INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN (Definicin en sus orgenes)

Del Latn: Ad (direccin, tendencia, norte) Minister (subordinacin u obediencia)

Entonces administracin significa: cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro, es decir, prestacin de un servicio a otro

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
ADMINISTRACIN Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control del empleo de recursos para lograr metas de desempeo establecido.

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
GERENCIA Es funcin especfica de la Gerencia, gestionar los recursos de la organizacin con miras a cumplir los resultados esperados.
Tomado de Peter Drucker Los desafos de la Gerencia para el siglo XXI

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
GESTIN Significa Administrar, es decir, hacer diligencias conducentes al logro de unos objetivos.
Management traduce Gerencia/Administracin

Gestin = Gerencia = Administracin

GERENCIA = ADMINISTRACIN

Gestin: Bsqueda de resultados

Gerencia: Generacin de recursos

Incremento de Competencias
Administracin: Conservacin de los recursos

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
ORGANIZACIN Una organizacin es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea comn. La organizacin se disea adrede y no se funda ni en la naturaleza psicolgica del hombre ni en la necesidad biolgica. Una organizacin est destinada a perdurar, quiz no para siempre pero si para durante un periodo considerable.
Peter Drucker, Sociedad Post-Capitalista

OBJETIVOS BSICOS EMPRESARIALES

Supervivencia Rentabilidad Crecimiento - Desarrollo

GESTIN INTEGRAL
Articular capacidades con oportunidadesnecesidades del medio

Gestin Estratgica

Gestin por procesos

Gestin del cambio

Transformacin Cultural

Generacin de valor para los usuarios-estructura

Cultura de la calidad

GERENCIA
Cada maana en frica, sale el sol y se levantan las gacelas. Saben que debern correr ms rpido que el len ms veloz o morirn. Pero cada maana tambin se levantan los leones. Saben que debern correr ms rpido que la ms lenta de las gacelas o morirn de hambre. El dilema no es si eres len o gacela: La verdad es que maana cuando salga el sol tendrs que correr ms y mejor.
Toms Rojas

ESTRATEGIA
PARADIGMAS
Un paradigma o modelo mental es un conjunto de hiptesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relacin directa con esa ciencia o disciplina
Thomas Khun, La estructura de las Revoluciones Cientficas

Nuestras teoras determinan lo que percibimos y cmo lo medimos

Albert Einstein

MEGATENDENCIAS GERENCIALES
El conocimiento. La informacin Opciones como medida de desarrollo Capacidad gerencial La innovacin. El desarrollo de la creatividad. Innovar a alta velocidad La Globalizacin. Competitividad

TECNOLOGIAS MEJORADAS

TECNOLOGIAS DE ROMPIMIENTO

LA TECNOLOGA
FACTORES DE CICLO DE VIDA DE UNA TECNOLOGIA
POSIBILIDADES FUTURAS DESARROLLO TEMPRANO APLICACI N A GRAN ESCALA OBSOLENCIA

ALTO

DISPONIBILIDAD

IMPACTO

VALOR

COSTO

BAJO

RIESGO

TIEMPO

NUEVOS NICHOS DE MERCADO

Dinkis Nido vaco Nios Madres solteras Homosexuales

EVOLUCIN DE LA GERENCIA EN MARKETING

Orientacin al producto y a la produccin Orientacin a las ventas y a la distribucin Orientacin al cliente Orientacin estratgica (poltica y opinin pblica)

GERENCIA ESCUELA CIENTFICA

Principios del Siglo XX Frederick Taylor Ingeniero Estadounidense Midvale hasta 1889 Bethlehem, Steel Works Henry Gantt Frank Gilbert Henry Ford aplic en el Modelo T

GERENCIA

"Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black." Henry Ford Modelo T La pintura negra se secaba unos minutos mas rpido que la dems.

GERENCIA ESCUELA CIENTFICA

1. Desarrollo de una Ciencia del Trabajo 2. Seleccin cientfica del trabajador y su posterior adiestramiento, enseanza y formacin

GERENCIA ESCUELA CIENTFICA

3. Colaboracin cordial de los patronos y los trabajadores para asegurar la realizacin del trabajo de acuerdo con la ciencia del trabajo 4. Divisin casi por igual del trabajo y la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores

ESCUELA CIENTFICA
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. As mismo, sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiara tanto a la empresa como al trabajado (TASA DIFERENCIALES)

ESCUELA CIENTFICA
"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de Amrica." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo: Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y tiles. F. W. Taylor: Principios de direccin cientfica, Management (1891)

GERENCIA

ESCUELA CLSICA
Principios del Siglo XX Henri Fayol Ingeniero Francs Lyndall Urwich James Mooney Luther Gulick
CJE

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia de los Empleados; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. 9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. 10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. 11. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. 14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

Fayol dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

GERENCIA

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Dcada de 1930 Elton Mayo, Australiano Chris Argyriz Hawthorne

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La escuela de las relaciones humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

GERENCIA

ESCUELA BUROCRTICA
Dcada de 1940 Max Weber Socilogo Alemn Robert Merton Philiph Selznick Gouldner

los burcratas no son aquellas personas que se la pasan en su oficina sin hacer nada como todos creemos, sin burocracia no hay orden, sin orden no hay institucin y las empresas son instituciones la burocracia es la teora ideal para el correcto funcionamiento de una empresa y a continuacin podrn conocer los grandes beneficio de esta escuela

El primer terico de organizaciones fue Max Weber. La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma Tipos de sociedad Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias Tipos de autoridad de Weber Weber utiliza los trminos poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras Autoridad Legal: Tiene su origen en el orden establecido. Autoridad Carismtica: Es considerada como la gracia natural de quien la posee, siendo una caracterstica personal para ejercerla sobre otros. Autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que posee en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, gobiernos hereditarios, etctera

LA TEORA DE LA ORGANIZACIN BUROCRTICA IDEAL

a. En toda organizacin burocrtica la actividad necesaria para alcanzar und. objetivo se descompone en tareas parciales, que a su vez implica la asignacin de tareas y responsabilidades a cada una de las personas involucradas; La organizacin burocrtica se e. asienta en el principio de la jerarqua que implica que todo funcionario inferior esta sujeto a la supervisin y control de uno superior; La regulacin de la f. organizacin se hace por medio de un sistema consecutivo de reglas y normas abstractas que sealan las responsabilidades y deberes de cada actividad individual; El dirigente debe actuar con un espritu de indiferencia formalista, es decir debe ceirse a lo que los reglamentos digan haciendo a un lado sus juicios particulares; El empleo en las organizaciones burocrticas se asienta en la correspondencia entre las exigencias tcnicas del cargo y las capacidades probadas del funcionario; y La forma burocrtica que dice Weber est en condiciones de resolver de manea ptima la eficacia de la organizacin

b.

c.

