Livro Compromisso Com A Excelência

CRITRIOS COMPROMISSO
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional
COM A EXCELNCIA
6 edio
Esta publicao editada pela FNQ, que conta com a parceria dos Programas Estaduais e Setoriais da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade, responsveis por dissemin-la a organizaes no Brasil de todos os setores e portes.
parceiros
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
6 Edio Abril/2011 Vlida a partir de 15/04/2011
CRITRIOS compromisso com a EXCELNCIA

Utilizando os Critrios Compromisso com a Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.
ISBN 978-85-60362-87-5
CRITRIOS Compromisso com a EXCELNCIA

6 Edio - 82 pginas
REALIZAO
DIREO EXECUTIVA FNQ Carlos Assmann Ricardo Corra Martins Roberto Zardo COMIT TCNICO CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA COORDENADOR Renato Aldarvis MEMBROS Carlos Amadeu Schauff Eurico Marchon Gnia Angelica Porto Ivana Mara Rodrigues da Silva Joo Roberto de Biase Silva Luciana Hoshiguti Grandizoli Luciana Matos Santos Lima Maria Isabella Pinto Bezerra Marta Romilda Paula de Lima Rafael Brito Ronaldo Ricardo Fernandes Sergio Schaumloeffel Tatiana Ribeiro Wellington Luiz Dorian Venezian
EDIO Mariana Assis Juliana Iten De Martino PRODUO GRFICA E REVISO Folie Comunicao
DIREO DE ARTE PaulaLyn Carvalho ASSISTENTE DE ARTE Ricardo Veneziani
Av. das Naes Unidas, 11.857 6 andar Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 Site: www.fnq.org.br
ILUSTRAES Andrea Gomes AGRADECIMENTO A FNQ agradece a todos os que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios Compromisso com a Excelncia, especialmente aos voluntrios, membros da Banca Examinadora, Comits Tcnicos de Critrios de Excelncia e de Rumo Excelncia. SUGESTES Envie sua sugesto ou crtica pelo ou crtica pelo Fale Conosco em www.fnq.org.br
2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ. FNQ Fundao Nacional da Qualidade Critrios Compromisso com a Excelncia So Paulo, 2011. ISBN 978-85-60362-87-5
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade. 8. Critrios Rumo Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.
PREFcio
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais, tais como a crise financeira iniciada em 2008 e a intensificao das mudanas climticas causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais, que, combinadas, amplificam seus impactos nos negcios e na gesto das organizaes. O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de desafios para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais, evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua da excelncia na gesto. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto. Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o nvel de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia, Critrios Rumo Excelncia e Critrios Compromisso com a Excelncia, e a srie do Cadernos de Implementao composta por trs conjuntos, em correspondncia direta com os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos de Excelncia, Cadernos Rumo Excelncia e os Cadernos Compromisso com a Excelncia, todos disponveis em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos descrevem como os requisitos dos Critrios podem ser atendidos a partir de solues prticas, sem carter prescritivo, alm daquelas apresentadas no Banco de Boas Prticas, tambm no site da FNQ. Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento mximo da Excelncia em Gesto no Brasil. Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da Gesto similares. Esta edio dos Critrios Compromisso com a Excelncia o resultado desse processo contnuo de atualizaes. Diretoria Executiva da FNQ
sumrio
Captulo 1
A Busca da Excelncia
A Fundao Nacional da Qualidade Rede Nacional Da Gesto COMPROMISSO COM A Excelncia Os Fundamentos da Excelncia EM Gesto O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) PROGRAMA de Excelncia EM Gesto (PEG) Caminho para a excelncia Uso dos Critrios Compromisso com a Excelncia para diagnstico da gesto
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09 11 12 14 17 18 19
Captulo 2
Perfil da Organizao
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Captulo 3
Critrios Compromisso com a Excelncia

1 LIDERANA 2 ESTRATGIAS E PLANOS 3 CLIENTES 4 SOCIEDADE 5 INFORMAES E CONHECIMENTO 6 PESSOAS 7 PROCESSOS 8 RESULTADOS 6
CRITRIOS compromisso com a EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados
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28 32 34 36 38 40 42 45
Captulo 4
SISTEMA DE PONTUAO
A AVALIAo POR FATORES expressa a maturidade da gesto Diretrizes para pontuao Tabela de pontuao Itens de Processos Gerenciais Tabela de pontuao Itens de Resultados Organizacionais
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50 53 54 56
Captulo 5
PRINCIPAIS novidades DA 6 edio
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Captulo 6
PRMIOs da rede NACIONAL DA gesto 61
Anexos
Glossrio
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captulo 1
A busca Da excelncia
A Excelncia em uma organizao depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propsitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundao Nacional da Qualidade entende as organizaes como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem.
Captulo 1 - A busca da excelncia
A Fundao nacional da qualidade
A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade promove a qualidade da gesto, contribuindo para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma organizao no-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso do PNQ e de seus desdobramentos. O conselho da FNQ rene destacados executivos e pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos da Excelncia em Gesto para organizaes de todos os setores e portes. A instituio contribui, assim, para o aperfeioamento da gesto, o aumento da competitividade das organizaes e, consequentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
Estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.
MISSO
Ser reconhecida como o mais importante agente Promotor, Articulador e Disseminador da cultura e da excelncia da gesto no Brasil.
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aspirao
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforos no sentido de tornar-se um centro de referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca essa condio fundamentalmente por meio da transformao do conjunto de empresas e entidades em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao da extraordinria base de conhecimento detido por essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos paradigmas que balizam o mundo contemporneo, as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado tornou-se uma funo tambm das organizaes, que precisam desenvolver relaes de qualidade com todos os seus pblicos integrantes. Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial: o conhecimento das melhores prticas de gesto, disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns, Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ. Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia. At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes filiadas dos setores pblico e privado.
OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de Avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial para a excelncia em gesto no Pas; Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da excelncia em gesto.
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Rede nacional da Gesto
A Rede Nacional da Gesto atua em prol da disseminao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) nas organizaes brasileiras.
Desenvolver parcerias e promover atividades em conjunto com outras instituies e empresas um dos Fundamentos de Excelncia da Gesto, essencial para toda organizao que busca melhorias na gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina os Fundamentos, trabalha em parceria com entidades nacionais, estaduais e setoriais, que formam a Rede Nacional de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC) e compartilham a mesma causa da Excelncia em Gesto. Juntos, os parceiros atuam de forma alinhada, disseminando os mesmos conceitos da Excelncia em Gesto, para organizaes pblicas e privadas dos diversos portes e segmentos. Tudo isso em prol da ampliao da quantidade de organizaes que conhecem e adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) como referncia para a melhoria da gesto organizacional, bem como para o aumento da competitividade, de seu setor e do Brasil. Nesta rede, a FNQ promove, atualiza e dissemina o MEG, alm de ser a referncia em capacitao de examinadores e processo de premiao do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os programas parceiros esto os treinamentos oferecidos s organizaes, o compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as empresas no caminho para a Excelncia da Gesto. Para facilitar esta trajetria, foram criados instrumentos de avaliao diferenciados de acordo com o nvel da maturidade da gesto das organizaes, Compromisso com a Excelncia, Rumo Excelncia e Critrios de Excelncia. Os dois primeiros nveis dos instrumentos so disseminados pelos Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade, Produtividade e Competitividade, que realizam os prmios estaduais e setoriais. O captulo 6 desta publicao apresenta a relao de Programas e respectivos prmios estaduais e setoriais parceiros da FNQ. Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas, e guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatrio de Avaliao. Em quase duas dcadas consolidando uma rede no Brasil, unida pelo Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, destacam-se grandes nmeros de organizaes inseridas nesta causa: mais de 25 mil candidatas aos processos de premiao, mais de 3 mil organizaes de diversos setores e portes reconhecidas e mais de 40 mil pessoas capacitadas no MEG. Isso demonstra a efetividade e a dimenso do trabalho em rede, fundamentada em conceitos da Excelncia em Gesto reconhecidos internacionalmente. Para a FNQ, contar com uma rede de parceiros unidos nesta causa, apoiando as organizaes brasileiras a seguirem a jornada da melhoria contnua da gesto, possibilita o cumprimento da misso de aumentar a competitividade das empresas e do pas, e consequentemente, a qualidade de vida do povo brasileiro.
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os fundamentos da excelncia EM gesto

