Anda di halaman 1dari 26

PROJECT ASSIGNMENT REPORT PERENCANAAN STRATEGI PEMBANGUNAN PLTS DI PLN NTT

Oleh :

RICHARD SAFKAUR
NIP : 6493018 - Z

UNIT : PT PLN (PERSERO) WILAYAH NUSA TENGGARA TIMUR

EDUCATION EXECUTIVE 1 ANGKATAN 4 TAHUN 2012 PT PLN (PERSERO)

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan rakhmat-Nya lah penulisan Project Assigment ini bisa terselesaikan tepat pada waktunya. Pada kesempatan ini pula penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada : 1. Bapak Vickner Sinaga selaku Mentor yang telah memberikan bimbingan dan arahan dalam penulisan Project Assigment ini. 2. Bapak Agustinus Dedy selaku pembimbing dari Binus University yang telah meluangkan waktu dan kesempatan memberikan bimbingan. 3. Kepala Pusdiklat, Staff Pengajar dan seluruh Pengelola Program Executive Education I (EE-I) Angkatan 4 yang telah memberikan bantuan informasi dan dukungan 4. Keluarga dan semua rekan-rekan kerja yang penulis tidak dapat sebutkan namanya satu per satu yang telah memberikan informasi, bimbingan, masukan, arahan dan petunjuk demi terselesainya Project Assigment ini. Penulis menyadari bahwa Telaahan ini masih memiliki banyak kekurangan, untuk itu segala kritik, saran dan masukan sangat diharapkan untuk penyempurnaan Project Assigment ini. Akhir kata semoga penulisan Project Assigment ini bisa menjadi panduan ilmu pengetahuan bagi berbagai pihak yang membutuhkan informasi pengembangan PLTS.

Jakarta , 01 Agustus 2012

( RICHARD SAFKAUR )

iii

PERENCANAAN STRATEGI PEMBANGUNAN PLTS DI PLN NTT


RICHARD SAFKAUR NIP : 6493018 - Z UNIT : PT PLN (PERSERO) WILAYAH NUSA TENGGARA TIMUR

ABSTRAK

PT PLN (Persero) Wilayah Nusa Tenggara Timur merupakan Unit PLN yang memiliki Wilayah kerja meliputi 3 pulau besar yakni, Pulau Timor, Pulau Sumba, dan Pulau Flores. Dengan kondisi geografis terdiri dari berbagai pulau-pulau kecil yang tersebar membuat PLN NTT merasa kesulitan di dalam mencapai visi menjadikan NTT sebagai wilayah Nusa Terang Terus. Dengan rasio elektrifikasi yang rendah dan tingginya biaya pokok produksi menyebabkan PLN Pusat merencakana kerjasama dengan Bank Dunia dalam bentuk penyertaan modal membangun Pembangkit Listrik Tenaga Surya (PLTS) yang lebih dikenal dengan nama Program PLTS 1000 Pulau. Dengan adanya proyek ini diharapkan nantinya permasalahan yang dialami oleh PLN NTT dalam mencapai visi dan misi dapat terbantukan dan secara global akan memberikan keuntungan ekonomi, sosial budaya bagi masyarakat Nusa Tenggara Timur. Proyek PLTS ini merupakan suatu mega proyek dengan nilai investasi yang relatif besar, untuk itu diperlukan suatu perencanaan strategis dari manajemen PLN NTT yang dapat menjamin terlaksananya proyek PLTS 1000 pulau ini. Sebelum menyusun Perencanaan Strategis terlebih dahulu dilakukan analisa kuantitatif yakni pengukuran dengan analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threathment) dan menghasilkan kesimpulan bahwa perusahaan berada pada posisi growth dengan memaksimalkan Kekuatan dan Kesempatan yang dimiliki dan meminimalisir Kelemahan serta Ancaman yang ada. Kata kunci : Perencanaan Strategi, Analisis SWOT, PLTS NTT

iv

LEMBAR PERSETUJUAN PROJECT ASSIGMENT REPORT

NAMA NIP UNIT JUDUL

: RICHARD SAFKAUR : 6493018 Z : PT. PLN (PERSERO) WILAYAH NTT : PERENCANAAN STRATEGI PEMBANGUNAN PLTS DI PLN NTT

Jakarta, 01 Agustus 2012 Mengesahkan,

VICKNER SINAGA ( DIROP - IT )

