MATRIZ DE CONTACTO CON EL CLIENTE La matriz de contacto con el cliente rene tres elementos: el grado de contacto con el cliente,

el paquete de servicios y el proceso. Sincroniza el servicio que se proporcionara con el proceso de entrega. La matriz es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso. Contacto con el cliente y paquete de servicios: La dimensin horizontal de la matriz representa el servicio proporcionad al cliente en funcin del contacto con este, el paquete de servicios y las prioridades competitivas. El lado derecho de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participacin pasiva, menos atencin personalizada y proceso invisible para el cliente. Complejidad, divergencia y flujo de proceso. La dimensin vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona con 3 caractersticas del proceso mismo: 1) Complejidad: Nmero y complejidad de los pasos requeridos para ejecutar el proceso. La complejidad depende en parte de la generalidad con que se ha definido el proceso. Ej.: proceso de solicitud de crdito en un banco. 2) Divergencia: grado hasta el cual el proceso est muy personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cmo se realiza. Ej.: consultara, derecho o arquitectura. 3) Flujo: Flujo flexible, significa que los clientes, materiales o informacin se mueven en varias direcciones, y la ruta de un cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que tomara la siguiente; en el flujo en lnea estos avanzan linealmente de una operacin a otra, de conformidad con una secuencia fija.

ESTRUCTURACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO Las posiciones de la matriz conectan efectivamente el servicio con el proceso. El gerente puede elegir entre 3 estructuras de proceso que forman un continuo. 1) Un proceso mostrador es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en el que el proveedor del servicio interacta directamente con el cliente interno o externo. No solo el proceso incluye ms pasos, sino que a los empleados les resultan ms difciles de comprender. Hay ms variedad de servicios y estos son ms personalizados. El proceso de servicio de alto contacto tiende a adaptarse o ajustarse a cada cliente. Ej. Venta de servicios financieros 2) Un proceso de oficina hibrida es aquel que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicio estndar que ofrecen algunas opciones, entre las cuales puede elegir el cliente. ej. creacin de informes trimestrales de desempeo 3) Un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el cliente y poca personalizacin del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos lineales de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el servicio se completa.

INCORPORACION DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE SERVICIO Al revisar la matriz propuesta, es posible detectar que el proceso ocupa una posicin equivocada, ya sea demasiado hacia el extremo izquierdo o el derecho, o demasiado hacia alguno de los extremos. MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS La matriz de productos y procesos rene tres elementos: volumen, diseo de producto y proceso. Sincroniza el producto que se fabricara con el propio proceso de manufactura. ESTRUCTURACION DEL PROCESO DE MANUFACTURA La opcin de proceso es la manera de estructurar el proceso mediante la organizacin de recursos en todo al proceso o en torno a los productos. Se puede elegir entre: Proceso de trabajo, este crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y divergencia considerables en los pasos ejecutados. Proceso por lotes, se distingue de un proceso de trabajo por sus caractersticas de volumen, variedad y cantidad, la diferencia principal es que los volmenes son ms altos porque los mismos productos o pares que los forman, u otros similares, se producen repetidamente. Un proceso por lotes tiene volmenes promedio o moderados, pero la divergencia del proceso es an demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar un proceso distinto a cada producto. Proceso en lnea, se sita en el continuo entre le proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los volmenes son altos y los productos estandarizados, lo que les permite organizar los recursos en torno a productos particulares. Proceso continuo, representa el extremo de la produccin estandarizada de alto volumen y flujos de lnea rgidos. La divergencia del proceso es insignificante. Su nombre proviene de la forma como los materiales se mueven a travs del proceso. Un proceso de flujo continuo difiere de un proceso en lnea en un aspecto importante: los materiales que fluyen a travs del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote.

ESTRATEGIAS DE PRODUCCION E INVENTARIO Las estrategias para los procesos de manufactura difieren de las que se formulan para los servicios no solo por el poco contacto y participacin del cliente, sino tambin por la habilidad para usar inventarios. Estrategias de fabricacin por pedido, utilizada por los fabricantes con el cual elaboran los productos en bajos volmenes, de acuerdo con las especiaciones del cliente. Con esto el proceso se ve como un conjunto de subprocesos que pueden usarse de muchas maneras diferentes para satisfacer las necesidades peculiares de los clientes.

Estrategias de ensamble por pedido, se usa para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes. Estrategias de fabricacin para mantener inventario, implica mantener artculos en inventario para entrega inmediata, minimizando as el tiempo de entrega al cliente, es aplicable en situaciones en las que empresa fabrica un producto nico par aun cliente especifico, siempre que los volmenes sean suficientemente altos. Produccin en masa, proceso en lnea el que se aplica una estrategia de fabricacin para mantener inventario.

