XXIII Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003

Os indicadores de desempenho estabelecidos pela norma ISO 9001:2000 e a sua utilizao como um sistema de medio de desempenho eficaz: um estudo de caso.
Daniela Cristina Medeiros Leite (UFSCar) daniela@dep.ufscar.br Eduard Prancic (UFSCar) prancic@dep.ufscar.br

Resumo Esse trabalho destaca um estudo de caso de uma empresa certificada na norma ISO 9001:2000, apresentando os indicadores de desempenho utilizados pela organizao para atender aos requisitos da norma. O objetivo discutir as divergncias encontradas entre o que exigido pela norma em relao aos indicadores de desempenho e o que realmente est sendo praticado pelas empresas. Nesse contexto, a questo bsica se esses indicadores impostos pela norma esto alinhados estratgia da empresa e se apenas a certificao e o cumprimento dos requisitos so suficientes para criar um sistema de medio eficaz. Alm disso, o trabalho visa discutir o fato da falta de envolvimento da alta administrao no Sistema de Gesto da Qualidade, uma vez que a medio acaba sendo atribuda ao pessoal operacional. Palavras-chave: gesto da qualidade total, ISO 9000, medio de desempenho.

1. Introduo Observa-se na literatura a importncia da gesto da qualidade como modelo de gesto administrativa capaz de contribuir para a melhoria da competitividade das empresas e de seus produtos. A aplicao dos conhecimentos relacionados qualidade tem se mostrado uma importante arma na busca de vantagens competitivas nas empresas, pois a qualidade gera reduo de custos de retrabalho, de refugos, de devolues e, principalmente, torna os consumidores satisfeitos, afetando diretamente o desempenho da empresa frente aos seus concorrentes (SLACK, 1999). Nesse contexto, em 1987, foram lanadas as normas ISO 9000, cujo objetivo era definir um padro mundial para a garantia da qualidade dos produtos das empresas. A cada cinco anos as normas so revisadas, visando adequ-las s condies do mercado e s necessidades das organizaes. Em 1994, as normas sofreram a primeira atualizao, porm foram alteraes superficiais quando comparadas com as mudanas da ltima reviso em 2000. Esta nova verso incorpora aspectos apontados em abordagens diferentes da qualidade como o TQM (Total Quality Management) e os prmios da qualidade. Assim, as empresas certificadas nas normas antigas tero que reestruturar seus sistemas de gesto da qualidade para se adequar s exigncias das novas normas.(PRANCIC, 2002) As principais diferenas da reviso destas normas so: maior foco no cliente, maior foco em um sistema de gesto da qualidade, abordagem por processos, foco em melhoria contnua, abordagem em fatos e dados para tomada de deciso e maior nfase na identificao e provimento de recursos.