VENTAJAS Jerarqua ordenada Especializacin Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas nfasis en la carrera del empleado nfasis en la seguridad del empleado

GERENCIA

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

Finales de los aos 40
Abraham Maslow (Siclogo) Douglas McGregor Frederick Herzberg (Siclogo) Herbert Simon Chester Bernand Rensis Likert

PIRMIDE DE LAS NECESIDADES

Necesidad: Sensacin de una carencia junto al deseo de hacerla desaparecer NECESIDADES FSICAS Fisiolgicas, de seguridad NECESIDADES SOCIALES De pertenencia y de amor, de estimacin y categora NECESIDADES DEL YO De autorrealizacin
Abraham Maslow, Siclogo
Necesidades de autoestima y Autorrealizacin

Necesidades sociales y de reconocimiento

Necesidades de seguridad o proteccin

Necesidades fisiolgicas o biolgicas

TIPOS DE ADMINISTRACIN
LOS ESTILOS DE ADMINISTRACIN, SEGN DOUGLAS M. McGREGOR

TEORA X Las personas son perezosas e indolentes

TEORA Y

Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas Las personas rehuyen al trabajo El trabajo es una actividad natural como divertirse o descansar Las personas evaden la responsabilidad para Las personas buscan y aceptan sentirse ms seguras responsabilidades y desafos Las personas necesitan ser controladas y Las personas pueden automotivarse y dirigidas autodirigirse Las personas son ingenuas y no poseen Las personas son creativas y competentes iniciativa

FACTORES DE MOTIVACIN
LA MOTIVACIN, SEGN FREDERICK HERZBERG, Siclogo FACTORES AMBIENTALES O HIGINICOS Condiciones de trabajo Tipo de supervisin Polticas administrativas Dinero (salario) FACTORES MOTIVACIONALES O DE FUNCIN Reconocimiento Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo personal

GERENCIA

ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Dcada de 1950 Amitai Etzioni (Socilogo) Vctor Thompson estadounidense Talcott Persons

La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones

GERENCIA

ESCUELA SISTMICA
Dcada de 1960 Ludwig Von Bertalanffy Bilogo Alemn Edgar Shein Daniel Katz y Roberto Kahn

GERENCIA
SISTEMA Agregado de partes interrelacionadas que funcionan juntas para alcanzar un propsito comn Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con su entorno en el proceso continuo de transformar entradas en salidas (servicios y/o bienes terminados).

GERENCIA
Las organizacin como sistema abierto
Organizacin Ambiente
(proporciona)

Entradas

Proceso de Transformacin Retroalimentacin del Consumidor

Salidas

Ambiente
(consume)

Personas Materiales Tecnologa Conocimiento Informacin

Bienes y/o Servicios

GERENCIA
La organizaciones operan por procesos, no por funciones
interno Proveedor Proceso Cliente externo

GERENCIA
PROCESO
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto o servicio a un cliente externo o interno.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Santaf de Bogot. Mc Graw Hill, 1993; p.9.

GERENCIA

ESCUELA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL

Dcadas de 1960 1970 Es un enfoque que plantea que Tom Burns Socilogo Industrial
Alfred Chandler G. Stalker Joan Woodward James D. Thomson Paul Lawrence Jay Lorsch

el administrador se ve influido por la situacin y por las circunstancias que lo rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de la decisin administrativa que toma

GERENCIA
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Departamentalizaciones Sistemas Tradicionales Piramidales Funcionales Divisionales Sistemas Orgnicos Proyectos Adhocrticos Matriciales

ORGANIZACIN MATRICIAL
Gerencia General

Divisiones
Gerencia Reg. Antioquia Gerencia Reg. Costa Direccin de Talento Humano

Funciones

Direccin Financiera

Direccin de Marketing

Gerencia Financiera Gerencia de Marketing Gerencia de Talento Humano Procesos Financieros Procesos de Marketing Procesos de Talento Humano

ORGANIZACIN TRADICIONAL

ORGANIZACIN MATRICIAL (TRADICIONAL)

JUNTA DIRECTIVA
I N S T I T U C I O N A L C O R P O R A T I V O C O M P E T I T I V O

GERENCIA GENERAL
DIRECCIN FINANZAS CORPORATIVAS DIRECCIN CONTROL INTERNO DIRECCIN SERVICIOS CORPORATIVOS

Direccin Consolidacin Empresarial

SECRETARA GENERAL

DIRECCIN RELACIONES EXTERNAS

DIRECCIN ENERGA

DIRECCIN AGUAS
Gerencia Operacin Metropolitana Aguas Gerencia Operaciones Sistemas Aguas Gerencia Soluciones Infraestructura Aguas Gerencia Pequeas poblaciones y Rurales Aguas

DIRECCIN TELECOMUNICACIONES
Gerencia Comunicaciones Hogares Gerencia Comunicaciones Personas

Gerencia Distribucin Energa Gerencia Generacin Energa Gerencia Gas

Gerencia Infraestructura
Gerencia Comunicaciones para Crecimiento y Competitividad

Gerencia Comunicaciones Corporativos

GERENCIA
EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO
CARACTERSTICAS Organizacin Enfoque Estilo Fortaleza Estructura Recursos Productos Alcance SIGLO XX Piramidal Endgeno Estructura Rgida Estabilidad Autosuficiente Activos Fsicos (tomos) Produccin en Masa Domstico SIGLO XXI Redes (internas y externas) Exgeno Flexibilidad Cambiante Adaptable Interdependiente Informacin (Bits) Produccin Segmentada Global - Glocal

GERENCIA
EMPRESAS DE AYER VERSUS EMPRESAS DEL FUTURO
CARACTERSTICAS Finanzas Inventarios Estrategias Liderazgo Trabajadores Expectativa Laboral Motivacin Interna Mejoras Calidad SIGLO XX Mensualizadas Mensuales De Arriba a Abajo Dogmtico Empleados Seguridad Competir Incrementales Lo mejor por lo pagado SIGLO XXI En Tiempo Real Constantes EDI EPC
Electronic Product Code

De Abajo a Arriba Por Inspiracin Empleados y Contratistas Crecimiento Personal Construir Revolucionarias Sin Lmites

Fuente: Business Week, 28 de agosto de 2000

GERENCIA
Funcin de la Gerencia en las organizaciones actuales Se posiciona el concepto de la pirmide invertida, donde los gerentes se preocupan ms por ayudar y respaldar y no por dirigir y ordenar

GERENCIA

El que gerencia, entonces, lleva el peso de la organizacin

GERENTE HOY ORGANIZACIN

Suposiciones de la Administracin
Peter Drucker

GERENCIA

Como disciplina: La administracin es administracin de negocios Existe una estructura organizacional correcta Existe una manera correcta de administrar el personal Como Prctica: Las tecnologas y los usuarios finales son fijos y determinados El mbito de la administracin esta definido en trminos legales El mbito de la administracin esta definido en trminos polticos La administracin se enfoca hacia adentro

La administracin es administracin de negocios

La administracin de negocios es slo una superespecie de la administracin general, no difiere de la administracin de cualquier otra organizacin. Especies de educativa, etc. Administracin: hospitalaria, pblica, hotelera,

GERENCIA

Diferencias: En la terminologa empleada. En aplicacin ms que de principios.

La gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin.

Existe una estructura organizacional correcta

GERENCIA

Una determinada estructura organizacional se acomoda a ciertos cometidos en ciertas condiciones y en ciertos momentos.
Cliente
Estrategia, Infraestructura y producto

Operaciones Mercado, producto y cliente

Servicio Recursos (Aplicacin, Cmputo y red)

Proveedores/Asociados

Proveedores/Asociados

Gestin Empresarial
Accionistas Otros grupos de inters

Empleados

Existe una manera correcta de administrar el personal Los individuos que trabajan para una organizacin son empleados de la misma, que trabajan tiempo completo y que dependen de la organizacin para su sustento. Los individuos que trabajan para una organizacin son subalternos (la mayora de estas personas tienen pocas destrezas o ninguna y hacen lo que se les asigna). El que es jefe debe saber ms que sus subalternos.

GERENCIA

Las tecnologas y los usuarios finales son fijos y determinados (1)

Industrias que dependen cada vez ms de tecnologas que son diferentes de la tecnologa en la cual se basan. Las tecnologas que tengan mayor repercusin sobre una empresa y una industria son tecnologas ajenas a su propio terreno. Las tecnologas no andan paralelas sino que se cruzan constantemente.

GERENCIA

Las tecnologas y los usuarios finales son fijos y determinados (2)

El recurso: la informacin No cabe dentro del teorema de la escasez. Adquiere valor cuanto mayor el nmero de personas que la tengan. No pertenece a ninguna industria ni a ningn negocio. No tiene un solo uso final, ni existe un uso final que requiera determinado tipo de informacin.

GERENCIA

El mbito de la administracin est definido en trminos legales

La administracin trata de la entidad legal, la empresa individual. El mbito de la administracin se define en trminos legales. Administracin: algo basado en el mando y control, los cuales estn definidos en trminos legales.
El Keiretsu: la integracin dentro de un sistema gerencial de empresas que no estn legalmente controladas sino vinculadas econmicamente. No se basa en una asociacin de iguales sino en la dependencia de los proveedores.

GERENCIA

El mbito de la administracin est definido en trminos polticos

Producir ms por fuera de fronteras nacionales = Producir dentro de las fronteras nacionales de otro pas. Las industrias no se organizan como unidades "nacionales" o "internacionales". Se administran como un sistema mundial en el cual cada tarea se organiza a escala "transnacional".

GERENCIA

En las transnacionales de hoy, el pas ha quedado reducido a un "centro de costos".

La administracin se enfoca hacia adentro Los resultados de toda organizacin existen solamente en el exterior. Es funcin de la gerencia organizar los recursos con miras a resultados externos a la organizacin. La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeo de la organizacin.

GERENCIA

Fenmenos seguros
Peter Drucker 2. Cambios en la distribucin del ingreso disponible 1. Tasa de natalidad descendente

GERENCIA

3. La redefinicin del desempeo

4. La competitividad global

5. La incongruencia entre la globalizacin econmica y el fraccionamiento poltico

Tasa de natalidad descendente

En los prximos 10 20 aos, el tema demogrfico predominar en la poltica de todos los pases desarrollados. La inestabilidad de los gobiernos ser la norma. La jubilacin. La inmigracin En todos los pases la productividad de todos los trabajadores y en especial de aquellos que trabajan con el conocimiento, tendr que elevarse muy rpidamente. Cualquier estrategia tiene que comenzar con el aspecto demogrfico y ante todo con la tasa de natalidad descendente en el mundo.

GERENCIA

Cambios en la distribucin del ingreso disponible

Prcticamente ninguna organizacin conoce la cifra de la cuota del ingreso disponible de sus clientes que est gastndose en los bienes o servicios que ella produce y vende. Asimismo, casi nadie sabe si la cuota sube o baja. La reparticin del ingreso disponible es el fundamento de la toda la informacin econmica. Los cuatro sectores crecientes durante el siglo XX fueron, respectivamente: El gobierno, la salud, la educacin y la recreacin.

GERENCIA

La redefinicin del desempeo

Cualquiera que sea el desempeo, lo que se busca en el negocio no son ganancias inmediatas, sino un sostenimiento econmico para dentro de 20 o 30 aos. El desempeo se debe definir no en trminos financieros, de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el conocimiento y que genere un compromiso de su parte. ste es un rdito no financiero, un rdito de valor. Se debern hacer nuevas mediciones, para lograr la vida promedio de una empresa, al menos como organizacin de xito, para que sobrepase los 30 aos.

GERENCIA

La competitividad global
Todas las empresas tendrn que asumir la competitividad global como una meta estratgica. Igualar el nivel de los parmetros de los lderes en el mundo. Mano de obra activo o pasivo. Caso Estados Unidos y Japn.

GERENCIA

La incongruencia entre la globalizacin econmica y el fraccionamiento poltico

No entrar en negocios que no armonicen con la teora del negocio de la empresa matriz y su estrategia general. Ms que, a adquirir o montar negocios en otras fronteras, hacer alianzas estratgicas con las empresas ya existentes en esos pases. Las empresas tendrn que aprender a administrar su riesgo por concepto de la moneda, todo negocio, aunque sea puramente local est sujeto a las fluctuaciones monetarias.

GERENCIA

GERENCIA
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Incluye Cuatro Funciones:

Planear Es el proceso de establecer objetivos y determinar qu deber hacerse para alcanzarlos. Se encarga de: Definir la misin Definir la visin Definir los planes para alcanzarlos Programar las actividades Articular competencias

GERENCIA
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Incluye Cuatro Funciones:

Organizar Es el proceso de asignar tareas, distribuir recursos, y ordenar las actividades para implementar los planes.

Se encarga de:

Dividir, integrar el trabajo Asignar las actividades Agrupar las actividades en rganos y cargos Asignar los recursos Definir autoridad y responsabilidad Disear arquitectura de negocio

GERENCIA
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Incluye Cuatro Funciones:

Dirigir

Es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo y se dirigen los esfuerzos hacia el logro de las metas organizacionales.

Se encarga de: Designar las personas Coordinar esfuerzos Comunicar Motivar Liderar Orientar Acompaar

GERENCIA
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Controlar Es el proceso por medio del cual se evala el desempeo y se emprenden acciones para asegurar los resultados deseados.
Incluye Cuatro Funciones:

Se encarga de:

Definir los estndares Monitorear el desempeo Evaluar el desempeo Emprender acciones correctivas Gestionar el mejoramiento

GERENCIA
COMPETENCIA

Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, que determinan el comportamiento de las personas con desempeo superior.

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Conocimiento Informacin clara, profunda y pertinente que se posee en ciertas reas especficas. Habilidad Capacidad mental o fsica para realizar ciertas tareas

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Actitud
Postura resultante en el ser humano de un proceso continuo y dinmico de comportamientos sistmicamente relacionados.