Os fundamentos da excelncia traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho encontrados em empresas de Classe Mundial.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm aborda o contexto social, tecnolgico e econmico em que as organizaes se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no sculo 21. Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que so encontrados em organizaes de Classe Mundial aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so: 1. 2. 3. 4. 5. Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e constncia de propsitos; Orientao por processos e informaes; 6. Viso de futuro; 7. Gerao de valor; 8. Valorizao das pessoas; 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado; 10. Desenvolvimento de parcerias; 11. Responsabilidade social. A seguir, so apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelncia.
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PENSAMENTO SISTMICO Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao e sua fora de trabalho por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. CULTURA DE INOVAO Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes envolvidas. ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e dos processos da organizao que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e a anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos identificados. VISO DE FUTURO Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando sua perenizao. GERAO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de valores tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competncias e espao para empreender. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, potencializando competncias complementares de cada uma e atuao conjunta, e buscando benefcios para as partes envolvidas. RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.
Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
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o Modelo de excelncia DA GESTO (MEG)

UMA vISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do exterior.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por meio de oito Critrios de Avaliao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao. Os Critrios de Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma viso sistmica da gesto organizacional.
Pessoas
Processos
A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel ao ambiente externo.
Sociedade
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A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico e adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir. A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve atuar de forma responsvel em relao sociedade e s comunidades com as quais interage, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram projees e estimativas, bem como o desempenho dos concorrentes ou outros referenciais. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao de curto e longo prazo. Recursos adequados so alocados para assegurar sua implementao. As estratgias, as metas e os planos so comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas. A organizao
avalia permanentemente a implementao das estratgias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas no ambiente interno e no externo. At esse momento, considerando os quatro Critrios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so quantificados e monitorados. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os resultados em relao situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional. Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a interrelao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL. 15
O DIAGRAMA DA GESTO Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido pelo Diagrama da Gesto abaixo:
planejamento da execuo DEFINIES DAS PRTICAS E PADRES ao
execuo
verificao
melhoria
avaliao
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas. Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, suscitando a implementao de melhorias quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a integrao do sistema gerencial.
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PROGRAMA DE Excelncia EM GESTO (PEG)

O Programa de Excelncia em Gesto (PEG) realizado pelas empresas interessadas em implantar uma sistemtica para medir e acompanhar o desempenho da gesto. Com ele possvel avaliar os processos e identificar pontos para correes e melhorias. O Programa implantado nas organizaes e pode contar com um especialista indicado pela FNQ. A implementao ocorre em etapas e com aes diferenciadas, de acordo com as necessidades. Para alcanar estes diversos nveis de maturidade da gesto, a organizao percorre etapas de capacitao, autoavaliao, identificao de planos de melhoria, e o acompanhamento e medio de seus resultados. A figura abaixo demonstra esta jornada, que estabelece um Programa de Excelncia da Gesto nas organizaes. A FNQ pode auxiliar as organizaes ao longo das etapas por meio de seus programas de capacitao, publicaes e banco de boas prticas.
Resultados para a organizao

Diagnstico da maturidade da gesto perante um modelo referencial reconhecido internacionalmente Capacitao no Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmica da organizao Foco nos resultados Melhores ndices econmico-financeiros Maior cooperao interna Compartilhamento de informaes e aprendizado Identificao de pontos fortes e oportunidades para melhoria Reconhecimento do mercado e da sociedade Aumento da produtividade e competitividade
6 medio do impacto 5 acompanhamento 4 apoio implementao 3 plano de melhorias 2 autoavaliao 1 sensibilizao
L p c D
Na figura possvel acompanhar a sistemtica do Programa de Excelncia em Gesto (PEG) e seus processos de aplicao em uma organizao.
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Caminho para a Excelncia

Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao A figura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e seus respectivos estgios. Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas indicaro o estgio de maturidade da organizao.
Nvel de maturidade
1 Excelncia
Classe Mundial
1 Critrios de Excelncia: aplicados s organizaes que j tm um modelo de gesto bem estruturado e que esto mais prximas do estado da arte da sua gesto. 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicado s organizaes que j implantaram um programa de melhoria da gesto em busca do estado da arte. 3 Critrios Compromisso com a Excelncia: aplicado s organizaes que esto em estgio inicial da implantao de um programa de melhoria da gesto.
2 Rumo Excelncia
3 Compromisso com a Excelncia Tempo e esforo
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
Os Critrios Rumo Excelncia e os Critrios Compromisso com a Excelncia so utilizados pelos Programas Estaduais e Setoriais, parceiros da FNQ, para avaliar as candidatas de seus respectivos prmios. Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
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uso dos critrios compromisso com a ExCELNCIA para diagnstico da gesto

UTILIZANDO OS Critrios Compromisso com a Excelncia COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO PODE IMPLANTAR UM PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO POR MEIO DE AUTOAVALIAES, OBTENDO UM PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO, SEGUIDA DE PLANOS DE MELHORIA, ALM DE PODER SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E SETORIAIS.
Cada critrio Compromisso com a Excelncia traz requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, sete so relativos a processos gerenciais e um a resultados organizacionais. Assim, o Compromisso com a Excelncia, embora revele grande desafio s organizaes que dele se utilizam por trazer em seus requisitos alguma complexidade para seu atendimento, busca a simplicidade de linguagem e, principalmente, a no prescrio de ferramentas e prticas de gesto especficas, a fim de ser til para avaliao, diagnstico e desenvolvimento do sistema de gesto de organizaes com alguma maturidade no uso desta tecnologia, seja organizao integrante do setor pblico ou do setor privado, com ou sem finalidade de lucro, de pequeno, mdio ou grande porte. Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou examinadores externos, no caso de candidatura aos prmios estaduais e setoriais. O ponto de partida da avaliao o levantamento do Perfil da Organizao que, conforme detalhado a seguir, uma apresentao geral, com as principais caractersticas e as fronteiras da organizao que ser avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema de gesto e seus resultados mapeados por meio dos oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos respectivos Itens. A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir para descrio dos processos gerenciais e resultados organizacionais, constitui-se em uma profunda autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando levantar as oportunidades de melhoria configuradas nos Itens e reas, nos quais no foram encontradas respostas adequadas aos requisitos. Para complementar o processo com uma anlise quantitativa, os Critrios Compromisso com a Excelncia estabelecem pontuaes mximas por Item e um Sistema de Pontuao.
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DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os processos gerenciais so compostos por questes que investigam como a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando: os padres de trabalho das prticas de gesto (incluindo os responsveis, os mtodos, a periodicidade e os aspectos de proatividade); os mtodos utilizados para o controle (verificao do cumprimento dos padres de trabalho); a abrangncia das prticas de gesto (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme os requisitos, abrangidas pelo processo gerencial em questo); a continuidade das prticas de gesto (incio de uso e uso ininterrupto); o aprendizado (exemplos recentes de melhorias incorporadas ou em incorporao relativas s prticas de gesto adotadas); e a integrao (coerncia de prticas de gesto com estratgias, inter-relacionamento entre prticas de gesto e cooperao, na implementao de prticas de gesto, entre reas e com partes interessadas). NOTAS
1 Para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e integrao, ver captulo Sistema de Pontuao. 2 Os tpicos acima representam o significado da palavra como.
Em alguns casos, as questes de processos gerenciais podem requerer mais de um processo e tambm especificar caractersticas para esses processos. Podem ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos especficos associados questo proposta, bem como de outras informaes para efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto, necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando, quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes: sries histricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendncia recente. Para tanto, requerida a apresentao de resultados quantitativos decorrentes do sistema de gesto, observando-se pelo menos trs perodos consecutivos, coerentes com ciclos de planejamento e de anlise do desempenho na organizao. Nota: para entendimento do significado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.
referenciais comparativos pertinentes para os resultados da organizao que so comparveis no mercado ou no setor de atuao, na sua regio de atuao ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nvel de competitividade dos resultados alcanados pela organizao. Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma anlise mais detalhada. Devem ser explicadas, tambm, eventuais tendncias adversas e abaixo do esperado pelas partes interessadas, assim como as que estejam abaixo dos referenciais comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para a sua concesso.
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captulo 2
perfil da organizao
O Perfil da Organizao inclui sua descrio, concorrncia e ambiente competitivo, histrico da busca da excelncia em gesto, organograma e outros aspectos relevantes.
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou setor de atuao e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo figuras ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens que se seguem. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos critrios e itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios.
Captulo 2 - perfil da organizao
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da organizao
(1) Denominao da organizao. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividadefim. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadoras de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora. NOTA: se a organizao classifica processos na conformidade acima, estes podero ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais (critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s operaes de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao. NOTA: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critrios e Itens devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
c) Scios, mantenedores ou instituidores

