1-Planeación Estratégica-Curso

INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA
PROFESOR: M.C.T.Y C. JOS CONTRERAS ESCOBAR

Morelia , Mich. Agosto 2013
Con el nico fin de que nos conozcamos todos los que estamos aqu reunidos...... Por favor, cada integrante del grupo diga:
1.- Su nombre? 2.- Como le gusta que lo llamemos? 4.- Qu semestre cursa en el ITM? 5.- Qu espera de esta Materia? 6.- Despus de la licenciatura Qu?
Recomendaciones para que obtenga el mximo provecho de este curso:
1.
Escuche con atencin.

Concntrese en lo que el maestro comunica.
2.
Tome apuntes.
Complete sus notas con la informacin adicional que considere conveniente, su material ser una valiosa fuente para futuras referencias.
3. Sea paciente. Considere las opiniones y participaciones de los dems, recuerde que no todas las personas aprenden a la misma velocidad.
Recomendaciones para que obtenga el mximo provecho de este curso:

4. Estudie y sintetice. Recuerde que es una capacitacin corta, reafirme mediante el estudio lo aprendido en cada sesin. 5. Sea prctico. Aplique los conocimientos adquiridos y reciba los beneficios de la Calidad.
Polticas del Curso

Llegue a tiempo y evite faltar. Evite conversaciones privadas mientras alguien ms est exponiendo su punto de vista. Respete el punto de vista de los dems. Por respeto a los dems y a usted mismo le pedimos colocar su celular en tono vibrar.
Sea paciente con los dems participantes.
LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

EL PROCESO POR EL CUAL LOS MIEMBROS GUA DE UNA ORGANIZACIN PREVN SU FUTURO Y DESARROLLAN LOS PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES NECESARIAS PARA ALCANZARLO.
OBJETIVO
Que el alumno identifique, Analice y Desarrolle cada uno de los elementos que integran los planes estratgicos y operativos de organizaciones de produccin de bienes y servicios.

ANTECEDENTES:
LA NECESIDAD DE LOGRAR UN CAMBIO EFECTIVO DENTRO DE LA ORGANIZACIN PARA ALCANZAR SU EFECTIVIDAD. LA EXPERIENCIA Y LA CONTRIBUCIN DE EXPERTOS EN PLANEACIN, INTERESADOS EN LAS ORGANIZACIONES QUE SE INVOLUCRAN EN ESFUERZOS DE CAMBIO PLANEADO. ESTO DI COMO RESULTADO EL DESARROLLO DEL
MODELO DE
PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA.

MUESTRA EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Y LOS
PASOS Y LA TECNOLOGA QUE SE REQUIEREN PARA SU UTILIZACIN. RESPONDE A LAS PREGUNTAS PORQU ES NECESARIA LA PLANEACIN ESTRATGICA?PORQU EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA OFRECE VENTAJAS SOBRE OTROS?CMO SE DEBE APLICAR?
EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

OTRAS CARACTERSTICAS DEL MODELO
DIFERENCIAS DEL MODELO CON RESPECTO A OTROS: LA BSQUEDA DE VALORES. LA CULTURA ORGANIZACIONAL. EL DISEO DE LA ESTRATGIA DE NEGOCIO. LA INTEGRACIN DE LOS PLANES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES. INCORPORA LOS COMPONENTES PSICOLGICOS DESDE EL PROCESO DE PLANEACIN, EN ESPECIAL DURANTE LA BUSQUEDA DE VALORES, LA FORMULACIN DE LA MISIN Y LA CONSTRUCCIN PROACTIVA DEL FUTURO DEL DISEO DE LA ESTRATGIA DEL NEGOCIO. LAS CONSIDERACIONES DE LA FASE DE IMPLEMENTACIN(PRUEBA CIDA DEL XITO DEL MODELO), SON IMPORTANTES A TRAVS DE LAS DEMAS FASES. EL MONITOREO DEL ENTORNO ES UN PROCESO PERMANENTE, DESDE EL INICIO HASTA LA TERMINACIN.

CARACTERSTICAS:
INVOLUCRA UN CAMBIO CON EL ENFOQUE DE RESOLVER PROBLEMAS Y MANEJO DE LA CRSIS, HACIA UNA CONSIDERACIN PROACTIVA DEL FUTURO Y UNA FORMA DE PENSAMIENTO COMPETITIVO. DEFINE A LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO EL PROCESO POR EL CUAL LOS MIEMBROS GUA DE UNA ORGANIZACIN ANTICIPAN SU FUTURO Y DESARROLLAN LOS PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES NECESARIAS PARA LOGRARLO, EXIGIENDO UN MAYOR ENFSIS EN LA CONSULTORA DEL PROCESO COMPARADO CON EL QUE REQUIEREN OTROS MODELOS. LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA ES MUY DIFERENTE DE LA PLANEACIN A LARGO PLAZO, YA QUE NO ES SOLO UNA EXTRAPOLACIN DEL PRESENTE. PERMITE QUE LA ORGANIZACIN SE HAGA CARGO DE SU PROPIO DESTINO Y CREE SU PROPIO FUTURO.

CARACTERSTICAS:
EL ENFOQUE EST MS ORIENTADO HACIA EL PROCESO, TIENE UNA SECUENCIA CLARA Y CADA FASE DEL PROCESO SE CONSTRUYE CON BASE EN LA ANTERIOR. GENERA UN PLAN INMEDIATAMENTE APLICABLE, MS AMPLIO Y MS DETALLADO, QUE INVOLUCRA: El Equipo de Planeacin. La participacin de otros grupos de inters clave en la Organizacin. El examen profundo de los apuntalamientos sociales y psicolgicos de la compaa. El continuo monitoreo del entorno y el constante enfoque en las consideraciones para su implementacin.
LA PLANEACIN ESTRATGICA
INTRODUCCIN:
LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES REALIZAN PLANEACIN A LARGO PLAZO DONDE LOS PROCESOS DE PLANEACIN ESTRATGICA SE CONCEPTUALIZAN Y SE EJECUTAN EN FORMA DEFICIENTE. AS, EL PROCESO ES POCO CREATIVO Y DE NATURALEZA TCTICA EN VEZ DE ESTRATGICA Y EL PLAN ESTRATGICO RARA VEZ INCIDE EN LAS DECISIONES COTIDIANAS DE LA ORGANIZACIN. UN PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEBE ESTABLECER LOS CRITERIOS PARA TOMAR LAS DECISIONES ORGANIZACIONALES DIARIAS Y DEBE SUMINISTRAR EL PATRN FRENTE AL CUAL SE PUEDEN EVALUAR TALES DECISIONES.
INTRODUCCIN.
LAS EMPRESAS TOMAN DOS TIPOS DE DECISIONES IMPORTANTES: LAS DECISIONES ESTRATGICAS. La Gerencia Senior se involucra de manera estrecha , es una funcin ejecutiva. LAS DECISIONES DIRIGIDAS EN FORMA ESTRATGICA. La Gerencia Senior se asegura de que se tomen e implementen de manera apropiada, tratando de construir o incrementar la capacidad de la ADMINISTRACON ESTRATGICA de la organizacin, no siendo suficiente el involucramiento, si no est unida y comprometida con la ejecucin del PLAN ESTRATGICO. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ES LA EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO.
DEFINICIONES:
LA PLANEACIN ES EL PROCESO DE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESCOGER EL MEDIO MS APROPIADO PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS ANTES DE EMPRENDER LA ACCIN.. LA PLANEACIN SE ANTICIPA A LA TOMA DE DECISIONES. ES UN PROCESO DE DECIDIR ANTES DE QUE SE REQUIERA LA ACCIN (Russell Ackoff, 1981). PLANEACIN ESTRATGICA ES EL PROCESO POR EL CUAL LOS MIEMBROS GUA DE UNA ORGANIZACIN PREVN SU FUTURO Y DESARROLLAN LOS PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES NECESARIAS PARA ALCANZARLO. ESTA VISIN DEL ESTADO FUTURO DE LA EMPRESA SEALA LA DIRECCIN EN LA QUE SE DEBE DESPLAZAR LA ORGANIZACIN Y LA ENERGA PARA COMENZAR ESE DESPLAZAMIENTO. EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO ES MUY DIFERENTE DE LA PLANEACIN A LARGO PLAZO, LA CUAL SE APOYA SIMPLEMENTE EN LA EXTRAPOLACIN DE TENDENCIAS COMERCIALES ACTUALES. EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO, MS QUE TRATAR DE ANTICIPARSE AL FUTURO Y PREPARARSE EN FORMA APROPIADA, ES INFLUIR EN L Y MODIFICARLO, DICHO DE OTRA MANERA ES CREARLO.
FACTORES CRTICOS:
I.- LA ESTRATEGIA ES UN PATRN DE DECISIONES COHERENTE, UNIFICADO E INTEGRADOR (DESARROLLO CONSCIENTE, EXPLICITO Y PROACTIVO). II.- LA ESTRATEGIA CONSTITUTYE UN MEDIO PARA ESTABLECER EL PROPSITO DE UNA ORGANIZACIN EN TRMINOS DE SUS OBJETIVOS A LARGO PLAZO, SUS PLANES DE ACCIN Y LA ASIGNACIN DE RECURSOS. III.- LA ESTRATEGIA ES UNA DEFINICIN DEL DOMINIO COMPETITIVO DE LA COMPAA(EN QUE TIPO DE NEGOCIO SE HALLA EN REALIDAD). IV.- LA ESTRATEGIA REPRESENTA UNA RESPUESTA A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS Y A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, CON EL FIN DE DESARROLLAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. V.- LA ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN UN SISTEMA LGICO PARA DIFERENCIAR LAS TAREAS EJECUTIVAS Y ADMINISTRATIVAS Y LOS ROLES A NIVELES CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL, DE MANERA QUE LA ESTRUCTURA SE AJUSTE A LA FUNCIN. VI.- CONSTITUYE UNA FORMA DE DEFINIR LA CONTRIBUCIN ECONMICA Y NO ECONMICA QUE LA ORGANIZACIN HAR A SUS GRUPOS DE INTERS, SU RAZN DE SER.
OTRAS ANALOGAS.
LA PLANEACIN TCTICA Y LA PLANEACIN OPERATIVA SON SINNIMAS, AMBAS SE REFIEREN A COMO HACER EL TRABAJO. LA PLANEACIN ESTRATGICA SE RELACIONA CON QU SE DEBE HACER. LOS PLANES TCTICOS Y LOS PLANES OPERATIVOS SE RELACIONAN CON EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECFICOS, MEDIBLES Y ALCANZABLES, QUE DE MANERA INDIVIDUAL, GRUPAL Y ORGANIZACIONAL SE DEBEN LOGRAR, A MENUDO EN UN TIEMPO CORTO Y MS ESPECFICO. EL PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA IMPLICA LA PLANEACIN TCTICA Y OPERTIVA Y SE PRESENTA EN LOS PLANES DE ACCIN DE TODA LA ORGANIZACIN, QUE FOMENTAN EL LOGRO DEL PLAN ESTRATGICO GENERAL.
OTRAS ANALOGAS.
. LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE RESPONDER TRES PREGUNTAS: I.- HACIA DNDE VA USTED?. SIN DIRECCIN, MISIN, CLARIDAD DEL ALCANCE DE LAS OPERACIONES Y SIN METAS Y OBJETIVOS ESPECFICOS, UNA ORGANIZACIN SE ENCUENTRA A LA DERIVA. II.- CUL ES EL ENTORNO?. LA EMPRESA SE VE A SI MISMA, A SU ENTORNO, A SUS COMPETIDORES Y A LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE REPRESENTAN. MEDIR LA BRECHA ENTRE SUS METAS, SUS OBJETIVOS Y SU CAPACIDAD PARA LOGRARLO. III.- CMO LOGRARLO?.- O SEA CULES SON LOS MODELOS DE NEGOCIOS ESPECFICOS QUE POSIBILITEN QUE LA ORGANIZACIN LOGRE SUS METAS Y COMO DISTRIBUIR LOS RECURSOS PARA QUE EL MODELO FUNCIONE?
MIOPA DEL MARKETING
LA ORGANIZACIN TIENE UNA CORTA VISIN DEL MARKETING EN TRMINOS DE LOS BIENES O SERVICIOS PROPORCIONADOS, EN VEZ DE UNA VISIN AMPLIA EN TRMINOS DE LAS NECESIDADES QUE SE DEBEN DE ATENDER.
LA PLANEACIN ESTRATGICA EXIGE ESTABLECER METAS Y OBJETIVOS CLAROS (REALISTAS, OBJETIVOS Y ALCANZABLES), Y LOGRARLOS DURANTE PERIODOS ESPECIFICOS, CON EL FN DE ALCANZAR LA SITUACIN FUTURA PLANEADA.
MIOPA DEL MARKETING
LA DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA SE CONCENTRA EN EL PROCESO DE PLANEACIN Y NO EN EL PLAN QUE SE GENERA. La organizacin puede tener los enunciados de la misin, las metas estratgicas, los indicadores crticos del xito, los objetivos funcionales y ms. La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de autoexamen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros. Seguimiento en tiempo y en forma de los documentos.
MIOPA DEL MARKETING
LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA SE DEFINE COMO LA IMPLEMENTACIN DIARIA DEL PLAN ESTRATGICO. STA Y LA PLANEACIN ESTRATGICA CONSTITUYEN LAS LABORES MS IMPORTANTES E INTERMINABLES, ESPECIALMENTE, DE LA ALTA GERENCIA. UNA VEZ QUE SE COMPLETA EL CICLO DE PLANEACIN ESTRATGICA, DEBE ASEGURAR SU IMPLEMENTACIN LUEGO DECIDIR CUANDO COMENZAR EL SIGUIENTE CICLO. LAS ORGANIZACIONES SIEMPRE DEBEN DE ESTAR EN LOS PROCESOS SIMULTNEOS DE PLANEACIN E IMPLEMENTACIN DE SUS PLANES. ANTES DE LLEVAR A CABO LAS ACCIONES SE DEBE PLANEAR.
POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

PORQUE PROPORCIONA EL MARCO TERICO PARA LA ACCIN QUE SE HALLA EN LA MENTALIDAD DE LA ORGANIZACIN Y SUS EMPLEADOS, LO CUAL PERMITE QUE LOS GERENTES Y OTROS INDIVIDUOS EN LA COMPAA EVALEN EN FORMA SIMILAR LAS SITUACIONES ESTRATGICAS, ANALICEN LAS ALTERNATIVAS CON UN LENGUAJE COMN Y DECIDAN SOBRE LAS ACCIONES (CON BASE EN UN CONJUNTO DE OPINIONES Y VALORES COMPARTIDOS) QUE SE DEBEN DE EMPRENDER EN UN PERIODO RAZONABLE. UNA RESPUESTA CORTA ES QUE LA NICA RAZN VLIDA PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA CONSISTE EN LOGRAR LA CAPACIDAD DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN.

