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NDICE
0. RESUMEN 1.1 PERDIDA DE RELEVANCIA DE LOS SIST. TRADICIONALES DE COSTOS Pg. 1 1.2 PRESENTACION 1.3 ANTECEDENTES DEL MODELO 1.4 LA RELACION CLAVE DEL ABC 2. 3. 4. 5. 6. LA ACTIVIDAD 2.1 CLASIFICACION POR ACTIVIDADES LOS GENERADORES DE COSTO PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC MODELO ABC Y LOS MODELOS TRADICIONALES DE COSTO PROCESO DE ASIGNACION DE UN MODELO ABC 6.1 FASES 6.2 ANALISIS DE LAS ETAPAS 6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC 7. 8. LA IMPLANTACION DE UN MODELO ABC PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO 8.1 OBJETIVOS Y ALCANCE 8.2 INFORMACION SOBRE LA EMPRESA Y SUS ACTIVIDADES 8.2.1 EMPRESA ANALIZADA 8.2.2 ACTIVIDADES REALIZADAS 8.2.3 SITUACION DEL MERCADO 8.2.4 UBICACIN GEOGRAFICA 8.2.5 PERSONAL 8.3 DESARROLLO 8.3.1 EXPECTATIVAS 8.3.2 METODO A UTILIZAR PARA EL INFORME - JUSTIFICACION 8.3.3 TAREAS A DESARROLLAR PARA LLEVAR A CABO EL METODO 8.4 EVALUACION DE UN PROYECTO ESPECIAL 8.5 CONCLUSIONES DEL TRABAJO 9. CONCLUSIONES GENERALES 10. BIBLIOGRAFIA Pg. 20 Pg. 20 Pg. 21 Pg. 25 Pg. 30 Pg. 32 Pg. 34 Pg. 16 Pg. 16 Pg. 16 Pg. 17 Pg. 18 Pg. 15 Pg. 10 Pg. 11 Pg. 13 Pg. 13 Pg. 1 Pg. 2 Pg. 3 Pg. 4 Pg. 4 Pg. 7 Pg. 8 Pg. 9

1. CONCEPTOS GENERALES

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0. RESUMEN

El presente trabajo est dedicado a analizar una nueva y potente herramienta que brinda soluciones a la necesidad de informacin para la toma de decisiones de acuerdo con la condiciones actuales de la economa moderna. Nos referimos al ABC (Sistema de Costos Basados en las Actividades). En el primer punto se desarrollan las caractersticas generales que dieron paso a esta nueva modalidad, como ser el just in time, el control de calidad total, etc. Los antecedentes del modelo en donde se expone que debido a los cambios en los mtodos de la produccin, cada vez mas complejos, la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez mas de las actividades, instituyendo a estas como el factor clave en el presente modelo. El segundo punto busca lograr la mejor definicin del concepto de actividad "... el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminadas a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida." Sus clasificaciones de acuerdo al nivel de actuacin con respecto al producto (en el mbito unitario, a nivel lote, a nivel lnea, a nivel de empresa), a la frecuencia de realizacin (repetitivas y no repetitivas),y su capacidad para aadir valor. En el tercer punto se define a los generadores de costo "... resulta imprescindible encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a esas bases de asignacin." Sus cualidades deben ser la de ser el mas representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y productos; y ser fcil de medir y observar. El cuarto punto establece las perspectivas de este modelo. Debido a su utilizacin como herramienta para la planificacin y el control, y para la valoracin de la produccin en forma conjunta, el modelo avanza adquiriendo mayor nmero de adepto, ya que logra el poder detectar el despilfarro en la utilizacin de los recursos. Adems ha empezado a convivir con otras tcnicas que persiguen el mismo fin (la mejora continua). Aqu se establece la relacin con el ABM que toma informacin del ABC y se considera una herramienta efectiva para los directivos para poder gestionar adecuadamente los costos. En el quinto punto, se compara al ABC con los modelos tradicionales de Costos. Se discute sobre si es un modelo especial o una variante de los tradicionales, y si es de costos

Pgina 4 de 34 histricos o estndar, adoptando el presente modelo cualquier alternativa, igual que los sistemas tradicionales. El sexto punto describe el proceso de asignacin en el modelo ABC. Se diferencian dos fases: en la primera se determina el costo de las actividades de cada centro. Dentro de esta, se localizan 6 etapas: la localizacin de los costos indirectos en los centros, identificacin de actividades, eleccin de los generadores de costo, reclasificacin de actividades, reparto de los costos entre las actividades y clculo del costo de los generadores de costo. En la segunda fase, se procede a la determinacin del costo de los productos. Se divide en dos etapas: asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos, y asignacin de los costos directos a los productos. En el sptimo punto se describen las caractersticas que deben reunir las Empresas para que sea propicio la implantacin de un modelo ABC: "... importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad productiva de la empresa, una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa, una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas". En el octavo punto se detalla un caso prctico de la aplicacin de este sistema a una empresa de servicios, cuyo principal componente para el costo son las actividades. Se detallan las actividades realizadas por un Estudio Contable para poder determinar el costo de un proyecto. Se proporciona informacin de la Empresa, su entorno, situacin del mercado, etc. y se detallan conclusiones del trabajo realizado. En el noveno punto se encuentran las conclusiones del trabajo. En ellas se mantiene que con el grado de avance tecnolgico de la era moderna, el cambio de escenario econmico (del sector industrial al de servicios), etc. harn que la implementacin del sistema ABC se generalice en las empresas para que estas puedan mantener su liderazgo en el mercado. Los principales beneficios del ABC son: Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con la determinacin del precio del producto, combinacin de productos, hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y desarrollo; y la mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado.

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COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1 Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales

Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la tecnologa de produccin y en los sistemas operacionales de direccin. El just time, el control de calidad total y los diseos de fabricacin integrados o asistidos por computadora, mencionados como ejemplos, han originado cambios en las empresas y estas se han visto obligadas, en muchos casos, a replantearse la utilidad de sus sistemas de costos. Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de los sistemas operacionales de direccin como los mencionados y otros, aprovechando la moderna tecnologa. Los sistemas de costos estn bajo la influencia de la realidad econmica, entendida esta como el conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos de la vida de un ente, los criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las tcnicas contables reflejando las caractersticas de la economa en general y del mercado especifico en particular, teniendo la suficiente estabilidad para no ser considerados transitorios. Como respuesta al sistema de produccin JIT apareci l costeo JIT, que podra denominarse costeo estndar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con esta filosofa. El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividades es el que ms respuestas brinda a los desafos de la aldea real. Se ha desatado una dura polmica en torno del sistema ABC, que recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo absorbente de los aos sesenta.