(1) Composio da sociedade ou identificao dos membros mantenedores ou instituidores da organizao. (2) Denominao da instncia controladora imediata integrante da administrao qual a organizao se subordina (conselho de administrao da sociedade annima ou de scios de empresa limitada, diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo do governo acionista da empresa pblica ou controlador do rgo da administrao pblica, conselho de mantenedores da organizao sem fins lucrativos etc.). (3) Principais necessidades e expectativas dos scios, mantenedores ou instituidores.
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especfico). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime). 23
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio.
(3) Informar a quantidade de estagirios que esto sendo preparados para compor a fora de trabalho ou outras finalidades e as principais reas de atuao desses educandos. (4) Principais necessidades e expectativas da fora de trabalho. (5) Informar a quantidade de empregados de terceiros, sem coordenao direta da organizao candidata, e as principais atividades executadas por eles quando essas atividades estiverem associadas aos processos principais do negcio. (6) Informar os percentuais da fora de trabalho por nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. (3) Principais necessidades e expectativas dos fornecedores.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio final. (3) Descrever os passivos ambientais da organizao e a sua situao, ou declarar a sua inexistncia. (4) Principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas em relao organizao.
e) Clientes e mercados
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, caso haja, principais segmentos desses mercados em que se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto. Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade. (3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades e expectativas de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
H) Outras partes interessadas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras partes interessadas da organizao, incluindo, se pertinente, os rgos reguladores do mercado em que a organizao atua. (2) Principais necessidades e expectativas de outras partes interessadas, inclusive de rgos reguladores, se pertinente.
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matriasprimas e servios por eles fornecidos e os valores
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P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organizao para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional etc.); (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes; (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes; (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especficas); (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de parcerias ou alianas estratgicas; (3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmicofinanceira e dos processos organizacionais; (2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso. (3) Informar, considerando a cultura, os modelos de negcio e da gesto e o setor de atuao da organizao, as numeraes das questes dos Critrios de 1 a 7, relativas aos processos gerenciais, que porventura possuam requisitos considerados de menor importncia para a gesto da organizao. Para cada caso, informar quais so os requisitos da questo considerados de menor importncia e breve justificativa. Desta forma, quando pertinente, a avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de maior importncia. (4) Outros aspectos peculiares da organizao.
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P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades. (2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais equipes, temporrias ou permanentes (comits, comisses, grupos de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se houver, qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos coordenadores.
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captulo 3
Critrios Compromisso com a Excelncia
liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos orientao filosfica da organizao; ao engajamento, pelas lideranas, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direo.
33 pontos
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Esclarecimentos, conceitos e exemplos sobre os requisitos deste Critrio esto apresentados na srie Cadernos de Excelncia e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ.
PROCESSOS gERENCIAIS
a) Como so atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais.
A atualizao dos valores e princpios organizacionais visa assegurar que os ideais a serem perseguidos, e que devem balizar as decises e aes das pessoas, estejam em dia com as mudanas na organizao e seu ambiente de negcios.
b) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas?
A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais s demais partes interessadas tambm tm a mesma finalidade.
c) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos e externos? Citar os cdigos de conduta emitidos. NOTAS
1 Apresentar a composio nominal da direo da organizao no Perfil, pargrafo P5 - Organograma. 2 Apresentar em 1.a os princpios organizacionais, como, por exemplo, as declaraes de Misso, Viso, compromissos, polticas e outras categorias de princpios por ventura existentes. 3 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, cdigos de tica e assemelhados.
O tratamento das questes ticas visa promover o relacionamento tico com todas as partes interessadas e com os concorrentes.
d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?

A tomada de deciso tem as finalidades de compartilhar informaes nos diversos nveis da estrutura de liderana, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organizao, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as aes, corretivas ou proativas. A comunicao das decises tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes decididas, em todos os nveis e reas. A implementao das decises visa assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
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Captulo 3 - critrios de excelncia
1. liderana
e) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?

O exerccio da liderana por parte da direo tem a finalidade de promover o engajamento da fora de trabalho na causa da organizao, causa essa traduzida pela sua misso, viso, estratgias, objetivos, planos e metas. A interao da direo com as partes interessadas tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, de identificar o valor percebido por elas na organizao e seus produtos e de inform-las sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
f ) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os processos gerenciais e verificado o seu cumprimento?
O estabelecimento dos padres de trabalho visa assegurar a uniformidade na execuo dos processos gerenciais, por meio da instituio e padronizao das regras que orientam o funcionamento das prticas de gesto da organizao. A verificao do cumprimento dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gesto.
NOTAS
4 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento das prticas de gesto adotados para os processos gerenciais devem ser apresentados em 1.f , apenas citados ao longo da descrio das prticas de gesto relativas a cada um dos processos gerenciais solicitados nos critrios de 1 a 7. Mecanismos especficos, no descritos em 1.f podem ser apresentados na descrio da respectiva prtica de gesto.
30
g) Como os processos gerenciais so melhorados por meio do aprendizado? Destacar a forma de conhecer as boas prticas de gesto de outras organizaes.
A melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado tem o objetivo de torn-los mais eficientes e eficazes, avaliando-os e incorporando padres aprimorados, de forma integrada, inclusive os captados de experincias de outras organizaes.
h) Como a direo analisa o desempenho operacional e estratgico da organizao? Destacar as formas de utilizao de referenciais comparativos e necessidades das partes interessadas.
A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle de resultados, da verificao do atendimento s necessidades das partes interessadas e da avaliao do nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao.
NOTAS
5 Melhorias recentes feitas no sistema de gesto da organizao, decorrentes dos processos gerenciais de 1.g, incluindo as em consequncia do conhecimento de boas prticas de outras organizaes, devem ser exemplificadas, sempre que possvel, ao longo da descrio das prticas de gesto relativas aos processos gerenciais solicitados nos critrios 1 a 7, a fim de se evidenciar o aprendizado. 6 O desempenho operacional citado em 1.h refere-se ao desempenho dos processos principais do negcio e processos de apoio citados no perfil P2b. 7 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, mdias do mercado ou do setor de atuao e referenciais de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da organizao. 8 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes utilizadas para comparar o desempenho mencionadas na questo 1.h.
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estratgias e planos
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos concepo e execuo das estratgias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e definio e acompanhamento dos planos necessrios para o xito das estratgias.
20 pontos
32
2. estratgias e planos
a) Como so definidas as estratgias da organizao, considerando-se os ambientes externo e interno? Apresentar as principais estratgias da organizao.
A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer as aes necessrias para realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da organizao e as externas, originrias do ambiente externo e de suas tendncias.
b) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecimento das metas e definio dos respectivos planos de ao? Destacar de que forma as necessidades das partes interessadas e os referenciais comparativos so utilizados para definio de metas; Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes planejadas ou projetos para a implementao das estratgias.
A definio dos indicadores para avaliar a implementao das estratgias tem o objetivo de viabilizar o monitoramento do xito das aes estratgicas por meio de resultados quantitativos. O estabelecimento de metas visa definir nveis de desempenho esperados para os indicadores estratgicos com base em fatos, como projees de histrico, previses mercadolgicas, requisitos de partes interessadas, nveis de resultados alcanados por outras organizaes do mercado ou setor de atuao, picos j alcanados anteriormente, desafios incrementais e outros. A definio dos planos de ao tem a finalidade de concretizar as estratgias definidas e o alcance dos resultados.
NOTAS
1 O tema definio das estratgias abordado em 2.a refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outros mtodos, para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao de recursos. 2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos relacionados a fora de trabalho, infraestrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. 3 Os resultados dos indicadores citados em 2.b devem ser apresentados no critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso e no comparveis.
c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?
A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicao de estratgias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer vantagens ou consequncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a prpria organizao.
d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?

