FAKULTI

SEMESTER

SBFS 1103 KEMAHIRAN BERFIKIR DAN PENYELESAIAN MASALAH

NO. MATRIKULASI NO. KAD PENGNEALAN NO. TELEFON E-MEL

: : : :

PUSAT PEMBELAJARAN

SBFS 1103

ISI KANDUNGAN

BIL

PERKARA

M/SURAT

01 02 03

PENGENALAN ANALISA MASALAH CALON CADANGAN DAN IMPLEMENTASI PEN YELESAIAN MASALAH

2 4 8

04 05

KESIMPULAN RUJUKAN

11 12

SBFS 1103

1.0 PENGENALAN Sumber manusia adalah bidang yang luas yang melibatkan individu pekerja di dalam organisasi. Menurut The Dictionary of Human Resources and Personnel Management, sumber manusia membawa maksud tenaga buruh yang dimiliki oleh organisasi. Sumber manusia dibahagikan kepada dua bidang khusus yang saling berkait rapat tetapi mempunyai peranan yang berbeza, iaitu pengurusan sumber manusia dan pembangunan sumber manusia. Pengurusan sumber manusia secara basisnya adalah mengatur dan mengurus tenaga manusia berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Manakala fungsi lainnya adalah berkait rapat dengan kerja-kerja pengurusan dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan hal ehwal yang berkaitan dengan organisasi. Sumber manusia merupakan faktor penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi. Ini adalah kerana sumber manusia yang tidak efektif boleh menyebabkan sesuatu organisasi itu gagal, dan sekiranya pekerja yang diambil hanyalah seorang yang sederhana sahaja kebolehannya, kemungkinan dia hanya mampu membuatkan sesuatu organisasi itu itu beroperasi ditahap optimum terutama didalam pelaksanaan sasaran kerja. Namun sekiranya pekerja yang diambil adalah yang terbaik, adalah tidak mustahil pekerja itu mampu mengubah sesuatu organisasi yang gawat menjadi sebuah organisasi yang cemerlang. Dalam lain perkataan, kepentingan sumber manusia dalam sesebuah organisasi adalah kritikal kerana ia merupakan kunci kepada tinggi atau rendahnya produktiviti dan keuntungan sesebuah organisasi. Disebabkan kesedaran inilah organisasi hari ini begitu teliti memilih pekerja masing-masing. Namun begitu, pengambilan pekerja yang terbaik bukanlah merupakan satu masalah kepada organisasi hari ini. Cabaran baru yang sering timbul kini adalah cabaran bagi memastikan pekerja terus setia dan komited terhadap organisasi mereka. Sekiranya cabaran ini berjaya disahut ia sekaligus pasti dapat menyelesaikan masalah mengenai kadar pusing ganti pekerja yang semakin meningkat terutama sekali di kalangan pekerja teknikal (Cascio, W.F. ,1989).

SBFS 1103

Komitmen pekerja teknikal terhadap organisasi sedikit sebanyak telah tergugat disebabkan oleh beberapa faktor seperti komunikasi pengarah tugas, komunikasi sesama pekerja, maklumbalas individu dan integrasi organisasi. Blake and Mouton (1985) mendapati pekerja teknikal merupakan golongan yang suka bekerja dalam bidang kepakaran mereka sahaja secara berseorangan. Oleh yang demikian, apabila mereka dilantik melakukan kerja yang selain daripada bidang kepakaran masing-masing, seperti memimpin pekerja lain, mereka sering merupakan penyebab mengapa kumpulan yang dipimpin gagal (Abd. Aziz, 1994). Oleh kerana ego mereka yang tinggi, kegagalan akan memberikan kesan yang sangat negatif kepada golongan (Mahmood dan Sabitha, 1995). Menurut Cascio dan W.F. (1989) pula, dari segi komunikasi, golongan pekerja teknikal mahukan autonomi dari segi membuat keputusan dan penetapan objektif bagi kerja mereka. Selain daripada itu, isu pengiktirafan dan sokongan terhadap kerja mereka juga penting buat golongan ini. Ini adalah kerana, golongan ini merupakan satu golongan tenaga pekerja yang begitu bangga dengan hasil kerja masing-masing. Pengiktirafan dan sokongan yang diterima menggalakkan mereka untuk terus menghasilkan sesuatu yang baru buat organisasi tempat mereka bekerja (Plunkett, W.R. and Attner, R.F. ,1992). Sekiranya peluang untuk mengaplikasikan kepakaran mereka sepenuhnya tidak diperolehi, ia pasti akan menjejaskan kepuasan kerja dan komitmen mereka (Westerman, J. and Donoghue, P. ,1989). Justeru menyedari kepentingan untuk memahami dan meneliti kepuasan komunikasi dalam organisasi yang ditadbir, pihak pengurusan perlulah menyokong dan bersama-sama mengkaji sejauhmana para pekerja teknikal ini berpuas hati dengan amalan komunikasi organisasi selama ini.Pengambilan dan pemilihan pekerja dalam sesebuah organisasi merupakan fungsi yang amat penting untuk menjamin kejayaan pengurusan sumber manusia. Tanpa strategi pengambilan dan pemilihan yang baik, organisasi akan mengalami beberapa kesan negatif. Huselid (1994) serta Stewart dan Knowles (2000) menegaskan bahawa amalan pengambilan dan pemilihan pekerja akan memberi kesan ke atas prestasi organisasi secara keseluruhannya. Sebenarnya tujuan umum pengambilan dan pemilihan pekerja adalah untuk mencari pekerja yang terbaik bagi sesuatu jawatan yang bersesuaian. Di samping itu pihak pengurusan atasan harus memastikan kuantiti dan kualiti sumber manusia dalam organisasi dapat menyokong segala misi, matlamat dan 4