L=(C+H)A
L= Logro H= Habilidad C= Conocimiento A= Actitud

GERENCIA
COMPETENCIA

GERENCIA
Esta foto fue enviada por el administrador de una plataforma petrolera. Ellos se encargan de cambiar el rumbo de los icebergs, utilizando remolcadores, para evitar que choquen con las plataformas. En este caso, el mar estaba tranquilo, el agua cristalina y el sol incida casi directamente sobre el iceberg, de forma que un buceador pudo sacar esta maravillosa foto. El peso estimado de este iceberg es de 300 millones de toneladas.

Conocimientos Habilidades

Actitud

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Orientacin hacia Logros: Es la preocupacin del gerente por alcanzar y sobrepasar de la mejor manera posible los estndares de excelencia establecidos. Los estndares pueden ser: El propio rendimiento en el pasado Unos objetivos medibles establecidos El desempeo de los dems Metas retadoras que uno mismo se ha marcado Lograr aquello que nadie antes ha conseguido

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Desarrollo de los Dems:

Es el inters del gerente por fomentar la formacin y el desarrollo de los miembros de su equipo a partir del anlisis de sus necesidades.

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Capacidad para Dirigir: Es la habilidad del gerente para orientar adecuada y eficazmente el desempeo de las personas hacia las metas establecidas. Implica fijar objetivos, ejercer acciones de seguimiento, dar retroalimentacin y analizar resultados. Igualmente comprende la habilidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeo de sus funciones, dotarlos de los recursos necesarios y apoyarlos en la resolucin de los conflictos inherentes al desempeo profesional.

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Impacto e Influencia Consiste en la habilidad de persuadir o influir en los dems para crear en ellos una impresin concreta, conseguir que apoyen sus planes o que hagan las cosas de la manera que lo necesitan. Implica producir impacto en las personas por la fuerza de sus argumentos, su credibilidad y la forma como transmite sus posiciones.

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Comprensin Interpersonal Es la capacidad del gerente de interpretar y entender efectivamente los sentimientos, pensamientos, comportamiento y las preocupaciones de otras personas a pesar de que estos no sean claramente expresados y de generar confianza y seguridad en las relaciones.

GERENCIA
COMPETENCIAS GERENCIALES

Conciencia Organizacional Es la interpretacin y comprensin de las relaciones de poder internas y externas de la organizacin. Implica que el gerente identifique tanto a las dems personas que toman decisiones como aquellas que pueden influir sobre las anteriores. Igualmente implica el ser capaz de prever cmo los nuevos acontecimientos o situaciones afectan la organizacin.

GERENCIA
PRODUCTIVIDAD Mide la cantidad y la calidad del desempeo laboral, teniendo en cuenta la utilizacin de los recursos. Se expresa como el logro del xito en dos dimensiones del desempeo organizacional: Eficacia y Eficiencia

GERENCIA
EFICACIA Mide el logro de una meta en funcin de los lineamentos previamente establecidos. EFICIENCIA Mide el costo de los recursos asociados con el logro de una meta en funcin del tiempo.

GERENCIA
Alto

Eficaz pero no Eficiente Ni Eficaz ni Eficiente

Eficaz y Eficiente
Zona de alta Productividad TQM

Bajo

Eficiente pero no Eficaz

Deficiente

Buena

COMPETITIVIDAD
Capacidad de una organizacin para generar valor apreciado y pagado en un producto y/o servicio, ms que los competidores. Capacidad (es) que tiene una empresa para que sus productos y/o servicios sean valorados y aceptados por el mercado.
Jos Fernando Acevedo. Adelgazamiento Organizacional. Ed. UPB

Foro Econmico Mundial entre 125 pases Criterios Esenciales Entorno macroeconmico Calidad de las instituciones pblicas Capacidad de innovacin y para implementar nuevas tecnologas

ESTRATEGIA
Ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una nica definicin. Es posible identificar alternativas de concepciones:

ESTRATEGIA
Por favor, podras decirme qu camino debera tomar? - pregunt Alicia. Eso depende en gran parte del problema de saber dnde quieres ir - dijo el gato. No me importa mucho a donde ir - dijo Alicia. Entonces no importa que camino tomes - dijo el gato.
Alicia en el pas de las maravillas Lewis Carroll

ESTRATEGIA
La estrategia como un plan La estrategia como el equilibrio La estrategia como la forma La estrategia como la tctica La estrategia como el secreto

ESTRATEGIA
Posicionamiento estratgico y ventaja competitiva - Porter
Es la creacin de una posicin singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades No existe una nica posicin ideal. La esencia del posicionamiento estratgico se encuentra en la eleccin de actividades diferentes de las que llevan a cabo los rivales

ESTRATEGIA vs. EFECTIVIDAD OPERATIVA

ESTRATEGIA
Hace organizaciones diferentes

EFECTIVIDAD OPERATIVA
Hace organizaciones mejores

ESTRATEGIA
1. Tiene su organizacin una posicin nica, distinta a la de su competencia? 2. Su organizacin es original a la hora de entregar sus servicios y desarrollar sus productos? 3. Su organizacin es capaz de descartar opciones?

EFECTIVIDAD OPERATIVA
Mejores Organizaciones HERRAMIENTAS DE GESTIN
Total Quality Management TQM, TQC Empowerment Just in Time - JIT Benchmarking Outsourcing Hoshin Kanri Theory of Constraints TOC Downsizing Rightsizing Reingeniera Six Sigma - 6 Total Productive Maintenance TPM Gestin de la calidad Empoderamiento Facultacin Justo a tiempo Evaluacin comparativa Tercerizacin Administracin por polticas Teora de restricciones Achatamiento organizacional Rediseo organizacional Seis Sigmas Mantenimiento Productivo Total

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

TQM-TQC
Total Quality Management GESTIN DE LA CALIDAD
250 200

150 Ventas Calidad

Filosofa basada en la planificacin. Se consigue calidad como resultado de un mejoramiento de los procesos.

100

50

0
2000 2001 2002 2003 2004

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

Empowerment

EMPODERAMIENTO Facultacin
Empowerment significa que tanto empleados como grupos estn todos habilitados para actuar y decidir por su cuenta, riesgo y responsabilidad.

Cliente

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

JIT Just in Time
JUSTO A TIEMPO
Conjunto de tcnicas que buscan colocar el material exacto en el lugar exacto y en el momento necesario

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

BENCHMARKING
Evaluacin comparativa
Competitivo Funcional

Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajos, de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas en el propsito de realizar mejoras organizacionales

Interno

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones OUTSOURCING

Tercerizacin

La cuestin sobre fabricar o comprar y fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta proporcional para una organizacin

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

TOC Theory of Constraints
TEORA DE RESTRICCIONES Evaluacin de las restricciones para alcanzar la Meta Identificar Explotar Subordinar Elevar Repetir

Pasos

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

REINGENIERA
Rediseo organizacional
Empezar de nuevo. No es hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente.
GE GT GO

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

Downsizing Rightsizing
ACHATAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contraccin o disminucin del tamao de la organizacin Se caracteriza por el despido masivo de personal.
Hice una reduccin de personal tan efectiva que me nombraron Vicepresidente Ejecutivo. Tambin me asignaron los cargos de recepcionista y guardia del estacionamiento.