LA PLANEACIN ESTRATGICA TAMBIN PERMITE QUE LOS LIDERES DE LA EMPRESA LIBEREN LA ENERGA DE LA ORGANIZACIN DETRS DE UNA VISIN COMPARTIDA Y CUENTEN CON LA CONVICCIN DE QUE PUEDEN LLEVAR A CABO LA VISIN. INCREMENTA LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN PARA IMPLEMENTAR EL PLAN ESTRATGICO DE MANERA COMPLETA Y OPORTUNA.

CONTINUACIN. AYUDA A QUE LA ORGANIZACIN DESARROLLE, ORGANICE Y UTILICE UNA MEJOR COMPRENSIN DEL ENTORNO EN EL CUAL OPERA, O LA INDUSTRIA O CAMPO EN DONDE FUNCIONA, DE SUS CLIENTES (ACTUALES Y POTENCIALES) Y DE SUS PROPIAS CAPACIDADES Y LIMITACIONES. PROPORCIONA UNA OPORTUNIDAD O, POR LO MENOS, UNA BASE ANUAL PARA AJUSTARSE EN FORMA CONSTANTE A LOS SUCESOS Y ACCIONES ACTUALES DE LOS COMPETIDORES DEBE SUMINISTRAR LOS INCENTIVOS APROPIADOS PARA ATRAER Y MOTIVAR A LOS GERENTES CLAVE EN LA ORGANIZACIN.

CONTINUACIN.
EL XITO ESTRATGICO DEBE OCURRIR A NIVEL INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL.
UN COMPONENTE NECESARIO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EFECTIVA SE DENOMINA ANTICIPARSE A LAS JUGADAS DEL OPONENTE. EL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE PREVER LAS JUGADAS DEL OPONENTE, CONSIDERAR REQUERIMIENTOS DE SUS PLANES Y LUEGO FUNDAMENTAR PLANES ADICIONALES EN ESOS REQUERIMIENTOS.
LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA

LA PLANEACIN EXTRATGICA NO CONSISTE EN PRONOSTICAR. EL PRONSTICO IMPLICA LA EXTRAPOLACIN DE TENDENCIAS DE LOS NEGOCIOS PRESENTES HACIA EL FUTURO. LA PLANEACIN ESTRATGICA ES NECESARIA DEBIDO A QUE TALES EXTRAPOLACIONES DEL PRESENTE HACIA EL FUTURO RARA VEZ SON CORRECTAS, INCLUSO A CORTO PLAZO. CON FRECUENCIA LOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES SE MODIFICAN Y EL RITMO DE LOS CAMBIOS SE INCREMENTA DE MANERA EXPONENCIAL. CUALQUIER BENEFICIO EN EL PASADO, EL SIMPLE PRONSTICO SE VER MUY REDUCIDO EN EL FUTURO.

CONTINUACIN.
LA PLANEACIN ESTRATGICA NO ES LA SIMPLE APLICACIN DE TCNICAS CUANTITATIVAS PARA LA PLANEACIN DE NEGOCIOS. EXIGE CREATIVIDAD, ANLISIS, HONESTIDAD Y UN NIVEL DE EXAMEN DE CONCIENCIA. UN PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA COMPLETO NECESITA DE ALGUNOS ANLISIS CUANTITATIVOS, PERO NUNCA CONSTITUYEN SU ESENCIA.

CONTINUACIN.
NO SOLO TIENE QUE VER CON DECISIONES FUTURAS, SE RELACIONA CON LA TOMA DE DECISIONES ACTUALES QUE AFECTARN A LA EMPRESA.
NO ELIMINA EL RIESGO SINO QUE AYUDA A LOS GERENTES A EVALUAR LOS RIESGOS QUE DEEBEN ASUMIR, AL LOGRAR UNA MEJOR COMPRENSIN DE LOS PARMETROS UTILIZADOS EN SUS DECISIONES.
EL NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

CARACTERSTICAS
SE FUNDAMENTA EN MODELOS EXISTENTES PERO DIFIERE EN CONTENIDO, NFASIS Y PROCESO.
TIENE SU APLICACIN EN:

ORGANIZACIONES DE MEDIANA Y PEQUEA MAGNITUD. ENTIDADES GUBERNAMENTALES Y ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS. EMPRESAS Y ORGANIZACIONES INDUSTRIALES.
EL NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

CARACTERSTICAS
USARLO PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA PROPORCIONA A LA ORGANIZACIN UNA NUEVA DIRECCIN Y ENERGA.
DIFIERE DE OTROS EN SU CONTINUO INTERS EN LAS REAS DE APLICACIN E IMPLEMENTACIN, NO SLO DESPUS DE COMPLETARLO, SINO EN CADA PASO A LO LARGO DEL PROCESO(PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA). DIFIERE DE LOS DEMS EN SU NFASIS EN LA TOMA DE DECISIONES DIRIGIDA POR LOS VALORES, Y SU FUERTE CONCENTRACCIN EN EL PROCESO CREATIVO DE PREVER EL FUTURO ORGANIZACIONAL IDEAL.
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

IMPLICA NUEVE FASES SECUENCIALES. LAS DOS FASES 6 SON DOS ASPECTOS DIFERENCIADOS DE UNA SOLA FASE. INCLUYE DOS FUNCIONES CONTNUAS 2, INVOLUCRADAS EN CADA UNA DE LAS FASES CONSECUTIVAS. ESTABLECE TRES FASES 3,5 Y 7 DIFERENTES DE LOS ENFOQUES COMUNES Y REPRESENTAN LA VENTAJA COMPETITIVA DEL MODELO. DESPUS DEL ANLISIS DE BRECHA EXISTE UNA ELECCIN EN BASE A LAS DIFERENCIAS ENCONTRADAS ENTRE 5 Y 6 .
Planeacin para planear

Monitoreo del entorno
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Consideraciones para su aplicacin
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Formulacin de la misin
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Diseo de la estrategia de negocio
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Anlisis de brechas
Auditoria del desempeo
Integracin de los planes de accin
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Planeacin de contingencias
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implementacin
PLANEACIN PARA PLANEAR
DEBE INCLUIR LAS ACTIVIDADES PREVIAS PARA RESOLVER UN SINNMERO DE PREGUNTAS Y TOMAR VARIAS DECISIONES ANTES DE INICIAR EL PROCESO REAL DE PLANEACIN. PREGUNTAS COMO:
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Auditoria del desempeo Anlisis de brechas
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Implementacin
Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin? Quin se debe de involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausentes? De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo emplear? Qu informacin se necesita para planear con xito? Quin necesita analizar los datos?
DEBE ACLARAR LAS EXPECTATIVAS DE LAS PERSONAS DE LA EMPRESA ACERCA DE LA PLANEACIN, INVOLUCRADAS O N.
ESTOS ASPECTOS SE DEBEN RESOLVER ANTES DE TOMAR CUALQUIER DECISIN.

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PASOS EN LA PLANEACIN PARA PLANEAR: ASEGURAR EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL. QUE LOS PARTICIPANTES CLAVE DE LA EMPRESA, ESPECIALMENTE EL CEO O DIRECTOR EJECUTIVO, CONSIDERAN IMPORTANTE EL PROCESO DE PLANEACIN Y LO EVIDENCEN ANTE LOS DEMS.
Implementacin
CONTINUACIN
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IDENTIFICAR EL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO Y PERSONAS CLAVES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS PRIMERAS ETAPAS Y LA ALTA GERENCIA DE FORMA CONTINUA, SE DEBE SOLICITAR SUGERENCIAS A LOS GRUPOS EN CUANTO AL PROCESO Y CONSIDERAR SUS REACCIONES ANTE LAS DECISIONES TOMADAS. EL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE ESTAR EN CAPACIDAD DE OBSERVAR Y PROCESAR SU PROPIA DINMICA DE GRUPO. EL GRUPO NO DEBE EXCEDERSE DE 10 o 12 MIEMBROS PERMANENTES
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Implementacin
CONTINUACIN
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MANEJAR ASPECTOS CON IMPARCIALIDAD Y TACTO QUIENES DAN INICIO EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA, TALES COMO: QUINES DEBEN INVOLUCRARSE. CMO DEBE SER EL PROCESO DE SELECCIN. CMO TRATAR CON LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE CONSIDERAN SE DEBIERON INCLUIR. CMO SOLICITAR SUGERENCIAS Y RETROALIMEN TACIN EN FORMA REGULAR, A LOS DIVERSOS GRUPOS DE LA EMPRESA.
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Implementacin
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CONSIDERAR FACTORES PARA LA TOMA DE ESTAS DECISIONES COMO: EL TAMAO DE LA COMPAA. SU ESTRUCTURA. LOS DIVERSOS GRUPOS DE INTERS Y SU HISTORIA AL ABORDAR PROBLEMAS DE IMPORTANCIA ORGANIZACIONAL GENERAL. ESTOS ASPECTOS SE DEBEN RESOLVER ANTES DE LA INICIACIN DE CUALQUIER PLANEACIN REAL.
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Implementacin
CONTINUACIN
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Implementacin
ELPROCESO DE PLANEACIN, DONDE SE DECIDE EL CURSO FUTURO DE LA ORGANIZACIN, ES TAREA DE LA ALTA GERENCIA. TAREA QUE NO SE PUEDE NI SE DEBE DELEGAR. EL ROL PROPIO DEL PERSONAL EN ESTE PROCESO CONSISTE EN: 2 SERVIR COMO RECURSO PARA EL GRUPO DIRECTIVO DE PLANEACIN. CONDUCIR LA INVESTIGACIN . GENERAR DATOS Y DESARROLLAR 6 ALTERNATIVAS PARA INTEGRAR. PONER EN MARCHA LAS ACCIONES QUE SURGEN DEL PROCESO DE PLANEACIN.
EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA MONITOREO DEL APLICADA INCLUYE FASES DISCRETAS Y ENTORNO Y CONTINUAS, LOS PROCESOS CONTINUOS CONSIDERACIONES CONSISTEN EN EL MONITOREO DEL ENTORNO Y LAS CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN. PARA SU APLICACIN MONITOREO DEL ENTORNO PERMANENTEMENTE LA ORGANIZACIN, DESDE EL PROCESO DE PLANEACIN, DEBE TOMAR 1 CONCIENCIA DE LO QUE SUCEDE EN SU 3 ENTORNO Y QUE PUEDA AFECTARLA. SE DEBEN 2 2 4 MONITOREAR CUATRO ENTORNOS SEPARADOS PERO TRASLAPADOS: 5 1. EL MACROENTORNO. 6 6 2. EL ENTORNO INDUSTRIAL. 7 3. EL ENTORNO COMPETITIVO Y 8 4. EL ENTORNO INTERNO DE LA ORGANIZACIN.
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Anlisis de brechas
Implementacin
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

DEBE ESTAR DISPONIBLE LA INFORMACIN DE ESTOS ENTORNOS DURANTE EL PROCESO DE PLANEACIN, PARA CONDUCIR LA BSQUEDA DE VALORES. ELABORAR EL BORRADOR DEL ENUNCIADO DE LA MISIN, FORMULAR EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, IDENTIFICAR LA COMPETENCIA, ETC.
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EL PROCESO IDENTIFICAR UNA VARIEDADA DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACIN, QUE SE CONSIDERAN PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
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Implementacin
CONTINUACIN
1. FACTORES DEL MACROENTORNO. IMPLICA MONITOREO DEL ASPECTOS: ENTORNO Y 1.1. SOCIALES COMO LOS DEMGRAFICOS. 1.2. TECNOLGICOS COMO LA UTILIZACIN EN CONSIDERACIONES GRAN ESCALA DE MICROCOMPUTADORAS. PARA SU 1.3. ECONMICOS COMO LAS TASAS DE APLICACIN INTERS. 1.4. POLTICOS COMO LOS CAMBIOS EN LA REGULACIN GUBERNAMENTAL. 1 2. FACTORES DEL ENTORNO INDUSTRIAL. 3 2 2 2.1. LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA. 4 2.2. LA FORMA COMO SE FINANCIA. 2.3. EL GRADO DE PRESENCIA 5 GUBERNAMENTAL. 2.4. LOS PRODUCTOS TPICOS UTILIZADOS EN 6 6 STA. 7 2.5. SUS ESTRATEGIAS HABITUALES DE 8 MERCADO.
Bsqueda de valores
Anlisis de brechas
Implementacin
CONTINUACIN
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
3. FACTORES DEL ENTORNO COMPETITIVO
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3.1. CONSIDERACIN DE LOS PERFILES DEL COMPETIDOR. 3.2. LOS MODELOS DE SEGMENTACIN DEL MERCADO. 3.3. INVESTIGACIN Y DESARROLLO. 4.FACTORES DEL ENTORNO INTERNO ORGANIZACIONAL. 4.1. LA ESTRUCTURA DE LA COMPAA. 4.2. SU HISTORIA. 4.3. SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DISTINTIVAS.
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Implementacin
CONTINUACIN
MONITOREO DEL AYUDA A PREDECIR DE QUE MANERA PODRA AFECTAR A LA ORGANIZACIN ENTORNO Y CADA UNA DE ESTAS REAS EN CADA FASE CONSIDERACIONES CON EL PASO DEL TIEMPO. PARA SU EL PROCESO DEL MONITOREO DEBE SER APLICACIN CONTINUO, DISPONIENDO SIEMPRE DE LA
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INFORMACIN APROPIADA DE LO QUE EST SUCEDIENDO O DE LO QUE VA A SUCEDER EN LOS DISTINTOS ENTORNOS. LA PLANEACIN ESTRATGICA PROPORCIONA UN MOMENTO OPORTUNO PARA LA MAYOR UTILIZACIN DE ESTOS DATOS. COMPILAR LA INFORMACIN RELEVANTE, ORGANIZARLA, INTERPRETARLA Y UTILIZARLA ES DECISIVO PARA EL XITO ESTRATGICO.
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Implementacin
MONITOREO DEL APLICACIN ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU CONSIDERAR QUE CADA FASE DEL PROCESO CONTIENE ASPECTOS DE APLICACIN QUE APLICACIN
CONSIDERACIONES
PARA
SU
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SE DEBEN ABORDAR DURANTE LA MISMA Y NO POSPONER HASTA LA IMPLEMENTACIN FINAL.