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Uma das maiores mudanas na nova norma est na seo 8, Medio, Anlise e Melhoria, fazendo com que a medio de desempenho passe a ter maior enfoque no Sistema de Gesto da Qualidade. As medidas de desempenho, quando alinhadas misso, estratgia, s metas e aos processos da empresa, tornam-se fator fundamental para o modelo de gesto, transformando-se, assim, em sinais vitais da organizao. Najmi M., Kehoe D.F. (2001), em pesquisa realizada em vrios segmentos industriais britnicos, constataram que a ausncia de um sistema de medio de desempenho um obstculo para a transio da ISO 9000 para o TQM. Esse trabalho pretende aumentar a base de discusso se os indicadores de desempenho que as empresas esto definindo para atender aos requisitos da norma esto realmente refletindo os objetivos estratgicos e a poltica da qualidade da empresa. Para ilustrao da hiptese levantada, foi realizado um estudo de caso em uma concessionria de automveis, certificada pela norma NBR ISO 9001:2000. 2. ISO 9001:2000 O Sistema de Gesto da Qualidade da ISO 9000, especialmente a partir da dcada de 90, garantiu uma padronizao como forma de entrada no mercado global e tambm por impulsionar a vivncia para a qualidade, sendo vista como a mais influente iniciativa do movimento da qualidade. As normas so revisadas a cada cinco anos, e em dezembro de 1999 foi lanada a mais nova verso, denominada ISO 9001:2000. As principais modificaes em relao verso de 1994, que a ISO 9001:2000 est mais voltada para os princpios da Qualidade Total nas organizaes, como melhoria contnua, envolvimento de todos, foco no cliente e maior nfase na abordagem por processo e de um sistema de medio de desempenho mais estruturado (figura 1). A norma ISO 9001:2000 segue os seguintes princpios baseados na gesto da qualidade (ABNT, 2000; Prancic, 2002): Foco no cliente: entender as necessidades atuais e futuras, atender aos requisitos e exceder as expectativas dos clientes; Liderana: o(s) lder(es) devem estabelecer unidade de propsito, estabelecer a direo e criar um ambiente interno para atender os objetivos da qualidade; Envolvimento das pessoas: as pessoas de todos os nveis so a essncia da organizao e todos so utilizados para o benefcio da organizao; Abordagem para o processo: os resultados so obtidos com maior eficincia quando os recursos e as atividades so gerenciados como um processo (ver figura 2); Abordagem de sistema de gesto: identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para atingir um objetivo contribui para a eficcia e eficincia da organizao; Melhoria contnua: deve ser o objetivo constante da organizao; Abordagem para a tomada de deciso: anlises lgicas ou intuitivas, baseadas em fatos e dados, a base para a tomada de decises efetivas; e Relaes benficas com fornecedores: agregar valor ao produto por meio de relacionamentos mutuamente benficos entre os fornecedores e a organizao.

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M elh oria C on tn u a d o Sistem a de G esto da Q u alid ade C lientes e ou tras p artes in teressad as C lientes e ou tras p artes in teressad as

R esponsabilidade da adm inistrao

G esto de R ecursos

R equisitos

E ntrada

R ealizao do produto

P ro d u to

S ada

Leg en d a:

ag reg ao d e valo r in fo rm ao

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000) Figura 1: Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

De acordo com a Norma NBR ISO 9001:2000, a Poltica da Qualidade e os objetivos da qualidade so estabelecidos para proporcionar uma ponte de referncia para dirigir a organizao. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a organizao na aplicao de seus recursos para alcanar esses resultados. A poltica da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a poltica da qualidade e mostrar comprometimento para melhoria contnua, e seus resultados devem ser medidos e analisados. O cumprimento dos objetivos da qualidade pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficcia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo, assim, satisfao e confiana das partes interessadas. Atravs da viso da organizao, so determinados os objetivos de negcios, que so desdobrados em metas estratgicas e fatores crticos de sucesso. Para a ISO 9000, a viso e a estratgia so bases para a Poltica da Qualidade. O plano de ao e as tarefas crticas so os objetivos da qualidade, que devem ser consistentes com a poltica da qualidade e comprometidos com a melhoria contnua, e seus resultados precisam ser medidos. Os resultados desta medio fornecem um "feedback" que mostra se as aes tomadas esto consistentes com a estratgia e se direcionam quais aes devem ser tomadas (Bititci, et al., 1997). 3. Sistema de Medio de Desempenho A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decises baseadas apenas em informaes financeiras e na Contabilidade de Custos (Eccles, 1991; Kaplan e Norton, 1996). No entanto, Frost (1998,) explica que as medidas financeiras no so suficientemente detalhadas ou objetivas para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do negcio em tempo real e que as medidas de desempenho financeiras puras, apenas so adequadas quando no existe concorrncia internacional e quando a velocidade da mudana ou introduo de produtos lenta.
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S atisfao