RICHARD SAFKAUR ( PLT GM PLN WIL. NTT )

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................................ iii ABSTRAK .............................................................................................................................................. iv LEMBAR PERSETUJUAN .....................................................................................................................v DAFTAR ISI ........................................................................................................................................... vi BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................1 I.I. I.2. I.3. I.4. Latar Belakang Permasalahan ....................................................................................................1 Identifikasi Masalah Strategis ....................................................................................................3 Tujuan Strategis .........................................................................................................................4 Metode Analisis dan Perhitungan ..............................................................................................4

BAB II STUDI PUSTAKA.....................................................................................................................7 BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN .........................................................................................10 3.1 3.2 3.3 Analisis Internal .......................................................................................................................10 Analisis Eksternal ....................................................................................................................10 Opportunity For Improvement (SWOT Analysis) ...................................................................11 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix) ........................................................11 Ekternal Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix) ......................................................13 SWOT Analisis ..........................................................................................................15 Strategic Management ...............................................................................................15

BAB IV REKOMENDASI ....................................................................................................................17 4.1. 4.2. Action For Improvement ..........................................................................................................17 Rencana Antisipasi ...................................................................................................................18

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................................21

vi

BAB I PENDAHULUAN

I.I.

Latar Belakang Permasalahan PT. PLN (Persero) Wilayah Nusa Tenggara Timur (PLN NTT) merupakan salah satu Unit

Bisnis PT. PLN (Persero) berkedudukan di Kupang yang dibentuk berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT. PLN (Persero) No. 087.K/010/DIR/2002 tanggal 25 Juni 2002 dimana sebelumnya PLN NTT masih merupakan satu kesatuan dengan PLN Wilayah XI Bali Nusra. Selama hampir 10 tahun PLN NTT sebagai unit yang baru terbentuk terus membangun sistem kelistrikan di Provinsi NTT, masih terdapat beberapa hal belum tercapai, diantaranya adalah rasio elektrifikasi yang masih rendah di Provinsi ini. Rasio Elektrifikasi merupakan perbandingan antara jumlah KK yang telah memiliki listrik dibandingkan dengan jumlah KK. Sampai saat ini PLN masih merupakan satu-satunya penyedia tenaga listrik terbesar di wilayah Nusa Tenggara Timur, namun meskipun sebagai pemegang monopoli usaha ketenagalistrikan di NTT, PLN masih belum dapat mencapai tarif keekonomian dikarenakan tarif dasar listrik (TDL) masih diwajibkan menggunakan tarif nasional yakni TDL tahun 2003 yang ditetapkan langsung oleh pemerintah sebagai pemegang saham di PT PLN (Persero). Menurut undang-undang no 30 tahun 2009, PLN masih merupakan Badan Usaha Milik Negara yang diakui sebagai salah satu pemegang usaha penyedia tenaga listrik di wilayah Negara Indonesia. Sebagai Badan Usaha yang wajib mempertanggungjawabkan hasil kinerjanya kepada pemegang saham maka disusunlah Visi dan Misi perusahaan sebagai pedoman kerja untuk menjalankan kegiatan usaha kelistrikan yakni : Visi PLN : Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani. Misi PLN : 1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham. 2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. 3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. 4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. Dari Visi dan Misi PLN secara korporat diatas, PLN NTT telah menuangkan dalam Visi Kerja yakni yakni menjadikan NTT sebagai Provinsi Nusa Terang Terus dengan menjadikan Listrik sebagai motor penggerak perekonomian dan meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat dengan tetap menjalankan kegiatan usaha penyediaan tenaga listrik yang berwawasan lingkungan.Visi PLN NTT ini selanjutnya di cascading menjadi beberapa langkah kerja yang disusun sebagai pedoman PLN NTT untuk melakukan kegiatan usaha kelistrikan dimana langkah kerja tersebut telah dituangkan dalam 1