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POR EJEMPLO, EN LA FASE DE PLANEACIN PARA PLANEAR, DONDE SE HACE NECESARIO INFORMAR A LOS GRUPOS DE INTERS AUSENTES ACERCA DE LA INICIACIN DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SE DEBE ASEGURAR SU CONSENTIMIENTO.
Implementacin
MONITOREO DEL APLICACIN ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU SI LA BSQUEDA DE VALORES IDENTIFICA VALORES INCONGRUENTES EN SEGMENTOS APLICACIN
CONSIDERACIONES
PARA
SU
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DE LA ORGANIZACIN, SE HACE INDISPENSABLE ABORDARLOS TAN PRONTO COMO SE IDENTIFIQUEN.

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Implementacin
SE DEBE DISTRIBUIR EL ENUNCIADO DE LA MISIN PARA HACER COMENTARIOSY SUGERENCIAS ANTES DE SU ACEPTACIN, Y NO SE DEBE REALIZAR NINGUNA PLANEACIN POSTERIOR HASTA QUE HAYA CONSENSO SOBRE LA FORMULACIN DE LA MISIN.
BSQUEDA DE VALORES
EL EQUIPO DE PLANEACIN SE DESPLAZA DE UNA CONCENTRACN INDIVIDUAL A UN EXAMEN MS AMPLIO DE LA EMPRESA Y A SU FUNCIONAMIENTO COMO SISTEMA SOCIAL.
CONSTITUYE EL PRIMER PASO FORMAL DEL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Y ES TOTALMENTE DIFERENTE DE LA OTROS MODELOS.
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EL VALOR LO DEFINEN COMO UNA CONVICCIN PERMANENTE DE QUE UNA FORMA ESPECFICA DE CONDUCTA O ESTADO FINAL DE EXISTENCIA SE PREFIERE DE MANERA PERSONAL O SOCIAL ANTE UNA FORMA OPUESTA O CONTRARIA DE CONDUCTA O CONDICIN FINAL DE EXISTENCIA.
Implementacin
VALORES PERSONALES
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Implementacin
IMPLICA UN EXAMEN DE VALORES PERSONALES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO. POR EJEMPLO, UN INDIVIDUO PARA QUIEN LA TOMA DE RIESGOS CONSTITUYE UN VALOR PERSONAL IMPORTANTE PUEDE PREVER UN FUTURO ORGANIZACUIONAL MUY DIFERENTE, COMPARADO CON UNA PERSONA QUE MANTIENE LA SEGURIDAD COMO ALTO VALOR PERSONAL. DE IGUAL MANERA, LAS METAS Y SUEOS DE UN INDIVIDUO QUE POSEE COMO VALOR LA REPUTACION PROFESIONAL Y ESTA MENOS INTERESADO EN EL PODER SERAN DIFERENTES DE LAS QUE TIENE UNA PERSONA CON PRIORIDADES OPUESTAS.
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CONTINUACIN
ESTAS DIFERENCIAS TIENEN IMPLICACIONES CLARAS PARA LA DIRECCION, LA ESTRUCTURA Y LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES FUTUROS DE LA ORGANIZACIN, Y PARA EL TRABAJO RESTANTE DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO.
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SI LAS DIFERENCIAS EN VALORES NO SE IDENTIFICAN, CLARIFICAN Y COMPRENDEN, PUEDE HABER POCO ACUERDO ACERCA DE LA FORMA COMO EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN CUMPLIRA LAS EXPECTATIVAS PERSONALES DE LOS MIEMBROS INDIVIDUALES DEL GRUPO ADMINISTRATIVO.
Implementacin
BSQUEDA DE CONTINUACIN UNA VEZ HAYA CLARIDAD VALORES
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ACERCA DE LOS VALORES PERSONALES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PLANEACION, Y UN ACUERDO SOBRE COMO SE PUEDE MANEJAR SUS DIFERENCIAS EN VALORES, SE PUEDEN LLEVAR A CABO LOS PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA.
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EN GRAN PARTE, ESTA FASE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA ES UN PROCESO DE CLARIFICACION DE VALORES, Y EL PLAN ESTRATEGICO REAL REPRESENTA LA IMPLEMENTACION OPERATIVA DE LA VISION COMPARTIDA CON BASE EN VALORES DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO.
Implementacin
VALORES ORGANIZACIONALES
BSQUEDA DE VALORES
UNA VEZ ANALIZADOS LOS VALORES INDIVIDUALES DEL EQUIPO DE PLANEACION ADMINISTRATIVA, SE DEBEN CONSIDERAR LOS VALORES A QUE ASPIRA LA ORGANIZACIN EN GENERAL, LOS CUALES SE REFLEJARAN EN EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA ENTIDAD.
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PARA EVITAR UN ANALISIS DEMASIADO ABSTRACTO DE LOS COMPORTAMIENTOS FUTUROS PREFERIDOS, EL GRUPO PUEDE IDENTIFICAR ALGUNAS DECISIONES ORGANIZACIONALES RECIENTES QUE LO HAYAN LLENADO DE ORGULLO Y OTRAS QUE LE HAYAN CAUSADO PREOCUPACION O PENA.
COMPARTIR ESTOS SENTIMIENTOS Y EXPLORAR LAS RAZONES QUE LOS OCASIONAN LE DEMOSTRARA AL GRUPO DE PLANEACION QUE TODAS LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS SE BASAN EN LOS VALORES.
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FILOSOFIA DE OPERACIONES
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ALGUNAS VECES, LOS VALORES DE UNA COMPAA SE ORGANIZAN Y CODIFICAN DENTRO DE SU FILOSOFIA DE OPERACIONES, ES DECIR, LA FORMA COMO ENFOCA SU TRABAJO. ALGUNAS EMPRESAS TIENEN ENUNCIADOS EXPLICITOS Y FORMALES DE LA FILOSOFIA, COMO LOS CINCO PRINCIPIOS DE MARS. DICHA FORMULACION DE LA COMPAA MULTINACIONAL DE ALIMENTOS Y DULCES CONTIENE SOLO CINCO ORACIONES CORTAS ACERCA DE LA CALIDAD, LA RESPONSABILIDAD, LA DEPENDENCIA MUTUA, LA EFICIENCIA Y LA LIBERTAD, Y HACE ENFASIS EN LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR. ESTE TIPO DE ENUNCIADO FORMAL INTEGRA LOS VALORES DE LA COMPAA A LA FORMA COMO ELLA HACE LOS NEGOCIOS.
BSQUEDA DE VALORES
LAS EMPRESAS DIRIGIDAS POR VALORES, COMO MARS, INVIERTEN BASTANTE TIEMPO Y ENERGIA DIFUNDIENDO Y HACIENDO EL SEGUIMIENTO AL IMPACTO DE SUS FILOSOFIAS EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. SE ESPERA QUE TODOS EMPLEADOS CONOZCAN LA FILOSOFIA Y LA UTILICEN EN SU TRABAJO DIARIO Y, POR LO GENERAL, EXISTEN SANCIONES SEVERAS FRENTE A CUALQUIER VIOLACION POR PARTE DE UN MIEMBRO ORGANIZACIONAL.
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Implementacin
BSQUEDA DE VALORES
TODAS LAS EMPRESAS POSEEN SU PROPIA FILOSOFIA DE OPERACIONES, ASI SE MANIFIESTE DE MANERA EXPLICITA O NO. SI UNA COMPAA TIENE UNA FILOSOFIA DE OPERACIONES IMPLICITA, PARTE DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA CONSISTE EN HACERLA EXPLICITA. EL PLAN ESTRATEGICO DEBE AJUSTARTE A LA FILOSOFIA O, DE LO CONTRARIO, SE HACE NECESARIO MODIFICARLA.
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BSQUEDA DE VALORES
LA FILOSOFIA DE OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIN INCLUYE UNA SERIE DE SUPUESTOS ACERCA DE SU FUNCIONAMIENTO Y LA MANERA COMO SE TOMAN LAS DECISIONES.
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UN SUPUESTO COMUN EN EL SECTOR EMPRESARIAL CON ANIMO DE LUCRO ES HACER NEGOCIOS CON EL GOBIERNO NO GENERA NINGUNA UTILIDAD O PERMITIR UN SINDICADO ORGANICE A NUESTRO PERSONAL DE PRODUCCION QUE TRABAJA POR HORAS DESTRUIRIA ESTA COMPAA.
Implementacin
CONTINUACIN
BSQUEDA DE VALORES
EN EL SECTOR SIN ANIMO DE LUCRO, LOS SUPUESTOS TIPICOS INCLUYEN SI NO GASTAMOS TODO EL PRESUPUESTO DE ESTE AO, SE RECORTARA EL DEL PROXIMO AO Y SE DEBE CONTINUAR PARA SOBREVIVIR.
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OTROS SUPUESTOS GENERALES SON QUE EL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN ESTA ASEGURADO POR UNA POBLACION EN EXPANSION Y MAS NUMEROSA O QUE NUNCA HABRA UN SUSTITUTO SATISFACTORIO PARA EL PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO DE LA EMPRESA.
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Implementacin
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CINCO PRINCIPIOS DE MARS: EL CONSUMIDOR ES NUESTRO JEFE, LA BSQUEDA DE CALIDAD: CALIDAD ES NUESTRO TRABAJO Y EL VALOR DEL VALORES DINERO ES NUESTRA META. RESPONSABILIDAD: COMO INDIVIDUOS, EXIGIMOS TOTAL RESPONSABILIDAD DE NOSOTROS MISMOS; COMO ASOCIADOS, APOYAMOS LAS RESPONSABILIDADES DE OTROS. 1 RECIPROCIDAD: UN BENEFICIO MUTUO ES UN 3 BENEFICIO COMPARTIDO; UN BENEFICIO 2 2 4 COMPARTIDO PERDURARA. EFICIENCIA: UTILIZAMOS LOS RECURSOS AL 5 MAXIMO, NO DESPERDICIAMOS NADA Y SOLO REALIZAMOS LO QUE PODAMOS HACER MEJOR. 6 6 LIBERTAD: NECESITAMOS LIBERTAD PARA FORMAR 7 NUESTRO FUTURO; NECESITAMOS UTILIDADES 8 PARA PERMANECER LIBRES. 9
Planeacin para planear Monitoreo del entorno Bsqueda de valores
Anlisis de brechas
Implementacin
CONTINUACIN
BSQUEDA DE VALORES
A MENOS QUE TALES SUPUESTOS SE EXAMINEN EN TERMINOS DE SU VALIDEZ Y RELEVANCIA ACTUALES ASI HAYAN SIDO VERDADEROS Y RELEVANTES, O NO- LA ORGANIZACIN CONTINUARA CREYENDO QUE SON VERDADEROS Y OPERARA DE ACUERDO CON ELLOS.
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EN CONSECUENCIA, UNA PARTE IMPORTANTE DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA CONSISTE EN IDENTIFICAR LOS SUPUESTOS DE LA EMPRESA ACERCA DE SU ENTORNO, SUS MERCADOS, SUS OPERACIONES Y LA FORMA COMO FUNCIONAN O DEBEN FUNCIONAR, Y EXAMINAR SU VALIDEZ.
Implementacin
CULTURA
BSQUEDA DE LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN CULTURAS EN UNA FORMA SIMILAR A LA MANERA COMO LAS VALORES SOCIEDADES EN GENERAL DESARROLLAN LAS
CULTURAS, SCHEIN (1990) DEFINE CULTURA COMO: a) UN PATRN DE SUPUESTOS BSICOS, b) INVENTADO, DESCUBIERTO O DESARROLLADO POR UN GRUPO DETERMINADO, c) A MEDIDA QUE APRENDEN A AFRONTAR SUS PROBLEMAS DE ADAPTACIN EXTERNA E INTEGRACIN INTERNA, d) QUE HA FUNCIONADO SUFICIENTE BIEN PARA CONSIDERARLA BASICA Y, EN CONSECUENCIA e) SE ENSEA A LOS NUEVOS MIEMBROS COMO LA FORMA CORRECTA DE PERCIBIR, PENSAR Y SENTIR EN RELACION CON AQUELLOS PROBLEMAS.
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Implementacin
SCHEIN SEALA QUE AL ANALIZAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN EXISTEN TRES NIVELES A TRAVS DE LOS CUALES STA SE MANIFIESTA: 1) FCTICO, QUE INCLUYE EL COMPORTAMIENTO; 2) VALORES, Y 3) SUPUESTOS BSICOS IMPLCITOS. DE ESTOS FACTORES (QUE SE ENCUENTRAN EN EL CENTRO DE LA MAYOR PARTE DE LAS ACCIONES EN LOS SISTEMAS SOCIALES) SLO EL NIVEL TCTICO ES OBSERVABLE DE MANERA DIRECTA. EL RESTO -EN GRAN PARTE INCONSCIENTESE DEBE INFERIR DE LO OBSERVABLE, INCLUSO LOS VALORES QUE SE PUEDEN EVALUAR SLO EN FORMA INDIRECTA.
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LA EVIDENCIA COMPORTAMENTAL ACERCA DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN ABUNDA, EN SUS ESTRUCTURAS Y SITIOS FSICOS, EN LA FORMA COMO DA LA BIENVENIDA O SE PROTEGE DE LOS AGENTES EXTERNOS, EN SU HISTORIAL DE LUCHA DURANTE LOS BUENOS (O MALOS) TIEMPOS, EN LAS PERSONAS A QUIENES SE CONSIDERA COMO LOS HROES Y LOS VILLANOS DE LA ORGANIZACIN, EN SUS RITOS Y RITUALES, ETC.
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TODO ESTO, SE DEBE DECODIFICAR PERO ES UNA TAREA DIFCIL POR QUE IMPLICA HACER INFERENCIAS ACERCA DEL SIGNIFICADO IMPLCITO Y AL SENTIDO DEL COMPORTAMIENTO, UNA TAREA A MENUDO CONTROVERTIDA. POR TANTO, CON FRECUENCIA SE CONVIERTE EN UNA DE LAS LABORES QUE DEBE INICIAR Y MANEJAR EL CONSULTOR DE PLANEACIN ESTRATGICA.
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LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN PROPORCIONA EL CONTEXTO SOCIAL A TRAVS DEL CUAL REALIZA EL TRABAJO; GUA A SUS MIEMBROS EN LA TOMA DE DECISIONES, LA FORMA COMO SE INVIERTE EL TIEMPO Y LA ENERGA, QU HECHOS SE EXAMINAN CON ATENCIN Y CULES SE RECHAZAN DE PLANO, CULES OPCIONES SE MIRAN DE MANERA FAVORABLE DESDE EL COMIENZO, QU TIPO DE PERSONAS SE SELECCIONA A FIN DE TRABAJAR PARA Y DENTRO DE LA EMPRESA, Y PRCTICAMENTE CMO SE HACE TODO ALL.
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Implementacin
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BSQUEDA DE VALORES
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LA CULTURA DE UNA COMPAA FACILITAR U OBSTACULIZAR EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA Y LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN QUE GENERA. POR LO COMN, UNA EVALUACIN FORMAL DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y SU IMPACTO POTENCIAL EN LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO FORMAN PARTE DE LAS FASES DE AUDITORA Y ANALSIS DE BRECHAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA.
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NO OBSTANTE, A MENUDO DURANTE LA BSQUEDA DE VALORES COMIENZA UN ANLISIS DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN, EN ESPECIAL SUS RACES EN LOS SUPUESTOS, VALORES Y CONVICCIONES DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO. ES UNA PARTE TIL E IMPORTANTE DE ESTA FASE Y PROPORCIONA UN VNCULO CON LOS ASPECTOS ANALISADOS EN: CULTURA Y PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA, BUSQUEDA DE VALORES, FORMULACIN DE LA MISIN, DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, AUDITORA DEL DESEMPEO Y ANLISIS DE BRECHAS.
Implementacin
ANLISIS DEL GRUPO DE INTERS
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EXPLORAR LOS VALORES DE LA EMPRESA EXIGE EL ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS, CONSTITUIDOS POR LO INDIVIDUOS, LOS GRUPOS Y LAS ORGANIZACIONES QUE RECIBIRN EL IMPACTO DEL PLAN ESTRATGICO DE LA COMPAA O QUE SE INTERESN EN L. ES NECESARIO IDENTIFICARLOS Y DETERMINAR SUS INTERESES ( ES DECIR, DE QU MANERA PUEDEN VERSE AFECTADOS POR LOS CAMBIOS O MODIFICACIONES EN LA DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN SUS RECURSOS, SU CONDICIN, SU LIBERTAD DE ACCIN, SUS RELACIONES Y SUS ACTIVIDADES).
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Implementacin
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POR LO GENERAL, LOS GRUPOS DE INTERS INCLUYEN EMPLEADOS (INCLUSIVE LOS GERENTES), CLIENTES O CONSUMIDORES, PROVEEDORES, GOBIERNOS, SINDICATOS, ACREEDORES, DUEOS, ACCIONISTAS Y MIEMBROS DE LA COMUNIDADA QUE SE CONSIDERAN CON UN INTERS EN LA ORGANIZACIN, INDEPENDIENTEMENTE DE SI TAL CONVICCIN ES PRECISA O RAZONABLE.
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BSQUEDA DE VALORES
UNA VEZ IDENTIFICADOS, SE PUEDE CONSIDERAR EL IMPACTO DE VARIAS CONDICIONES FUTURAS EN LOS DISTINTOS GRUPOS DE INTERS A MEDIDA QUE AQUELLAS SE DESARROLLAN COMO PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.
RESULTA IMPORTANTE IDENTIFICAR A QUINES CONSIDERA EL EQUIPO DE PLANEACIN COMO GRUPOS DE INTERS SIGNIFICATIVOS, AL COMIENZO DE LA BSQUEDA DE VALORES. SI ESTO SE HACE DESPUS EN EL PROCESO, PUEDE SURGIR UNA LISTA MS SELECTIVA.
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BSQUEDA DE VALORES