1.2 Presentacin

El modelo ABC constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de gestin a las deficiencias de la informacin para la toma de decisiones de acuerdo con los principios y organizacin de la gestin moderna.

Pgina 2 de 34 La globalizacion de la economa ha conducido a que, en primer lugar expertos de todo el mundo intercambien experiencias y conocimientos y, en segundo lugar, como resultado de ello, surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto tcnicas, donde elegir para intentar soluciones para las cuestiones planteadas. Una de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestin estratgica es el modelo ABC.

1.3 Antecedentes del modelo

Johnson y Kaplan establecan que los Sistemas de Costos Basados en Actividades no han supuesto nada mas que una vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin se fundamenta en que esta naci, cientficamente, pareja a la Revolucin Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a realizarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad de este de conocer la bondad en el desempeo de las distintas tareas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se llevaban a cabo en la organizacin. La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos, su desarrollo en distintos lugares y la falta de medios tcnicos y informticos adecuados para poder medir y controlar debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del calculo de los costos y mas de las diferentes partes de la organizacin, al frente de las cuales fueron apareciendo responsables de la gestin. En la dcada de los 80 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnologa y en la organizacin a que estabamos asistiendo obligaban a serias reconsideraciones en la Contabilidad de Gestin y en la Contabilidad de Costos. Bromwich y Bhiamani convencidos sin duda de que la Contabilidad siempre ha avanzado en un equilibrio entre la tradicin y el progreso, ya anunciaban la caracterstica de la respuesta que se estaba dando por la Contabilidad de Gestin: se trataba de una evolucin y no de una revolucin que concitaba, eso

Pgina 3 de 34 s, replanteamientos de la mas variada naturaleza entre los que ya se mencionaba el modelo ABC. En los ltimos aos de la dcada de los ochenta, al generalizarse las enormes posibilidades tcnicas y tecnolgicas a disposicin de las empresas es cuando los Sistemas de Costos Basados en la Actividad han experimentado un inters inusitado en el mundo cientfico y empresarial.

1.4 La relacin clave de ABC

El ncleo innovador del modelo ABC puede hacerse descansar en las siguientes ideas: 1) Uno de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las actividades. Por eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla una empresa y clasificarlas adecuadamente. 2) Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, no siendo los costos nada mas que la expresin cuantificada en trminos monetarios de esos recursos o factores productivos consumidos por las actividades, por lo que cabe deducir que son las actividades. 3) Los productos no consumen costos sino que los productos consumen las actividades

exigidas por los productos y servicios. Dicho de otra manera, los productos demandan actividades. Los costos de las actividades se trasladan al producto de acuerdo con los generadores de costos.

De estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestin de costos habr de actuar sobre los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan. Bajo esta perspectiva, los sistemas ABC vienen siendo utilizados para gestionar adecuadamente las actividades a fin de alcanzar la mejora continua en su ejecucin, consiguiendo reducir cada vez mas los costos que de ellas derivan. Tambin es posible establecer una relacin causa - efecto determinante entre actividades y productos, de manera que pueda afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un producto, habr que

Pgina 4 de 34 asignarle mayores costos y de acuerdo con esto, los sistemas ABC pueden ser utilizados para asignar de una forma mas objetiva y precisa los costos.

2. LA ACTIVIDAD

Una actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o a una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se realizan en la Empresa, encaminadas a la obtencin de un bien o servicio. Si bien ese es el concepto desde una perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de delimitar el concepto de actividad desde la ptica de la gestin. Sin embargo el modelo ABC utiliza un concepto de actividad ms agregada, es decir, agrupando dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos condiciones: la primera, que ha de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminadas a la obtencin directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. La segunda, que sean susceptibles de cuantificarse empleando una misma unidad de medida. Yendo mas lejos, podemos decir que puede utilizarse el mismo generador de costos para cada una de ellas. En definitiva, las actividades van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos de acuerdo con los generadores de costos (concepto que ser explicado posteriormente). Las Actividades han de ser diseadas de manera que solamente recojan costos directos respecto de ellas, es decir, el modelo ABC prev que se identifique un conjunto de actividades tales que eliminen la posibilidad de que existan costos indirectos respecto de ellas, eliminando la necesidad de realizar repartos secundarios entre actividades.

2.1 Clasificacin por actividades.

Se pueden clasificar segn los siguientes aspectos:

- Su nivel de actuacin con respecto al producto : Podramos decir que el protagonista o destinatario especifico de cualquier actividad desarrollada en la empresa puede variar. Desde esta perspectiva, las actividades pueden clasificarse en:

Pgina 5 de 34 a) Actividades en el mbito unitario: Son aquellas que se ejecutan necesariamente cada vez que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera materia requerida para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que realizan estas actividades guardan una relacin directa con l numero de unidades producidas, es decir, varan al variar el volumen de produccin. Dado el comportamiento de estas actividades, sus costos pueden asignarse fcilmente a los productos. b) Actividades a nivel de lote de productos: Se entiende por lote un conjunto de unidades de producto que se fabrican a la vez. Las actividades ejecutadas a nivel lote son aquellas realizadas cada vez que se ha de fabricar un lote de un determinado producto. Por lo tanto, los costos o recursos consumidos por estas actividades varan en funcin del numero de lotes procesados, pero son independientes del numero de unidades que componen cada lote, es decir, tienen la consideracin de invariables con respecto a estas. Ejemplo: preparar maquina para hacer determinada actividad. c) Actividades a nivel de lnea de productos: Podemos considerar como lnea de produccin aquella parte de las instalaciones que acta con independencia para realizar cierta tarea. Las actividades a nivel de lnea son aquellas ejecutadas para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier lnea del proceso productivo. En definitiva, las actividades por lnea de produccin permiten que los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los costos por ellas consumidos son independientes tanto de las unidades producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relacin con la complejidad de las modificaciones introducidas en los productos o en los procesos, o con los cambios de ingeniera requeridos por el nuevo diseo. Ejemplo: instalaciones dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado. d) Actividades a nivel de empresa: Estas actividades son aquellas que actan como de soporte o sustento general de la organizacin. A esta categora pertenecen las actividades que tienen lugar en los mbitos de la administracin, de la contabilidad, de la financiacin, asesora jurdica, asesora laboral, etc. Dado que las actividades a nivel de empresa son comunes para todos los productos, es decir, para todo el proceso productivo, la utilizacin de cualquier base de asignacin destinada a repercutir los costos que originan sobre los productos comportara un elevado grado de subjetividad.