O monitoramento da implementao dos planos de ao visa assegurar a implementao das estratgias e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.
33
clientes
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informaes de clientes e comunicao com os clientes atuais e potenciais.
20 pontos
34
3. Clientes
a) Como so definidos os clientes-alvo?

A definio dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com caractersticas similares, possibilitando a configurao de servios de marketing adequados para cada grupo e viabilizando a escala.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas, analisadas e utilizadas para a definio e melhoria dos processos da organizao? Citar os principais canais de relacionamento utilizados.
A identificao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes-alvo visa obter as informaes necessrias para configurao de produtos e servios associados que incorporem as caractersticas mais relevantes para os clientes-alvo.
c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados?

A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais pelos produtos da organizao. A divulgao de marcas visa criar uma imagem positiva associada organizao e seus produtos, potencializando a preferncia dos clientes atuais e potenciais, criando credibilidade, confiana e imagem positiva.
d) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? NOTAS
1 Neste critrio, deve-se explicitar, quando aplicvel, como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes. 2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfil, pargrafo P1E (4). 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no critrio 8.
O tratamento das reclamaes ou sugestes de forma pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas em produtos e melhorar suas caractersticas, alm de aumentar a satisfao e a fidelidade dos clientes.
e) Como avaliada a satisfao dos clientes? Destacar como essas informaes so utilizadas para promover aes de melhoria.
A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos, e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfao.
35
sociedade
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social.
12 pontos
36
4. sociedade
a) Como so tratados os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalaes?

O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a finalidade de prevenir ou reduzir a ocorrncia de alteraes adversas que a organizao pode causar, direta ou indiretamente, sociedade e ecossistemas, em decorrncia de seus produtos, seus processos e suas instalaes.
b) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e contratuais aplicveis organizao, relativos a questes socioambientais? Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
A identificao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais,, aplicveis a questes socioambientais, tm a finalidade de assegurar conhecimento atualizado dos requisitos associados aos produtos, processos e s instalaes da organizao, visando ao atendimento e, mesmo, superao destes requisitos.
c) Como a organizao seleciona e promove de forma voluntria aes para minimizao de consumo de recursos renovveis, de conservao de recursos no renovveis, reciclagem ou reutilizao de materiais? Citar as principais aes implementadas.
A seleo e promoo de aes com vistas minimizao do consumo de recursos renovveis e conservao de recursos no renovveis visam engajar a organizao na causa da sustentabilidade do planeta.
NOTAS
1 Entre os impactos sociais citados na questo 4.a, incluem-se os impactos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2. Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, pargrafo G2. Apresentar os passivos ambientais no Perfil, pargrafo G3. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no critrio 8.
d) Como so selecionados, desenvolvidos ou apoiados os projetos sociais? Citar os principais projetos sociais.
A seleo, desenvolvimento ou apoio a projetos sociais com base em critrios claros tm por objetivo maximizar o grau de sucesso na execuo dos projetos em que a organizao concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconmico.
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informaes e conhecimento
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informaes na organizao e ao compartilhamento e reteno do conhecimento gerador de diferenciais competitivos.
12 pontos
38
5. informaes e conhecimento
a) Como os sistemas de informao so definidos, considerando-se as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? Citar os principais sistemas de informao e sua finalidade.
A definio de sistemas de informao tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as ferramentas e tecnologias mais eficazes para atender s necessidades identificadas entre os usurios.
b) Como a segurana das informaes garantida? Destacar os mtodos utilizados para assegurar a atualizao, a confidencialidade, a integridade e a disponibilidade das informaes.
A segurana das informaes tratada quanto atualizao, a fim de garantir que os usurios estejam utilizando informaes atuais para tomar decises e realizarem seu trabalho, no havendo pendncias de registros de fatos e lanamentos de documentos nos sistemas de informao. A segurana das informaes tratada quanto confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido. A segurana das informaes tratada quanto integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a autenticidade da informao recebida, armazenada e distribuda. tratada quanto disponibilidade, visando assegurar a continuidade dos servios de informao ao usurio e do pronto acesso s informaes desejadas.
NOTAS
1 Os sistemas de informao abrangem os principais sistemas informatizados e no-informatizados. 2 Os conhecimentos da organizao abordados em 5.c podem incluir lies aprendidas, mesmo aquelas decorrentes de fatos adversos. 3 A reteno do conhecimento citada em 5.c inclui a manuteno do acervo de conhecimentos identificados e desenvolvidos, e a reteno de pessoas-chave para a organizao.
c) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos geradores de diferenciais para a organizao?

O compartilhamento e a reteno do conhecimento tm a finalidade de proteger a organizao dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.
39
pessoas
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos configurao de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competncias das pessoas e manuteno do seu bem-estar.
20 pontos
40
6. pessoas
a) Como a organizao do trabalho definida e implementada? Destacar a participao das pessoas na melhoria dos processos e na busca de inovaes.
A definio e implementao da organizao do trabalho tm a finalidade de orientar a estrutura organizacional e os respectivos cargos, para cada vez melhor sustentar os processos, promovendo a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas? Destacar a forma de integrar as pessoas recm-contratadas, visando prepar-las para o pleno exerccio de suas funes.
A seleo e a contratao de pessoas, interna e externamente, visam preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis s necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de desenvolvimento atual e a integrao tem por finalidade acelerar a insero dos novos membros em uma nova cultura e assim prepar-los para o exerccio de suas funes.
c) Como so identificadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento das pessoas visando ao xito das estratgias e a formao da cultura da excelncia? Apresentar os principais programas de capacitao e de desenvolvimento oferecidos.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas e devem estar voltadas s estratgias, a fim de assegurar que os programas de treinamento incorporem, de forma planejada e buscando escala, as demandas delas decorrentes. As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identificadas e devem ser voltadas formao da cultura da excelncia, visando criar uma cultura de aprendizado, inovao e comprometimento com os resultados na organizao, bem como preparar as pessoas para os desafios da melhoria contnua da gesto.
NOTAS
1 Neste critrio, deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta os diferentes grupos da fora de trabalho tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao , esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 A sade ocupacional mencionada em 6.d inclui aspectos relativos ergonomia. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no critrio 8.
d) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade ocupacional e segurana?

Os perigos relacionados sade ocupacional e segurana so identificados para que os riscos relativos sejam tratados, a fim de prevenir a ocorrncia de fatores que possam ameaar a integridade fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em decorrncia de suas atividades.
e) Como a satisfao das pessoas avaliada?