SBFS 1103

strategi organisasi. Atas dasar inilah pengambilan dan pemilihan pekerja dijalankan dengan teliti dan mengikut prosedur yang telah ditetapkan. Gatewood dan Feild (1994) serta Scholarios, Lockyer dan Johnson (2003) mendefinisikan pengambilan dan pemilihan pekerja sebagai proses mengumpul dan menilai maklumat mengenai individu dalam proses menawarkan pekerjaan. 2.0 ANALISA MASALAH. Segolongan daripada organisasi-organisasi besar di beberapa negara telah pun menerima hakikat bahawa pekerja adalah aset terpenting mereka. Mengikut prinsip ini, tenaga pekerja anda dapat membantu memajukan dan meningkatkan prestasi organisasi. Tidak dinafikan bahawa teknologi merupakan salah satu elemen yang penting, tetapi ia tidak dapat mengambil alih peranan pekerja yang menjadi nadi sesebuah organisasi tersebut. Aset-aset lain seperti kewangan, bangunan, alat-alat, teknologi dan sebagainya hanya bernilai jika pekerja menggunakan kebijaksanaan dan kepakaran mereka dalam pengurusannya. Seorang pengurus sumber manusia di dalam sesebuah organisasi perlu bijak merancang dan mengenal pasti masalah yang di hadapi bagi setiap pekerja yang diamanahkan. Melihat kepada ketiga-tiga profil pekerja yang diberikan beberapa masalah dapat dikenal pasti untuk setiap profil tersebut. Profil A. En. A merupakan aset yang penting di dalam syarikat ini. Pengalaman serta kepakaran beliau telah memberikan keuntungan kepada organisasi namun apabila mendapat tawaran daripada organisasi yang lain beliau mengambil keputusan untuk menyerhkan surat perletakkan jawatan beliau. Terdapat beberapa kemungkinan mengapa keadaan ini terjadi. Sebagai seorang pengurus sumber manusia, adalah penting untuk mendapat maklumat yang tepat mengenai faktor-faktor yang menyebabkan beliau menyerahkan surat letak jawatan tersebut. Beberapa ramalan yang boleh dibuat mengenai faktor beliau menyerahkan surat letak jawatan beliau tersebut. Antara faktor yang boleh jadi penyebab ialah: Kitaran hayat organisasi Struktur organisasi 5

SBFS 1103

Gangguan seksual Konflik peranan Kekaburan peranan Keperluan kerja Kekurangan sokongan sosial Terlalu banyak/sikit tugas Tanggungjawab terhadap orang lain. Keadaan tempat kerja. Kepimpinan organisasi Senarai yang diberikan diatas merupakan ramalan-ramalan yang boleh dijangka

yang dihadapi oleh profil A. Dimana senarai tersebut merupakan faktor yang berkaitan dengan pekerjaan. Terdapat juga beberapa faktor yang boleh menyebabkan Profil A meletakkan jawatan iaitu faktor yang berkaitan dengan individu dan faktor-faktor lain. Antaranya: Personaliti Tanggapan Rutin harian Kejadian-kejadian yang mengejutkan Pengalaman Ketidaktentuan ekonomi. Ketidakstabilan politik. Ketidaktentuan teknologi.