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Actividades primarias y secundarias:

Las tres primeras categoras, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel de lnea, suelen denominarse genricamente actividades primarias, por cuanto contribuyen directamente al objetivo funcional de la comercializara en el mercado. Mientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades secundarias, y poseen la caracterstica de servir de apoyo a las actividades primarias. organizacin, es decir, a la consecucin el output que se

- La frecuencia de su realizacin: tomando como referencia la frecuencia en sus ejecucin, puede diferenciarse entre actividades repetitivas y actividades no repetitivas. Actividades repetitivas son aquellas que se realizan de una manera sistemtica y continuadas en la empresa. Estas actividades poseen como caractersticas comunes las de tener prefijado un consumo de recursos estandarizado cada vez que se ejecutan y un objetivo concreto y bien determinado para cada una de ellas. Actividades no repetitivas son las efectuadas con carcter espordico u ocasional o incluso una sola vez. Dada su importancia cualitativa, en muchos casos son fundamentales.

- Su capacidad para aadir valor: Hay dos perspectivas, la interna y la externa. Desde una perspectiva interna, sern consideradas actividades de valor aadido si son estrictamente necesarias para obtener el producto, cuando por el contrario la eliminacin de una actividad no comporte problema alguno para la obtencin del citado producto, estaremos en presencia de actividades que no aaden valor. Desde la perspectiva del cliente o externa, ser definida una actividad con valor aadido como aquella que aplicada sobre el producto hace aumentar el inters del clientes por el, como ejemplos citaremos el acabado correcto, el ajuste adecuado o el pintado bien realizado. En sentido contrario, la actividad sin valor aadido no ejercer influencia alguna sobre el cliente en su apreciacin por el producto.

Pgina 7 de 34 Una cuestin que puede plantearse es que entendemos por cliente. Hay un sentido amplio. El cliente no es solamente el consumidor final, sino tambin el siguiente usuario del output de una actividad. Esto permite situar en las actividades que se efectan en todo el mbito o escenario de la empresa autnticos detectores de despilfarro o de mala utilizacin de recursos. Si una actividad no crea valor, habr que plantearse la razn de su existencia. Por otra parte si crea valor, pero sus output cuestan mas o aporta menos valor que otras alternativas, tambin hemos de

plantearnos la necesidad de actuar en consecuencia.

3. LOS GENERADORES DE COSTOS

Se establece que los sistemas ABC pretenden dar respuesta a la subjetividad inherente a los procesos de asignacin de las cargas indirectas. Los procesos de asignacin basados en la estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona denomin Generadores de Costos o Inductores de Costo para designar a esas unidades de medida y control y a esas bases de asignacin. En este trmino se quiere hacer referencia directa a aquellos factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo. En los procesos de asignacin practicados bajo los modelos ABC, los generadores de costos desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no son equivalentes. Una diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los procesos de asignacin con los primeros el grado de precisin que se logra de los procesos de asignacin es bastante mayor que los realizados tomando como referencia a las unidades de obra. Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales ms exactas entre productos y consumo de actividades que las que las unidades de obras utilizan para relacionar los costos indirectos con los productos.

Pgina 8 de 34 Dentro de cada actividad, igual que ocurra en el mbito de los centros con las unidades de obra, es posible establecer o detectar la existencia de varios generadores de costos diferentes entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir l mas adecuado para acometer el proceso de asignacin. En trminos generales, este problema de eleccin del generador de costos puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos: Ser ms representativo de las relaciones causa efecto existente entre costos, actividades y productos. Ser fcil de medir y observar.

Una cuestin que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de costos y medida de la actividad. A este respecto se ha considerado que mientras la medida de la actividad representa el factor con relacin a la cual varia mas directamente el costo de un determinado proceso, el generador de costos es el factor cuya ocurrencia o aparicin origina el costo.

4. LAS PERSPECTIVAS DEL MODELO ABC

Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la contabilidad de costos: la planificacin y el control, por un lado, y la valoracin de la produccin por otro. En la perspectiva del anlisis del proceso productivo, se piensa que la consideracin de las actividades como autnticos causantes de los costos y la indagacin de sus relaciones con los productos, puede ofrecer ventajas a la eliminacin de despilfarros en la utilizacin de los recursos y a la consecucin de otros propsitos derivados del anlisis del rendimiento apoyado en las actividades y en los generadores de costos. La aplicacin del Modelo ABC para anlisis del proceso productivo, de cara a mejorar el rendimiento, ha empezado a convivir en los pases mas avanzados con otras tcnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestin de calidad total, las tcnicas de mejoras continuas, los sistemas de organizacin just in time. En particular se ha revelado especialmente til el modelo ABC para potenciar las tcnicas de mejoras continuas.

Pgina 9 de 34 En esta lnea ha aparecido el ABM (Activity Based Managment) que aprovecha la informacin suministrada por el modelo ABC. El ABM pretende ser una herramienta til para los directivos de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los costos, mediante la consecucin de la mejora continuada en la realizacin de las actividades. El ABM hace uso especialmente de la distincin entre las actividades con y sin valor aadido, a fin de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y con un consumo mnimo las primeras. Adems, el ABM puede ser utilizado para adoptar algunas decisiones estratgicas adecuadas, entendiendo por decisiones estratgicas las decisiones a largo plazo relacionadas con la consecucin de los objetivos de la empresa; a travs de estas decisiones se intenta entre otras cosas mejorar las condiciones competitivas. En particular se pretende mejorar la posicin ante los clientes para, por ese camino, conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la rentabilidad hasta conseguir mejorar la actividad productiva. En la perspectiva de la asignacin de costos, se piensa asimismo que el modelo ABC va a presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminacin de asignaciones de costos indirectos que se consideran ms imperfectas que las conseguidas por el modelo ABC.