Rencana Umum Penyediaan Tenaga Listrik (RUPTL) 2011-2020 dan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) 2012-2016 yang kemudian disusun dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) 2012 antara lain : 1. Mencapai rasio elektrifikasi NTT 60% di tahun 2012. 2. Melaksanakan diversifikasi pembangkit energi listrik dari penggunaan BBM Solar menjadi energi terbarukan. 3. Melaksanakan Kajian Proyek dan Resiko dan serta mempersiapkan Strategi Manajemen untuk menjaga efisiensi dan efektifitas dari setiap pelaksanaan proyek diversifikasi pembangkit energi listrik. 4. Mengusahakan tercapainya tarif keekonomian dan Break Even Point (BEP) dengan penggunaan biaya operasional secara efektif dan efisien. Kondisi kependudukan di Provinsi NTT menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) NTT tahun 2010, diketahui jumlah rumah tangga yang berlistrik sebanyak 272.442, sedangkan jumlah KK tahun 2010 mencapai 1.014.040 jika dihitung menggunakan formula rasio elektrifikasi maka pada tahun 2010 Rasio Elektrifikasi di NTT hanya mencapai 26,87%, kemudian pada tahun 2011, rasio elektrifikasi naik menjadi 39,40% (Laporan Rasio Elektrifikasi PLN NTT : 2011) sedangkan target kinerja yang ingin dicapai oleh PLN NTT adalah 60%. Pertumbuhan listrik di Provinsi NTT terus mengalami pertumbuhan sejak tahun 2000. Pada data 3 tahun terakhir menunjukkan pertumbuhan ekonomi sektor kelistrikan menurut BPS NTT tahun 2008-2010, ekonomi mengalami pertumbuhan meningkat dari 3,51% di tahun 2008 menjadi 8,60% di tahun 2009 dan pada tahun 2010 telah mencapai 10,67%. Pertumbuhan ekonomi ini mengakibatkan meningkatnya konsumsi listrik di NTT mencapai rata-rata sekitar 8,2% per tahun dari tahun 2007 s/d tahun 2011. Grafik disamping memperlihatkan bahwa daerah NTT masih merupakan daerah berkembang yang terus mengalami pertumbuhan dimana proses pertumbuhan tersebut akan sangat membutuhkan listrik sebagai sarana utama mendorong tingkat perekonomian daerah (Mendag: Ketersediaan Listrik Penentu Pertumbuhan Ekonomi ; Harian Berita Sore ; 2009). Keputusan Presiden Nomor 5 Tahun 2006 tentang Kebijakan Energi Nasional (KEN 2006). Dalam keputusan tentang rencana induk penggunaan energi di Indonesia itu disebutkan bahwa pada tahun 2025 ditargetkan konsumsi energi yang digunakan di Indonesia, 30 % menggunakan gas alam, 33 % menggunakan batu bara, 20 % menggunakan minyak bumi, 5 % menggunakan biofuel (biodiesel 2

dan bioetanol), 5 % panas bumi, 5 % air, dan sisanya sumber energi lainnya. Kebijakan Energi Nasional ini selanjutnya menjadi pedoman bagi PLN Pusat untuk melaksanakan usaha penyediaan tenaga listrik yang bersumber pada pembangkit energy terbarukan dan tidak melakukan kegiatan investasi pembangkit yang menggunakan solar sebagai bahan bakarnya. Secara umum tujuan yang harus dicapai oleh PLN NTT adalah mencapai rasio elektrifikasi sebesar 60% di tahun 2012 dan membuat strategi manajemen pada setiap pelaksanaan proyek pengadaan mesin-mesin pembangkit yang ramah lingkungan (Non Fosil). Proyek yang saat ini sedang dilakukan adalah melaksanakan investasi pembangkit listrik tenaga surya (PLTS) 88 lokasi pulau dengan sebagian dana world bank dan menurut beberapa penelitian, wilayah NTT memiliki prospek yang cukup tinggi untuk dilakukan pembangunan pembangkit listrik tenaga surya.

I.2.