A avaliao da satisfao das pessoas tem por objetivos mensurar sua percepo sobre aspectos relacionados ao trabalho na organizao e identificar oportunidades para melhoria desses aspectos, aumentando a satisfao.
41
PROCESSOS
Este Critrio aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e processos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econmico-financeiros.
33 pontos
42
7. processos
a) Como so determinados os requisitos dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, considerando as necessidades e as expectativas dos clientes e demais partes interessadas? Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
A determinao de requisitos aplicveis aos processos principais do negcio, a partir das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, tem por objetivo possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho dos processos, associados aos requisitos identificados.
b) Como assegurado o atendimento dos requisitos dos processos principais do negcio e dos processos de apoio?
A garantia de atendimento dos requisitos tem a finalidade de implementar o controle do cumprimento dos padres de trabalho dos processos, para que as necessidades e expectativas de clientes e outras partes interessadas sejam alcanadas. O controle realizado por meio de indicadores de desempenho, cujos resultados so comparados com padres (metas) previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente, para sanar no-conformidades identificadas. No-conformidade se refere ao no-atendimento a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva identificao e ao bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias.
NOTAS
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perfil, pargrafo P1 (b). 2 Os principais requisitos mencionados em 7.a referem-se aos poucos vitais que devem ser monitorados, que so determinantes para o bom desempenho dos processos e que estejam associados a necessidades e expectativas de partes interessadas de grande importncia. 3 Neste critrio, deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 4 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos a este critrio devem ser apresentados no critrio 8.
c) Como a organizao analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio? Destacar as formas utilizadas para conhecer caractersticas dos processos principais do negcio e processos de apoio de outras organizaes, para estabelecer as prprias melhorias. Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos.
A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua eficcia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, inclusive por meio da comparao e estmulo inovao, visa busca e incorporao de novas caractersticas que promovam agregao de valor para os clientes e outras partes interessadas.
43
7. processos
d) Como os fornecedores so selecionados e avaliados? Destacar as formas de envolvimento e comprometimento com os princpios organizacionais, incluindo os relativos sade e segurana.
A seleo visa escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios que melhor atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados crticos. A avaliao dos fornecedores tem por finalidade assegurar que continuem a atender os requisitos e a assegurar a realizao de aes preventivas ou corretivas no caso de ocorrncias indesejadas. O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com os valores e princpios organizacionais visam promover o engajamento com a cultura da excelncia, de terceiros eventualmente envolvidos nas operaes da organizao.
e) Como elaborado e controlado o oramento e mantido o fluxo financeiro equilibrado?

A elaborao e o controle do oramento tem a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilizao, controle e anlise integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeo de resultados financeiros da organizao. A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para operacionalizao de suas atividades sem sobressaltos.
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RESULTADOS
Este Critrio aborda os resultados da organizao na forma de sries histricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nvel alcanado.
100 pontos
45
8. resultados
Resultados organizacionais
NOTAS
1 Devem ser apresentados nesse critrio, no local apropriado, os resultados de indicadores estratgicos mencionados no critrio 2 e outros indicadores mencionados nos demais critrios relativos a processos gerenciais. 2 No caso de unidade autnoma, cuja apresentao de um resultado feita somente no nvel da controladora, deve ser demonstrada a contribuio da organizao para o resultado da controladora. 3 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas. 4 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes adversas.
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira. b) Apresentar os resultados relativos aos clientes. Estratificar por grupos de clientes ou tipos de produtos. c) Apresentar os resultados relativos sociedade. d) Apresentar os resultados relativos s pessoas. e) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. f ) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
Notas
Na preparao das justificativas ou na elaborao do RG, apresentar: 1. Para a questo a, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos ao desempenho econmico-financeiro. Exemplos desses resultados podem incluir: 3. Para a questo c, apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social. Exemplos desses resultados podem incluir:
Percentual da receita investido em aes sociais ndice de rejeitos Nvel de poluio Nmero de no-conformidades ambientais Quantidade de sanes ambientais % de servidores envolvidos em aes sociais Nmero de campanhas sociais nas quais
participou
Receitas Lucro lquido Relao entre os recursos planejados (orados) e

executados
Relao entre o executado versus metas fsicas Reduo de custos operacionais Arrecadao de impostos
2. Para a questo b, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos clientes e mercado. Exemplos desses resultados podem incluir:
Volume de recursos (financeiros, alimentos,

roupas, brinquedos) arrecadados
Volume de recursos doados Indicadores relativos a aes de combate ao

desperdcio e preservao do meio ambiente: quantidade de papel reciclado; quantidade de economia com energia
ndice de satisfao ndice de reclamaes Quantidade de devolues Nmero de visitas dos clientes organizao Nmero de dias de colaborador em visitas a clientes Nmero de clientes/ nmero de empregados Retorno das reclamaes
Quantidade de horas dedicadas em aes sociais
4. Para a questo d, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho e s prticas relativas capacitao, desenvolvimento e qualidade de vida. Exemplos desses resultados podem incluir:
6. Para a questo f, apresentar os resultados dos principais indicadores e desempenho relativos aos fornecedores. Exemplos desses resultados podem incluir:
% no-conforme nos itens adquiridos Entregas no prazo Tempo mdio de atendimento Nmero de requisies atendidas versus
requisies feitas
Absentesmo Rotatividade ndice de satisfao dos colaboradores H.H. treinamento Frequncia e gravidade de acidentes no trabalho Escolaridade Indenizaes Quantidade de aes trabalhistas
5. Para a questo e, apresentar os resultados dos principais indicadores de desempenho dos produtos e dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Exemplos desses resultados podem incluir:
Nmero de horas paradas em decorrncia da falta

de material/ equipamento a ser adquirido
Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos Nmero de ocorrncias de conflitos.

7. Para todas as questes, explicar resumidamente os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas. 8. A definio dos termos relevncia e tendncia pode ser encontrada no ttulo Sistema de Pontuao. 9. Os resultados apresentados em cada questo do critrio 8 devem abranger uma srie histrica mnima de trs perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerente com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao. 10. O significado dos termos em itlico pode ser encontrado no glossrio.
Tempo mdio de desenvolvimento de novos produtos Entregas no prazo ndice de retrabalho ndice de qualidade dos produtos Reduo de custos Prazo de resposta Nmero de servios prestados Quantidade de propostas aceitas versus
quantidade total de propostas enviadas
Atendimento aos requisitos estabelecidos para o

servio/ produto (prazo de atendimento; tempo de realizao do servio)
Tempo de execuo Nmero de no-conformidades em processos de apoio Disponibilidade de equipamentos Custo da manuteno Tempo mdio de atendimento de servios internos ndice de satisfao com os servios de apoio Quantidade de micros por colaborador Nmero de equipamentos de informtica adquiridos
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captulo 4
sistema de pontuao
A pontuao expressa a intensidade de incorporao dos Fundamentos da Excelncia em Gesto.
48
TABELA DE PONTUAES MXIMAS

Esta tabela utilizada no Sistema de Pontuao para determinao da pontuao alcanada em cada Item, em decorrncia da avaliao dos fatores relativos a Processos Gerenciais ou a Resultados Organizacionais.
CRITRIOS E ITENS
1. LIDERANA 2. estratgias e planos 3. clientes 4. sociedade 5. Informaes e conhecimento 6. pessoas 7. processos 8. resultados total de pontos possveis
PONTUAO MXIMA
33 20 20 12 12 20 33 100 250
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captulo 4 - SISTEMA DE PONTUAO
A AVALIAO POR FATORES EXPRESSA A MATURIDADE DA GESTO

O sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto da organizao nas dimenses de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais, avaliando diversos fatores.
PROCESSOS gERENCIAIS Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Adequao atendimento consistente aos requisitos propostos, isto , realizao das funes relativas aos processos gerenciais requeridos, com padres de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a eventuais especificidades requeridas e apresentando eventuais informaes e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da organizao. Proatividade existncia de caractersticas nas prticas de gesto que evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana e a previsibilidade dos processos gerenciais.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados e tendo sido considerados adequados so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Abrangncia utilizao das prticas de gesto alcanando as principais reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo com os requisitos do critrio ou item, considerando-se o perfil da organizao; Continuidade utilizao peridica e ininterrupta, considerando-se a realizao de pelo menos um ciclo completo.
50
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Aperfeioamento decorrente dos processos de aprendizado.
O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos gerenciais apresentados, tendo sido considerados adequados, so atendidos por prticas de gesto que demonstram:
Coerncia relao harmnica com as estratgias e objetivos da organizao, incluindo valores e princpios. Inter-relacionamento implementao de modo complementar com outras prticas de gesto da organizao, onde apropriado. Cooperao colaborao entre as reas da organizao na implementao planejamento, execuo, controle ou aperfeioamento das prticas de gesto.
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores Relevncia, Tendncia e Nvel Atual, definidos conforme descrito abaixo: O fator Relevncia se refere ao grau em que os resultados apresentados so importantes para a determinao do alcance dos objetivos estratgicos e operacionais da organizao. O fator Tendncia se refere ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo do tempo. O fator Nvel Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes apresentados demonstram nveis de resultados superiores, no mercado ou setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes. Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so avaliados quanto a esse fator.
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52
diretrizes para pontuao

