Valores de Johnson & Johnson Una identidad bien definida est construida de dos partes fundamentales: un cdigo de valores

y una ideologa que expresa las prioridades y el propsito de la organizacin, para ilustrarlo con mayor claridad citaremos el ejemplo de la empresa Johnson & Johnson fundada en 1886 por Robert W. Johnson quien defini la identidad de la empresa desde que esta tena catorce empleados y hasta la fecha no ha tenido cambios significativos. Valores de Johnson & Johnson: Innovacin, Calidad, Responsabilidad y Compromiso. Prioridades de Johnson & Johnson: 1.- Los clientes, 2.- Los empleados y los trabajadores, 3.- Los ejecutivos y los funcionarios, 4.- La comunidad, 5.- Los accionistas. Cabe mencionar que no existe una frmula o combinacin correcta de valores y prioridades pero tener una clara imagen de nuestra identidad tiene muchas ventajas, en primer lugar, sobre ella se puede construir sin temor a equivocarse la misin y la visin de la empresa, adems garantiza un proceso de aprendizaje y acumulacin de conocimiento ya que todos los integrantes conocen los valores y saben que es lo importante, as mejoran su desempeo ante situaciones nuevas y evitan cometer dos veces el mismo error. En muchas organizaciones la identidad permanece un tanto oscura e indefinida en el interior del empresario que no se ha percatado de la gigantesca importancia de darle forma, expresarla y convertirla en el estilo de vida de su empresa. Slo un CEO como James Burke de Johnson & Johnson puede hacer de las preocupaciones de los clientes un aspecto central en la toma de decisiones de la empresa. En la crisis de Tylenol en 1982, al hallarse trazas de cianuro en algunas cpsulas, J&J inmediatamente retir del mercado todas las cpsulas de Tylenol hasta que desarroll un empaque seguro e inviolable, para evitar que se repitieran situaciones como stas. Este retiro, que tuvo un costo de $250 millones, demostr una inversin a largo plazo de J&J para la seguridad en sus clientes, de este modo J&J recobr rpidamente su liderazgo en el mercado.

J&J disfruta de un xito duradero debido a que tienen valores de fondo y un propsito central que mantiene fijo mientras que sus estrategias y prcticas se adaptan constantemente a un mundo cambiante. La dinmica de conservar la esencia mientras que se estimula el progreso es la razn por la cual empresa J&J se convirti en una institucin elitistas capaz de renovarse y lograr un rendimiento superior a largo plazo. Johnson & Johnson

cuestiona constantemente su estructura y renueva sus procesos mientras que mantiene los ideales encerrados en su credo.
Johnson & Johnson cuestiona constantemente su estructura y renueva sus procesos, Johnson & Johnson, mantiene un flujo constante de lderes en su organizacin

Desarrolla una cultura de liderazgo al interior de tu organizacin. Existe una oferta abundante de buenos jefes y una escasa oferta de buenos lderes en el mercado. Por eso, es esencial trabajar arduamente para entender qu es liderazgo, cules son las competencias o comportamientos del lder efectivo y propagar esa cultura en toda la organizacin. Algunas de las empresas ms importantes del mundo, como lo son General Electric, Hewlett Packard, y Johnson & Johnson, mantienen un flujo constante de lderes en su organizacin mediante un desarrollo intencional y bien estructurado.

Aunque Johnson & Johnson tiene un desempeo destacado en trminos de sostenibilidad, los consumidores no la perciben en toda su plenitud, por lo que baj algunos escalafones. Johnson & Johnson consideran que en cualquier actividad los seres humanos pueden organizar sus esfuerzos de tres maneras: competitiva, individualista o cooperativa y manifiestan que continuamente realizamos una eleccin respecto del equilibrio entre estas tres formas de relacin.