M edio, Anlise e M elhoria

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Eccles (1991), demonstrou a necessidade de se revolucionar as medidas de desempenho, a fim de promover uma mudana radical no enfoque tradicional que privilegiava o controle de parmetros financeiros e tratar a avaliao do desempenho como um conjunto de medidas financeiras e no-financeiras. O autor tambm destaca que as empresas que ele encontrou envolvidas na reestruturao do sistema de medio de desempenho (SMD), o faziam atravs do engajamento no movimento da qualidade. Segundo Martins apud Martins & Salerno, 1999, os principais problemas que levaram inadequao dos SMDs tradicionais so: Induzirem viso de curto prazo para tingir resultados financeiros imediatos; Otimizao do desempenho local ao invs de otimizao global; Monitoramento voltado para dentro da empresa; Avaliao inadequada de investimentos em novas tecnologias; No considerao de medidas no-financeiras, exceto produtividade; Acompanhamento dos resultados; Falta de relevncia para tomada de deciso nas operaes cotidianas; Resultados excessivamente sintticos; Impedimento da adoo de novas filosofias produtivas tais como Gesto pela Qualidade Total, Just in Time e Teoria das Restries, por exemplo. A principal fraqueza dos SMDs tradicionais o foco unidimensional (Neely et al., 2000). Esse problema pode ser superado com a adoo de um conjunto balanceado de medidas de desempenho que respondam a quatro questes fundamentais (Kaplan e Norton, 1992): 1) Como somos vistos por nossos stakeholders? (Perspectiva Financeira) 2) Como nossos clientes nos vem? (Perspectiva do Cliente) 3) Aonde devemos alcanar a excelncia? (Perspectiva dos Processos Internos) 4) Como ns podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Aprendizado e Inovao). Para Sink (1991), as mudanas na tecnologia, na competio e nos ambientes (interno e externo) esto demandando que ns mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medio. Essas mudanas esto nos forando a reexaminar as concepes relativas medio. As principais caractersticas dos novos SMD, que podem ser vistas como linhas gerais para o desenvolvimento, implementao e uso dos novos sistemas so (Martins e Salerno, 1999): Ser congruente com a estratgia competitiva da empresa; Apresentar medidas financeiras e no-financeiras; Suportar atividades de melhoria contnua; Ajudar a identificar progressos e tendncias no desempenho; Ajudar a entender as relaes de causa-efeito entre as medidas de desempenho; Ser facilmente entendido para a maioria dos funcionrios rapidamente; Abranger todos os processos de negcio, desde fornecedores at clientes;
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Fornecer informao em tempo rela para toda a organizao, aonde seja relevante; Ser dinmico; Influenciar a atitude dos funcionrios; e Avaliar o grupo e no os indivduos. Nesse contexto, Kaplan e Norton (1996) apresentam o Balanced Scorecard (BSC), que modelo de SMD que visa integrar, de forma balanceada, as dimenses crticas para a gesto estratgica da organizao, tendo ao centro sua viso e estratgia trata-se de um modelo para traduzir a viso e a estratgia da organizao em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O modelo trabalha com indicadores de desempenho associado s metas referentes a todas as dimenses de negcios, levando tal informao a todos os nveis da organizao. Para cada dimenso, a alta administrao determina um grupo de fatores crticos de sucesso, cada um deles gerando metas especficas e indicadores para medir o sucesso no cumprimento de tais metas. As dimenses identificadas so: financeira, de clientes, operacional e de aprendizado e crescimento (MACEDO-SOARES E RATTON, 1999). As organizaes necessitam permanentemente avaliar se o seu desempenho est compatvel com as premissas estratgicas estabelecidas. Quando ocorrem desvios no rumo estratgico traado, pode ter como conseqncia negativa a perda da competitividade. Portanto, o gerenciamento dos processos de uma empresa deve ser supervisionado por indicadores que reflita o seu desempenho e estejam associados com a consecuo dos objetivos estratgicos. 4. Pesquisa de Campo Para ilustrar o que ocorre em uma empresa com a certificao ISO 9000, foi realizado um estudo de caso em uma empresa certificada. Como fonte de coleta de dados foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com as pessoas envolvidas na implantao e manuteno do Sistema da Qualidade, observaes diretas dos eventos e anlise dos documentos. O mtodo estudo de caso foi considerado o mais apropriado, considerando o tipo de dvida de pesquisa, o grau de controle sobre os eventos e o foco em assuntos contemporneos. Alm disso, desejava-se investigar tpicos com sentido mais amplo e menos limitados, sendo necessrio cobrir eventos contextuais e no somente um determinado fenmeno de estudo, utilizando-se mltiplas fontes de evidncias (YIN, 1994). 4.1. Caracterizao da empresa A empresa estudada possui sede no interior do estado de Minas Gerais, e tem como principal atividade o comrcio de veculos, peas e prestao de servios de reparos em veculos, sendo representante (concessionria) do fabricante de automveis FIAT e certificada pela montadora em relao aos procedimentos de atendimento (PADRES DE ATENDIMENTO FIAT), alm de estar operando de acordo com os padres do CESVI Brasil Centro de Experimentao e Segurana Viria rgo dirigido pelas principais seguradoras do pas. No primeiro semestre de 2002, a empresa foi certificada pela NBR ISO 9001:2000. 4.2. Indicadores Antes da Certificao Antes do processo de implantao do Sistema de Gesto da Qualidade baseado na ISO 9000:2000, os indicadores da empresa eram apenas nmeros absolutos, basicamente fundamentados em vendas e em ps-vendas. Esses indicadores so apresentados no Quadro 1.