Melihat kepada faktor-faktor di atas beberapa andaian boleh dilakukan dan langkah penyelesaian boleh diambil untk memastikan masalah profil A diselesaikan.

SBFS 1103

Profil B En. B merupakan seorang pekerja baru di dalam organisasi. Beliau telah bekerja selama 6 bulan dan masih belum dapat menyesuaikan diri beliau dengan keadaan bekerja di dalam organisasi tersebut. Namun beliau juga merupakan satu aset kepada organisasi kerana kelayakan dan pengetahuan beliau dalam bidang teknologi yang luas. Keadaan tidak dapat menyesuaikan diri ini boleh dilihat dalam beberapa faktor, seperti keadaan organisasi yang mana ramai pekerja baru tidak dapat menyesuaikan diri kerana keadaan organisasi yang berbeza dengan keadaan yang sebelumnya. Keadaan organisasi bermasuk situasi yang terlalu sibuk ataupun terlalu lenggang menyebabkan pekerja tidak dapat mengadaptasikan diri mereka. Ini termasuk juga budaya bekerja di dalam organisasi tersebut samada positif ataupun negatif. Budaya kerja cemerlang ataupun sekadar sederhana. Dalam hal ini sebagai pengurus sumber manusia banyak perkara yang boleh dilakukan untuk membantu profil B untuk dapat mengadaptasikan diri dengan keadaan organisasi yang baru. Seseorang tidak dilahirkan dalam keadaan telah mampu menyesuaikan diri atau tidak mampu menyesuaikan diri. Kondisi fizikal, mental, dan emosional dipengaruhi dan diarahkan oleh faktor-faktor lingkungan dimana kemungkinan akan berkembang proses penyesuaian yang baik atau yang sebaliknya. Penyesuaian diri adalah suatu proses dan salah satu ciri asas dari individu yang sihat mentalnya iaitu memiliki kemampuan untuk mengadakan penyesuaian diri secara harmonis, baik terhadap diri sendiri dan persekitarannya. Penyesuaian bererti adaptasi; dapat mempertahan kewujudannya atau dapat hidup dan memperoleh kesejahteraan jasmani dan rohani, dan dapat mengadakan hubungan yang memuaskan dengan tuntutan sosial. Penyesuaian dapat juga diertikan sebagai kompromi yang membawa maksud dapat menyesuaikan sesuatu dengan tahap atau prinsip yang dibawa oleh organisasi. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi proses penyesuaian diri. Secara keseluruhannya keperibadian mempunyai pengaruh besar sebagai penentu primer terhadap penyesuaian diri. Penentu bererti faktor yang mendukung, mempengaruhi, atau menimbulkan impak dalam proses penyesuaian diri.

SBFS 1103

Profil C En. C merupakan seorang calon yang berkaliber dan mempunyai ciri-ciri pekerja yang di ingini dalam mana-mana organisasi. Namun masalahnya beliau gemar untuk bertukar-tukar tempat kerja dengan alasan untuk memperkembangkan bakat dan pengalaman bekerja beliau. Melihat kepada alasan yang diberikan beberapa langkah penyelesaian yang boleh diambil untuk memastikan beliau tidak akan bertukar tempat kerja sekali lagi. Masalah kerap bertukar tempat kerja sememang antara masalah pengurusan sumber manusia yang agak tinggi namun apabila dilihat dari persepsi pekerja antara sebab mereka kerap bertukar kerja ialah untuk mendapatkan bayaran yang lebih. Itu adalah satu tanggapan yang sangat biasa di kalangan pencari kerja muda (0-5 tahun pengalaman) yang percaya bahawa dengan beralih pekerjaan setiap tahun, mereka akan layak untuk gaji yang lebih tinggi dalam persekitaran baru. Walau bagaimanapun, sentiasa ada risiko yang tinggi bahawa calon yang "lebih menjual" diri sendiri dalam tempoh masa dan mencapai tahap maksimumnya. Beberapa pekerja yang kerap berpindah tempat kerja hanya mahu dicabar dalam kerja mereka sepanjang masa. Mereka mencari organisasi yang menyediakan persekitaran yang dinamik yang menyerupai mereka secara intelektual apabila mereka mendapati peranan semasa mereka membosankan. Sebahagian daripada mereka mungkin menjadi berprestasi tinggi yang suka untuk meneroka pelbagai peluang yang ada dalam pasaran yang berkembang pesat untuk proses pembelajaran yang lebih baik. Walaupun bakat itu tidak mungkin dengan satu organisasi untuk jangka masa yang sangat lama, sumbangan mereka sepanjang tempoh perkhidmatan mereka tidak boleh diabaikan berbanding dengan pekerja yang stabil purata yang telah berkhidmat dengan organisasi selamalamanya berkotak dalam zon selesa. Ia tidak memerlukan terlalu banyak masa dan usaha untuk melatih calon-calon itu dan seterusnya menukar mereka kea rah menjadi sumbersumber produktif. Mereka mempunyai kecenderungan semula jadi untuk menyesuaikan perubahan dalam persekitaran yang mencabar, belajar dengan cepat dan menyampaikan. Budaya memainkan peranan yang penting dalam menentukan tempoh calon. Walaupun terdapat organisasi yang memberikan pampasan yang besar, alam sekitar dan faedah kepada pekerja mereka, mereka tidak dapat mengekalkan beberapa sumber yang 8