LOS GRUPOS DE INTERS SON LAS DIVERSAS PARTES QUE NECESITAN SER CONSIDERADAS POR EL EQUIPO DE PLANEACIN ESTRATGICA. LA BUSQUEDA DE VALORES ES LA FASE MS IMPORTANTE DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Y UNA DE LAS MS DIFCILES. EXIGE UN PROFUNDO ANLISIS DE LAS CONVICCIONES MS ESENCIALES QUE FUNDAMENTAN LA VIDA ORGANIZACIONAL, ES ESPECIAL LA TOMA DE DECISIONES.
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BSQUEDA DE VALORES
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TAL ANLISIS ES RARO EN LA EXPERIENCIA DE MUCHOS GERENTES Y, EN CONSECUENCIA, PUEDE SER UNA ACTIVIDAD LARGA Y PENOSA. PERO, SIN ESA CONFRONTACIN, LAS DIFERENCIAS NO RESUELTAS EN LOS SUPUESTOS, VALORES, CONVICCIONES Y FILOSOFA SURGIRN DE MANERA CONTINUA EN EL PROCESO DE PLANEACIN, BLOQUEANDO EL AVANCE E INTERFIRIENDO EN EL DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO FUNCIONAL.
UNA VEZ QUE SURGEN Y SE ACLARAN LAS DIFERENCIAS EN EL GRUPO ADMINISTRATIVO Y SE LOGRA CIERTO NIVEL DE ACUERDO EN CUANTO A LA MANERA COMO SE HAN DE MANEJAR EN EL FUTURO, DE TAL MODO QUE NO INTERFIERAN CON EL PROCESO DE PLANEACIN, ES EL MOMENTO DE DESPLAZARSE A LA SIGUIENTE FASE DEL PROCESO.
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FORMULACIN DE LA MISIN
IMPLICA DESARROLLAR UN ENUNCIADO CLARO DEL TIPO DE NEGOCIO EN EL QUE SE HALLA LA COMPAA (O PLANEA ESTAR). IMPLICA DESARROLLAR UNA DEFINICIN CONSISA DEL PROPSITO QUE TRATA DE LOGRAR EN LA SOCIEDAD Y/O EN LA ECONOMA. AL FORMULAR SU MISIN, UNA EMPRESA DEBE RESPONDER A CUATRO PREGUNTAS BSICAS:
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1. QU FUNCIN(ES) DESEMPEA LA ORGANIZACIN? 2. PARA QUIN DESEMPEA ESTA(S) FUNCIN(ES)? 3. DE QU MANERA TRATA DE DESEMPEAR LA(S) FUNCIN(ES)? 4. POR QU EXISTE ESTA ORGANIZACIN?
LA MAYORA DE LAS ORGANIZACIONES RESPONDEN A LA PREGUNTA QU(QU FUNCIN DESEMPEA LA ORGANIZACIN?), EN TRMINOS DE LOS BIENES O SERVICIOS PRODUCIDOS, NO EN TRMINOS A LA NECESIDAD DEL CONSUMIDOR O CLIENTE.
UNA COMPAA QUE SATISFACE CIERTAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, TENDR MAYOR SENSIBILIDAD PARA DETERMINARLAS Y TRATARLAS, MS PROBABILIDAD PARA DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LO SATISFAGAN, Y TENDR MENOS POSIBILIDAD DE EXPERIMENTAR OBSOLESCENCIA Y DECADENCIA.
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Implementacin
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LOS FABRICANTES DE DETERGENTES QUE CONSIDERAN SE HALLAN EN EL NEGOCIO DE JABONES, SI DETERMINAN QUE SE HALLAN EN EL NEGOCIO DE PROPORCIONAR UN MECANISMO PARA AYUDAR A LAS PERSONAS A LIMPIAR SUS PRENDAS DE VESTIR, SE LES ABREN NUEVAS OPCIONES, COMO PUEDE SER LAS LAVADORAS ULTRASNICAS. LOS PRODUCTORES DE GASOLINA QUE SE VEN EN EL NEGOCIO DE PETRLEO, SI DETERMINAN QUE SE HALLAN EN EL NEGOCIO DE PROPORCIONAR FUENTES DE ENERGA PARA LOS CONSUMIDORES, SE LES ABREN NUEVAS OPCIONES, COMO PUEDE SER LOS GENERADORES DE ENERGA SOLAR O ELICA, ETC.
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COMO SEAL LEVITT (1960) DESDE HACE ALGUNAS DCADAS, TAL MIOPA IMPIDE QUE LAS ORGANIZACIONES VEAN LA NUEVA OPORTUNIDAD PARA EL CRECIMIENTO Y LA EXPANSIN Y QUE RESPONDAN A LAS AMENAZAS Y RETOS.
POR EJEMPLO, CIERTA BIBLIOTECA COMPRENDI QUE SU FUNCIN ERA LA DIFUSIN DE INFORMACIN Y NO SLO LA DISTRIBUCIN DE LIBROS, LAS OPCIONES DE NUEVOS SERVICIOS SE HICIERON EVIDENTES.EJEMPLO?
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LAS ORGANIZACIONES EXITOSAS TRATAN DE IDENTIFICAR BIENES Y SERVICIOS CON GRAN VALOR DE SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL PBLICO, E INCLUYEN ESTAS CONSIDERACIONES EN SUS FORMULACIONES DE LA MISIN.
UN PROBLEMA IMPORTANTE EN LA FORMULACIN DE LA MISIN ES LOGRAR UN CONSENSO ACERCA DE QU TAN AMPLIA O LIMITADAMENTE SE RESPONDE A LA PREGUNTA QUE.
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IDENTIFICAR LA PREGUNTA QUIEN(PARA QUIN DESEMPEA ESTA FUNCIN?), CONSTITUYE EL SEGUNDO PROBLEMA. NINGUNA ORGANIZACIN PUEDE SATISFACER LAS NECESIDADES DE TODOS LOS CLIENTES O CONSUMIDORES POSIBLES.
LA FORMULACIN DE LA MISIN EXIGE DETERMINAR DE CUL PORCIN DE LA BASE TOTAL DE CLIENTES POTENCIALES IDENTIFICA UNA ORGANIZACIN COMO SU OBJETIVO PRIMARIO.
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EN GENERAL, EL PROCESO DE CLASIFICAR LA BASE DE CONSUMIDORES O CLIENTES POTENCIALES E IDENTIFICAR QU PORCIN DEBE SELECCIONAR LA ORGANIZACIN, SE DENOMINA SEGMENTACION DE MERCADO. LOS MERCADOS SE PUEDEN SEGMENTAR EN MUCHAS FORMAS: GEOGRFICA, FINANCIERA, TNICAMENTE, ETC.
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FORMULACIN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES DE SUN DE LA MISIN BELT SON DIFERENTES DE LAS QUE TIENEN
LOS CLIENTES DE FROST BELT. FEDERAL EXPRESS ATIENDE A LOS CLIENTES QUE DESEAN GASTAR MS DEL PRECIO DEL FRANQUEO ORDINARIO A FIN DE ASEGURAR LA ENTREGA DE PAQUETES AL DA SIGUIENTE.
LOS ALIMENTOS KOSHER TIENEN CONSUMIDORES DEVOTOS POR QUE TAMBIN ALIMENTAN SU ESPRITU.
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GENERAL MOTORS HA TENIDO CINCO LNEAS AUTOMOTRICES TRADICIONALES, CADA UNA DISEADA PARA CONSUMIDORES EN DIFERENTES ESTRATOS ECONMICOS.
EL SECTOR NO LUCRATIVO, EN ESPECIAL AQUELLAS QUE CUENTAN CON FONDOS PBLICOS, LA CLARIDAD SOBRE LOS DOS TIPOS DE CLIENTES CRTICOS LOS QUE APORTAN FONDOS Y LOS QUE RECIBEN EL SRVICIO DE LA ORGANIZACIN- Y SOBRE LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES Y ESPECTATIVAS DE AMBOS CONJUNTOS DE CLIENTES, CONSTITUYE UN INGREDIENTE IMPORTANTE PARA EL XITO EN ESTE CAMPO.
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EL COMO(DE QU MANERA TRATA DE DESEMPEAR LA FUNCIN?), PUEDE IMPLICAR UNA ESTRATEGIA DE MARKETING, COMO SER EL PRODUCTOR DE BAJO COSTO O EL LDER TECNOLGICO O EL FABRICANTE DE ALTA CALIDAD.
PUEDE INCLUIR UN SISTEMA DE DISTRIBUCIN, COMO LOS DEPSITOS REGIONALES, O CLASES NOCTURNAS EN FBRICAS O INSTALACIONES PARA TRATAMIENTO MDICO SIN CITA PREVIA. TAMBIN PUEDE CONLLEVAR EL SERVICIO AL CLIENTE O LA VENTA PRESONALIZADA, O UNA VARIEDAD DE PROCESOS A TRAVS DE LOS CUALES UNA ORGANIZACIN PUEDE ENTREGAR PRODUCTOS O SERVICIOS A UN GRUPO DE CONSUMIDORES DEFINIDO.
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EL CUESTIONAMIENTO DE POR QUPOR QU EXISTE ESTA ORGANIZACIN?, UNA COMPAA DESEMPEA DETERMINADAS FUNCIONES, ES MUY IMPORTANTE PARA LAS ORGANIZACIONES. MUCHAS EMPRESAS CONSIDERAN QUE NECESITAN INCLUIR UN ENUNCIADO SENCILLO DE SU RAZN DE SER COMO PARTE DE LOS ENUNCIADOS DE LA MISIN.
STE ENUNCIADO PUEDE APARECER COMO EL NCLEO EN EL DIAGRAMA DE LA RELACIN TRIANGULAR DE LAS PREGUNTAS QUE,QUIN Y CMO. .
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POR EJEMPLO, LA MISIN DE JOHNSONVILLE SAUSAGE COMPANY DE SHEBOYGAN FALLS, WISCONSIN: NOSOTROS, AQU EN JOHNSONVILLE, TENEMOS LA RESPONSABILIDAD MORAL DE CONVERTIRNOS EN LA MEJOR COMPAA DE EMBUTIDOS NUNCA ANTES ESTABLECIDA MIENTRAS QUE EL CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP EN GREENSBORO, CAROLINA DEL NORTE, EXPRESA: NUESTRA MISIN CONSISTE EN ESTIMULAR Y DESARROLLAR EL LIDERAZGO CREATIVO Y LA ADMINISTRACIN EFECTIVA PARA EL BIEN DE TODA LA SOCIEDAD.
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Implementacin
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AUNQUE NO TODAS LAS ORGANIZACIONES DECIDEN INCLUIR UN ENUNCIADO DE ESA CLASE TAMPOCO SE LES DEBE EXIGIR HACERLO, AUNQUE SE RECOMIENDA- A MENUDO ES UNA CONSECUENCIA NATURAL DE LA BSQUEDA DE VALORES A NIVEL ORGANIZACIONAL, Y EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA PROMUEVE SU INCLUSIN.
LA FORMULACIN DE LA MISIN PUEDE SER UNA TAREA MUY DIFCIL Y DEMORADA, PERO ES UNA DE LAS QUE EL GRUPO DE PLANEACIN DEBE TERMINAR ANTES DE DESPLAZARSE A LA SIGUIENTE FASE. DESARROLLAR, EDITAR Y LOGRAR CONSENSO SOBRE ESE ENUNCIADO EXIGE HABILIDAD, PACIENCIA Y COMPRENSIN.
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NO OBSTANTE, EL ENUNCIADO DE LA MISIN PROPORCIONA UN ENORME PRIVILEGIO PARA UNA EMPRESA: EXPRESA DE MANERA CLARA SU DIRECCIN FUTURA Y ESTABLECE UNA BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES.
EL SIGUIENTE PASO CONSISTE EN QUE CADA UNIDAD MAYOR DE LA COMPAA DESARROLLE SU PROPIA FORMULACIN DE LA MISIN. LOS ENUNCIADOS UNITARIOS DEBEN CONCENTRARSE Y LIMITARSE MS QUE LOS DE LA ORGANIZACIN TOTAL, PERO DEBEN DERIVARSE CLARAMENTE DE LA FORMULACIN DE LA MISIN ORGANIZACIONAL.
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DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