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produo - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 N. de veculos vendidos. (Novos, Usados, Consrcios e Seguros) - N. de passagens pela oficina; - Horas alocadas /horas disponveis - Metas de Faturamento Indicadores Corporativos (exigidos pela montadora) - N. de RACs (Relatrio de Aes Corretivas) - N. de Veculos vendidos.

Indicadores de Vendas

Indicadores de Ps Vendas

Quadro1: Indicadores antes do processo de implantao da ISO 9001:2000.

4.3. Disseminao da Estratgia De acordo com a ISO 9001:2000 a estratgia da empresa traduzida na poltica da qualidade, que desdobrada em objetivos da qualidade. Desta forma, os objetivos da qualidade podem ser considerados como os indicadores de desempenho, que, alm de fornecer os resultados de desempenho, redirecionam as aes e auxiliam o processo de tomada de decises. Outro requisito obrigatrio da norma est relacionado medio da satisfao de cliente e da melhoria contnua. Atravs do desdobramento da poltica da qualidade, a empresa identificou os objetivos da qualidade, estabelecendo metas de desempenho: Atingir 85% do ndice de satisfao de clientes para venda de veculos (ISV) e para assistncia tcnica (ISA) at Dezembro de 2002. Fornecer 10 horas de treinamento por funcionrio por ano at Dezembro de 2002. 4.4. Indicadores Aps o Processo de Implementao da ISO 9001:2000 Alm dos indicadores de satisfao de clientes e de treinamento, foram estabelecidas medidas adicionais para dar suporte ao processo de tomada de deciso apresentadas no Quadro 2
IVVN: ndice de venda de veculos Novos IVVU: ndice de venda de veculos Usados Indicadores Financeiros IVP: ndice venda de Peas IVF: ndice de venda por financiamento IVS: ndice de venda de servios Indicadores de Qualidade Indicadores Operacionais N. de Acordi Aes Corretivas - Taxa de ocupao - Horas alocadas/disponveis

Quadro 2 :Indicadores aps o processo de implantao da ISO 9000.

5. Discusses Por intermdio de entrevistas e observaes diretas, foram levantados os seguintes aspectos sobre a Medio de Desempenho na empresa estudada: Apesar das exigncias da norma e da Poltica da Qualidade, os indicadores relacionados satisfao dos clientes no se tornaram prioritrios, alm disso, a organizao (alta administrao, mdia gerncia, operacional) continuou a dar maior importncia aos indicadores financeiros.

