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BALANCED SCORECARD El punto inicial para entender el que es Balanced ScoreCard es la definicin de la visin y estrategias, entendemos por visin

al estado futuro deseado para la organizacin, es un aspiracin en torno al cual el estratega, intenta centrar la atencin de los miembros de la organizacin; la estrategia se entiende como un patrn a seguir para el logro de sus metas, dicho patrn contiene un conjunto de acciones a seguir en forma de planes especficos y con metas bien definidas. Entendida la visin y estrategias es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Hoy el BSC es presentado como un modelo de Gestin estratgica que permite: Aclarar y actualizar la estrategia. Comunicar la estrategia a toda la organizacin. Alinear unidades y objetivos individuales con la estrategia. Vincular objetivos estratgicos con metas a largo plazo y presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. Conducir revisiones peridicas de performance para aprender y mejorar la estrategia. Perspectivas del Balanced Scorecard

Son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, sin embargo no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Cmo nos ven nuestros accionistas? Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera. Perspectiva del cliente. Cmo nos ven nuestros clientes? Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Perspectiva procesos internos. En qu procesos debiramos sobresalir para ser exitosos? Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Perspectiva de formacin y crecimiento. Cmo podemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar? Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Implementacin del BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas: Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

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