Identifikasi Masalah Strategis Kondisi geografis di Provinsi NTT merupakan salah satu kendala menghambat untuk

meningkatkan rasio elektrifikasi di PLN NTT. Lokasi penduduk yang umumnya terpencar, terisolasi dan jauh dari jangkauan jaringan distribusi PLN membuat PLN mengalami kesulitan di dalam memberikan pelayanan kepada seluruh masyarakat NTT. Disamping itu pula tingginya biaya investasi dan operasional pembangkit di wilayah kerja PLN NTT yang tidak sebanding dengan besarnya pendapatan dari Tarif Dasar Listrik (TDL) yang masih belum mencerminkan tarif ke-ekonomian merupakan akar permasalahan yang selalu menjadi tema pada setiap pembahasan energi kelistrikan di wilayah NTT. Sampai dengan tahun 2011 akhir PLN NTT masih menggunakan hampir 100% pembangkit listrik tenaga diesel yang menggunakan bahan bakar solar. Mesin diesel yang menggunakan solar tentunya telah menghabiskan biaya operasional yang tinggi, utamanya harga BBM tersebut menggunakan harga minyak di pasar dunia yang berkisar rata-rata 9000-9500 Rp/Ltr. Pada laporan keuangan PLN NTT per 31 Desember 2011 diketahui bahwa komponen biaya operasional dari BBM mencapai sekitar 70% dari Total Biaya yang dikeluarkan oleh PLN NTT. Pada grafik disamping dapat dilihat komposisi biaya operasi jauh mengalami peningkatan diatas pendapatan penjualan tenaga listrik PLN NTT selama tahun 2008 s/d tahun 2011. Perbedaan 3

yang signifikan ini disebabkan oleh tingginya pemakaian bahan bakar minyak pembangkit diesel (PLTD) dan belum tercapainya TDL tarif keekonomian. Pada awal tahun 2012 ini PLN Pusat telah menerima usulan dana pinjaman untuk membiayai proyek PLTS 1000 Pulau dari Bank Dunia (World Bank) dan PLN NTT memperoleh 88 lokasi PLTS yang tersebar di wilayah kerja Nusa Tenggara Timur. Beberapa risiko yang mungkin timbul dari kerjasama pembangunan PLTS ini antara lain risiko politik, risiko teknologi, risiko financial dan risiko lainnya yang bersumber dari kondisi internal maupun eksternal PLN, namun meskipun PLN dihadapkan dalam risiko-risiko tersebut, proyek PLTS ini tetap dilaksanakan, sehingga diperlukan strategi dari manajemen PLN dalam menghadapi risiko-risiko yang ada. Project Assigment ini dilakukan dengan tujuan untuk memberikan gambaran strategi manajemen PLN dalam mencapai misi perusahaan yakni mencapai rasio elektrifikasi 60%, melaksanakan diversifikasi pembangkit non BBM dan menjaga cost efisiensi dari proyek PLTS ini. Berdasarkan latar belakang diatas ada beberapa pokok permasalahan antara lain : 1. Faktor internal dan eksternal apa saja yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek PLTS. 2. Bagaimana kondisi perusahaan dalam menghadapi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pelaksanaan proyek. 3. Langkah Strategis apa saja yang bisa diambil manajemen dalam pelaksanaan sebagian proyek PLTS 1000 Pulau ini.

I.3.

Tujuan Strategis Project Assignment ini dilakukan untuk melaksanakan salah satu misi PLN NTT yakni menjaga

efisiensi dari setiap pelaksanaan proyek diversifikasi pembangkit energi listrik dan melakukan beberapa kajian analisis dengan tujuan: 1. Memberikan gambaran posisi perusahaan, kekuatan, kelemahan, ancaman dan kesempatan strategis yang dimiliki perusahaan terhadap pelaksanaan Proyek PLTS 88 Lokasi. 2. Penambahan rasio elektrifikasi. 3. Meningkatkan Reputasi & Citra PLN. 4. Rasionalisasi Biaya Pokok Produksi.

I.4.

Metode Analisis dan Perhitungan Dalam Project Assignment ini akan dilakukan dengan menggunakan beberapa metode analisis

dan perhitungan antara lain : 1. Metode Kuantitatif dan Kualitatif, analisa kuantitatif dilakukan dengan menggunakan beberapa data-data perhitungan antara lain dengan menghitung analisa kualitatif dengan penggunaan SWOT analisis terhadap faktor-faktor yang mungkin timbul dari pelaksanaan proyek. 4