Enfoque, aplicao, aprendizado e integrao so os fatores usados para avaliar os processos gerenciais da organizao
Os itens relativos aos processos gerenciais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Processos Gerenciais, conforme abaixo: Determine a pontuao de cada fator:
Os itens relativos aos resultados organizacionais so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos subfatores de avaliao dentro de cada fator: Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao. O valor percentual de um fator o valor percentual do subfator de menor avaliao. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso outros dois fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e Pontuaes mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
Determine a coluna percentual que melhor explica o estgio de cada um dos fatores de avaliao: Relevncia, Tendncia e Nvel atual. O valor percentual do item igual ao do fator de menor avaliao, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros dois fatores estejam em estgio superior. Multiplique o percentual encontrado pela pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e Pontuaes mximas). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao.
A pontuao final da organizao a soma da pontuao de todos os itens.
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tabela de pontuao Itens de processos gerenciais 0%

ENFOQUE
Adequao As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do critrio, no so apropriadas ao perfil, ou no esto relatadas. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para alguns requisitos do critrio e apropriadas ao perfil. As prticas de gesto apresentadas so adequadas para muitos requisitos do critrio e apropriadas ao perfil.
20%
40%
Proatividade
Aplicao
Abrangncia O conjunto de prticas de gesto no abrange as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Prticas de gesto descontnuas. O conjunto de prticas de gesto abrange algumas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de algumas das prticas de gesto apresentadas. O conjunto de prticas de gesto abrange muitas reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado de muitas das prticas de gesto apresentadas.
Continuidade
Aprendizado
Refinamento No h mecanismo de avaliao das prticas de gesto adequadas. No h melhorias sendo implantadas. H melhorias implantadas sem o processo de aprendizado.
Integrao
Coerncia As prticas de gesto adequadas no so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Algumas prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Muitas das prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao.
Interrelacionamento
Cooperao
54
60%
ENFOQUE
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para a maioria dos requisitos do critrio e apropriadas ao perfil.
80%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas para quase todos os requisitos do critrio e apropriadas ao perfil. Algumas das prticas de gesto apresentadas so proativas.
100%
As prticas de gesto apresentadas so adequadas a todos os requisitos do critrio e apropriadas ao perfil. Muitas das prticas de gesto apresentadas so proativas.
Aplicao
O conjunto de prticas de gesto abrange a maioria das reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. Uso continuado da maioria das prticas de gesto apresentadas. O conjunto de prticas de gesto abrange quase todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes. O conjunto de prticas de gesto abrange todas as reas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.
Uso continuado de quase todas as prticas de gesto apresentadas.
Uso continuado de todas as prticas de gesto apresentadas.
Aprendizado
H pelo menos uma prtica de gesto que apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado. Algumas prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado. Muitas das prticas de gesto apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.
Integrao
A maioria das prticas de gesto coerente com as estratgias e objetivos da organizao. Quase todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos da organizao. Algumas das prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. Todas as prticas de gesto so coerentes com as estratgias e objetivos.
Muitas das prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto, quando apropriado. H cooperao entre algumas reas na concepo ou execuo das prticas de gesto, quando apropriado.
NOTAS
(1) Abrangncia: algum (as) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%). (2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas etc.), considerar que cada pergunta dos critrios de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos. (3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao, aprendizado e integrao. (4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado. (5) Processo de aprendizado prticas descritas em 1.g so referentes anlise e avaliao das prticas e padres estabelecidos para os processos gerenciais descritos no critrios de 1 a 7.
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tabela de pontuao Itens de resultados organizacionais 0%

relevncia
No foram apresentados resultados relevantes. Pelo menos um resultado relevante foi apresentado. Muitos dos resultados relevantes foram apresentados.
20%
40%
Tendncia
A maioria dos resultados relevantes apresentados possui somente um ou dois perodos de registro, e nenhum possui tendncia favorvel. A maioria dos resultados relevantes apresentados possui trs perodos, porm nenhum com tendncia favorvel. Tendncia favorvel em um resultado relevante apresentado.
nvel atual
No foram apresentadas informaes comparativas. No foram apresentadas informaes comparativas. Foi apresentada pelo menos uma informao comparativa, ainda que o nvel atual seja inferior a esta informao.
56
60%
relevncia
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada.
80%
Quase todos os resultados relevantes foram apresentados.
100%
Todos os resultados relevantes foram apresentados.
Tendncia
Tendncias favorveis em alguns dos resultados relevantes apresentados. Tendncias favorveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo um deles estratgico. Tendncias favorveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, sendo alguns deles estratgicos.
nvel atual
Foram apresentadas algumas informaes comparativas, ainda que o nvel atual seja inferior a esta informao. O nvel atual de um resultado relevante comparvel igual ou superior s informaes comparativas pertinentes. O nvel atual de alguns resultados relevantes comparveis igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.
NOTAS
(1) Abrangncia do fator Relevncia: algum (s) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%). (2) Abrangncia dos fatores Tendncia e Nvel Atual: algum (s) (> 1 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%). (3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados relevantes apresentados. (4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores. (5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao ou planejamento. (6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.
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captulo 5
PRINCIPAIS novidades DA 6 edio

Este captulo tem a finalidade de apresentar um resumo das principais novidades para os usurios familiarizados com a publicao da edio anterior.
A MELHORIA CONTNUA Desta publicao
As alteraes visam, alm do alinhamento doutrinrio com a nova publicao dos Critrios Compromisso com a Excelncia, ao aprimoramento da redao de todos os ttulos e, tambm, reduo da quantidade de questes relativas avaliao de processos gerenciais. Alguns conceitos foram reescritos, como o Diagrama da Gesto, a interpretao e orientao geral dos Itens, as Notas e o Glossrio. As definies relativas aos Fundamentos da Excelncia em Gesto, Modelos de Excelncia da Gesto, Caminho da Excelncia e uso do Rumo Excelncia foram dispostas em um nico ttulo: Busca da Excelncia. As conceituaes dos fundamentos Liderana e Constncia de Propsitos, Aprendizado, e Desenvolvimento e Parcerias foram renovadas. O Diagrama passa a complementar a explicao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG). Os esclarecimentos sobre as caractersticas das informaes solicitadas nos Critrios foram aprimorados nos requisitos relativos a Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. No ttulo Perfil da Organizao, houve algum aperfeioamento na redao. Assim como: no tpico P1c) 2, passa a ser solicitada a denominao da instncia controladora imediata; no tpico P3, pede-se a citao de requisitos que possam ser considerados de menor importncia; e, no tpico P5(2), em que solicitada a lista de principais equipes multireas que atuam na gesto. Tambm foi retirado do tpico P1d) a palavra estagirios entre os exemplos de componentes da fora de trabalho de uma organizao, em consonncia com as novas regras da legislao trabalhista brasileira. As notas explicativas para utilizao do instrumento foram revisadas e complementadas em vrios itens para melhor entendimento. A abrangncia esperada para algumas prticas, quando no for uma das abrangncias padro reas, processos, produtos e partes interessadas , est informada em nota. Os caput de cada Critrio e de cada Item receberam texto explicativo para sintetizar a abrangncia dos processos gerenciais, utilizando linguagem simples, sem precisar recorrer citao dos diversos processos gerenciais contidos nos critrios.
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captulo 5 - PRINCIPAIS NOVIDADES DA 6 EDIO
Alteraes apresentadas nos requisitos para os processos gerenciais: A questo 1.a passa a solicitar a forma de atualizao dos valores e princpios organizacionais. A questo 1.f, alm da verificao do cumprimento dos padres, solicita como so estes estabelecidos. Em 1.g, trata dos processos gerenciais de aprendizado utilizados para melhoria das prticas de gesto. Em 2.b, acresceu a necessidade de indicadores para avaliao da implementao de estratgias, com metas estabelecidas em relao aos referenciais comparativos adotados, e atendendo aos requisitos das partes interessadas. Em 3.a, deixa de requerer a segmentao do mercado, para exigir a definio de clientes-alvo. A questo 3.b busca maior relao entre a deteco das necessidades e expectativas dos clientes, e a promoo de melhorias dos processos. Em 4.a, acentua, para maior clareza, que os aspectos sociais e ambientais, objetos do requisitos, so os negativos. Em 4.c, direciona o requisito para aes concretas de responsabilidade socioambiental da organizao, no somente para a verificao do engajamento das pessoas. A questo 5.b requer a garantia da segurana das informaes e no apenas o tratamento, solicitando os mtodos utilizados para tal. A questo 5.c foi alterada, no sendo mais solicitadas prticas para obteno e anlise das informaes comparativas. Alm disso, as tabelas de pontuao dos processos gerenciais e de resultados sofreram alteraes. A gradao de alguns subfatores no sistema de pontuao foi melhorada, com o propsito de buscar a mxima adequao ao grau de maturidade esperado para as organizaes usurias do instrumento Compromisso com a Excelncia. Ficou mais bem esclarecido na tabela de pontuao de processos gerenciais que somente as prticas de gesto adequadas devem ser avaliadas nos demais subfatores de exame.
60
captulo 6
PRMIOs da rede NACIONAL DA gesto