SBFS 1103

bercita-cita tinggi yang mencari cabaran dalam peranan mereka. Pertubuhan-pertubuhan ini boleh menjadi sangat berjaya, tetapi ia lebih kepada sebuah "kilang" kerja-kerja yang membolehkan beberapa sumber di belakang mereka yang mencari inovasi. Melihat profil C kemungkinan juga pasukan ataupun kumpulan kerja yang mempengaruhi tempoh mereka di dalam satu-satu organisasi tersebut. Profil C merupakan pekerja yang berprestasi tinggi akan mempertimbangkan pasukan / kumpulan tempatnya bekerja. Walaupun kebanyakan daripada mereka percaya sumbangan individu, mereka perlu memiliki rakan-rakan yang kuat yang boleh mencabar mereka secara intelektual atau dalam beberapa kes jurulatih / mentor mereka. 3.0 CADANGAN DAN IMPLEMENTASI MENYELESAIKAN MASALAH. Profil A Menurut Poon dan June, M.L. (1994) perancangan sumber manusia berperanan untuk mengekalkan pekerja khususnya pekerja yang berprestasi tinggi dan berpotensi menjadi pemimpin organisasi di masa hadapan. Peranan yang dimainkan ini bermakna tugas perancangan sumber manusia tidak terhenti sekadar melantik Profil A ke dalam organiasi. Komitmen berterusan untuk membangunkan Profil A, ini memastikan organisasi tidak menanggung kerugian di pada masa hadapan akibat daripada kehilangan pekerja yang baik. Bagi mencapai matlamat ini, program pembangunan kerjaya dan latihan perlu diatur secara sistematik agar bakat dan kemahiran yang ada dapat digilap. Pengekalan kakitangan merupakan sebahagian daripada proses perancangan dan merupakan persoalan yang efektif dalam pencapaian pengurusan. Ianya adalah penting untuk merealisasikan strategi organisasi. Dalam hal Profil A, beliau telah mendapat tawaran yang lebih baik daripada organisasi lain. Bagaimana kita menangani masalah ini? Terdapat dua pendekatan dalam menangani hal kenaikan gaji. Pertama , jika golongan yang meminta kenaikan gaji adalah individu yang baik dan berkualiti, maka syarikat perlu menilai (appraise) jenis sumbangan dirinya sejajar dengan prestasi yang dijangkakan darinya. Tetapi, jika kakitangan tersebut mempunyai berbagai kelemahan dan gagal melaksanakan tugasan sebagaimana yang diharapkan, pihak organisasi boleh membuat keputusan untuk menerima surat perletakkan jawatannya. Syarikat adalah 9