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Os indicadores operacionais, de qualidade e de treinamento foram estabelecidos apenas para atender aos requisitos da norma, pois as informaes coletadas atravs deles no eram utilizadas para se tomar decises. Apenas a mdia gerncia utilizava os indicadores para tomada de deciso. Em relao elaborao dos indicadores, os mesmos eram confeccionados pelo departamento da Qualidade, e no pelos responsveis pela ao, isso tornava as informaes provenientes desses indicadores pouco teis para essas pessoas. Alm disso, os principais indicadores so basicamente reflexos de indicadores exigidos pela montadora. No obstante esses problemas, a implantao trouxe algumas mudanas, pois hoje a organizao tem mais bem definida quais as atribuies para atingir a Poltica da Qualidade e todos os indicadores acionam (atravs de anlise crtica) o ACORDI (relatrios de aes corretivas), quando no satisfazem a meta. 6. Consideraes Finais Para manter ou aumentar a competitividade, as empresas buscam a melhoria contnua de seus processos e do seu sistema de gesto. A reviso das normas ISO fornece a base para a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade focado no cliente e na melhoria, embasados em um sistema de medio de desempenho. Entretanto, esse sistema deve estar vinculado aos objetivos estratgicos da empresa, interligando estratgias, recursos, processos e indicadores de desempenho. Para Martins et al. (2001), a empresa ter que avaliar as medidas de desempenho e as informaes fornecidas pelo sistema. Resta saber se as empresas iro aproveitar a adequao ou implantao da ISO 9001:2000 para reverem sua medio de desempenho. Uma investigao exploratria realizada em trs empresas brasileiras mostrou que no existia uma preocupao real por parte delas em aproveitar a ISO 9001:2000 para rever profundamente a medio de desempenho. A preocupao naquele momento era apenas adequar s exigncias com o menor esforo possvel. Outro ponto importante a ser enfatizado que se um sistema de gesto estabelecido, mantido e utilizado somente para se obter o certificado, o investimento est sendo muito alto para o baixo retorno que ser obtido. Somente a certificao no ser suficiente para que sistema de gesto garanta a capacidade da organizao em atender devidamente s necessidades e expectativas dos clientes, produzir maior eficcia e eficincia para os processos e melhorar continuamente. Tanto a qualidade como o custo, so fundamentais para a competitividade, desta forma, se a alta administrao e os demais funcionrios no estiverem envolvidos e comprometidos com o funcionamento do Sistema da Qualidade e tirando todo o proveito que a ISO 9001:2000 fornece, a empresa estar desperdiando dinheiro e tempo apenas para obter e manter um certificado. Para as empresas que so certificadas ou para aquelas que pretendem se certificar a ISO 9001:2000 pode representar um desafio, mas os benefcios de uma reviso no sistema da qualidade como um todo pode resultar numa nova perspectiva com conseqente aumento de competitividade. Como quase todas as implantaes e/ou mudanas, a reviso da ISO uma atividade que deve ter o envolvimento de todos os membros da empresa e o apoio da alta gerncia (MENEZES & MARTINS, 2001). No caso estudado, os indicadores de desempenho muitas vezes apresentavam-se desarticulados do processo de implementao de estratgias, no permitindo o acompanhamento de objetivos estabelecidos. Apenas estabelecer indicadores de desempenho para atender os requisitos, no o suficiente para ocasionar melhorias e conquistas permanentes, necessrio tambm saber para que se est medindo, se essas medidas so
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necessrias e como essas medidas esto sendo utilizadas como base para tomada de deciso, iniciar aes corretivas quando as mesmas evidenciarem no-conformidades, bem como para anlise de tendncias e adoo de aes preventivas. A norma ISO 9001:2000 poderia ser a base para um Sistema de Gesto da Qualidade eficaz, sendo muito til se as empresas a utilizarem forma madura e estruturada, de acordo com a filosofia da qualidade total, estando alinhada estratgia da empresa, envolvendo todas as reas dentro da organizao. Assim, a organizao teria bases para estabelecer a poltica, fundamentada na estratgia organizacional, e esta poltica seria desdobrada nos objetivos da qualidade, os quais seriam medidos e monitorados para ocasionar melhorias concretas e estabelecer metas futuras. Referncias Bibliogrficas
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