IMPLICA EL INTENTO INICIAL DE LA ORGANIZACIN PARA DESCUBRIR EN DETALLE LOS PASOS A TRAVS DE LOS CUALES SE LOGRA LA MISIN DE LA ORGANIZACIN.
NO ES UNA EXTRAPOLACIN DE LO QUE LA COMPAA HACE EN LA ACTUALIDAD.

NO ES UN PLAN A LARGO PLAZO PARA REALIZAR LO MISMO, SLO MEJOR. AQU SE PIDE AL EQUIPO DE PLANEACIN CONCEPTUALIZAR UNA SERIE DE ESCENARIOS FUTUROS ESPECFICOS. TAMBIN SE LE SOLICITA IDENTIFICAR LOS PASOS NECESARIOS PARA LOGRARLOS, QUIN SER RESPONSABLE DE DICHOS PASOS Y CUNDO SE PUEDEN DAR.
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LOS MODELOS DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO QUE SE DESARROLLAN DEBEN REFLEJAR LOS VALORES Y LA MISIN GENERAL CREADA EN LAS PRIMERAS FASES DEL PROCESO DE PLANEACIN. ENTONCES, EL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO REQUIERE ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS CUANTIFICADOS DE LA ORGANIZACIN.
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EL PROCESO CONSISTE EN CUATRO ACCIONES IMPORTANTES: 1. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES LNEAS DE NEGOCIOS (LDN) O EL PERFIL ESTRATGICO QUE DESARROLLAR LA COMPAA PARA CUMPLIR SU MISIN.
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2. ESTABLECER LOS INDICADORES CRTICOS DEL XITO (ICE), LOS CUALES POSIBILITARN QUE LA ORGANIZACIN REGISTRE SU PROCESO EN CADA LDN QUE INTENTE SEGUIR.
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3. IDENTIFICAR

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LAS ACCIONES ESTRATGICAS MEDIANTE LAS CUALES LA EMPRESA LOGRAR SU VISIN DE LA CONDICIN FUTURA IDEAL. LAS ACCIONES ESTRATGICAS: SON METAS ORGANIZACIONALES QUE NO SON NI LDN NI ICE PARA EVALUAR ESTAS METAS. PUEDEN EJERCER IMPACTO EN LAS LDN Y SON RASTREABLES POR PARTE DE LOS ICE. EJEMPLOS DE ACCIONES ESTRATGICAS: EL DESARROLLO DE UN PROCESO DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL, LA CREACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN PLENO FUNCIONAMIENTO Y LA INSTALACIN DE UN SISTEMA DE INVENTARIO EN EL PUNTO DE VENTA.
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4.- DETERMINAR LA CULTURA NECESARIA PARA APOYAR ESTAS LDN, LOS ICE Y LAS ACCIONES ESTRATGICAS.

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CADA UNA DE ESTAS CUATRO ACCIONES SE DEBE DETERMINAR Y ANALIZAR EN FORMA INDEPENDIENTE DURANTE LAS SIGUIENTES DOS FASES FORMALES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA (ES DECIR, AUDITORA DEL DESEMPEO Y ANLISIS DE BRECHAS) Y, DONDE SEA NECESARIO, RETORNAR Y REVISAR ANTES DE DESPLAZARSE A LA SIGUIENTE ACCIN.
Implementacin
LNEAS DE NEGOCIOS

EL ANLISIS LDN IMPLICA DECIR LA COMBINACIN DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE OFRECER LA ORGANIZACIN EN EL FUTURO. DESPUS QUE SE IDENTIFIQUE CADA LDN, SE DEBE ESTABLECER SU MAGNITUD RELATIVA EN TRMINOS DE INGRESO BRUTO, MARKETING REQUERIDO, POTENCIAL DE BENEFICIOS, INVERSIN REQUERIDA, ETC. EL ANLIS LDN PERMITE QUE UNA COMPAA CAMBIE SU COMBINACIN DE PRODUCTO/SERVICIO, ELIMINE AQULLOS QUE YA NO SATISFACEN LAS NECESIDADES DE MERCADO, QUE SE HAN HECHO MENOS RENTABLES, QUE REQUIEREN DEMASIADA INVERSIN PARA MANTENERLOS, ETC.
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LNEAS DE NEGOCIOS

POR EJEMPLO, COMO RESULTADO DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, UNA FIRMA DE ABOGADOS DECIDI ABANDONAR SUS ACTIVIDADES EN DERECHO MARTIMO Y DE PATENTES PUESTO QUE EL VOLUMEN DE ESE TRABAJO YA NO JUSTIFICABA MANTENERLAS COMO LDN.
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CON BASE EN SU PROCESO DE PLANEACIN, UNA ENTIDAD GUBERNAMENTAL DECIDI REDUCIR SU CONCENTRACIN PRINCIPAL EN CONSULTORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA Y EN LUGAR DE ELLO DEDICARSE A LA CONSULTORIA DE ADMINISTRACIN GENERAL.
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Implementacin
INDICADORES CRTICOS DEL XITO

A MEDIDA QUE LA ORGANIZACIN CONCEPTUALIZA SU FUTURO DEBE IDENTIFICAR MEDIOS ESPECFICOS PARA MEDIR SU PROGRESO HACIA L, ESTABLECIENDO INDICADORES CRTICOS DEL XITO(ICE) PARA CADA LDN Y LUEGO PARA LA ORGANIZACIN EN GENERAL. POR LO GENERAL, LOS ICE SON UNA COMBINACIN DE CIFRAS FINANCIERAS ESPECFICAS COMO VENTAS, MRGENES Y (TIR) TASA INTERNA DE RETORNO E NDICES OBSERVABLES DEL XITO, COMO MORAL DEL EMPLEADO Y OPINIONES DE LOS CLIENTES ACERCA DEL SERVICIO. OTRAS MEDICIONES, COMO CANTIDAD DE LANZAMIENTOS DE NUEVOS PRODUCTOS O NUEVOS MERCADOS ESTABLECIDOS, SE PUEDEN INCLUIR SIEMPRE Y CUANDO SEAN CLARAS, CUANTIFICABLES Y DE FCIL OBTENCIN.
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ACCIONES ESTRATGICAS

A MENUDO, LAS ACCIONES ESTRATGICAS SON TAREAS, PROCESOS O METAS QUE SE CONSIDERAN PASOS NECESARIOS EN EL LOGRO DEL PLAN ESTRATGICO TOTAL DE LA ORGANIZACIN. ESTAS ACCIONES ESTRATGICAS PUEDEN SER ACTIVIDADES CONCENTRADAS A CORTO O A LARGO PLAZO Y DE GRAN ALCANCE, QUE VAN DESDE EL MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DEL CONTROL DE INVENTARIOS DE LA EMPRESA HASTA EL DESARROLLO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MS COMPLEJAS. NO OBSTANTE, INDEPENDIENTEMENTE DE SU ALCANCE O NATURALEZA, DEBEN ESTAR EN COMPLETA RELACIN CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE SE DETERMIN NECESARIA PARA EL LOGRO DEL XITO.
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ACCIONES ESTRATGICAS

POR EJEMPLO, UNO DE NUESTROS CLIENTES VI LA NECESIDAD DE DESARROLLAR EL REA DE RECURSOS HUMANOS PARA QUE LLEGARA A SU PLENO FUNCIONAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. ESTO REQUIRI EL ANLISIS DE LA NECESIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y UN REDISEO TOTAL DE LOS PROCESOS DE SELECCIN, ORIENTACIN, RENUMERACIN, DESARROLLO Y PROMOCIN, E INCLUSO NECESIT LA CREACIN DE UN CENTRO DE CAPACITACIN DENTRO DE LA COMPAA. LA MODIFICACIN RESULTANTE EN LA TOMA DE DECISIONES EN RELACIN CON LOS RECURSOS HUMANOS Y LA CORRESPONDENCIA ENTRE LAS NECESIDADES DE RECURSOS Y LAS CAPACIDADES TUVO UN EFECTO BASTANTE POSITIVO EN LAS POSIBILIDADES DE LA COMPAA PARA LOGRAR SUS METAS ESTRATGICAS GENERALES.
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CULTURA
EN LA DETERMINACIN DE LA CULTURA NECESARIA, SON IMPORTANTES DOS PREGUNTAS: 1. QU NIVEL DE COMPRENSIN DEBEN COMPARTIR LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA APOYAR LAS LDN, LOS ICE Y LAS ACCIONES ESTRATGICAS? 2. CULES SON LAS ESPECIFICACIONES CULTURALES NECESARIAS PARA LOGRAR EL XITO? EJEMPLO, CIERTA AEROLNEA INTERNACIONAL ESTABLECI COMO UNO DE SUS ICE EL INCREMENTO DEL 20% EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE, MEDIDO POR LA REDUCCIN DE LAS QUEJAS DE LOS PASAJEROS, LOS INFORMES DE LOS GRUPOS DE INTERS Y ENCUESTAS, LOS INFORMES DE LOS EMPLEADOS Y OTRAS FUENTES. A FIN DE LOGRAR UN INCREMENTO SUSTANCIAL EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE, SE REQUERA UNA CULTURA ORIENTADA AL MERCADO QUE DEBERA SER RECEPTIVA ANTE LA GRAN IMPORTANCIA DE SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS PASAJEROS Y ESTAR EN DISPOSICIN Y POSIBILIDAD DE PROPORCIONAR UN SERVICIO CONTINUO.

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DESPUS DE DETERMINAR LA NECESIDAD DE LA CULTURA, DURANTE LA FASE DE AUDITORA DEL DESEMPEO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA SE AVERIGUA EL GRADO EN EL CUAL SE HALLA PRESENTE O AUSENTE TAL CULTURA EN LA ORGANIZACIN. ES NECESARIO ESTABLECER PRIORIDADES PARA QUE LOS ICE SE ASEGUREN DE QUE LOS NDICES MS IMPORTANTES DEL REGISTRO SE HAYAN ESTABLECIDO Y SE MONITOREEN EN FORMA ESTRECHA CON EL PASO DEL TIEMPO. TAMBIN SE DEBE ESTABLECER UN CALENDARIO TENTATIVO PARA LOGRAR NIVELES PARTICULARES EN CADA UNO DE ESTOS NDICES. LAS FASES DE AUDITORA DEL DESEMPEO Y ANLISIS DE BRECHAS EXAMINAN LOS RECURSOS ACTUALES DE LA ORGANIZACIN PARA SATISFACER ESTOS NUEVOS REQUERIMIENTOS, Y EL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE DETERMINAR HASTA QU GRADO SE PUEDEN LOGRAR LOS ICE.
CONTINUACION
ESTA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA ES DIFERENTE DE LA PLANEACIN A LARGO PLAZO Y SE CLARIFICA MS EN EL PROCESO DE DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. LA PLANEACIN A LARGO PLAZO TIENDE A SER SLO UNA EXTENSIN DE LO QUE UNA ORGANIZACIN YA REALIZA, CASI COMO UNA EXTENSIN DE LA HOJA DE CLCULO DE LOS RESULTADOS CORRESPONDIENTES AL AO ANTERIOR.
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UNA AEROLNEA INTERNACIONAL PUEDE PLANEAR VENDER MS TIQUETES ATRAVS DE SU RED DE DISTRIBUCIN O UN HOSPITAL PUEDE PLANEAR ABRIR UNA SUCURSAL SUBURBANA, PERO AMBOS PLANES SLO IMPLICAN VARIACIONES LEVES EN EXPANSIN DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO EN MERCADOS EXISTENTES.
CON FRECUENCIA, A LARGO PLAZO DICHA PLANEACIN TPICA ES MIOPE Y LIMITA BASTANTE.
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Implementacin
CONTINUACION