5. MODELO ABC Y LOS MODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE COSTOS

Cabe hacerse dos preguntas: la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo de costos completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuesta hay cuatro posturas: 1. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ABC como un modelo de costos directos, ya que debido a la moderna tecnologa, los costos variables tienen un escaso valor respecto de los costos fijos y por lo tanto este modelo ha perdido virtualidad 2. la Tesis de Kaplan es que se trata de un perfeccionamiento de el modelo de Costos directos o variables, fundamentndolo en que el modelo ABC perfecciona los criterios de clasificacin de los costos en fijos y variables, lo que lleva a la difuminacin de los costos fijos. De esta manera estamos ante un modelo de costos directos ampliado a todos los costos.

Pgina 10 de 34 3. Puede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto consigue que todos los costos pasen a formar parte de los productos 4. Se plantea que el ABC es un modelo diferente, que tiene elementos de los modelos conocidos. La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos histricos o estndar, y la respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos de costos completos o costos variables, el modelo ABC puede plantearse tanto en trminos de costos histricos (para valuar existencias), como de costos estndar (herramienta til para la planificacin y el control).

6. PROCESO DE ASIGNACIN EN EL MODELO ABC

6.1 Fases: Se distinguen dos fases: En la primera Fase se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los diferentes centros, de esa forma las actividades se convierten en ncleo del modelo.

En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y adems se asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.

FASES

ETAPAS
1- Localizacin de los costos indirectos en los centros

DETERMINACION DEL COSTO. DE LAS ACTIVIDADES DE CADA CENTRO

2- Identificacin de las actividades 3- Eleccin de los generadores de costo 4- Reclasificacin de actividades 5- Reparto de los costos entre las actividades 6- Clculo del costo de los generadores de costo

DETERMINACION DEL COSTO DE LOS PRODUCTOS 6.2 Anlisis de Etapas:

7- Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos 8- Asignacin de los costos directos a los productos

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1. Asignacin de los costos indirectos a los centros : En esta etapa se procede a localizar las cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de los centro en que se encuentra dividida la empresa.

2. Identificacin de las actividades por centros : Se identifican y clasifican cada una de las actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades han de recibir solo costos directos con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

3. Determinacin de los generadores de costos de las actividades : Es un momento crucial en la asignacin, dentro de cada actividad se deber elegir aqul inductor de costos que mejor respete la relacin causa-efecto entre el consumo de recursos, la actividad y el producto. Tambin deber ser el de manera mas fcil de medir e identificar como

explicamos anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el nivel de actividad; por lo tanto, ha nivel de empresa no son necesarios los generadores ya que los costos correspondientes a este nivel no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ningn generador los representara correctamente; a nivel lnea de producto los generadores adquiriran todo su significado si nos situsemos en la realidad concreta de una empresa en particular y son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel de lote los generadores estn exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un tratamiento integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de producto. El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso prctico como detallaremos mas adelante.

4. Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de los distintos centros pueden existir idnticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas actividades para

Pgina 12 de 34 simplificar los procesos de asignacin y determinar los costos de cada una de ellas con independencia de su localizacin concreta en un determinado centro.

5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es complejo dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada centro.

6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos. El costo unitario de cada generador representa la medida del consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin.

7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta etapa tiene una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o inductores, los que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este momento son conocidos los costos generados por cada portador de costos, y de acuerdo a la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de manera inmediata el consumo de cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de producto han hecho de cada actividad. El consumo realizado de cada actividad vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los niveles.

8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC. Esta etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno de ellos. Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir solo harn referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan necesitado, y no a la mano de obra directa, porque el modelo la contempla incorporada a las actividades.

Pgina 13 de 34 6.3 EJEMPLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN MODELO ABC

CENTRO COMPRAS

ACTIVIDAD Emisin de Ordenes de Compras (A 1) Transporte interno (A 2) Corte de la primera materia (A 3) Puesta a punto de la maquinaria (A 4) Transporte Interno (A 5) Cambios de Ingeniera (A 6) Montaje de Partes (A 7)

GENERADORES DE COSTOS Nmero de Ordenes cursadas Nmero de Transportes Horas-Mquina Nmero de puestas a punto Nmero de transportes Tiempos empleados Horas-Mquina Nmero de transportes

CORTADO

MONTAJE

Puestas a Punto de la Maquinaria (A 8) Nmero de puestas a punto Transporte Interno (A 9)

Nmero de Ordenes cursadas (costo actividad 1) Nmero de Transportes (costo actividad 2) Horas-Mquina (costo actividad 3) Nmero de puestas a punto (costo actividad 4) Tiempos empleados (costo actividad 5)
(VER CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACIN DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC)

7. LA IMPLANTACIN DEL MODELO ABC

Sealaremos algunas caractersticas que han de reunir la realidad empresa para que sea mas propicia la implantacin del modelo ABC. Entre ellas las siguientes: importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con la actividad productiva de la empresa. una apreciable diversidad en las actividades realizadas por la empresa. una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y siendo relevante tambin que se obtengan en cantidades apreciablemente distintas. Para la implantacin del modelo ABC es necesario por parte de las empresas la exigencia de una organizacin adecuada, como as tambin una implantacin adecuada de la informtica para el tratamiento de los datos. El volumen de informacin que mueve un modelo ABC con un nmero razonable de actividades hace que las empresas necesiten un grado de informatizacin adecuado. CUADRO N 1: PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEGN UN SISTEMA ABC.

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COSTOS INDIRECTOS

CENTRO DE COMPRAS

CENTRO DE CORTADO

CENTRO DE MONTAJE

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A9

COSTO DE LA ACTIVIDAD 1

COSTO DE LA ACTIVIDAD 2

COSTO DE LA ACTIVIDAD 3

COSTO DE LA ACTIVIDAD 4

COSTO DE LA ACTIVIDAD 5

MATERIA PRIMA X

MATERIA PRIMA Y

PRODUCTO A

PRODUCTO B

COSTOS DIRECTOS (MATERIALES)

8. PARTE APLICATIVA DEL TRABAJO

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La presente Etapa corresponde a un estudio realizado por un importante Estudio Contable. Los nombres fueron cambiados por expreso pedido del Estudio

8.1 Objetivos y Alcance del Trabajo

Mediante el presente trabajo se intenta describir los pasos necesarios para ayudar a la empresa TOMADATO S.R.L. a establecer con mayor precisin los costos reales de las actividades que realiza. La empresa se encuentra ante el proceso de diseo de un nuevo sistema integral, que va a funcionar como sistema de informacin para la empresa y sistema de procesamiento. De esta manera, la empresa necesita informacin para evaluar cules son las actividades que debern suprimirse, mejorarse o terciarizarse, puesto que el mtodo de costeo tradicional no permite arribar a resultados que puedan ser de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En definitiva lo que la empresa desea es, en base a la informacin que ha sido recopilada, realizar una anlisis de costo-beneficio de cada actividad.