2. Jenis Data yang digunakan dalam Project Assignment ini adalah data sekunder yakni data-data yang telah diolah oleh pihak internal maupun eksternal perusahaan yang berupa data kualitatif dan kuantitatif. Untuk pengumpulan data sekunder dilakukan dengan mempelajari dokumendokumen dari PLN Wilayah NTT, buku-buku literatur yang digunakan sebagai dasar teori pemecahan permasalahan dan dokumen lain yang berhubungan dengan penelitian ini. Data-data tersebut antara lain : Gambaran Umum PLN Wilayah NTT Data Pengusahaan PLN NTT tahun 2007-2011 Laporan Keuangan PLN NTT Tahun 2008-2011 Data Badan Pusat Statistik (BPS) NTT tahun 2010

3. Teknik Pengumpulan Data, dalam Project Assignment ini menggunakan beberapa teknik dalam pengumpulan data yang bersumber pada internal maupun eksternal perusahaan. Metode Wawancara, wawancara yang dilakukan dengan dua bentuk, yaitu wawancara terstruktur (dilakukan melalui pertanyaan-pertanyaan yang telah disiapkan sesuai dengan permasalahan yang akan diteliti). Sedang wawancara tak terstruktur (wawancara dilakukan apabila adanya jawaban berkembang diluar pertanyaan-pertanyaan terstruktur namun tidak terlepas dari permasalahan penelitian) (Nasution, 2006: 72) dan merupakan metode pengumpulan data dengan cara bertanya langsung (berkomunikasi langsung) dengan responden/partisipan. Partisipan adalah orang-orang yang diajak berwawancara,

diobservasi, diminta memberikan data, pendapat, pemikiran, persepsinya (Sukmadinata, 2006:94). Dalam Project Assignment ini, teknik pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara tatap muka, berkomunikasi via internet dan komunikasi telp kepada beberapa responden diantaranya kepada Pembimbing, Bagian Teknik selaku penyedia data serta bagian lainnya yang turut mengetahui informasi yang terkait dengan Project Assignment ini, terutama responden yang berada di Kantor Wilayah PT PLN (Persero) Wilayah NTT. Metode Dokumentasi,Menurut Arikunto (2006: 132), teknik dokumentasi yaitu mencari data mengenai hal atau variabel yang berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, prasasti, notulen rapat, agenda dan sebagainya.Dalam Project Assignment ini, digunakan data-data berupa file-file laporan, buku-buku panduan dan literatur-literatur lainnya yang berhubungan dengan penelitian ini.

4. Teknik analisis yang digunakan dalam Project Assignment ini antara lain dengan melakukan analisa risiko dan membuat strategi manajemen dari kegiatan investasi PLTS 88 Lokasi. 5

Analisa SWOT dilakukan oleh organisasi mempunyai tujuan yaitu untuk mengkaji dan menambah kekuatan (strengths), mengurangi kelemahan (weaknesses), memperluas peluang (opportunities) dan mengeliminasi ancaman dari luar (threats) (Suharto, 2004:53). Dengan adanya analisa tersebut maka suatu organisasi tidak hanya dapat mengeliminasi ancaman yang ada tetapi organisasi juga dapat mengantisipasi ancaman-ancaman yang akan timbul di masa yang akan datang. Analisa Strength, Weaknesses, opportunities, Threaths (SWOT analysis) oleh PLN NTT dilakukan dengan terlebih dahulu mencari data-data yang bersumber pada kemampuan perusahaan dilihat pada kondisi internal dan eksternal perusahaan. Hasil yang diperoleh nantinya dapat memberikan gambaran posisi perusahaan terhadap peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki sehingga pada akhirnya dapat menyusun faktor-faktor strategis yang dapat dijadikan pedoman PLN NTT untuk melaksanakan kegiatan investasi tersebut.