SBFS 1103

institusi yang mementingkan keuntungan dan kualiti, bukan organisasi kebajikan yang berbelas kasihan dengan individu yang tidak layak dengan kerjanya. Terdapat beberapa pendekatan yang penting dalam usaha mengekalkan kakitangan berkualiti seperti memberi tanggungjawab yang lebih besar kepadanya. Corakkan suatu peluang baru untuknya. Jika dirinya berkebolehan memegang tugasan yang lebih besar dan membawa keuntungan yang lebih besar, ini menunjukkan dirinya layak menerima kenaikan gaji. Sebaliknya jika tanggungjawab pekerja tersebut adalah sama dan tidak berubah dari tahun ke tahun, maka kenaikan gaji menjadi tidak begitu bermakna kepada syarikat. Profil B Setelah Profil B dipilih untuk menyertai organisasi, proses seterusnya yang terlibat adalah untuk mendedahkan Profil B kepada pekerjaan barunya, persekitaran kerja, dan budaya organisasi yang baru. Menurut Rozhan Othman (1991) program orientasi yang berkesan mempunyai pengaruh yang amat kuat kepada pekerja dan dapat menentukan sama ada seseorang pekerja itu berjaya atau gagal dalam melaksanakan tugas barunya ataupun sama ada dia akan terus kekal atau berhenti daripada organisasi tersebut. Proses orientasi kepada Profil B boleh dilakukan dalam bentuk formal ataupun tidak formal. Orientasi formal adalah merujuk kepada aktiviti terancang yang dibentuk atas usaha organisasi yang melibatkan pengenalan kepada organisasi dan jabatan serta pekerjaan yang bakal dilakukan. Manakala orientasi tidak formal pula adalah orientasi yang diterima daripada rakan sekerja. Satu kelemahan bagi orientasi tidak formal adalah ianya lebih membawa kepada salah faham dan biasanya cuma memberikan maklumat yang tidak tepat kepada pekerja (Abd. Aziz, 1994). Oleh itu, organisasi perlulah mempunyai satu program orientasi yang mantap bagi membantu pekerja baru mengenal organisasi dan menyesuaikan diri dengan tanggungjawab dan persekitarannya dengan lebih berkesan. Selain program orientasi, sosialisasi juga adalah merupakan proses yang amat penting bagi memantapkan lagi proses penyesuaian Profil B dengan pekerjaan, jabatan dan organisasi barunya. Dalam usaha untuk mensosialisasikan Profil B, pihak majikan perlu menyediakan satu pendekatan yang sistematik dan menyeluruh untuk memastikan 10

SBFS 1103

pekerja baru dapat berfungsi dengan baik dan menjadi pekerja yang berjaya melaksanakan tugasnya dengan baik. Pada fasa awal, Profil B mungkin membentuk pelbagai jangkaan berkaitan pekerjaan dan organisasi hasil maklumat yang diperolehi daripada media, kawan-kawan, dan sebagainya. Jangkaan ini sekiranya terlalu tinggi, tidak realistik dan tidak dipenuhi akan menyebabkan pekerja baru merasa kecewa dan ini akan menyebabkan wujudnya ketidakpuasan, prestasi yang lemah, dan kadar lantik henti yang tinggi. Fasa pertembungan pula menerangkan keadaan apabila Profil B mula mengalami realiti pekerjaanya. Fasa ini dinamakan fasa pertembungan kerana pada peringkat inilah pekerja tadi dapat menilai kembali jangkaan yang dibentuk pada fasa pertama dengan apa yang sebenar dialaminya semasa bekerja. Dalam fasa penyesuaian pula Profil B cuba untuk merapatkan jurang yang wujud di antara jangkaan dan realiti pekerjaan yang dialaminya sebagaimana yang telah dikenalpasti pada fasa kedua. Sekiranya fasa penyesuaian ini berjaya, pekerja akan merasa gembira dan selesa untuk terus bekerja dengan organisasi tersebut, tetapi sekiranya penyesuaian gagal diperolehi, pekerja akan mengalami kekecewaan dan akan merasa terasing daripada pekerjaan dan unit kerjanya. Memandangkan kejayaan fasa penyesuaian ini amat penting, organisasi perlulah menyediakan sokongan yang wajar bagi membantu pekerja menyelesaikan masalahnya seperti mengadakan program pementoran. Melalui sistem mentoring, pekerja yang senior akan dilantik sebagai mentor bagi membimbing pekerja yang baru. Profil C Kakitangan berkualiti adalah individu yang telah banyak berbakti kepada organisasi. Mereka mungkin mengorbankan hujung minggu untuk menyelesaikan tugasan yang tergantung. Mereka juga boleh membawa masuk pelanggan baru yang memberi pulangan besar kepada syarikat. Usaha sedemikian mungkin tidak didapat dinilai dengan gaji yang diterima pada kadar sekarang. peraturan syarikat. Dengan itu, pihak majikan hendaklah berhati-hati dalam urusan tuntutan keperibadian yang luar dari batanan Dengan memaklumkan kepada syarikat tentang tugasan yang terlaksana akan membolehkan syarikat menilai kualiti kakitangan dengan cara yang lebih 11