Con el objeto de realizar el presente trabajo debi desarrollarse un esquema de los pasos a seguir, que puede resumirse del siguiente modo:

Reunin con los responsables de la empresa para conocer cules son sus expectativas respecto del trabajo que se nos ha encomendado.

Confeccin del organigrama de la empresa. Reunin con los responsables de cada rea en particular para recabar informacin sobre las actividades que se desarrollan dentro de cada una, personal que las lleva a cabo y toda otra informacin que pudiera ser relevante para la investigacin tales como tiempo especfico que consumen las tareas para la confeccin del producto final, costo de ese tiempo y los insumos utilizados.

Identificacin de los objetos de costo: productos, clientes, etc. Costeo de las actividades de acuerdo a la informacin recabada precedentemente.

Pgina 16 de 34 Elaboracin de conclusiones respecto de los siguientes temas:

1. Utilizacin del mtodo ABC de acuerdo a nuestra experiencia: 2. Actividades que debern ser rediseadas o eliminadas 3. Conclusiones finales de la empresa y aplicacin de la informacin suministrada en la investigacin.

8.2 Informacin sobre la Empresa y sus Actividades

8.2.1 Empresa analizada: Tomadato S.R.L.

8.2.2 Actividades realizadas

Esta empresa se dedica desde hace 15 aos a prestar un servicio denominado Auditora de Mercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia empresas productoras que desean comprobar el cumplimiento de los centros que distribuyen sus productos (supermercados e hipermercados) en cuanto a lo estipulado para la exhibicin y distribucin de sus productos, o analizar la posicin de sus propios productos respecto de la competencia de acuerdo a los precios. A tal efecto se concurre a las bocas a tomar los datos que una vez procesados darn origen a distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con resmenes, promedios, comparaciones, evoluciones y grficos. Tambin se elaboran informes detallados de precios para los distribuidores. Adicionalmente se realizan relevamientos especiales, a solicitud del cliente. Ejemplos de estos trabajos especiales pueden ser, por un lado, anlisis de precios en otros canales de distribucin tales como autoservicios o almacenes, o bien censos y encuestas. Al final del trabajo se realizar un anlisis de aplicacin de costos por actividades sobre uno de estos trabajos especiales.

8.2.3 Situacin del mercado

Dentro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada en dos grandes

Pgina 17 de 34 consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotacin de personal y tecnologa. La ventaja competitiva que tiene Tomadato S.R.L. consiste en realizar trabajos especiales a pedido de los clientes, y modificando las salidas de los informes tradicionales para adaptarlas a los requerimientos de cada uno. Esto requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que las grandes empresas, con salidas ms estandarizadas, en general no realizan. Al tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relacin con grandes proveedores que pudieran influir en la toma de decisiones dentro de la misma, los principales insumos que consume son los relacionados con la salida de informes: papel, tinta y thoner para impresoras, diskettes, etc. Los que se podra considerar como una suerte de proveedores para esta

empresa en particular son las empresas a cargo de la distribucin: supermercados, hipermercados y mayoristas, ya que a cambio de permitirle a los empleados de la empresa realizar sus tareas, reciben informes especiales de precios confeccionados a tal efecto. Asimismo, por el trato con los mismo, muchas veces se constituyen en clientes para relevamientos especiales, como encuestas realizadas dentro de los mismos locales. Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas productoras argentinas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por lo que surge como ms importante para la empresa la relacin con los clientes que con los proveedores, teniendo en cuenta las caractersticas del mercado.

8.2.4 Ubicacin geogrfica

La sede de la empresa se encuentra en la Capital Federal pero las tareas de relevamiento de datos propiamente dichas se realizan tanto en bocas de Capital Federal y Gran Buenos Aires como en bocas de doce ciudades en el interior del pas.

Detalle de ciudades relevadas

Crdoba Mar del Plata Santa Fe Tucumn Roca Cipolletti Neuqun

Rosario Mendoza Paran Resistencia Corrientes Baha Blanca

Pgina 18 de 34

En algunos relevamientos especiales se incluyen otras ciudades como es el ejemplo de Salta.

8.2.5 Personal

La dotacin de personal que trabaja en la sede de Capital Federal, sin contar al personal que realiza las tomas o relevamiento de datos est distribuida de acuerdo al grfico siguiente en los distintos sectores.

Distribucin de personal entre sectores

Operaciones 40% Sistemas 16%

Cmputos 8%

Gerencia 8% Administracin 16%

Comercial 12%

Organigrama

Pgina 19 de 34

L u is C a b a lle r o S o c io G e r e n t e

L u is S o r ic h e t t i S o c io G e r e n t e

L e d a D ia z G e r e n t a d e O p e r a c io n e s

C la u d ia A lv a r e z G e r e n t a C o m e r c ia l

D a n ie l C o it i o J e fe d e S is te m a s

F e d e r ic o C a b a lle r o J e fe d e P e r s o n a l

M a rta R o s F a b ia n a F e r n a n d e z M a x im ilia n o C o r d iv io la L a u r a V id a l L e o n o r N a v a rro D a n ie la E c h e r a g a y S t e lla M a r is P a lm ie r i L a u ra N a v a rro P a t r ic ia A d a m o

P a b lo S o r ic h e t t i B a rb a ra B o rz a n i

L u c ila M o r t a r a S e r g io F e r n a n d e z F e d e r ic o L a p id o

V anesa M anso M a r ia n a D o m in g u e z J u a n C a r lo s P a r d o

Servicios que se prestan Distribucin: se informa lo denominado quiebre en stock, es decir la presencia o ausencia del producto en la boca. Exhibicin: se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la boca Precios: se informa el precio del producto en cada boca Trabajos especiales: informes diseados a pedido del cliente

Los tres primeros servicios, tradicionales, se realizan tanto en GBA como en Interior pero cada una de las posibles combinaciones tiene frecuencias de toma y de salida de informes distinta. Los servicios de distribucin y exhibicin brindan adicionalmente informacin sobre la ubicacin del producto en la gndola o en la boca, la presencia de ofertas o promociones por parte del productor o del distribuidor. La distribucin y exhibicin que se toman en forma quincenal conforman un producto denominado EFIDIS. Existe un tipo de servicio de informacin de distribucin en el que se releva el total de bocas en una semana, pero la informacin se entrega al cliente en tres adelantos semanales y un resumen. Este servicio se denomina Quiebre.