6 Six Sigma

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

SEIS SIGMA
Se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales. Es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

Hoshin Kanri
ADMINISTRACIN POR POLTICAS Busca, mediante un proceso participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organizacin y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas sern alcanzadas en todos los niveles de la organizacin.

EFECTIVIDAD OPERATIVA Mejores Organizaciones

TPM Total Productive Maintenance
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Una serie de actividades ordenadas que cuando se implementan, ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin sin importar si es de carcter industrial o de servicios. Este se define como una estrategia porque ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias.

PROSPECTIVA
Es la identificacin de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que depende nicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiera emprender INDISPENSABLE PARA: Determinar el futuro de la empresa; adelantar estudios sobre el desarrollo regional, municipal o nacional; la indagacin sobre el futuro de la industria; abordar fenmenos sociales entre otros.

PROSPECTIVA
Las Carencias de la Proyectiva

Ao 2006 Elementos de cambio

Ao 2016

PROSPECTIVA
Actitudes ante el futuro

PASIVIDAD
Poltica del Avestruz
La actitud del avestruz consiste en renunciar a ver el mundo tal como es hasta que los cambios se imponen, a veces con toda su dureza.

PROSPECTIVA
Actitudes ante el futuro

REACTIVIDAD

Poltica del Bombero

sta es menos pasiva y consiste en esperar a que se declare el fuego para combatirlo. Es una poltica muy arriesgada.

PROSPECTIVA
Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro (anticipatorias) PREACTIVIDAD
(Primera actitud Prospectiva)

Poltica del Asegurador

Adelantarme en el conocimiento de lo que ser el futuro, organizar mis acciones hoy con base en un escenario futuro, anticipndome a lo que pueda pasar.
Es la actitud de anticipacin de las amenazas y oportunidades que se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello abandonar el rumbo.

PROSPECTIVA
Actitudes EMPRESARIALES ante el futuro (anticipatorias) PROACTIVIDAD
(Segunda actitud Prospectiva)

Poltica del Conspirador (o Agente de Cambio)

Busca conocer el futuro de algo y tratar que ste juegue a favor mo.
Es la actitud de anticipacin de las amenazas y oportunidades que se anuncian en el horizonte con el fin de corregir la ruta sin por ello abandonar el rumbo.

PROSPECTIVA
Diseo de Escenarios
Objetivo: Elaborar los escenarios futuros posibles, probable y deseable - factible que caracterizarn al tema objeto de estudio en el ao horizonte. Procedimiento: Entrevistar a expertos para apreciar la probabilidad que tienen los eventos de aparecer en el futuro. Probabilidades de ocurrencia.

PROSPECTIVA
Pasos para la elaboracin de un estudio Prospectivo

Anlisis Documental Consenso de Expertos Anlisis Estructural Juego de Actores Diseo de los Escenarios

PROSPECTIVA
El hombre razonable se adapta al mundo; el insensato intenta hacer que el mundo se adapte a l. Por lo tanto todo progreso depende del hombre insensato.
George Bernard

ESTRATEGIA
Suele asociarse el concepto de estrategia al xito. xito en los negocios, xito en la guerra, en el deporte o en la vida en general. Algunos atribuiran el xito a la abundancia de recursos y capacidades, pero si examinamos numerosos ejemplos de xito en cualquier mbito comprobaremos que detrs de cada caso suele haber una firme decisin de conseguirlo y una estrategia potente y coherente.

ESTRATEGIA
Antes de definir la estrategia, es necesario plantear la misin y visin de la organizacin contestando una serie de preguntas fundamentales como son: 1. Quines somos? 2. Qu hacemos? 3. Por qu estamos aqu? 4.Qu tipo de empresa somos? 5.Qu tipo de empresa queremos ser? 6. Qu tipo de empresa debemos ser?

ESTRATEGIA
No necesariamente es sinnimo de resultados. Estrategia es un curso de accin que puede conducir o no al resultado esperado o imaginado. El xito de nuestra estrategia depender de mltiples factores, entre otros: lo acertado de nuestro anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; la evaluacin que hayamos podido hacer de nuestros competidores; la evolucin del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y clculos, y las acciones de la competencia.

1) 2) 3) 4)

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA (stratgos) Stratos: Ag: Ejrcito Conducir

Larousse: Arte de concebir, preparar y dirigir acciones militares en gran escala

Arte de coordinar las acciones y de maniobrar para conseguir un objetivo

Por analoga:

ESTRATEGIA
Futuro Estable, predecible, seguro confiable, sin aleatoriedad.

Programa

Decisin Accin

Futuro Inestable, impredecible, riesgoso, aleatorio.

Estrategia

Programa

ESTRATEGIA

Es rgido seguro y exacto.

Tiene detalles muy definidos y fines vagos

Estrategia Es flexible, adaptable y brumosa.

Tiene fines definidos y detalles vagos

Lo nico claro y ntido de la estrategia es LA META

ESTRATEGIA
Cuando hablamos de estrategia, debemos tener en cuenta que hay que proporcionar a los clientes una razn para que compren preferiblemente una marca, un producto o un servicio por encima de todos los dems existentes en el mercado.

DIFERENCIACIN Tener una idea sencilla que se distinga de la competencia. Contar con avales, reconocimientos o productos que hagan este concepto real y creble. Construir un soporte para que los clientes actuales o potenciales sean concientes de esta diferencia.

ESTRATEGIA
Estrategia es Distincin... Distincin es Ventaja Competitiva
Si no existiesen los competidores, no sera estrategia, puesto que el nico propsito de viene a ser el permitir que la compaa obtenga, eficacia posible, una ventaja sostenible competidores. (Kenichi Ohmae) necesaria la la estrategia con la mayor sobre sus

Si usted no es diferente ms vale que tenga un precio muy, pero muy bajo. (Jack Trout)

Lo diferente = Recursos Estratgicos

ESTRATEGIA
mbito de riesgo, incertidumbre, ambigedad y aleatoriedad

Conciencia de la apuesta Lucha contra el azar para sacar ventaja Bsqueda de informacin Aprovechamiento de los errores del adversario Bsqueda de oportunidades Utilizacin de los recursos estratgicos

La Mente del Estratega

ESTRATEGIA
Estrategia: El arte de la guerra, especialmente la planificacin de los movimientos de las tropas, barcos y los recursos hacia unas posiciones favorables; plan de accin o poltica a seguir en los negocios, en la poltica o en otros escenarios.
Oxford Pocket Dictionary

ESTRATEGIA
Estrategia: La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos.
Alfred Chandler, Jr. Strategy and Structure: Chapters of the industrial enterprise