SBFS 1103

dekat. Ini kerana pihak pengurusan tidak mempunyai masa untuk mendekati setiap kakitangan dengan kerap. Setiap pencapaian kakitangan mungkin tidak mendapat penghargaan yang sewajarnya. Setiap projek syarikat hendaklah dijadikan projek setiap individu dengan cara mendapatkan idea dan komen mereka sebelum melaksanakannya. Ini khususnya kepada kakitangan berkualiti yang mahu dirinya diutamakan dan dipentingkan oleh syarikat . Perbincangan dengan kakitangan akan membolehkan kakitangan penting melibatkan diri dalam perancagan dan perkembangan syarikat, Mereka akan rasa bangga dan puas kerana dapat menyumbangkan idea diri dan beranggapan perniagaan syarikat adalah juga perniagaan dirinya. Sebaliknya, jika kakitangan berkualiti ditepikan dan tidak diberi peluang mengeluarkan idea terhadap setiap aspek perkembangan syarikat; mereka akan rasa seolah-olahnya dianak-tirikan syarikat. Golongan kakitangan berkualiti mempunyai ego tersendiri. Jangan sekali-kali mencederakan ego mereka. Ini kerana mereka merasa dirinya penting terhadap organisasi dan sumbangan mereka adalah lebih tinggi nilainya berbanding dengan puluhan kakitangan lain. Ini sejajar dengan Konsep Pareto yang menyatakan, kakitangan berkualiti mungkin hanya meliputi 20% dari jumlah kakitangan tetapi sumbangan mereka adalah meliputi 80% dari pencapaian syarikat. 4.0 KESIMPULAN Untuk menangani isu-isu dan hal-hal yang bersangkutan dengan sumber manusia bukanlah satu tugas yang mudah. Soal pengekalan sumber manusia adalah merupakan langkah pertama yang akan menentukan kejayaan atau kegagalan sesebuah organisasi. Oleh itu, para pengurus sumber manusia hendaklah senantiasa peka terhadap isu-isu dan persekitaran tentang aspek sumber manusia kerana ianya merupakan satu kelebihan kepada sesebuah organisasi. Penyediaan satu perancangan sumber manusia yang terancang, teratur dan mengambilkira semua faktor yang berkaitan akan dapat membantu organisasi di dalam proses pencapaian matlamatnya secara keseluruhan. Pengurus sumber manusia yang bijak akan sentiasa melihat masalah sebagai peluang untuk mereka menambahbaik perkhidmatan yang diberikan. Melihat kepada potensi dan nilai pekerja merupakan satu keupayaan yang perlu dipupuk sehingga memberikan pulangan yang besar kepada organisasi. Penyelesaian bagi setiap kes 12

SBFS 1103

tersebut dilakukan dengan memastikan pekerja yang berkebolehan kekal dan setia kepada organisasi melalui program seperti pampasan dan kemudahan, ganjaran, kenaikan pangkat, perhubungan majikan dan pekerja, dan program bantuan pekerja. ( 2800 patah perkataan) 5.0 RUJUKAN Cascio, W.F. (1989). "Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work Life, Profits (2nd Edition)". New York : McGraw Hill Publishing Co. Abd. Aziz Abd. Rahman. (1994). "Falsafah Dan Teknik Pengurusan". Kuala Lumpur : Berita Publishing Sdn. Bhd. Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Marican. (1995). "Hubungan Manusia Dalam Organisasi". Kuala Lumpur : Pencetakan Cergas (M) Sdn. Bhd. Plunkett, W.R. and Attner, R.F. (1992). "Introduction To Management (4th Edition)". United State of America : Wadsworth Inc. Poon, dan June, M.L. (1994). "Pengurusan Sumber Manusia". Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka. Rao, T.V. (1996). "Human Resource Development : Experiences Interventions Strategies". London : Sage Publications Ltd. Rozhan Othman. (1991). "Pengurusan Personel dan Perancangan Guna Tenaga". Kuala Lumpur : Dewan Bahasa & Pustaka. Westerman, J. and Donoghue, P. (1989). "Managing The Human Resources". United Kingdom : Prentice Hall International Ltd

13