dele, muitas vezes, infernal (Consultor C). O tempo do cliente sempre muito escasso. Em algumas reunies temos que fazer no horrio de trabalho, a sofre algumas interferncias, o telefone, o correio, algum que entra, o cliente que chega (Consultor D).

A pouca participao efetiva do cliente no processo no auxilia o trabalho do consultor e, nessas condies, as atividades planejadas so executadas de forma no desejada, o que interfere negativamente nos resultados. Os clientes entrevistados assumem a limitao de tempo imposta pelas prprias organizaes para que o processo seja concludo. O cliente A afirma que o tempo sempre pouco, o tempo sempre insuficiente. Essa questo parece estar relacionada necessidade do cliente em dar respostas rpidas s demandas do mercado e carga de trabalho dos funcionrios. _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional Essa questo pode ainda ser agravada pelo estresse associado com as necessidades de desempenho. O consultor, normalmente, chamado quando a organizao j est envolvida por uma situao complicada. Isso catalisa a exigncia da organizao para que o processo de consultoria seja breve e o problema resolvido, quase que de forma imediata. Esses fatores levam os clientes a desejar respostas prontas e rpidas, indo de encontro ao que eles disseram entender por consultoria, ou seja, um processo de ajuda para que o cliente busque autonomia.

5 QUAL O PAPEL DOS CONSULTORES NA FORMAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL?

Parte dos consultores entrevistados relacionou o consultor a um orientador, aquele que indica possveis caminhos para a organizao seguir. Essa perspectiva est em linha com os estudos de Czander e Eisold (2003) e Head, et al (2006) que afirmam ser o objetivo da consultoria organizacional oferecer solues e opes de mudanas para as organizaes contratantes. Esses autores recomendam que, durante o processo de interao com o cliente, o consultor demonstre claramente que a interveno recomendada verdadeiramente tem o potencial de ser bem-sucedida. Os consultores entrevistados afirmam que o papel do consultor instigar o cliente a refletir, de modo que seja possvel criar condies para que o cliente desenvolva sua prpria aprendizagem. Quase a totalidade dos clientes entrevistados concorda com essa viso, objeto de estudo de Argyris (1970), Schein (1977), Chrusciel, (2004), Newell (2005) e Valena (2007). Com isso, a ateno do consultor deve estar voltada em como manter ou aumentar a autonomia do cliente. Os modelos apresentados por Whittington (2006) e Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007) preservam a ideia da reflexividade dos indivduos, que tiram partido da abertura dos sistemas sociais para introduzir novas prticas. Ao avaliarem as suas experincias e explorarem sua diversidade, os praticantes podem adaptar sua prxis e sintetizar novas prticas. Essas prticas tanto podem emergir da prxis, quanto de prticas que rapidamente podem se difundir em uma organizao, tornando-se um recurso crtico. Assim, os consultores organizacionais podem ajudar os praticantes a refletirem sobre suas prticas, modificando e concretizando-as em aes estratgicas. Para isso, o processo de consultoria em estratgia no pode ser visto como uma aplicao de uma metodologia pr-estabelecida. A reflexo do cliente deve considerar a integrao entre as aes organizacionais e o dilogo entre os indivduos. Essa reflexo sobre a problemtica deve ser efetuada de maneira holstica, _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal buscando-se entender o que pode estar errado e como o contratante pode mudar sua atitude em relao ao problema. A interao com o consultor permite, ento, adaptar a prxis corrente, ao mesmo tempo em que explora sua diversidade. Para possibilitar essa reflexo, o consultor em estratgia deve criar um ambiente investigativo da estratgica organizacional, cuja legitimao dada pelo contexto organizacional, de modo que aos profissionais reflitam e modifiquem as suas prxis. Isso indica que o consultor precisa estudar as experincias vividas pelos profissionais que esto realizando a estratgia para compreender as aes que constituem a sua realidade, notadamente no que tange ao processo de formulao, implementao e comunicao da estratgia. Neste processo, as habilidades pessoais, didticas e experincia do consultor agregam um valor muito grande ao servio prestado. Alm disso, precisa ter um bom conhecimento tcnico sobre a rea em que ele vai atuar, ser uma pessoa que tenha uma capacidade muito boa de escuta e uma percepo aguada para captar o impacto do seu trabalho para aquela organizao. Por meio de atividades e dilogos, o consultor, por meio da sua percepo externa, aliada a iseno nas suas interaes como contexto organizacional dos clientes, pode provocar reflexes que permitam insights a estes sobre as dificuldades vivenciadas e os possveis cursos de aes a serem tomados. Assim, os clientes podem ressignificar os valores e as intenes que guiam suas prticas, deslocando-se de uma posio automatizada, adquirida com a rotina diria. Os clientes entrevistados concordam com essas posies e afirmam que os consultores precisam demonstrar dedicao, cooperao e interesse em relao ao trabalho desenvolvido. Devem tambm demonstrar disponibilidade para rediscutir pontos da interveno e mostrar-se flexvel para mudar os cursos de aes de acordo com a necessidade do grupo ou da prpria atividade de consultoria. Alm disso, deve propor planos de ao que estejam coerentes com a necessidade e com os recursos disponveis pela organizao. Nesse contexto, o cliente o elo do consultor com a organizao. Para tal, necessrio que o cliente participe das atividades sugeridas e reflita sobre as aes que podem atender aos objetivos da interveno. Deve tambm acompanhar o andamento do processo, a fim de verificar se a metodologia utilizada adequada resoluo do problema diagnosticado. Se no for, o cliente deve interferir e discutir com o consultor os ajustes necessrios.