CUANDO UNA ORGANIZACIN SE CONCENTRA DE MANERA PROFUNDA EN AQUELLA REA DEL MERCADO QUE COMNMENTE OCUPA, PASA POR ALTO OTROS MERCADOS POSIBLES.
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ENTONCES, POR EJEMPLO, LA AEROLNEA PODRA DECIDIR INGRESAR EN EL NEGOCIO DE ENTREGA DE PEQUEOS PAQUETES, MIENTRAS EL HOSPITAL PODRA CONSIDERAR LA IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS DE SALUD PREVENTIVA.
LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA, AL RETROCEDER Y PREVER EL FUTURO IDEAL DE LA ORGANIZACIN, POSIBILITA QUE STA CONFIRME LAS DIRECCIONES ACTUALES QUE SON PARTE DE UN FUTURO VIABLE Y EXPLORE OTRAS NUEVAS QUE NO PODRAN SURGIR EN FORMA NATURAL A PARTIR DEL TRABAJO COTIDIANO ACTUAL.
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Implementacin
CONSIDERACIONES DECISIVAS PARA EL XITO EN ESTA ETAPA:

1. EN PRIMER LUGAR, DEBE SER CONGRUENTE Y LLEVARSE ACABO CON BASE EN LOS VALORES IDENTIFICADOS Y LA MISIN DE LA ORGANIZACIN.
2. EN SEGUNDO LUGAR, SE DEBE HACER EN UN CONTEXTO DE FUTURO PROACTIVO: LA CONVICCIN DE QUE NADIE PUEDE PREDECIR POR COMPLETO EL FUTURO PERO ES POSIBLE ANTICIPAR ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DE STE,
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CONCEPTUALIZAR UN ESTADO FINAL DESEADO PARA LA ORGANIZACIN (AL TENER EN CUENTA DICHOS ASPECTOS ANTICIPADOS) Y TRABAJAR EN FORMA PROACTIVA PARA HACER QUE SE D LA CONDICIN FUTURA DESEADA. DENTRO DE ESTE CONTEXTO, LA ORGANIZACIN ASUME LA RESPONSABILIDAD DE SU PROPIO FUTURO EN VEZ DE ASIGNARLA A FUERZAS EXTERNAS INVISIBLES.
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Implementacin
3. EN TERCER LUGAR, EL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO INCLUYE:

UN FUERTE ENFASIS CONCENTRADA,
EN
LA
CREATIVIDAD
UNA LIBRE GENERACIN DE IDEAS QUE IMPLICA MUCHAS OPCIONES ALTERNATIVAS QUE CONSIDERAR LA EMPRESA. HAY MAYOR PROBABILIDAD DE QUE SE ALCANCE EL XITO EN ESTA FASE DEL PROCESO CUANDO EXISTA UNA MXIMA PRODUCCIN CREATIVA DENTRO DE LMITES REALISTAS Y CONCENTRADOS EN LA MISIN. LOS SIGUIENTES PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN AUDITORA DEL DESEMPEO Y ANLISIS DE BRECHASTRATAN DE IDENTIFICAR SI LA COMPAA TIENE LOS RECURSOS NECESARIOS, PUESTO QUE EL SLO COMPROMISO NO ES SUFICIENTE PARA TENER XITO.
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Implementacin
UNA VEZ QUE EL EQUIPO DE PLANEACIN HA PREVISTO EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN, DEBE DESARROLLAR UNA COMPRENSIN CLARA DE SU DESEMPEO ACTUAL EN UN PROCESO DENOMINADO AUDITORA DEL AUDITORA DEL DESEMPEO. ES IMPORTANTE QUE LA PREVISIN DE SU FUTURO DESEMPEO PRECEDA CUALQUIER ANLISIS PROFUNDO DEL DESEMPEO Y CAPACIDAD ACTUALES DE LA ORGANIZACIN. DE OTRA MANERA, ES POSIBLE QUE EL ANLISIS LIMITE LAS OPCIONES QUE CONSIDERA EL 1 EQUIPO DE PLANEACIN. LAS VISIONES QUE NO SE BASAN EN LA REALIDAD SON 3 2 2 ALUCINACIONES. LA AUDITORA DEL DESEMPEO 4 INTENTA PREVENIRLAS. LA AUDITORA DEL DESEMPEO ES UN ESFUERZO 5 CONCENTRADO QUE REQUIERE EL ESTUDIO SIMULTNEO DE LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES 6 6 INTERNAS DE LA EMPRESA Y DE LAS OPORTUNIDADES Y 7 AMENAZAS EXTERNAS QUE PUEDEN TENER UN EFECTO 8 POSITIVO O NEGATIVO EN LA ORGANIZACIN Y EN SUS ESFUERZOS PARA LOGRAR EL FUTURO DESEADO. 9
Anlisis de brechas
Implementacin
LA SIGLA DOFA REFRESENTA LOS CUATRO FACTORES (DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS) QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UNA AUDITORA DEL AUDITORA DEL DESEMPEO EFECTIVA. EL ANLISI DOFA CONSITUYE LA PRINCIPAL FORMA DE DESEMPEO VALIDAR EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. LA AUDITORIA DEL DESEMPEO EXAMINA EL DESEMPEO RECIENTE DE LA ORGANIZACIN EN TRMINOS DE NDICES DE DESEMPEO BSICO FLUJO 1 DE CAJA, CRECIMIENTO, PATRONES DE CONTRATACIN, CALIDAD, TECNOLOGA, OPERACIONES, SERVICIO, 3 2 2 BENEFICIO, TIR, FLUJO DE CAJA, ETC.- QUE SE HAN 4 IDENTIFICADO COMO CRTICOS EN EL PERFIL ESTRATGICO. 5 EL PROPSITO DE ESTA AUDITORA CONSISTE EN PROPORCIONAR LOS DATOS PARA EL ANLISIS DE 6 6 BRECHAS, DETERMINANDO EL GRADO EN QUE EL 7 MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO ES REALISTA Y 8 REALIZABLE O PRACTICABLE.
Anlisis de brechas
Implementacin
CONTINUACIN
AUDITORA DESEMPEO
SE NECESITAN OBJETIVIDAD Y DISPONIBILIDAD PARA EVALUAR EN FORMA REALISTA LAS FORTALEZAS Y INTERNAS DE LA COMPAA, POR PENOSO DEL DEBILIDADES QUE PUEDA SER EL ANLISIS. UNA PARTE IMPORTANTE DE STE ES LA EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIN: HAY POSIBILIDAD DE QUE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL APOYE LA NUEVA MISIN Y LAS LDN?
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EN EL ANLISIS DEL DESEMPEO SE DEBE INCLUIR CUALQUIER DATO QUE PUEDA AYUDAR A LA ORGANIZACIN A COMPRENDER MEJOR SUS CAPACIDADES ACTUALES PARA HACER SU TRABAJO. ESTOS DATOS PODRAN INCLUIR CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS EXISTENTES, PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO, TASA RESIDUAL, ROTACIN DE INVENTARIOS, INSTALACIONES (INCLUSO CAPACIDAD Y CONDICIN) Y CAPACIDAD ADMINISTRATRATIVA.
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Implementacin
CONTINUACIN
LA PREGUNTA IMPORTANTE QUE DEBE RESPONDER LA AUDITORA DEL DESEMPEO ES SI LA ORGANIZACIN CUENTA CON LA CAPACIDAD DE IMPLEMENTAR EN DEL FORMA EXITOSA SU PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIOS Y DE ESTA MANERA LOGRAR SU MISIN. EL EQUIPO DEBE PRESTAR ESPECIAL ATENCIN PARA ASEGURAR LOS DATOS ESPECFICOS QUE INDICARN LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA A FIN DE DESPLAZARSE EN LA DIRECCIN ESTRATGICA IDENTIFICADA.
LA AUDITORA DEL DESEMPEO TAMBIN DEBE INCLUIR INFORMACIN ACERCA DE LAS FUERZAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIN QUE PUEDA EJERCER IMPACTO EN EL XITO AL LOGRAR SUS METAS, ES DECIR, LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL ANLISIS DOFA. DURANTE STE ANLISIS EXTERNO, SE DEBE ESTUDIAR A COMPETIDORES, PROVEEDORES, MERCADOS Y CLIENTES, TENDENCIAS ECONMICAS, CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL Y REGULACIONES DE GOBIERNO EN TODOS LOS NIVELES QUE AFECTEN LA COMPAA DE MANERA POSITIVA O NEGATIVA.
AUDITORA DESEMPEO
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Implementacin
CONTINUACIN
AUDITORA DEL DESEMPEO

ESTA INFORMACIN DEBE CONSIDERAR TENDENCIAS ACTUALES Y FUTURAS, UNA PERSPECTIVA LONGITUDINAL. EN AJEDREZ, ESA CONSIDERACIN SE DENOMINA ANTICIPARSE A LAS JUGADAS DEL OPONENTE, ES DECIR, EL JUGADOR PIENSA: SI HAGO ESTO, MI OPONENTE HAR AQUELLO, ENTONCES TENDR QUE HACER... EN PLANEACIN ESTRATGICA EL EQUIPO DEBE DECIR: SI HACEMOS ESTO, NUESTRO COMPETIDOR (O LOS CONSUMIDORES, EL PROVEEDOR O LA ENTIDAD GUBERNAMENTAL) HAR AQUELLO, ENTONCES DEBEMOS.
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Implementacin
ANLISIS DEL COMPETIDOR

UNO DE LOS MS IMPORTANTES CONJUNTOS DE DATOS ES EL QUE PERMITE EL ANLISIS DEL COMPETIDOR, QUE AUDITORA DEL PERFILA LAS ORGANIZACIONES QUE SE HALLAN EN EL MISMO NEGOCIO O ESTN DIRIGIDAS AL MISMO DESEMPEO SEGMENTO DE MERCADO DE CLIENTES O CONSUMIDORES.
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EL ANLISIS DEL COMPETIDOR DEBE INCLUIR COMBINACIONES CREATIVAS, PRODUCTOS QUE SE VENDAN O SERVICIOS QUE SE PROPORCIONEN POR RAZONES SIMILARES. POR EJEMPLO, UNO DE LOS GRANDES COMPETIDORES DE LOS ESFEROS CROSS EN LAS CELEBRACIONES NO ES OTRO FABRICANTE DE ESFEROS SI NO LA INDUSTRIA DE LAS BILLETERAS, PUESTO QUE, CON FRECUENCIA, LOS JUEGOS DE ESFERO Y LPIZ Y LAS BILLETERAS SE COMPRAN PARA DARLOS COMO OBSEQUIO A LOS HOMBRES.
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Implementacin
CONTINUACIN
COMO EL ANLISIS DEL COMPETIDOR EXIGE CIERTA AUDITORA DEL INVESTIGACIN, CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE TENER LA RESPONSABILIDAD DE DESEMPEO REALIZARLO A UNO, DOS O TRES COMPETIDORES. ESTA RESPONSABILIDAD TAMBIN AUMENTAR EN LOS MIEMBROS LA CONCIENCIA DEL MERCADO.
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GRAN PARTE DE LOS DATOS REQUERIDOS POR LA AUDITORA DEL DESEMPEO ESTAR DISPONIBLE EN LAS COMPAAS QUE POSEAN BUENOS SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA, INCLUSO SISTEMAS DE INFORMACIN FINANCIERA. ADEMS, AUNQUE LAS BASES DE DATOS ESTN DISPONIBLES (DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIN), PUEDE SER NECESARIO QUE LA EMPRESA CONTRATE O REASIGNE PERSONAL FINANCIERO PARA INVESTIGAR, VALIDAR Y ANALIZAR LOS DATOS.
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Implementacin
CONTINUACIN
LA CONTRATACIN O REASIGNACIN DE PERSONAL ES AUDITORA DEL FUNDAMENTAL EN MUCHAS ORGANIZACIONES: LA CAPACIDAD EN TRMINOS DE TIEMPO, PERSONAL, DESEMPEO EXPERIENCIA, ETC., PARA MANEJAR E INFORMAR CON BASE EN LOS DATOS. NO OBSTANTE, ES UN PASO DECISIVO QUE SE DEBE DAR EN FORMA ADECUADA.
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UN ASPECTO IMPORTANTE DE LA AUDITORA DEL DESEMPEO DEBE SER UN ANLISIS DE LA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN). UNA UEN ES UNA DIVISIN, DEPARTAMENTO O LNEA DE PRODUCTO QUE CONSTITUYE UN NEGOCIO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. POR EJEMPLO, EL DEPARTAMENTO DE CRDITO EN UN BANCO, LA DIVISIN DE MOBILIARIO EN UN GRAN ALMACN POR DEPARTAMENTOS, O LA FARMACIA EN UN GRAN ALMACN DE DROGAS.
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Implementacin
CONTINUACIN
AUDITORA DEL EL ANLISIS UEN DEBE IDENTIFICAR CULES ASPECTOS DE LOS NEGOCIOS PIERDEN DINERO, LA FORMA COMO DESEMPEO SE PUEDEN REFORZAR LAS FORTALEZAS Y ELIMINAR LAS
DEBILIDADES, ETC. LOS ANLISIS DE LA LNEA DE NEGOCIOS SE DEBEN DESARROLLAR EN CADA UNA DE ESTAS UEN COMO TAMBIN EN TODA LA ORGANIZACIN.
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EN ESTE MOMENTO ES OBVIO QUE LA AUDITORA DEL DESEMPEO Y EL ANLISIS POSTERIOR SON ALGUNOS DE LOS ASPECTOS MS DETALLADOS Y DEMORADOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA. SIN ESTA IMPORTANTE Y DETALLADA INFORMACIN LA BASE PARA LA PLANEACIN ES INCOMPLETA E INCIERTA.
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Implementacin
CONTINUACIN
AUDITORA DEL DURANTE ESTA AUDITORA NO SE PUEDEN SOBRESTIMAR LA NECESIDAD DE IMPARCIALIDAD Y DESEMPEO APERTURA, Y UNA POSICIN QUE NO SEA A LA
DEFENSIVA.
ES CASI SEGURO QUE UNA COMPAA CON RESULTADOS DEFICIENTES DURANTE LA AUDITORA DEL DESEMPEO SE HALLAR CON UN PLAN QUE NO FUNCIONA.
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OBVIAMENTE, BAJO TALES CIRCUNSTANCIAS EL TIEMPO Y ESFUERZO INVERTIDOS EN EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA RESULTARN UNA FARSA.
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Implementacin
DESPUS DE LA AUDITORA DEL DESEMPEO, SE HACE NECESARIO IDENTIFICAR LAS BRECHAS ENTRE EL DESEMPEO ACTUAL DE LA COMPAA Y EL DESEMPEO QUE SE REQUIERE PARA LA EXITOSA ANLISIS DE REALIZACIN DE SU MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL BRECHAS (GAP) NEGOCIO.
ESTE ANLISIS DE BRECHAS ES UNA COMPARACIN DE LOS DATOS GENERADOS DURANTE LA AUDITORA DEL DESEMPEO CON AQULLOS INDISPENSABLES PARA EJECUTAR SU PLAN ESTRATGICO; ES DECIR, UNA EVALUACIN DE LA REALIDAD. ADEMS, EL ANLISIS DE BRECHAS EXIGE EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ESPECFICAS PARA CERRAR CADA BRECHA IDENTIFICADA. POR CADA BRECHA QUE NO SE PUEDA CERRAR A TRAVS DE UNA ESTRATEGIA EVIDENTE, EL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE REGRESAR A LA FASE DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y REIMPLEMENTAR EL MODELO HASTA QUE SE PUEDA CERRAR LA BRECHA.
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Implementacin
CONTINUACIN
POR ESTA RAZN, EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA MUESTRA FLECHAS EN DOS DIRECCIONES QUE SIGUEN EL ANLISIS DE BRECHAS: LAS QUE AVANZAN A LA FASE DE INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN Y LAS QUE REGRESAN AL DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
CUANDO PERMANECEN LAS BRECHAS, PUEDE SER NECESARIO REPETIR EL PROCESO VARIAS VECES ANTES DE QUE STAS SE PUEDAN CERRAR.
ANLISIS DE BRECHAS (GAP)
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ALGUNAS VECES SE DEBE MODIFICAR LA FORMULACIN DE LA MISIN. SI EL ANLISIS DE BRECHAS REVELA UNA DISPARIDAD CONSIDERABLE ENTRE LA AUDITORA DEL DESEMPEO Y EL PERFIL ESTRATGICO O LAS ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA LOGRARLO, PUEDE SER NECESARIO REEXAMINAR EL DISEO O FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN.
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Implementacin
OBVIAMENTE, SE REQUIERE MODIFICAR EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO O LA EMPRESA (O AMBOS) CON EL FIN DE CERRAR LAS BRECHAS ENTRE EL PLAN Y LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIN.
CONTINUACIN
CUATRO ENFOQUES BSICOS PARA EL CIERRE DE LAS BRECHAS ENTRE LA CONDICIN ACTUAL Y LA DESEADA: 1. AMPLIAR EL MARCO DE TIEMPO PARA LOGRAR EL OBJETIVO. SE UTILIZA CUANDO LA ASIGNACIN REAL DE RECURSOS ES APROPIADA PERO SE NECESITA MS TIEMPO DEL ESTIPULADO AL COMIENZO, CON EL FIN DE LOGRAR LA META. 2. REDUCIR LA MAGNITUD O ALCANCE DEL OBJETIVO. ES VIABLE SI LA VISIN ES APROPIADA PERO LOS OBJETIVOS MENORES O MODIFICADOS, DE ALGUNA MANERA SON MS VIABLES Y MENOS RIESGOSOS.