Los informes tienen asimismo dos posibilidades de formato de envo a los clientes: impresos en papel o en formato electrnico, que va adquiriendo cada vez mayor popularidad por una serie de ventajas como lo son la rapidez y la posibilidad de incorporar los datos directamente al

Pgina 20 de 34 sistema del cliente, o bien procesarlo de acuerdo a su gusto. Este ltimo tipo de formato el cliente lo recibe por correo tradicional en un diskette o bien por correo electrnico.

8.3 Desarrollo

8.3.1 Expectativas

Los responsables de la compaa desean realizar un cambio estructural en el sistema de generacin de informes para lo cual requieren un anlisis pormenorizado de la situacin actual con el objeto de detectar actividades que deben optimizarse para lograr un mejor rendimientos as como aquellas que deben suprimirse o, al menos, minimizarse pues no agregan valor al producto final. Dentro de este esquema, tambin se deseas obtener los costos de las

diferentes actividades con la finalidad de compararlos con los costos de terceros, lo cual implicar decisiones estratgicas, como la de terciarizar actividades. De este anlisis deberan surgir los puntos a deben enfatizar en el diseo del nuevo sistema, que va a funcionar en forma integrada como sistema de informacin de accesible a todos los usuarios, de acuerdo con el nivel de seguridad de cada uno.

8.3.2 Mtodo a utilizar para la confeccin del informe . Justificacin

De acuerdo a lo solicitado por la empresa, y con el objeto de satisfacer su necesidad de informacin, se ha decidido utilizar la metodologa ABC, es decir, el costeo basado en actividades.

La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de datos, formatos de salida y mtodo de envo de informes implican, adems de los derivados problemas de administracin, que sea difcil determinar el costo de los mismos en forma unitaria, por lo que la aplicacin del mtodo ABC para analizar los costos de los distintos informes estara

Pgina 21 de 34 plenamente justificada. Pero adems para el requerimiento especfico de la empresa es el mtodo analizado que ms se ajusta ya que el centro de costos es precisamente la actividad.

8.3.3 Tareas a desarrollar para llevar a cabo la aplicacin del mtodo

A fin de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos recomendados en la bibliografa estudiada, adaptndolos a las caractersticas de la empresa, ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografa se aboca a la descripcin de la aplicacin del mtodo en empresas industriales. Asimismo se adaptaron las actividades a los requerimientos de la empresa, ya que no requieren el costeo de uno o ms productos, sino el costeo de las distintas actividades que desarrolla

Identificacin de las actividades de la organizacin : Para realizar esta tarea se realiz un relevamiento general a nivel empresa y especfico a nivel sector, observando que ciertas actividades constituyen una suerte de Sector autnomo de la empresa, por poseer costos directamente identificables. Estas tareas son las de Toma de Datos y de Carga de datos en la base, realizada a nivel interno y externo.

Asignar a cada actividad los costos que le corresponden: De acuerdo a estudios realizados dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especficas se ha llegado a confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de dedicacin. Como ya se ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo con respecto a la mano de obra, la mayora de las asignaciones se realizaron por cantidad de horas asignadas a cada actividad dentro del total de horas trabajadas por sector. Para el sector Cmputos, que consume la mayor parte de insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se insumen por actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a fin de lograr asignaciones ms precisas. Una de las razones que lleva a la aplicacin de este mtodo es la proporcin de costos indirectos y directos, siendo estos ltimos netamente inferiores a los primeros. Debido a la confidencialidad de los datos de la estructura de

Pgina 22 de 34 costos de la empresa, no se exponen en la planilla de resultados los totales de costos en pesos sino su porcentaje sobre los costos totales de cada Sector.

Planilla de dedicacin de cada sector a cada una de las actividades de los mismos

Sectores Operaciones

Actividades que desarrollan ABM Informes Organizacin del campo Control de Toma Auditoras Control de Carga Preparacin de informes para envo por correo tradicional Toma Incorporacin de datos de carga externa Emisin de listados para control de carga Correcciones por errores de Toma o Carga Procesamiento de datos Impresin de Informes Envo de archivos por correo electrnico

% 23% 10% 10% 15% 22% 20% 100% 5% 5% 5% 45% 30% 10% 100% 22% 20% 18% 15% 10% 15% 45% 35% 20% 45% 55% 100%

Tomadores Cmputos

Carga Sistemas

Carga Interna Mantenimiento de sistemas actuales Desarrollo de Informes Especiales a pedido Procesamiento de Informes Especiales Procesamiento de determinados informes Impresin de determinados informes Desarrollo de nuevos Sistemas Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza) Compras y Pagos a Proveedores Administracin del Personal

Administracin

Comercial Gerencia

Atencin de Clientes Recepcin de pedidos de Informes Especiales Tareas Gerenciales

Determinar para cada actividad cost-drivers o generadores de costos adecuados: Una vez distribuidos los costos a las actividades, se buscaron generadores adecuados para asignar los costos de cada actividad a los productos de la empresa. Esta tarea se realizo en

Pgina 23 de 34 general mediante preguntas o encuestas al personal que realiza las tareas as como al personal de compras para incorporar a la evaluacin el cotos de los insumos consumidos por sector. Algunos de los generadores encontrados fueron:

para los departamentos de Sistemas y Comercializacin: porcentaje de prioridad asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o bien los gerentes. para la carga: cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que se realiza internamente se paga en general un sueldo fijo que se incrementa en caso de aumentar el volumen de datos a cargar por encima del normal del periodo. para la toma: cantidad de bocas recorridas o en algunos casos, cantidad de registros para la facturacin y actividades del sector administracin: cantidad de facturas emitidas. envos de informes: por cantidad de destinatarios para el caso de envos por medio del correo tradicional, en el caso de los envos por correo electrnico, por tiempo dedicado a la tarea ya que hay procesos de envo que se encuentran automatizados, y otros que se realizan en forma manual.