Os Programas Estaduais e Setoriais realizam ciclos de premiao e capacitao utilizando os Critrios Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia. Ao lado, esto relacionados os parceiros desta Rede para a obteno de mais informaes sobre os ciclos de premiao.
captulo 6 - PRMIOS da rede NACIONAL DA gesto
REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS

Movimento Alagoas Competitiva Prmio Estadual da Qualidade Alagoas Telefone: (82) 3327-5880 (82) 8878-4976 Email: mac@alagoascompetitiva.org.br Site: www.alagoascompetitiva.org.br Programa Qualidade Amazonas (PQA) Prmio Qualidade Amazonas Telefone: (92) 3622-6104 Email: pqa@fieam.org.br Site: www.pqa.org.br Associao Baiana para Gesto Competitiva Prmio Gesto Qualidade Bahia Telefone: (71) 3343-1393 Email: abgc@fieb.org.br Site: www.fieb.org.br/abgc Movimento Cear Competitivo Telefone: (85) 3421-5486 Email: mcc@sfiec.org.br Site: www.mbc.org.br/mbc/ce Programa para Incremento da Competitividade Sistmica do Esprito Santo (Compete ES) Prmio Qualidade Esprito Santo Telefone: (27) ) 3636-8565 Email: qualidade@compete-es.com.br Site: www.compete-es.com.br Movimento MS Competitivo Prmio Qualidade da Gesto MS Telefone: (67) 3321-6292 Email: contato@mscompetitivo.org.br Site: www.mscompetitivo.org.br Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP) Prmio Mineiro da Qualidade Telefone: (31) 3055-8050 Email: premio@pmqp.org.br Site: www.pmqp.org.br Programa Estadual da Qualidade do Par (PQG) Prmio Estadual Qualidade Par Telefone: (91) 3241-5373 Email: para.pqg@gmail.com Site: www.pqg.pa.gov.br Programa Paraibano da Qualidade (PPQ) Prmio Paraibano da Qualidade Telefone: (83) 3244-1888 Email: ppqadm@ppq.com.br Site: www.ppq.com.br Movimento Paran Competitivo (MPC) Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto Telefone: (41) 3264-2246 Email: diretoria@ibqp.org.br Site: www.ibqp.org.br Programa Pernambucano da Qualidade (PROPEQ) Prmio da Qualidade e Gesto Pernambuco Telefone: (81) 3412-8376 Email: propeq@propeq.org.br Site: www.propeq.org.br Programa Qualidade Rio Prmio Qualidade Rio Telefone: (21) 2332-6101 Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Site: www.mbc.org.br/mbc/rj Programa Gacho de Qualidade e Produtividade Prmio Qualidade Rio Grande do Sul Telefone: (51) 3221-2663 Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br Site: www.portalqualidade.com/pgqp Movimento Catarinense para Excelncia (MCE) Prmio Catarinense para Excelncia Telefone: (48) 3231-4601 Email: mce@excelenciasc.org.br Site: www.excelenciasc.org.br Instituto Paulista de Excelncia da Gesto Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Telefone: (11) 3141-1588 Email: ppqg@ppqg.org.br Site: www.ppqg.org.br Movimento Competitivo Sergipe (MCS) Prmio de Excelncia Sergipe Telefone: (79) 3041-2222 Email: mcs@mcs.org.br Site: www.mcs.org.br
DADOS PROGRAMAS SETORIAIS