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3. REASIGNAR LOS RECURSOS PARA LOGRAR LAS METAS. ES APROPIADO SI LAS METAS SE PUEDEN LOGRAR SOLAMENTE AL CONCENTRAR LOS RECURSOS EXISTENTES QUE SE DISEMINARON DEMASIADO.
4. OBTENER NUEVOS RECURSOS. ES APROPIADO CUANDO SE NECESITAN NUEVOS TALENTOS, PRODUCTOS, MERCADOS O CAPITAL PARA LOGRAR LAS METAS. UNO A UNO DE ESTOS ENFOQUES SE DEBE CONSIDERAR CADA VEZ QUE SE ENCUENTRE UNA BRECHA Y SEA NECESARIO CERRARLA.
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Implementacin
CONTINUACIN
ANLISIS DE BRECHAS (GAP) EL PROCESO TPICO DE PLANEACIN SE CONCENTRA, DE

LOS SUCESOS NUNCA SE PRESENTAN TAL COMO SE ANTICIPARON; NO OBSTANTE, SE HACE IMPRESCINDIBLE DESARROLLAR LOS PLANES ESTRATGICOS. MANERA APROPIADA, EN LOS SUCESOS DE MAYOR PROBABILIDAD PERO DE ESTE ENFOQUE PUEDE RESULTAR UN CONJUNTO INCOMPLETO DE PLANES.
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LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS (FASE POSTERIOR) IMPLICA EL DESARROLLO DE ALGUNA(S) ACCIN(ES) ESPECFICA(S) CUANDO OCURREN SUCESOS DE MENOR PROBABILIDAD, PERO SLO AQULLOS QUE TENGAN CONSECUENCIAS IMPORTANTES PARA LA ORGANIZACIN.
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Implementacin
UN PROBLEMA SIGNIFICATIVO EN EL ANLISIS DE BRECHAS ES SI EXISTE CORRESPONDENCIA ENTRE EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Y LA BSQUEDA DE VALORES.
CONTINUACIN

TAL COMPARACIN ES NECESARIA PARA ASEGURAR QUE LAS ACCIONES QUE PROPONE LA EMPRESA SEAN CONSISTENTES CON SU CULTURA.
COMO SE OBSERV ANTERIORMENTE, LOS PLANES QUE NO TIENEN EN CUENTA LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN NI SE CONSTITUYEN CON BASE EN ELLA NO TIENEN POSIBILIDAD DE XITO. ESTA PARTE DEL ANLISIS DE BRECHAS EXIGE EL MISMO GRADO DE APERTURA, IMPARCIALIDAD Y CONFRONTACIN QUE SE DEBI TIPIFICAR EN LA BSQUEDA ORIGINAL DE VALORES.
EL ANLISIS DE BRECHAS ES IMPORTANTE POR QUE CONTRASTA DE MANERA CLARA LOS DESEOS DE LA ORGANIZACIN FRENTE A LA REALIDAD; ES EL NCORA QUE EVITA QUE EL PLAN FLOTE EN LA DIRECCIN ERRADA.
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INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN

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LUEGO DE QUE LAS BRECHAS SE CIERRAN HASTA UN NIVEL MANEJABLE, SE DEBEN ABORDAR DOS PROBLEMAS : 1. CADA UNA DE LAS LDN DEBE DESARROLLAR GRANDES ESTRATEGIAS O PLANES MAESTROS DE NEGOCIOS. 2. LAS DIVERSAS UNIDADES DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y DE NEGOCIOS- DEBEN DESARROLLAR PLANES OPERATIVOS DETALLADOS CON BASE EN EL PLAN GENERAL ORGANIZACIONAL. STOS DEBEN REFLEJAR LA GRAN ESTRATEGIA E INCLUIR PRESUPUESTOS Y CALENDARIOS. UNA GRAN ESTRATEGIA ES UN AMPLIO ENFOQUE GENERAL QUE GUA LAS ACCIONES DE UNA LDN E INDICA LA MANERA COMO SE LOGRAN LOS PLANES ESTRATGICOS DE ELLA. PIERCE Y ROBINSON(1991) IDENTIFICAN LAS SIGUIENTES DOCE GRANDES ESTRATEGIAS: 1. CRECIMIENTO CONCENTRADO. ENFOCARSE EN UN SOLO PRODUCTO QUE HAYA CONSTITUIDO UN APOYO RENTABLE PARA LA EMPRESA. 2. DESARROLLO DE MERCADO. AGREGAR NUEVOS CLIENTES EN MERCADOS RELACIONADOS.
CONTINUACIN

3.
DESARROLLO DEL PRODUTO. CREAR NUEVOS BIENES QUE ESTN RELACIONADOS Y SE PUEDAN VENDER EN MERCADOS EXISTENTES. INNOVACIN. GENERAR PRODUCTOS QUE SEAN TAN NUEVOS Y SUPERIORES, QUE LOS EXISTENTES RESULTAN OBSOLETOS. INTEGRACIN HORIZONTAL. ADQUIRIR O FUSIONARSE CON UNA ORGANIZACIN SIMILAR A FIN DE REDUCIR LA COMPETENCIA.
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INTEGRACIN VERTICAL. DESARROLLAR UNA RED DE OFERTA INTERNA (INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS) O DESARROLLAR UN SISTEMA DE DISTRIBUCIN INTERNA QUE COLOQUE A LA COMPAA MS CERCA DE SUS USUARIOS FINALES (INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE). JOINT VENTURE, ES DECIR, FORMAR EQUIPO CON OTRA ORGANIZACIN A FIN DE DESARROLLAR UN NUEVO PRODUCTO O MERCADO.
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Implementacin
CONTINUACIN

8.
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA. ADQUIRIR O FUSIONARSE CON EMPRESAS QUE SEAN COMPATIBLES CON LA TECNOLOGA, LOS MERCADOS O LOS PRODUCTOS DE LA ORGANIZACIN. DIVERSIFICACIN. ADQUIRIR O FUSIONARSE CON UNA COMPAA QUE COMPENSE SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
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10. ATRINCHERAMIENTO. RESERVAR LAS TENDENCIAS NEGATIVAS EN LOS BENEFICIOS A TRAVS DE UNA VARIEDAD DE MTODOS PARA LA REDUCCIN DE COSTOS.
11. DESPOSEIMIENTO. LIQUIDAR O SEGMENTO DE LA ORGANIZACIN. CERRAR UN
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Implementacin
12. LIQUIDACIN. REMATAR LA COMPAA POR SUS ACTIVOS TANGIBLES Y CERRARLA.
CONTINUACIN

DECIDIR CUL DE ESTAS GRANDES ESTRATEGIAS SE AJUSTA MEJOR A TODA LA ORGANIZACIN Y A CADA UNA DE LAS LDN EN EL CUMPLIMIENTO DE SUS METAS, ES UNA PARTE DE LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA. PARA EMPRESAS QUE ESTN ORGANIZADAS EN UNIDADES DE NEGOCIOS, EN CADA UNA DE STAS SE DEBEN DESARROLLAR PLANES DETALLADOS DE NEGOCIOS CON BASE EN NUEVAS DIRECCIONES ESTRATGICAS ESTABLECIDAS.
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A NIVEL FUNCIONAL, SE REQUIEREN PLANES FINANCIEROS, DE VENTAS Y MARKETING, DE RECURSOS HUMANOS Y DE CAPITAL, ETC. POR EJEMPLO, EN UN PLAN DE RECURSOS HUMANOS SE GENERARAN LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE PROPORCIONAR PERSONAL A NIVELES DIRECTIVO, DE SUPERVISIN, TCNICO, DE PRODUCCIN Y ADMINISTRATIVO.
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Implementacin
CONTINUACIN

STE TENDRA EN CUENTA LA ROTACIN DE EMPLEADOS, LAS NECESIDADES DE PERSONAL, LOS PROGRAMAS DE SELECCIN Y CAPACITACIN, LOS COSTOS Y TAMBIN INCLUIRA PLANES DE CONTINGENCIA.
CADA UNO DE LOS DEMS GRUPOS FUNCIONALES EN LA COMPAA DEBE COMPRENDER Y ACORDAR CADA PLAN DE ACCIN DESARROLLADO POR UN GRUPO FUNCIONAL O UNIDAD DE NEGOCIOS. A MENUDO, ESTE PROCESO ES DIFCIL PUES UNA VEZ QUE SE DESARROLLA EL MODELO Y SE HACEN LOS PLANES, CADA PARTE DE LA ORGANIZACIN COMIENZA A COMPETIR POR RECURSOS LIMITADOS CON EL PROPSITO DE CUMPLIR SUS OBJETIVOS, LOGRAR EL CRECIMIENTO PLANEADO, ETC. VARIOS DEPARTAMENTOS PUEDEN REQURIR EN FORMA SIMULTNEA LOS SERVICIOS DEL DEPARTAMENTO DE GRFICAS, NECESITAR UN NUEVO PROGRAMA DE SISTEMAS O PRODUCIR ALGO QUE EXIJA EL APOYO DEL PERSONAL DE VENTAS O DEL DEPARTAMENTO DE CORREO.
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Implementacin
CONTINUACIN

ES IMPERATIVO QUE TODAS LAS UNIDADES FUNCIONALES EN LA EMPRESA COMPRENDAN EL IMPACTO DE ESA COMPETENCIA Y ESTN DE ACUERDO CON LA ASIGNACIN DE RECURSOS PARA SUS PROPIAS UNIDADES Y PARA LAS OTRAS UNIDADES FUNCIONALES.
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LUEGO, EL EQUIPO DE PLANEACIN IDENTIFICAR LAS BRECHAS ENTRE LOS PLANES COMBINADOS DE ACCIN, DE QU MANERA SE PUEDEN CERRAR Y CUL PODRA SER SU IMPACTO EN LA EJECUCIN EXITOSA DEL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO. LA INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN EXIGE REUNIR TODAS LAS PIEZAS PARA DETERMINAR LA MANERA COMO FUNCIONAR EL PLAN GENERAL Y DNDE SE ENCUENTRAN LOS PUNTOS NEURLGICOS POTENCIALES.
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Implementacin
CONTINUACIN