Asignar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos atraviesan, a travs de los cost-drivers o generadores de costos referidos, con el objeto de obtener el costo unitario de cada uno. La aplicacin prctica de este punto se ver en la evaluacin del proyecto especial, ya que el objetivo del trabajo en s es llegar al costeo por actividades, y no al costo por producto.

A fin de apreciar de una forma mas clara la distribucin de costos por actividad dentro de cada sector, se han confeccionado una serie de grficos que se exponen a continuacin.

Pgina 24 de 34 Grficos de % de dedicacin a cada actividad por Sector

Sector Cmputos
10% 5% 5% 5%

30% 45% Incorporacin de datos de carga externa Emisin de listados para control de carga Incorporacin de correcciones por errores de Toma o Carga Procesamiento de datos Impresin de Informes Envo de archivos por mail

Sector Operaciones
15% 10% 22%

10%

23%

20%

ABM Informes Control de Toma Control de Carga

Organizacin del campo Auditoras Preparacin de informes para envo

Sector Sistemas
15% 10% 22%

20% 15% 18% Mantenimiento de sistemas actuales Desarrollo de Informes Especiales a pedido del cliente Procesamiento de Informes Especiales Procesamiento de determinados informes Impresin de determinados informes Desarrollo de nuevos Sistemas

Pgina 25 de 34

Sector Administracin
20% 45%

35% Tareas Administrativas en General (facturacin y cobranza) Compras y Pagos a Proveedores Administracin del Personal

Sector Comercial
45% 55%

Atencin de Clientes

Recepcin de pedidos de Informes Especiales

8.4 Evaluacin de un proyecto especial

A fin de aplicar los resultados del trabajo realizado, se ha realizado la aplicacin en la evaluacin de los resultados de un relevamiento especial a realizarse para una importante cervecera argentina. El trabajo est compuesto por parte de actividades que la empresa realiza habitualmente, como es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con su posterior carga, y la toma de precios en autoservicios y almacenes, tanto en GBA como en el interior del pas, en un total de 15 zonas. Para la toma y carga de este tipo de bocas se debi contratar personal especial, y se debi desarrollar un nuevo sistema informtico para procesar los informes de acuerdo a las especificaciones brindadas por el cliente en cuestin.

Pgina 26 de 34 Adems de realizar la evaluacin del proyecto por el mtodo del Valor Actual Neto y proyectar los ingresos durante los seis meses de duracin prevista del relevamiento, la empresa mencion la posibilidad de vender el producto a otro cliente del mismo rubro, lo que implicara un nuevo desarrollo y procesamiento, pero una mejor distribucin de los costos de las otras actividades. Para realizar la aplicacin del VAN se considera como tasa de corte, o sea la tasa sobre la cual la empresa realizara el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la empresa, reducida por el efecto que producira la prdida del cliente. Las actividades representadas en la evaluacin son las ms relevantes no se incluye el costo por ejemplo de la facturacin a un cliente, porque sera nfimo respecto de los costos analizados

Actividades que 1 2 involucra Desarrollo Organizacin de toma

Sector a Costo cargo Sistemas $ 1.430,10 $ 296,16 $ 3.000,00 $ 89,62 $ 222,12 $ 1.239,46 $ 24,17 $ 286,02 $ 296,16 $ 286,02 $ 715,05 $ 7.000,00 25,0% Frecuencia Inicio del proyecto Inicio de c/ perodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo Una vez por periodo

Por cliente Si No No No No No No No No No Si

Comercial especial 3 Toma Especial Externa Toma dentro de proceso 4 Operaciones normal (Interior) 5 Control de Toma Comercial 6 Carga Especial Cmputos Carga dentro de proceso 7 Cmputos normal (Interior) Emisin de listados de 8 Sistemas control de carga 9 Control de carga Comercial 10 Ingreso de correcciones Sistemas 11 Procesamiento Sistemas Ingreso por cliente: Tasa habitual ganancia ajustada

Para la asignacin de los costos a las actividades, se utilizar en principio el porcentaje de los costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al anlisis realizado previamente, y un porcentaje que representa la asignacin de prioridad a la tarea en particular dentro de las actividades de cada sector, que de acuerdo a la estimacin dada por los responsables de la

Pgina 27 de 34 empresa es del 75 % para el Sector de Sistemas y del 40 % para el Sector Comercial. Las tareas cuya asignacin de costos puede hacerse de forma especfica como son la toma (incluye cargos por viticos) y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.

Detalle de asignacin de costos a las distintas actividades

1 Costos del Sector Sistemas mensual Asignacin por actividad (20%) Asignacin por prioridad (75 %) 2 y 9 Costos del Sector Comercial mensual Asignacin por actividad general (55%) Asignacin por actividad especifica (20%) Asignacin por prioridad asignada (40%) 4 Cantidad de registros Costo por registro Costo Total

9534 1906,80 1430,10 6730,83 3701,96 740,39 296,16 1007 0,089 89,62

5 Costos del Sector Comercial mensual Asignacin por actividad general (55%) Asignacin por actividad especifica (20%) Asignacin por prioridad asignada (40%) 6 Cantidad de registros Costo por registro Costo Total 7 Cantidad de registros Costo por registro Costo Total 8y10 Costos del Sector Sistemas mensual Asignacin de porcentaje por actividad (4%) Asignacin por prioridad (75 %) 11 Costos del Sector Sistemas mensual Asignacin de porcentaje por actividad (10%) Asignacin por prioridad (75 %)

6730,83 3701,96 555,29 222,12 6558 0,189 1239,46 1007 0,024 24,17 9534 381,36 286,02 9534 953,40 715,05

La asignacin del porcentaje por actividad especficas que no estaban dentro del detalle de actividades anterior se realizo mediante estimaciones del tiempo que insumira cada tarea,

Pgina 28 de 34 aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa la tarea general

A continuacin se presenta el grfico del Valor Actual Neto (VAN) con su evolucin a lo largo de doce perodos y las variaciones al introducir en el anlisis uno o dos clientes ms.