ESTRATEGIA
Estrategia: Modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipacin a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.
James Bryan Quinn Strategies for changing: Logical lncrementalism

ESTRATEGIA
Estrategia: Una estrategia se basa en que todos los competidores que persisten en el tiempo deben mantener una ventaja particular que se diferencie de las dems. Manejar esa diferencia es la esencia de una estrategia de negocios a largo plazo.
Bruce Henderson Perspectives on Strategy

ESTRATEGIA
Estrategia: La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor nica.
Michael Porter

ESTRATEGIA
Estrategia: Los dos elementos de la estrategia son: intento para llegar al futuro y fuentes de ventaja. El intento para llegar al futuro es el desarrollo de una perspectiva de largo alcance y a largo plazo y el establecimiento de un compromiso para lograrlo, escogiendo mercados en particular como el punto de enfoque de los recursos de la compaa. Las fuentes de la ventaja son la definicin de las capacidades o competencias organizacionales. Ambos deben ir de la mano. Las intenciones para el futuro slo deben establecerse all donde pueda lograrse la ventaja.
Michael Kare-Silver, en Strategy in Crisis

ESTRATEGIA
Estrategia: Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estndar ser cada vez ms alto, pero ninguna compaa se pondra a la cabeza. Alcanzar el liderazgo (y permanecer all) es la base de la estrategia, esto es, crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace.
Michael Porter, en Crear las ventajas del maana

ESTRATEGIA
Estrategia: La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente.
Kenichi Ohmae, en The Mind of Strategist

ESTRATEGIA
Estrategia: La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es o que va a ser.
Kenneth Andrews, en The Concept of Corporate Strategy

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

(SAFARI A LA ESTRATEGIA)
Eran seis hombres de Indostn Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar al Elefante (Aunque ninguno poda ver) Esperando todos que al observar Satisfaran lo que era su parecer El primero se acerc al Elefante, Y sin poderlo evitar, Contra su ancho y firme flanco cay. De inmediato empez a bramar: "Dios me bendiga, pero el elefante. A una pared se asemeja en verdad".

John Godfrey Saxe (1816-1887)

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

El segundo, al palpar el colmillo, Exclam: "vaya! Qu tenemos aqu Tan curvado, suave y afilado?". Est muy claro para m. Esta maravilla de elefante. A una lanza se asemeja y es as! El tercero se aproxim al animal, y cuando el azar lo hizo atrapar Entre sus manos la retorcida trompa. Alz la cabeza para anunciar: Ya veo. El Elefante A una serpiente se asemeja, sin dudar!"

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

El cuarto extendi la mano con ansiedad y entorno de la rodilla palp. "A lo que ms se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mi", Proclam; "Est claro que el Elefante A un rbol se asemeja, cmo no!" El quinto fue a dar con la oreja, l dijo: "Hasta la persona mas ciega Sabe a qu se parece ms esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante A un abanico se asemeja!"

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

El sexto a penas haba empezado, A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acert a pasar. "Ya veo ", exclam, "el Elefante A una soga se asemeja en verdad! " Y as estos hombres de indostn Largo tiempo disputaron a viva voz Cada uno tena su opinin Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenan razn, A la vez todos cometan un error!

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE

MORALEJA Con frecuencia en las guerras teolgicas, Los contendientes, imagino Yo Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendi, Y parlotean sobre un elefante Que ninguno de ellos vio!
John Godfrey Saxe

Nosotros somos los ciegos y la formacin de la estrategia es nuestro elefante. Como nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para mofarse en completa ignorancia sobre el resto.
Peter Drucker

ESTRATEGIA Escuela del Diseo (Araa)

Selznick 1957, Andrews 1965 Estrategia: Perspectiva planificada, nica. Palabras Clave: Congruencia, capacidad distintiva, ventaja competitiva, DOFA, formulacin/aplicacin.

ESTRATEGIA Escuela de la Planificacin (Ardilla)

Ansoff, 1965 Estrategia: Los planes son descompuestos en subestrategias y programas. Palabras Clave: Programacin, presupuestos, programas, situaciones.

Escuela del Posicionamiento (Bfalo)

Schendel y Hatten 70 Porter 1980 y 1985 Estrategia: Posiciones genricas planificadas (econmicas y competitivas), tambin estratagemas. Palabras Clave: Estrategia genrica, grupos estratgicos, anlisis competitivo, cartera, curva de experiencia.

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA Escuela Empresarial (Lobo)

Schumpeter 1950 Cole 1959 Estrategia: Perspectiva nica y personal (visin), como nicho. Palabras Clave: Golpe audaz, visin, imaginacin (insight).

ESTRATEGIA Escuela Cognoscitiva (Lechuza)

Simon 1947, 1957 March y Simon 1958 Estrategia: Perspectiva mental (concepto individual). Palabras Clave: Mapa, marco, concepto, esquema, percepcin, interpretacin, racionalismo limitado, estilo cognoscitivo.

ESTRATEGIA Escuela Aprendizaje (Mono)

Lindblom 1959, 1968 Cyert y March 1963 Weick 1969 Quinn 1980 Pralahad y Hamel, los 90

Estrategia: Patrones, exclusividad. Palabras Clave: Incrementalismo, estrategia emergente, sentido, condicin empresarial, empresa de riesgo, paladin, principal capacidad.

ESTRATEGIA Escuela de Poder (Len)

Allison 1971 (micro) Pfeffer y Salancik 1978 Astley, 1984 (macro). Estrategia: Patrones y posiciones polticos y cooperativos, as como estratagemas, evidentes y encubiertas. Palabras Clave: Negociar, conflicto, coalicin, partes interesadas, juego poltico, estrategia colectiva, cadena, alianza.

ESTRATEGIA Escuela Cultural (Pavo Real)

Rhenman y Normann, finales de los 60 en Suecia Estrategia: Perspectiva colectiva, exclusividad. Palabras Clave: Valores, convicciones, mitos, cultura, ideologa, simbolismo.

ESTRATEGIA Escuela Ambiental (Avestruz)

Hannan y Freeman 1977 Estrategia: Posiciones especficas (llamadas nichos en ecologa de la poblacin), genricas. Palabras Clave: Adaptacin, evolucin, contingencia, seleccin, complejidad, nicho.

Escuela de la Configuracin (Camalen)

Chandler 1962 Mintzberg fines de los 70 Miles y Snow 1978 Estrategia: Cualquiera de las anteriores.; en contexto. Palabras Clave: Configuracin, arquetipo, perodo, etapa, ciclo vital, transformacin, revolucin, transformacin total, revitalizacin.

ESTRATEGIA

POSIBILIAD DE VER LA BESTIA ENTERA

Integralidad en la creacin de estrategia: Aspectos mentales y sociales Demandas del entorno La energa del liderazgo Las fuerzas de la organizacin Intercambios entre lo incremental y lo revolucionario Realizacin premeditada o puramente emergente

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
Teora del Caos

Toda organizacin, como todo fenmeno fsico, organizacional y, por cierto viviente, tiende a degradarse y a degenerar. El fenmeno de la decadencia y la desintegracin es un fenmeno normal.