INCORPORACION DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA Los procesos de trabajo y por lotes pequeos son las opciones habituales si se pone nfasis principalmente en la calidad superior, entrega a tiempo y flexibilidad. Los procesos por lotes grandes, en lnea y de flujo continuo coinciden con el nfasis en las operaciones de bajo costo, calidad consistente y velocidad de entrega. PARTICIPACION DEL CLIENTE Un buen punto de partida para aumentar la participacin del cliente es hacer que el proceso se vuelva ms visible para l. Desventajas: Ofrecer al cliente mayor contacto activo en el proceso ocasiona trastorno y vuelve menos eficiente el proceso Si se participacin requiere de presencia fsica, esos pueden determinar el tiempo y lugar en que el servicio deber suministrarse.

Ventajas: Aumento del valor neto del proceso Mejores capacidades competitivas Mejor calidad, entrega ms gil, mayor flexibilidad e incluso costos menores Tecnologas emergentes, que aparecen como apoyo para generar una comunicacin ms directa.

FLEXIBILIDAD DE LOS RECURSOS Se debe considerar la divergencia de los procesos y los diferentes flujos de estos cuando toman decisiones alrededor de la divergencia de los recursos. Un alto grado de divergencia requiere una mayor flexibilidad. Mano de obra. Los miembros de una mano de obra flexible son capaces de realizar mltiples tareas, ya sea en sus propios puestos de trabajo desplazndose de un sitio a otro, este suele una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad.

El tipo de mano requerida tambin depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen. Equipo. Los volmenes de produccin bajos significan que los diseadores del proceso deben seleccionar equipo flexible de propsito general. Intensidad del capital. Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso; cuanto ms alto sea el costo relativo del equipo, mayor ser la intensidad de capital. La automatizacin es un sistema, proceso o pieza de equipo que acta y se regula a s misma. Una gran desventaja de esto es los prohibitivos costos de inversin para operaciones de bajo volumen.

Automatizacin fija, produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. Automatizacin flexible, puede modificarse fcilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de reprogramar las maquinas es til para los procesos que tiene alto y bajo grados de personalizacin. En los procesos de servicio tambin es posible la automatizacin, como por ejemplo el uso de tecnologa de aprendizaje en el aula de clase. ECONOMIAS DE ALCANCE Reflejan la capacidad para fabricar productos mltiples en combinacin a un costo menor que si se produjeran por separado. En tales situaciones, dos prioridades competitivas antagnicas (personalizacin y precio bajo) se vuelven ms compatibles. AJUSTE ESTRATEGICO El estratega de procesos debe comprender como se conectan las cuatro principales decisiones sobre los procesos, a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal diseados. Las opciones deben ajustarse a la situacin y adems entre s. Cuando el ajuste es ms estratgico, el proceso ser ms eficaz. PATRONES DE DECISIONES PARA PROCESOS DE: PROCESOS Estructura/opcin de proceso Part. cliente Del Flexibilidad de recursos Alto grado de divergencia y flujos flexibles Intensidad de capital

Servicios

Cliente

Servicio nico

Manufactura

Altos volmenes

Proceso continuo, menos discrecionalid ad

Automatizaci n e intensidad factibles a volmenes altos Elevados Bajo grado costos fijos de con el fin de divergencia, lograr una sin operacin flexibilidad eficiente.

ADQUIRIR ENFOQUE Enfoque por segmentos de procesos, con frecuencia los procesos de una instalacin no pueden definirse y de hecho tampoco pueden disearse para un conjunto de prioridades competitivas y una opcin de proceso Las plantas dentro de plantas (PWP) son operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalacin, con prioridades competitivas, fuerza de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Operaciones de servicio enfocadas , enfoque PWP para servicios Fabricas enfocadas, resultado de que una empresa divida las plantas grandes donde se producan todos los productos de la compaa en varias plantas especializadas ms pequeas.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO REINGENIERIA DE PROCESOS La reingeniera, es a reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos para mejorar drsticamente el desempeo en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los procesos que se seleccionan para la reingeniera deben ser procesos centrales, como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de clientes. Para ellos son necesarios: Procesos crticos, el inters en la reingeniera deben centrarse en los procesos fundamentales del negocio, y no en departamentos funcionales. Liderazgo fuerte, los gerentes deben contribuir a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario para garantizar que el proyecto se desarrolle dentro de contexto estratgico Equipos interdisciplinarios, equipo constituido por miembros de cada una de las reas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera. Tecnologa informtica que facilite la comunicacin Filosofa de borrn y cuenta nueva, que se tome como punto de partida la forma en que el cliente desea tratar la compaa. Anlisis de procesos, se debe comprender varias cosas acerca del proceso actual: que produce, como se desempea y que factores afectan.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS Es el estudio sistemtico de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender de las cifras, entender el proceso y desentraar detalles. Debe buscarse la manera de racionalizar las tareas, eliminar por completo procesos enteros, suprimir materiales o servicios costosos, mejorar el entorno o hacer que los puestos de trabajo sean ms seguros, debe encontrarse el modo de reducir los costos y retrasos y de mejorar la satisfaccin del cliente.