Frmula del VAN

VAN= Inversin Inicial +Flujo de fondos netos actualizados a la tasa de corte

Grfico de VAN

$ 57.500 $ 52.500 $ 47.500 $ 42.500 $ 37.500 $ 32.500 $ 27.500 $ 22.500 $ 17.500 $ 12.500 $ 7.500 $ 2.500 $ 2.500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 cliente 2 clientes 3 clientes

Pgina 29 de 34

Con este anlisis se llega a la conclusin de que el proyecto es rentable si se realiza por ms de tres meses, a fin de recuperar la inversin inicial en desarrollo del sistema, o bien si se incorporan ms clientes, lo que permite distribuir mejor los costos normales del proceso.

Tambin se observa en este anlisis las grandes diferencias de costo de las mismas actividades, como son la toma y la carga si se realizan dentro o fuera del circuito normas de la empresa.

8.5 Conclusiones del trabajo prctico

Analizando los datos obtenidos mediante la aplicacin del mtodo ABC, se ha llegado a la conclusin de que hay actividades que consumen costos de la empresa, en forma desproporcionada con el valor que agregan al producto. En particular las actividades que presentan este desfasaje son las referidas al control tanto de los datos obtenidos de la toma como los obtenidos por la carga as como todas las relacionadas con los procesos especiales, que incluso abarcan ms de un sector.

La primera de las dos tareas se caracteriza por ser realizada casi completamente en forma manual, con la revisin de listados detallados de todos los datos relevados en cada proceso, lo que conlleva un gran prdida de tiempo y de recursos humanos, al colaborar en esa tarea personal de todo el Sector Operaciones, independientemente de sus capacidades. Lo ideal para este problema sera el desarrollo de sistemas que permitan agilizar esta tarea incluyendo la menor mano de obra, produciendo listados en los que estn presentes los datos fuera de rango o con caractersticas especiales que hagan que merezcan ser revisados. Tambin sera recomendable incluir la deteccin de ciertos errores dentro del mismo proceso de carga, lo que reducira el tiempo de revisin posterior.

Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en marcha control y proceso de trabajos especiales diseados a pedido del cliente, en general tienen costos

Pgina 30 de 34 desproporcionados con respecto a las actividades normales de la empresa, por lo que se le recomendara tratar de incluirlos lo ms posible dentro del circuito normal de la empresa.

El mtodo ABC sirvi para poder asignar a cada actividad los costos que les corresponden, lo que result muy til al momento de evaluar las posibilidades de nuevos proyectos, ya que de contar nicamente con costos por producto, por tipo de informe en este caso, este tipo de anlisis se complicara. Debido a que en el momento la empresa se dedica principalmente al desarrollo de este tipo de informes denominados "especiales", los realizados siguiendo especificaciones propias de cada cliente, este anlisis por actividad permite asignar mucho ms fcilmente los costos a este tipo de servicio.

Pgina 31 de 34 9. CONCLUSIONES

El Costeo Basado en las Actividades es una herramienta que ya ha sido implantada exitosamente en varias Empresas. De todas formas creo que su utilizacin se generalizar en un futuro cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la globalizacin, la informatizacin, y la desregulacin, en dnde las Empresas que cuenten con la mejor informacin acerca de sus productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan directamente en su funcionamiento, estarn en mejores condiciones para permanecer en el mercado como lderes en sus respectivos segmentos. Se puede dividir la ltima parte de la historia econmica del mundo en dos escenarios: la era industrial y la era de la informacin. La primera se caracterizaba por el nfasis en los activos tangibles, las economas de escala y los productos estndar, en cambio en la segunda, el nfasis se vuelca hacia los activos intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el compromiso del personal, la eficiencia y eficacia de los procesos, la tecnologa, las bases de datos y los sistemas de informacin. Esta evolucin condiciona los sistemas de informacin que adoptan las Empresas como medio para cumplir con los requerimientos de informacin de terceros, as como para ejercer un adecuado control de gestin de la Empresa. Los sistemas ABC permiten definir que actividades se llevan a cabo en la Empresa, cunto cuestan las mismas, por qu necesita la empresa realizarlas, qu cantidad de cada actividad requieren los productos o servicios, en s es un mapa econmico de los costos y la rentabilidad de la Empresa en base a las actividades. Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de la Empresa. Mientras que estos indican donde se produce el gasto, los sistemas ABC indican en que actividad se gasta y que genera las actividades. La obtencin de informacin til no hace exitosas a las Empresas, sino las decisiones que ha partir de ellas se tomen son las que generan la diferencia. Por lo tanto, en torno a los clientes, el ABC puede obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente, ayuda a comprender la fuente de prdida, el anlisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la oportunidad de realizar alguna accin para solucionarlo; con respecto a los productos, con el sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma identificar

Pgina 32 de 34 los productos de mayor margen y aquellos que no logran con su precio de venta cubrir los costos Adems, como se conoce perfectamente como se compone el costo de los productos (por actividades), se pueden enfocar refuerzos para lograr una reduccin de los mismos. En cuanto a los proveedores, permite analizar todos los componentes del costo de una compra, y no juzgar solamente a los mismos por el precio de compra que es solo una parte del componente del costo total de las adquisiciones. El mejor proveedor es el que entrega a un costo mas bajo, sin que esto signifique a un precio mas bajo. Otro concepto interesante que brinda este sistema, es que permite identificar las actividades que consumen mas recursos dentro de la organizacin (generalmente el 20 % de las actividades de una Empresa consumen el 80 % de los recursos). A su vez puede clasificar estas actividades como aquellas que son percibidas por el cliente (adicionan valor al producto o al servicio), aquellas no percibidas por los mismos (no generan valor), si es terciarizada, si se realiza para prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, y con este anlisis poder accionar para reducir costos. En resumen, el sistema ABC es sumamente valioso para una Empresa porque proporciona informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios especficos y los usos estratgicos son: 1. Costos de productos mas exactos que permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas con la determinacin del precio del producto, combinacin de productos, hacer frente a comprar, inversiones en investigacin y desarrollo. 2. La mayor visibilidad de las actividades realizadas permite que una Empresa se concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo, e identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado. Es por todo lo antes expuesto que creo que el sistema ABC lograr en el futuro la aceptacin de las Empresas y su uso se generalizar muy rpidamente.

Pgina 33 de 34

10. BIBLIOGRAFIA

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