ESTRATEGIA
Pensamiento complejo

El todo es ms que la sumatoria de las partes que lo componen, entendiendo que el todo est en la parte y la parte se circunscribe al todo.

ESTRATEGIA
Se Formula
La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar una empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin defendible contra las 5 fuerzas competitivas en el sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.
Porter, 1980

Se Forma
La estrategia de negocio que llega a tener xito no proviene de un anlisis riguroso sino ms bien de un particular estado mental. Esto es lo que yo llamo la mente del estratega y que alimenta un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo.
Kenichi Ohmae, 1988

ESTRATEGIA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Es un proceso racional controlado y consciente Es razonamiento y reflexin, no accin Razonamiento y formulacin estn separados de la accin y la implementacin Prevalecen los anlisis cuantitativos Diseo Planeacin formal Planeacin estratgica de posicionamiento FORMACIN DE LA ESTRATEGIA Surge interactivamente a travs del intercambio entre procesos e informacin Se da en cualquier momento de la vida de la organizacin Se construye en la accin Es participativa Emerge de la cultura organizacional Se basa en la visin compartida No hay dicotoma entre formulacin y accin Es un proceso artstico de causalidad circular entre pensamiento, accin y aprendizaje mbito de la accin gerencial

mbito acadmico

ESTRATEGIA
LA FORMACION DE LA ESTRATEGIA Y EL APRENDIZAJE DIRECTO

Por imitacin Por descubrimiento Por accin Por induccin (p a g) Por deduccin (g a p) Adaptativo Generativo

Procesos de realimentacin

Aprender de la propia experiencia

ESTRATEGIA
LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA Y EL APRENDIZAJE INDIRECTO

Se recibe de otros Proceso de enseanza-aprendizaje Transmisin del conocimiento

Conocimiento codificable o codificado

Transmitido en lenguaje formal, es almacenado en forma duradera, es compartido en forma objetiva.

ESTRATEGIA
LA MENTE DEL ESTRATEGA
Curiosidad Tolerancia a la ambigedad Visin sistmica Causalidad circular realimentativa Flexibilidad Amplio abanico de intereses Umbral de realimentacin Capacidad de anlisis y sntesis Capacidad de identificacin y distincin Manejo del xito Bsqueda del efecto palanca

ESTRATEGIA
En qu ser diferente el ao entrante? Qu debemos hacer de otra manera el ao entrante?

La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del maana, a mayor velocidad que la que puedan tener los competidores para copiar las que uno posee hoy... la capacidad de una organizacin para mejorar las habilidades existentes y para aprender otras nuevas es la ventaja competitiva ms defendible.

ESTRATEGIA
Aprendizaje indirecto Academia Estimula

Aprendizaje directo

Arte Creativo

Mente de Estratega Pensar en Trminos Estratgicos Involucramiento en el Proceso

ESTRATEGIA

Neurona
Es un pequeo procesador sencillo, lento y poco confiable. Al conectarse en paralelo puede realizar una actividad global de procesamiento de informacin en orden.

ESTRATEGIA

Redes Neuronales
Emulan el hardware del cerebro La lgica borrosa emula el software del cerebro.

Las neuronas aprenden a partir de las seales que reciben del entorno.

ESTRATEGIA

Redes Neuronales
Caractersticas: - No lineal - Masivamente paralelo - Adaptativas (se reordenan en tiempo real) Arquitectura: - Capa de entrada: seales del entorno - Capa de salida: respuesta de la red - Capa oculta: procesamiento

ESTRATEGIA

LA PLANEACIN
Proceso que incluye la definicin de los objetivos y metas de la organizacin, la determinacin de una estrategia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades.

TIPOS DE PLANES
a. Amplitud b. Marco Temporal A largo plazo
c. Especificidad d. Frecuencia de uso

Estratgicos

Direccionales

De uso nico

Operacionales

A corto plazo

Especficos

Permanentes

JERARQUA DE PLANES
PLANES ESTRATGICOS PLANES OPERACIONALES
PLANES DE UN SOLO USO PLANES PERMANENTES

PROGRAMAS

POLTICAS

PROYECTOS

PROCEDIMIENTOS

PRESUPUESTOS

REGLAS

PLANES ESTRATGICOS
(Hoshin Kanri )

Visin Misin Objetivos Estrategias Metas - Planes de Accin Proyectos Presupuestos

VISIN ESTRATGICA
Es un mapa de rutas del futuro de una organizacin, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. Se pregunta por: Hacia dnde pensamos ir? En qu negocio queremos estar? Qu necesidades de los clientes deseamos satisfacer? Qu habilidades vamos a desarrollar?

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA VISIN ESTRATGICA

Definir en qu negocio se encuentra actualmente la organizacin. Decidir el curso estratgico a largo plazo que debe seguir la organizacin. Comunicar la visin en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras

MISIN ESTRATGICA
Lo que una organizacin trata de hacer en la actualidad por sus clientes, teniendo en cuenta:
(QU) Necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de satisfacer. (QUIN) Grupos de clientes o usuarios. (CMO) Las tecnologas utilizadas y las funciones desempeadas, es decir, cmo se est tratando de satisfacer las necesidades de los clientes.

ELEMENTOS PARA LA ELABORACIN DE LA MISIN

1. Clientes o usuarios 2. Productos o servicios 3. Mercados 4. Inters por la supervivencia, la rentabilidad o el crecimiento 5. Creencias, valores, aspiraciones o prioridades 6. Concepto de s misma, en trminos de sus ventajas competitivas 7. Inters por la imagen pblica 8. Inters por los colaboradores

OBJETIVOS
ESTAN ENFOCADOS A LA BSQUEDA DE RESULTADOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO

SUS CARACTERSTICAS
Medibles y razonables Claros, coherentes y estimulantes Deben redactarse en infinitivo Deben fijarse para la organizacin en general y para cada unidad

METAS
CARACTERSTICAS
Permiten alcanzar los objetivos Deben contener perspectiva de logro cuantitativa y alcance en el tiempo Se deben fijar en todos los niveles de la organizacin Representan la base para la asignacin de recursos Definen los indicadores de gestin

ORGANIZAR CONCEPTOS BSICOS

PROCESO DE ORGANIZACIN

Procedimiento por el cual se crea la estructura de una organizacin

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Marco formal de la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas se dividen, agrupan y coordinan

DISEO ORGANIZACIONAL

Desarrollo o modificacin de la estructura de una organizacin

ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

ESPECIALIZACIN

FORMALIZACIN

AGRUPAMIENTO

DISEO ORGANIZACIONAL

CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN

CADENA DE LIDERAZGO

AMPLITUD DE CONTROL

ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Especializacin

Grado en el cual las tareas, actividades, subprocesos estn divididos en trabajos o procesos especializados

Agrupamiento

Base sobre la cual, los cargos, roles o competencias se agrupan para el logro de las metas organizacionales

Cadena de Mando (Liderazgo)

Lnea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles ms altos de la organizacin hasta los niveles ms operativos y aclara quin debe rendir cuentas a quin.

ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Amplitud de Control

Nmero de colaboradores que un gerente puede supervisar con eficiencia y eficacia.

Centralizacin: Grado en el cual la toma de decisiones est concentrada en los altos niveles de la organizacin.

Centralizacin Descentralizacin Descentralizacin: Transferencia de la autoridad de toma

de decisiones a niveles ms bajos dentro de la organizacin.

Formalizacin

Grado en que las actividades de una organizacin estn estandarizadas. Tambin es la medida en la cual el comportamiento de los colaboradores se gua con una serie de reglas y de procedimientos

EL ORGANIGRAMA
Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos: 1. 2. 3. 4. Estructura jerrquica rganos de la estructura Canales de comunicacin que unen los rganos La denominacin de la unidad o el cargo

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la ORGANIZACIN, en l no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales. Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos. Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente indican responsabilidad.

EL ORGANIGRAMA
La autoridad en los organigramas se expresa de tres formas:

Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de

impartir ordenes directas a los subordinados y delegar directamente parte de su autoridad.

Autoridad de asesora o de staff: es aquella en la que

un especialista tcnico brinda asesora a su superior jerrquico, el cual basndose en estas, da rdenes a sus colaboradores.

actu sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita

Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano

GERENCIA
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES Departamentalizaciones Sistemas Tradicionales Piramidales Funcionales Divisionales Sistemas Orgnicos Proyectos Adhocrticos Matriciales

ORGANIZACIN FUNCIONAL

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Gerencia Estratgica Gerencia Tctica

Gerencia Operativa

ORGANIZACIN MATRICIAL
Gerencia General

Divisiones
Gerencia Reg. Antioquia Gerencia Reg. Costa Direccin de Talento Humano

Funciones

Direccin Financiera

Direccin de Marketing

Gerencia Financiera Gerencia de Marketing Gerencia de Talento Humano Procesos Financieros Procesos de Marketing Procesos de Talento Humano

ORGANIZACIN MATRICIAL (TRADICIONAL)

JUNTA DIRECTIVA
I N S T I T U C I O N A L C O R P O R A T I V O C O M P E T I T I V O

GERENCIA GENERAL
DIRECCIN FINANZAS CORPORATIVAS DIRECCIN CONTROL INTERNO DIRECCIN SERVICIOS CORPORATIVOS

Direccin Consolidacin Empresarial

SECRETARA GENERAL

DIRECCIN RELACIONES EXTERNAS

DIRECCIN ENERGA

DIRECCIN AGUAS
Gerencia Operacin Metropolitana Aguas Gerencia Operaciones Sistemas Aguas Gerencia Soluciones Infraestructura Aguas Gerencia Pequeas poblaciones y Rurales Aguas

DIRECCIN TELECOMUNICACIONES
Gerencia Comunicaciones Hogares Gerencia Comunicaciones Personas

Gerencia Distribucin Energa Gerencia Generacin Energa Gerencia Gas

Gerencia Infraestructura
Gerencia Comunicaciones para Crecimiento y Competitividad

Gerencia Comunicaciones Corporativos

ORGANIZACIN HORIZONTAL

Gerencia

Apoyo

ORGANIZACIN PLANA

GERENCIA

PROFESIONALES DE APOYO

ORGANIZACIN EN RED
P P

D C C

P C C

LOS PAISES QUE MS CONTAMINAN

Brasil: el uso de fertilizantes y emisiones de co2 le dan el primer lugar, mientras que permanece en un segundo lugar en contaminacin del agua, tercero por la sobrepesca y un noveno puesto en cuanto a especies amenazadas. adems de todo esto, la deforestacin en la amazonia es un caso conocido. estados unidos: este pas pelea el primero y segundo puesto con Brasil en fertilizantes, co2, especies amenazadas y contaminacin de agua, pero la mencionada deforestacin de las selvas es una huella indeleble. china: el 70% de sus playas se encuentran contaminadas. indonesia: en menos de 50 aos se alcanzo mas del 40% de deforestacin. Japn: las emisiones de co2, la polucin del agua y la caza indiscriminada de ballenas alrededor del mundo le han dado este puesto. india: en cuanto a contaminacin de sus suelos por fertilizantes, es el segundo del listado. Mxico: la contaminacin ambiental le ha dado fama a este pas desde hace aos. Rusia: la contaminacin de agua en rusia es la mayor del mundo. Australia: se encuentra entre los diez pases con los suelos mas daados por fertilizantes y que mas sufre la deforestacin. Per: el comercio ilegal de animales exticos es conocido en per, adems de la sobrepesca y especies en vas de extincin.

El Producto Interno Bruto (PIB) es un medicin agregada que nos indica el valor monetario de la produccin de bienes y servicios finales de un pas en un perodo determinado, normalmente un ao

las 10 primeras potencias mundiales teniendo como base al PIBcomo pas (Miles de millones de dlares MMDD) y al PIB per capita (USD) a precios actuales. Lugar (USD) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 Pas Estados Unidos China Japn Alemania Francia Reino Unido Brasil Italia Rusia Canad Mxico PIB (MMDD) 15,609.70 7,991.74 5,981.00 3,478.77 2,712.03 2,452.69 2,449.76 2,066.93 2,021.90 1,804.58 1,207.82 PIB PER CAPITA 49,601 5,899 46,973 42,625 35,613 36,605 12,465 33,942 14,246 51,689 10,514

Anexo

Tomado del Peridico El Tiempo enero de 2007

GERENCIA
FBULA
Haba en el lugar una gran multitud. Mucha gente para vibrar y gritar por ellos. Comenz la competencia. Pero como la multitud no crea que pudieran alcanzar la cima de aquella torre, lo que ms se escuchaba era :

"Qu pena !!! Esos sapos no lo van a conseguir ...no lo van a conseguir...

GERENCIA
Los sapitos comenzaron a desistir. Pero haba uno que persista y continuaba subiendo en busca de la cima. La multitud continuaba gritando :

"... Qu pena !!! Ustedes no lo van a conseguir!...

Y los sapitos estaban dndose por vencidos, Salvo por aquel sapito que segua y segua tranquilo y ahora cada vez ms con ms fuerza.

GERENCIA
Ya llegando el final de la competencia todos desistieron, menos ese sapito que curiosamente, en contra de todos, segua y pudo llegar a la cima con todo su esfuerzo. Los otros queran saber qu le haba pasado. Un sapito le fue a preguntar cmo haba conseguido concluir la prueba. Y descubrieron que...

GERENCIA
era sordo! ... Lo que realmente lo llevo a la meta fueron sus propsitos, actitudes y deseos.
TODOS LOS EXITOS DE LA VIDA... SON EL RESULTADO DE UNA ACTITUD POSITIVA.