confiabilidad de productos, internacionalizacin centra su comunicacin en valores arraigados a lacultura de nuestra sociedad. mantiene su identidad original De todas maneras no cabe duda que existe una diversidad de enfoques que estaran influenciando la elaboracin de los cdigos. Los cdigos ms progresistas son aquellos que se basan en valores y que establecen ciertos principios que dan el fundamento a lo que significa ser empleado de tal empresa. La empresa Johnson & Johnson, fundada en 1886 y con expansin internacional iniciada en 1919 en Canad, ha tenido una notable trayectoria tica82. En 1943 el general Robert Wood Johnson, quien condujo el desarrollo de la empresa de un pequeo emprendimiento familiar a una corporacin multinacional, public lo que se Johnson & Johnson donde en una pgina se detallan las responsabilidades que la empresa asume hacia los distintos stakeholders en el orden en que se detallan: mdicos, enfermeras, pacientes, clientes, proveedores y distribuidores, empleados, comunidades y, en ltimo lugar, los accionistas a quienes se les reconoce el derecho a recibir un justo rendimiento para su inversin. Este Credo no constituye un cdigo de tica pero establece los lineamientos bsicos que debern orientar las acciones de la empresa en todos los pases donde desarrolla sus actividades y marca sin ambigedades el mnimo moral que se deber observar.

Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una dbil. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, Johnson & Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho recalca las obligaciones de la empresa con clientes, empleados, comunidades y accionistas, en ese orden. Cuando se encontr Tylenol envenenado en los estantes de una tienda (Tylenol es un producto de Johnson & Johnson), los empleados estadounidenses de la empresa retiraron independientemente el frmaco, antes

incluso de que la direccin hubiese hecho pblica una declaracin sobre la adulteracin. Nadie tuvo que explicarles cul era la conducta tica; saban que eso era lo que Johnson & Johnson esperaba de ellos. Tratan de crear una cultura sensible a los clientes porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo. La organizacin que desee mejorar sus productos, servicios, procesos y resultados debe realizar benchmarking
Entre otros ejemplos se seala el de Johnson & Johnson que impuls el abandono del hbito de fumar y la prctica de actividades fsicas. Los paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores .... y es muy raro que la cambie, el credo de Johnson & Johnson es de 1943. Cultura corporativa deben ser slidas y coherentes con la imagen que se proyecta. J&J ha adoptado la estrategia de diversificacin concntrica Sin embargo, desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compaas del mercado del cuidado de la salud con alta tecnologa, como lser quirrgico y scanner de resonancia magntica. Estos movimientos podran considerarse como un tipo de diversificacin concntrica, en que la compaa est utilizando toda su experiencia en el mercado de las aplicaciones mdicas y del cuidado de la salud en general, aprovechando canales de distribucin, investigaciones tecnolgicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y preocupada por la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.

http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/johnson-johnson-ceo-william-weldonleadership-in-a-decentralized-company/

Johnson & Johnson encontr un modo de gerenciar el ritmo y escala del cambio mediante su proceso
FrameworkS. El proceso comenz en 1993 con una reunin del comit ejecutivo para crear un modo de cambiar los modelos mentales de la compaa. As pues, surgi una agenda que tomaba en cuenta los problemas que enfrentara la compaa en los prximos cinco aos. El comit ejecutivo estaba interesado no tanto en obtener respuestas cuanto en formular preguntas y pensar en mltiples estructuras para el futuro. Luego, en una reunin poco estructurada, los ejecutivos establecieron los objetivos del proceso, decidieron conversar sobre cada asunto, desarrollar un patrn para las sesiones y planificar la prxima reunin. Estas reuniones incluan participantes provenientes de toda la organizacin, seleccionados sobre la base de lo que podan aportar a la discusin. El proceso tambin inclua tiempo para descubrir cosas, as como reuniones para sintetizar toda la informacin. De este modo, el proceso FrameworkS se convirti en un catalizador para crear nuevos modelos mentales y soluciones, que infiltr toda la estructura gerencial. Johnson & Johnson ve hoy en da el FrameworkS como un proceso continuo que ha cambiado el modo de hacer negocio y ha afectado la opinin de los empleados, as como la relacin entre los mismos. Desde un punto de vista prctico, la compaa logr eliminar ms de US$ 2 mil millones en costos, y crear nuevas lneas de negocio ms rentables. Adems, el proceso contina apoyando el cambio, el riesgo, el aprendizaje y la comunicacin, aparte de incorporar la realidad en la toma de decisiones. Varios factores contribuyeron al xito de esta experiencia:

1.

El compromiso y apoyo de la alta gerencia: esto salv al proyecto de evaluaciones prematuras.

2.

La preparacin de la gerencia: que se propuso visitar lugares y hacer las reuniones en los mismos, hizo que todo fuera ms real y emotivo. La participacin de toda la compaa: mediante videoconferencias, publicaciones, discursos, discusiones, etc.

3.