6 CONSIDERAES FINAIS _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional As organizaes esto diante de um desafio: manter um alto grau de competitividade. A consequncia desse nvel de competio tem sido a necessidade das organizaes ajustarem-se continuamente s demandas ambientais. A literatura destaca que a relao entre a organizao e o ambiente pode advir de uma anlise ambiental e da verificao das foras e limitaes internas, o que requer o desenvolvimento de estratgias que explorem o mximo de cada caracterstica nica de uma firma. Outra forma de relacionamento seria pelo uso da prtica como ferramenta estratgica. Nessa abordagem, a elaborao da estratgia entendida como tipicamente fragmentada, evolucionria e largamente intuitiva, envolvendo decises internas e eventos externos. A elaborao da estratgia seria, assim, um processo artesanal em que os atores interagem para moldar o contexto em que a firma se inscreve, construindo socialmente novos padres de atividades. Os seguidores da perspectiva da estratgia como prtica apontam para a importncia de terceiros, consultores ou parceiros, no processo de construo da estratgia, pela reformulao, transferncia ou introduo de novas prticas. Neste sentido, este estudo focaliza o papel dos consultores na formao da estratgia organizacional. Para ajudar nesta investigao, foi realizado um estudo qualitativo, cuja coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas, a fim de possibilitar ao pesquisador recuperar fatos acontecidos no passado, com dez consultores e sete clientes de consultoria em estratgia organizacional. A anlise das entrevistas teve incio com a definio e organizao das categorias analticas, a partir da anlise da primeira entrevista (Consultor A). Ao surgirem grupos de respostas diferentes, novas categorias foram adicionadas. A partir disto, foi feito uma anlise, relacionando-as com o referencial terico utilizado no estudo. Certamente no possvel desconsiderar os riscos inerentes ao trabalho de um consultor. Um desses riscos seria adotar novas tcnicas sem um entendimento claro de suas relaes com os principais modos de mudana da empresa contratante. Outro risco a incongruncia entre as propostas e os recursos que esto disponveis para o cliente. A dependncia do cliente em relao ao consultor tambm deve ser objeto de reflexo. Nesse sentido, a dependncia pode refletir a concepo que consultor e cliente tm a respeito do papel da consultoria. O processo de consultoria deve respeitar, todavia, a interdependncia entre o consultor e o cliente. A ateno do primeiro deve estar voltada para manter ou aumentar a autonomia do segundo, de forma que ele possa ser capaz de diagnosticar e solucionar seus prprios problemas. Entende-se que este estudo oferece algumas contribuies ao campo da consultoria organizacional, notadamente ao propor uma abordagem no tradicional da elaborao da estratgia _______________________________ Revista Ibero-Americana de Estratgia - RIAE, So Paulo, v. 11, n. 1, p. 178-203, jan./abr. 2012.

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Antonio de Souza Silva Jnior, Claudemir Incio dos Santos, Marcos Gilson Gomes Feitosa & Raphaela Maria de Castro e Silva Vidal de uma organizao e do papel desempenhado por consultores externos no processo de formulao da estratgia a partir da prxis, da prtica e dos praticantes. Contudo, algumas limitaes devem ser apontadas. Primeiramente, um nmero de reduzido de indivduos foi entrevistado. Isto pode refletir a percepo de um grupo especfico, uma vez que a acessibilidade foi um critrio utilizado para selecionar a amostra. Outra limitao pode residir no fato de que as entrevistas no deixaram perceber como as aes estratgicas so realizadas, mais especificamente, uma vez que essas so definidas a partir da interao com o consultor. Assim, necessrio observar o que as pessoas realmente fazem, quais as ferramentas que utilizam e como essas pessoas se relacionam durante o processo de elaborao da estratgia. Em razo disso, parece oportuno sugerir que estudos futuros sejam desenvolvidos tomando como base a etnografia, por exemplo, a fim de identificar como as aes estratgicas so transformadas durante e aps o processo de consultoria.

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Consultoria: Um Estudo sobre o Papel do Consultor na Formao da Estratgia Organizacional

______________________________ Recebido: 30/12/2011

Aprovado: 06/03/2012

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