DURANTE EL PROCESO PRESUPUESTAL SE DEBE RESOLVER LA MAYOR PARTE DE ESTA INTEGRACIN. CADA PLAN CONSTITUIDO DEBE VERIFICARSE FRENTE A LA BSQUEDA DE VALORES ORGANIZACIONALES Y LA FORMULACIN DE LA MISIN, PARA ESTABLECER SI LAS ACCIONES Y DIRECCIONES PROPUESTAS SON CONSISTENTES CON LO QUE LA ORGANIZACIN HA MANIFESTADO QUE DESEA SER.
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ESTA VERIFICACIN PUEDE REVELAR UNA NECESIDAD DE MAYOR CLARIDAD DE LOS VALORES, LA MISIN Y EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA, DE TAL MANERA QUE TODOS LOS PLANES SE DESARROLLEN CON LOS MISMOS OBJETIVOS Y SUPOSICIONES GENERALES.
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Implementacin
PLANEACIN CONTINGENCIAS
FUERA DE AMENAZAS EXTERNAS UNIVERSALES COMO LA GUERRA O EL COLAPSO ECONMICO, CADA TIPO DE NEGOCIO U ORGANIZACIN EST SUJETO A UN DE CONJUNTO ESPECFICO DE CONTINGENCIAS QUE DEBEN PLANEAR.
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POR EJEMPLO, LOS PRODUCTORES DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIN SE VEN MUY INFLUENCIADOS POR NUEVAS CONSTRUCCIONES DE VIVIENDA, QUE A SU VEZ ESTN EN FUNCIN DE LAS TASAS DE INTERS Y LAS CONDICONES ECONMICAS GENERALES.
AL DESARROLLAR EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, UN PRODUCTOR DE MATERIALES PARA CONSTRUCCIN PUEDE IDENTIFICAR VARIOS FUTUROS ALTERNATIVOS, CADA UNO FUNDAMENTADO EN DIFERENTES VOLMENES DE CONSTRUCCIN DE VIVIENDA, ESTA A SU VEZ, EST INFLUIDA POR UNA VARIEDAD DE ACCIONES GUBERNAMENTALES.
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Implementacin
CONTINUACIN
POR EJEMPLO, LA ELIMINACIN DE DEDUCCIONES HIPOTECARIAS SOBRE LOS IMPUESTOS AL INGRESO PLANEACIN DE PERSONAL CONSTITUIRA UNA AMENAZA PARA LA DE VIVIENDA EN EE.UU. Y EL REINO CONTINGENCIAS CONSTRUCCIN UNIDO, MIENTRAS QUE UN GRAN PROGRAMA GUBERNAMENTAL DE SUBSIDIO PARA LOS HOGARES CONFORMADOS POR UNA SOLA FAMILIA CONSTITUIRA UNA OPORTUNIDAD. 1
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EL MODELO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO DEL PRODUCTOR DE MATERIALES PARA CONSTRUCCIN SUPONDRA QUE NINGUNO DE ESTOS DOS SUCESOS TENDRAN POSIBILIDAD DE OCURRIR, PERO QUE LOS PLANES DE CONTINGENCIAS SE DESARROLLARAN CON BASE EN AMBAS POSIBILIDADES.
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Implementacin
CONTINUACIN
LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS IMPLICA LO SIGUIENTE: LAS AMENAZAS Y LAS PLANEACIN DE 1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES INTERNAS Y EXTERNAS MS IMPORTANTES PARA LA ORGANIZACIN, CONTINGENCIAS ESPECIALMENTE AQULLAS QUE IMPLICAN OTROS ESCENARIOS DIFERENTES DE LOS MS PROBABLES. 2. DESARROLLAR PUNTOS DE PARTIDA A FIN DE INDICAR ACCIONES PARA CADA CONTINGENCIA. 1 3. ACORDAR CULES PASOS SE DARN PARA CADA UNO DE ESTOS PUNTOS DE PARTIDA. 3 2 2 ENTRE LOS TIPOS DE AMENAZAS INTERNAS QUE, CON 4 FRECUENCIA, IDENTIFICAN LOS EQUIPOS DE PLANEACIN ESTN LA MUERTE O INCAPACIDAD TOTAL 5 DE UN MIEMBRO CLAVE DEL STAFF Y QUE ES IRREMPLAZABLE EL DIRECTOR DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO O EL SOLISTA PRINCIPAL DE LA 6 6 ORQUESTA- Y LA DESTRCCIN DE UNA INSTALACIN 7 CLAVE, COMO UNA PLANTA DE FABRICACIN O LA 8 SALA DE SISTEMAS.
Anlisis de brechas
Implementacin
CONTINUACIN
LAS OPORTUNIDADES INTERNAS INCLUIRAN LA COYUNTURA NO ANTICIPADA DE COMERCIALIZAR UNA INVENSIN CASUAL O UNA INYECCIN DE EFECTIVO PLANEACIN DE MEDIANTE LA CONCILIACIN DE LARGAS DISPUTAS, MIENTRAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS CONTINGENCIAS INCLUIRAN LA REPENTINA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS -COMO LOS DE EUROPA OCCIDENTAL- O LA DISPONIBILIDAD DE NUEVA TECNOLOGA O EQUIPO. CIERTAMENTE, NO SE PUEDEN ANTICIPAR TODAS ESAS 1 CONTINGENCIAS PERO LA CUIDADOSA ATENCIN A LAS PRIMERAS SEALES DE ADVERTENCIA SOBRE 3 2 2 CAMBIOS IMPORTANTES PUEDE AYUDAR A LA 4 ORGANIZACIN A CONDUCIR Y EJECUTAR PLANES DE CINTINGENCIA EFECTIVOS. 5 LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS SE FUNDAMENTA EN EL SUPUESTO QUE, DE ALGUNA MANERA, LA 6 6 CAPACIDAD DE PRONOSTICAR CON EXACTITUD LOS 7 FACTORES SIGNIFICATIVOS QUE AFECTARN LA 8 EMPRESA ES LIMITADA, ESPECIALMENTE EN TRMINOS 9 DE LAS VARIACIONES EN AQUELLOS.
Anlisis de brechas
Implementacin
CONTINUACIN
NO OBSTANTE, EL EQUIPO DE PLANEACIN DEBE ESTAR EN CAPACIDAD DE IDENTIFICAR FACTORES PLANEACIN DE COMO LAS TASAS DE INTERS, EL EMPLEO, LA CONSTRUCCIN DE VIVIENDA Y LAS TASAS DE CAMBIO CONTINGENCIAS DE MONEDA EXTRANJERA, Y DESARROLLAR PLANES ALTERNATIVOS CON BASE EN POSIBLES MODIFICACIONES EN ESTOS FACTORES.
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AS, LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS PROPORCIONA A LA ORGANIZACIN UNA VARIEDAD DE ESTRATEGIAS DE DISEO DE NEGOCIOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR EN DISTINTOS ESCENARIOS, CADA UNO DE LOS CUALES SE PUEDE EVALUAR Y PLANEAR. EL ANLISIS DOFA, DESARROLLADO ANTERIORMENTE COMO PARTE DE LA AUDITORA DEL DESEMPEO, DEBE PROPORCIONAR UN MAPA VIAL TIL PARA AYUDAR A IDENTIFICAR LAS REAS CLAVE EN LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS.
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Implementacin
CONTINUACIN
DE IGUAL MANERA, EN ESTA FASE SE DEBEN IDENTIFICAR VARIOS INDICADORES CLAVE QUE GENERARN CONCIENCIA DE LA NECESIDAD DE REEXAMINAR LO ADECUADO DE LA ESTRATEGIA QUE DE SE EST SIGUIENDO. UN PUNTO DE PARTIDA PODRA SER UN INCREMENTO ACTUAL O ANTICIPADO EN EL PRECIO DEL COMBUSTIBLE, LA MATERIA PRIMA BSICA, LA TASA DE INTERS, O PODRA SER AGUDO E INESPERADO VUELCO TOTAL EN LA ECONOMA QUE BRINDE LA OPORTUNIDAD DE EXPANSIN Y CRECIMIENTO.
PLANEACIN CONTINGENCIAS
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CUANDO SE ALCANZA UN PUNTO DE PARTIDA SE DEBEN GENERAR DOS NIVELES DE RESPUESTA:

1. UN MAYOR NIVEL DE MONITOREO. NO SE DEBE REALIZAR NINGUNA ACCIN PRECIPITADA; DE HECHO, NO SE PUEDE REQUERIR NINGUNA ACCIN. NO OBSTANTE, SE DEBE NOTAR LA POSIBILIDAD DE QUE NECESITE UN CAMBIO EN LOS SUPUESTOS DE LA LNEA PRINCIPAL Y ES IMPORTANTE OBSERVAR LOS INDICADORES.
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CONTINUACIN
2. ACCIN. EN ESTE NIVEL SE TOMA LA DECISIN DE QUE LAS CONDICIONES SON DIFERENTES Y SE IMPLEMENTA UN DETERMINADO PLAN DE CONTINGENCIAS O SE MODIFICA UN DETERMINADO ASPECTO DE UNA ESTRATEGIA. UN RPIDO INCREMENTO EN EL PRECIO DEL PETRLEO Y LA AMENAZA, LUEGO REALIDAD, DE LA GUERRA EN EL GOLFO PRSICO MIENTRAS QUE LA ECONOMA MUNDIAL EXPERIMENTABA UNA RECESIN- LO CUAL TUVO PROFUNDAS CONSECUENCIAS A NIVEL DOMSTICO E INTERNACIONAL PARA LAS AEROLNEAS.
PLANEACIN DE CONTINGENCIAS A FINALES DE 1990 Y COMIENZOS DE 1991 SE OBSERV

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SI ESTAS EMPRESAS HUBIESEN TENIDO PLANES DE CONTINGENCIA ADECUADOS CON CUALQUIERA DE ESTAS VARIABLES COMO PUNTO DE PARTIDA, HABRAN PODIDO REALIZAR ACCIONES OPORTUNAS Y MS FUNCIONALES, SALVNDOSE MUCHAS DE ELLAS DE TENER QUE BUSCAR PROTECCIN CONTRA LA BANCARROTA.
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Implementacin
IMPLICA LA INICIACIN CONCURRENTE DE VARIOS PLANES TCTICOS Y OPERATIVOS DISEADOS EN EL NIVEL FUNCIONAL O SUPERIOR MS EL MONITOREO Y LA INTEGRACIN DE DICHOS PLANES EN EL NIVEL IMPLEMENTACIN ORGANIZACIONAL.
EN LA PARTE DE IMPLEMENTACIN, TODOS LOS GRUPOS DE INTERS NECESITAN ESTAR INFORMADOS DE QUE EL PLAN ESTRATGICO SE EST PONIENDO EN MARCHA Y DEBEN ACORDAR EL APOYO PARA ESTA PARTE DEL PROCESO.
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AS MISMO, PARA EJECUTAR EL PLAN ESTRATGICO SE DEBEN INICIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN EL SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO, EN EL SISTEMA DE INFORMACIN Y EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LA IMPLEMENTACIN FINAL REQUIERE LA INICIACIN DE VARIOS PLANES DE ACCIN DISEADOS EN EL NIVEL FUNCIONAL Y SU INTEGRACIN EN LA PARTE SUPERIOR DE LA ORGANIZACIN.
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CONTINUACIN
ESTO, POR EJEMPLO, PUEDE EXIGIR UN NUEVO DISEO EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, INICIACIN IMPLEMENTACIN DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO O CAPACITACIN TCNICA, INCREMENTO EN INVESTIGACIN Y DESARROLLO, O MARKETING DE NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS.
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TODAS LAS PARTES DE LA COMPAA DEBEN CONSIDERAR QUE HAY ACTIVIDAD EN TODOS SUS NIVELES, LO CUAL GENERAR UN EXITOSO LOGRO DE SU MISIN. SIN EMBARGO, LA EVALUACIN MS IMPORTANTE DE LA IMPLEMENTACIN, ES EL GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN, EN ESPECIAL LOS GERENTES, INTEGRAN EL PLAN ESTRATGICO DENTRO DE SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
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UN PLAN ESTRATGICO SE IMPLEMENTA CUANDO LA RESPUESTA INICIAL DE UN GERENTE AL VERSE FRENTE A UNA DESICIN ES CONSIDERAR SI EN ESE PLAN HAY UNA RESPUESTA. AUNQUE LOS PARMETROS PARA CADA DECISIN NO LOS SUMINISTRAR EL PROCESO DE PLANEACIN, LA CONSIDERACIN DEL PLAN COMO EL PRIMER PASO EN LA TOMA DE DECISIONES CONSTITUYE LA MEJOR EVIDENCIA DE SU PUESTA MARCHA.
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RESUMEN
LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL LOS MIEMBROS GUA DE UNA ORGANIZACIN PREVN SU FUTURO Y DESARROLLAN LOS PROCEDIMIENTOS Y OPERACIONES NECESARIAS PARA LOGRARLO. ESTA VISIN DEL ESTADO FUTURO DE LA ORGANIZACIN PROPORCIONA LA DIRECCIN EN LA CUAL STA SE DEBE DESPLAZAR Y LA ENERGA PARA COMENZAR ESE MOVIMIENTO.
AUNQUE LA MAYOR PARTE DE LAS EMPRESAS REALIZAN CIERTO TIPO DE PLANEACIN A LARGO PLAZO O ESTRATGICA, A MENUDO ESTOS PROCESOS DE PLANEACIN SE CONCEPTUALIZAN E IMPLEMENTAN DE MANERA DEFICIENTE.
ADEMS, SUS PLANES ESTRATGICOS RARA VEZ IMPACTAN LAS DECISIONES DIARIAS. UN COMPONENTE NECESARIO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA EFECTIVA ES ANTICIPARSE A LAS JUGADAS DEL OPONENTE.
UN EQUIPO DE PLANEACIN NO SLO DEBE DECIDIR SOBRE SUS DESPLAZAMIENTOS INMEDIATOS SINO TAMBIN REALIZAR UN PROCESO DE PREVER EL FUTURO Y CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS DE LOS MOVIMIENTOS, A LA LUZ DE LA FORMA COMO RESPONDERN LA COMPETENCIA Y OTROS FACTORES DEL ENTORNO.
EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA UTILIZADO EN ESTE LIBRO DIFERENTE DE LOS MODELOS EXISTENTES EN CUANTO A CONTENIDO, NFASIS Y PROCESO.
INCLUYE LAS SIGUIENTES FASES: PLANEACIN PARA PLANEAR, BSQUEDA DE VALORES, FORMULACIN DE LA MISIN, DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO, AUDITORA DEL DESEMPEO, ANLISIS DE BRECHAS, INTEGRACIN VERTICAL Y HORIZONTAL DE LOS PLANES, PLANEACIN DE CONTINGENCIAS E IMPLEMENTACIN. TAMBIN SE ENCARGA DE LA APLICACIN DEL PLAN A TRAVS DEL PROCESO DE PLANEACIN Y DEL CONTINUO MONITOREO DEL ENTORNO.
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LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

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EL MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

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POR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

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LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA

LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA

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EL NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

TIENE SU APLICACIN EN:

EL NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

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Consideraciones para su aplicacin

Auditoria del desempeo

Integracin de los planes de accin

PLANEACIN PARA PLANEAR

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Monitoreo del entorno

Consideraciones para su aplicacin

Diseo de la estrategia de negocio

Integracin de los planes de accin

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ESTOS ASPECTOS SE DEBEN RESOLVER ANTES DE TOMAR CUALQUIER DECISIN.

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