Anlisis de las 5 fuerzas de Porter

El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un sector, permitiendo tambin el anlisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una empresa en virtud de su situacin en un determinado sector competitivo. Segn este esquema, se asume que la empresa debe conocer las caractersticas principales del entorno que la rodea como elemento determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden esperarse resultados positivos. El anlisis a realizar es de tipo sistemtico e incluye la evaluacin de cinco fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirn a identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrin (2007) critica fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generacin de una relacin gana -gana con todos los actores organizacionales. Para Carrin, las nuevas tecnologas aplicadas en la gestin de la cadena de suministros implican la colaboracin de las empresas con el objetivo de crear valor para el cliente final y por supuesto, implican el intercambio de informacin en tiempo real, lo que a la postre resulta en que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrin invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la cooperacin y colaboracin se puede llegar a una competencia sana.

Figura 1.23: Las cinco fuerzas competitivas del sector. Fuente: PORTER, M. (1986). Estrategia competitiva. Harvard Business School Press.

A continuacin se enumeran las fuerzas competitivas y, a manera de ejemplo, se incluyen algunas variables asociadas a cada una. I. Entrada de nuevos competidores: posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de este. Variables relacionadas: Disposiciones legales sobre la entrada al sector. Acceso a las fuentes de financiacin. Acceso a las fuentes de materias primas. Patentes y otros elementos legales de proteccin. Aspectos a considerar con relacin a la entrada de nuevos competidores1: Economas a escala, muy habituales cuando resulta ms eficaz fabricar un producto en instalaciones ms grandes y a mayor volumen. Grandes requisitos de capital, tambin conocidos como costes iniciales, pueden evitar el ingreso al sector de pequeos competidores. Una alta diferenciacin de los productos. Eso supone que algunas empresas poseen una base de clientes legales, lo que hace ms difcil la captacin de clientes por parte de los recin llegados. Un elevado coste al cambiar de vendedor que, al igual que en el caso de los proveedores, puede tambin servir como una barrera de entrada que protege a las empresas ya establecidas en un sector. Acceso limitado a los canales de distribucin, lo que impide a las nuevas compaas introducir sus productos en el mercado. Polticas y regulaciones gubernamentales que impidan la entrada al sector, anulando efectivamente a los posibles nuevos competidores. Las empresas ya existentes estn en posesin de recursos difciles de duplicar a corto plazo, como las patentes, las localizaciones favorables, los derechos sobre tecnologa de productos, subvenciones estatales o el acceso a materias primas escasas.

Un historial de represalias agresivas por parte de los competidores del sector contra los nuevos aspirantes. II. Poder de negociacin de los proveedores: capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan ms difciles las condiciones de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas: Nivel de concentracin de los proveedores. Costes de cambio de suministrador. Posibilidades de absorcin por parte de las empresas suministradoras. Importancia del volumen de mercado. Aspectos a considerar con relacin al poder de negociacin de los proveedores2: Cuando hay pocos proveedores disponibles. Existen pocos sustitutivos para el producto o servicio suministrado (Estas dos condiciones limitan la capacidad de los compradores para utilizar las fuentes de suministro alternativa como herramienta de negociacin). Los proveedores no dependen del sector comprador, puesto que no representa un porcentaje significativo de sus ventas locales. La prdida de una venta no tiene gran importancia. Los proveedores saben que el sector comprador necesita el producto o servicio que le proporcionan para poder fabricar sus propios productos. Los proveedores han diferenciado sus productos, lo que implica que los compradores estn dispuestos a pagar ms por ciertas marcas. Los proveedores hacen que cambiar de proveedor sea muy costoso. IBM construye sus mainframes de manera que sean incompatibles con otras marcas haciendo imposible el cambio de proveedor. Los proveedores pueden integrar fcilmente hacia delante, convirtindose en competidores directos de sus antiguos compradores. III. Poder de negociacin de los clientes: capacidad de presin por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que este sea menos atractivo. Variables relacionadas: Nivel de concentracin de los clientes. Posibilidades de absorcin por parte de las empresas clientes.

Costes de cambio para el cliente. Diferenciacin del producto o servicio ofertado. Aspectos a considerar con relacin al poder de negociacin de los clientes3: El nmero de clientes es reducido. En este caso, perder un cliente marca una gran diferencia. Los clientes compran grandes cantidades. El valor de las compras que los clientes realizan en un sector es muy superior al que invierten en artculos de otros sectores. As procurarn conseguir el mejor precio. Los productos que compra el cliente son indiferenciados (conocidos tambin como estndares o genricos). Esto significa que el cliente no muestra preferencia por ningn proveedor determinado. El cliente obtiene escasos beneficios, por lo que se ve obligado a mantener los costes de adquisicin lo ms bajo posible. Los clientes pueden obtener informacin muy precisa de los costes y de la demanda en el sector. Esto les da una autntica ventaja en las negociaciones. Los clientes pueden integrarse hacia atrs fcilmente, convirtindose as en sus propios proveedores. Tanto Sears como General Motors compraron en ocasiones compaas proveedoras al no estar de acuerdo con los precios de venta. Los clientes cambian fcilmente de un vendedor a otro. IV. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que provoca tambin una reduccin del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas: Disponibilidad de productos o servicios similares. Nivel de innovacin tecnolgica y cambio en el mercado. Nivel de diferenciacin del producto o servicio. Ejemplo de amenaza de productos o servicios sustitutivos4: La aspirina, el ibuprofeno y el paracetamol son todos analgsicos sustitutivos. En el sector de servicios, las cooperativas de crdito son sustitutivas de los bancos y los viajes por carretera son sustitutivos de los viajes en avin. Los sustitutivos ms prximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o servicio. Por ejemplo, si el precio del analgsico/antipirtico naproxeno (p.e. Aleve) sube demasiado, muchos

consumidores, que en principio lo prefieran, debern comprar aspirina, paracetamol (p.e. Tylenol) o ibuprofeno (p.e. Advil).

V. Rivalidad entre los competidores actuales: nivel de competencia entre las empresas actualmente existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto ms grande sea la rivalidad menores son los mrgenes comerciales y, por tanto, menor tambin el atractivo del sector. Variables relacionadas: Nivel de concentracin del sector. ndice de crecimiento del sector. Nivel de diferenciacin del producto o servicio. Facilidad de salida del sector. Aspectos a considerar con relacin a la rivalidad entre los competidores actuales5: Un lento crecimiento del sector, lo que significa que los competidores deben "robar" cuota de mercado si desean crecer. Costes fijos altos, lo que supone que las empresas necesitan imperativamente aumentar las ventas para cubrir costes y obtener beneficios. Falta de diferenciacin de los productos. Esto ejerce una gran presin y suele inducir estrategias de reduccin de precios. La presencia de un gran nmero de competidores, lo que implica que el mercado total debe estar ms dividido. Una barrera de salida elevada. Una empresa puede perder la mayor parte o toda su inversin al abandonar el sector. Por tanto, es muy posible que se mantenga en l aunque los beneficios sean bajos. El anlisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no solo ofrece la posibilidad de sistematizar la identificacin de oportunidades y amenazas procedentes del entorno especfico de la empresa, sino que sirve tambin para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva de que si un sector es poco atractivo puede resultar prcticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo porque la propia dinmica del sector hace que la posibilidad de obtencin de beneficios sea reducida o bien que estos se puedan mantener solo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cmodas segn las cuales la propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.