Associao Brasileira de Engenharia Sanitria e Ambiental (ABES) Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento Telefone: (31) 3250-2055 Email: abesmg@abes-mg.org.br Site: www.abes.org.br Associao Nacional de Transportes Pblicos (ANTP) Prmio ANTP de Qualidade Telefone:(27) 3233-4298 Email: denise@antp.org.br Site: www.antp.org.br Programa CQH Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS) Telefone: (11) 3069-6200 Email: cqh@apm.org.br Site: www.cqh.org.br Programa de Qualidade da Polcia Militar do Estado de So Paulo Prmio Polcia Militar da Qualidade Telefone: (11) 3327-7520 Email: 6empmqualidade@policiamilitar. sp.gov.br Site: www.policiamilitar.sp.gov.br
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glossrio
Os conceitos e definies aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critrios Compromisso com a Excelncia, no tendo a pretenso de normalizar terminologia.
anexos
anexos
GLOSSRIO
principais termos
Aprendizado ou aprendizagem organizacional Processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos da organizao, levando a um incremento da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade de ao frente s demandas do meio ambiente. Ativos intangveis Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao. Os ativos intangveis podem abranger, entre outros:
Benchmark Ver Referencial de excelncia. Benchmarking Investigaode caractersticasde produtosou processos com finalidade similar em outras organizaes, dentro ou fora do setor de atuao da organizao, com a finalidade de identificar oportunidades de melhoria. O nvel dedesempenho de produtos e processos uma das caractersticas que podem ser investigadas. Classe Mundial Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um produto, objeto da organizao. Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, distribuidor ou representante (quando utiliza o produto da organizao como insumo), beneficirio, sociedade (quando recebe produtos da organizao) e outros. Clientes-alvo Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para o fornecimento de servios ou produtos, podendo incluiros clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios de solues alternativas aos servios ou produtos da organizao. Competncia Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de atividades ou funes, segundo padres de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. Confidencialidade das informaes Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao.
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrncia dos intangveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio, franquias etc. Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode proporcionar s organizaes por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinmica. Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteo legal para proporcionar benefcios s organizaes, tais como: know-how, segredos industriais, copyright, patentes, design etc. Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias e processos empregados, como sistema de informao, mtodos gerenciais, bancos de dados etc.
Atributos do produto Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente.
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Conhecimento constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experincias e habilidades da fora de trabalho. gerado como resultado da anlise das informaes coletadas pela organizao. Desempenho Resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos, que permitem avali-los e compar-los em relao a metas, padres, referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou no. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentvel. Direo Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao. Disponibilidade da informao Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. Ecossistema Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unificado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Eficcia Medida de desempenho global do sistema. Refere-se contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da organizao. Eficincia Medida do rendimento individual dos componentes do sistema. Refere-se otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados. Estratgia Caminho escolhido para concentrar esforos no sentido de alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso de futuro. Estrutura de cargos Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas. Fora de trabalho Profissionais que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Exemplos: empregados, temporrios, autnomos, voluntrios, terceiros e outros. Fornecedor Organizao, pessoa ou entidade que fornece um produto para a organizao. Exemplos: produtor, distribuidor ou representante (quando fornece servio de comercializao), varejista, comerciante, prestador de servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece produtos da coletividade). Gesto do conhecimento Processo estruturado para administrar a informao, agregar valor e distribu-la, adequadamente, pelas diversas unidades organizacionais da empresa.
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anexos
GLOSSRIO
Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b) transparncia nas operaes; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria financeira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a eficcia da governana importante para a confiana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficcia organizacional. Indicadores Tambm denominados indicadores de desempenho, so informaes quantitativas ou fatos relevantes que expressam o desempenho de um produto ou processo, em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao, e, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao longo do tempo. Exemplos: ndice de lucratividade, ndice satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes, manuteno de certificao independente. Informao comparativa Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Informaes comparativas podem incluir informaes advindas de competidores ou de referenciais de excelncia.
Inovao Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns desenvolvidas e incorporadas a produtos e processos da organizao, com valor percebido pelas partes interessadas. Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e consistncia da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas.
Macroambiente Ambiente de atuao poltico, legal, econmico, tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem pouca influncia, mas que pode gerar foras impulsoras ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio. Melhoria Mudana organizada, movimento para se obter nveis de desempenho nunca antes alcanados, criar novos produtos, novos processos e mercados, reduzir custos, aumentar a produo, qualidade e lucro.
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Mercado Ambiente econmico pr-determinado em que se compete por recursosde qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de crdito de carbono (rea ambiental); ou Ambiente onde ocorre a competio de agentes econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Exemplos: mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais, mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado de crdito de carbono, mercado de oportunidades de atuao social etc. Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo. Misso Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negcio Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender definies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientesalvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Necessidade Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas.
Organizao Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a definio das suas atribuies e vnculos. Padro de trabalho Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas regras podem ser encontradas na forma de polticas, princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Parceria Relao deatuao complementar entre duas ou mais organizaes no mercadovisando agregao devalor ao cliente e sociedade. Nota: os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores, clientes, distribuidores, concorrentes, organizaes governamentais e no-governamentais. Parte interessada Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma organizao, com interesse comum no seu desempenho. A maioria das organizaes apresenta as seguintes classes de partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas, mantenedores ou proprietrios; fornecedores; e sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em razo do perfil da organizao.
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anexos
GLOSSRIO
Prtica de gesto (ou prtica gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organizao. Atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo com os padres de trabalho. Preferncias Necessidades especficas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir um produto com caractersticas que atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas) Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas)
de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.
Processo gerencial (ou processo de gesto) Processo de natureza gerencial, no operacional; processo relativo aos Critrios de 1 a 7. Nota: ver tambm Prtica de gesto. Processos de agregao de valor So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento. Nota: os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos
principais do negcio e processos de apoio.
Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: no termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferrramentas, materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos; num produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e num produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).
Processos principais do negcio Processos que, com suas operaes, agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio final. Nota: os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-fim,
processos primrios ou processos finalsticos.
Processos de apoio Processos que sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios. Nota: h casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de
apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste documento so os de natureza operacional.
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Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas. Qualidade de vida Dinmica da organizao do trabalho que permite manter ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora de trabalho, com a finalidade de obter total congruncia entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais atividades de sua vida, preservando a individualidade das pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral. Reconhecimento Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de forma individual ou em grupo, por exceder expectativas de desempenho ou por contribuir destacadamente para o alcance de metas da organizao (trata de aspecto motivador). Exemplos: premiao por realizaes extraordinrias, aumentos de salrio e promoes por mrito, destaque do profissional do ms, Carta pblica de agradecimento, etc. Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira.
Referencial comparativo pertinente Informao quantitativa considerada como uma referncia apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade superior de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de atuao, considerando-se as estratgias da organizao. Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes,
ndices ou mdias relevantes, resultados de vice-lderes ou co-lderes e resultados considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados no mercado, no setor de atuao ou fora dele ou qualquer outra informao que permita avaliar se o nvel de um resultado competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
Referencial de excelncia Resultado, organizao, processo ou produto considerado o melhor do mundo em sua classe. Requisito de parte interessada Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa, implcita ou explcita, de parte interessada. Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte interessada aquele
estabelecido para monitorar o atendimento ao requisito, inclusive na forma de metas que o mensurem. O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido diretamente por parte interessada para expressar quantitativamente uma necessidade ou expectativa (Exs.: 1% de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote entregue; 10% de investimentos em novos produtos esperados pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas qualitativas das partes interessadas em requisitos (Exs.: rapidez no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de atendimento a ser alcanado (Exs.: tempo mximo de espera em fila), um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado, e comunicando-o parte interessada. Qualquer que seja a forma de expresso do requisito, esperado que a organizao seja capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos em que uma parte interessada expresse necessidades e expectativas em nome de outra parte (Exs.: uma agncia reguladora pode estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode estabelecer limites a serem observados nas relaes com o trabalhador). Pode haver tambm casos de limites tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
69
anexos
GLOSSRIO
Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado. Risco empresarial Risco consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Nota: o risco empresarial pode ser classificado em razo da sua origem ou tipo, como por
exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno, dentre outros.
Transaes recentes Fornecimento de servios ou produtos atuais para clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores), fornecimento de servios ou produtos novos para clientes atuais (Ex.:acompanhamento de novo padro de produto gerado aos consumidores) ou entregas recentes para clientes atuais (Ex.: verificao amostral de produtos no campo). Valores organizacionais Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
Setor de atuao Ramo de atividade que caracteriza o ambiente operacional em que a organizao atua. Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de transportes, de comrcio, atacadista etc. Sistema Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Sistema de liderana Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a realizao da viso da organizao. Sustentabilidade Compreende aes e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das prximas geraes. Est diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico e material, sem agredir o meio ambiente e usando os recursos naturais de forma adequada para que eles se mantenham no futuro.
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PATROCNIO INSTITUCIONAL
PATROCNIO ESTADUAL
REALIZAO
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CRITRIOS COMPROMISSO

Avaliao e diagnstico da gesto organizacional

FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

6 Edio Abril/2011 Vlida a partir de 15/04/2011

CRITRIOS compromisso com a EXCELNCIA

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Critrios Compromisso com a Excelncia

PRINCIPAIS novidades DA 6 edio

PRMIOs da rede NACIONAL DA gesto 61

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Captulo 1 - A busca da excelncia

A Fundao nacional da qualidade

A FNQ contribui para promover a qualidade da gesto das organizaes.

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Captulo 1 - A busca da excelncia

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Rede nacional da Gesto

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Captulo 1 - A busca da excelncia

os fundamentos da excelncia EM gesto

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Captulo 1 - A busca da excelncia

o Modelo de excelncia DA GESTO (MEG)

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Captulo 1 - A busca da excelncia

planejamento da execuo DEFINIES DAS PRTICAS E PADRES ao

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PROGRAMA DE Excelncia EM GESTO (PEG)

Resultados para a organizao

6 medio do impacto 5 acompanhamento 4 apoio implementao 3 plano de melhorias 2 autoavaliao 1 sensibilizao

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Captulo 1 - A busca da excelncia

Caminho para a Excelncia

3 Compromisso com a Excelncia Tempo e esforo

Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

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uso dos critrios compromisso com a ExCELNCIA para diagnstico da gesto

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Captulo 1 - A busca da excelncia

DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

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DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

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Captulo 2 - perfil da organizao

c) Scios, mantenedores ou instituidores

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Captulo 2 - perfil da organizao

H) Outras partes interessadas

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P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

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Captulo 2 - perfil da organizao

P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

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d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?

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Captulo 3 - critrios de excelncia

e) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?

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Captulo 3 - critrios de excelncia