BAB II STUDI PUSTAKA Dalam Project Assignment ini digunakan beberapa teori yang berhubungan dengan analisa kelayakan finansial Pembangunan PLTS 1000 Pulau antara lain : 1. PLTS merupakan pembangkit listrik tenaga surya yang menggunakan cahaya matahari sebagai sumber energinya (SK Direksi No. 1227.K/DIR/2011). 2. Fred R. David (2006:5,6-8) Pengertian Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu: a. Tahap pertama dari proses manajemen strategi adalah formulasi strategi, termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Tahap kedua dari proses manajemen strategi adalah implementasi strategi, sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategi. Implementasi strategi meliputi

mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Tahap ketiga dari proses manajemen strategi evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi yang meliputi meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi strategi merupakan proses manajemen yang peluang dan ancaman eksternal perusahaan,dasar strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif. 3. Analisa SWOT diartikan sebagai analisa yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats) (Rangkuti, 2003:19). a. External Faktor Evaluation Matrix (EFE Matrix), David (2006) Matriks EFE ini bertujuan untuk menganalisa faktor-faktor ekternal yang berupa peluang dan ancaman, yang terdiri dari faktor demografi, politik sosial dan lain-lain. Tahapan dalam menghitung EFE Matriks antara lain : Menuliskan faktor-faktor eksternal yang ada dalam perusahaan kurang lebih 10-20 faktor untuk peluang dan ancaman.

Memasukkan bobot untuk tiap faktor yang ada, penilaian untuk bobot adalah 0,0 (tidak berpengaruh) sampai dengan 1,0 (sangat berpengaruh). Pemberian bobot dapat berdasarkan perbandingan dengan pesaing ataupun hasil dari diskusi dengan pihak manajemen. Pemberian bobot ini sebagai cara untuk mengindikasikan faktor tersebut memiliki pengaruh atu tidak di perusahaan. Total bobot harus 1,0.

Memberi rating untuk setiap faktor yang sudah diberi bobot, pemberian rating ini didasarkan pada seberapa efektifnya strategi yang sudah dilakukan perusahaan, adapun penilaian untuk rating adalah 1 = response is poor, 2 = response is average, 3 = response is above average, dan 4 = response is superior

Mengalikan antara bobot dan rating Total dari hasil perkalian disebut dengan total weight score.

Perusahaan yang mendapat nilai diatas 2,5 (nilai rata-rata) termasuk perusahaan yang baik dalam memanfaatkan peluang yang ada dan dapat menanggulangi ancaman sedangkan apabila dibawah 2,5 maka perusahaan itu perlu untuk memperbaiki kinerjanya.

b.

Internal Faktor Evaluation Matrix (IFE Matix), David (2006) menyatakan matriks IFE bertujuan untuk mengukur seberapa kuat dan lemahnya perusahaan dalam menghadapi pesaingnya, IFE Matrix memperhatikan faktor-faktor internal yang berupa kekuatan dan kelemahan. Terdapat beberapa tahapan antara lain : Menuliskan faktor-faktor internal yang ada dalam perusahaan kurang lebih 10-20 faktor untuk kekuatan dan kelemahan Memasukkan bobot untuk tiap faktor yang ada, penilaian untuk bobot adalah 0,0 (tidak berpengaruh) sampai dengan 1,0 (sangat berpengaruh). Dasar dalam pemberian bobot ini berdasarkan seberapa besar pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Total bobot harus 1,0. Memberi rating untuk setiap faktor yang sudah diberi bobot, pemberian rating ini didasarkan pada seberapa besar dan kecilnya faktor itu bagi perusahaan, adapun penilaian untuk rating adalah 1 = major weakness, 2 = minor weakness, 3 = minor strength, dan 4 = major strength Mengalikan antara bobot dan rating Total dari hasil perkalian disebut dengan total weight score.

Perusahaan yang mendapat nilai diatas 2,5 (nilai rata-rata) termasuk perusahaan yang kuat hal internalnya sedangkan apabila dibawah 2,5 maka perusahaan itu lemah untuk hal internalnya.

4. Jenis Strategi lainnya yang menggunakan analisa SWOT dapat dilakukan dengan membuat matriks SWOT yang menghasilkan 4 buah strategi antara lain strategi SO, ST, WO, WT. Secara tabel dapat digambarkan :

Model Matrik Analisis SWOT

IFE EFE

Kekuatan (Strengths)

Kelemahan (Weaknesses)

Peluang (Opportunities)

Strategi SO
(Strategi yang menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada)

Strategi WO
(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan memanfaatkan peluang)

Ancaman (Threats)

Strategi ST
(Strategi yang menggunakan kekuatan dan mengatasi ancaman)

Strategi WT
(Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)

BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN 3.1 Analisis Internal Analisa internal Perusahaan adalah analisa terhadap sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti dari PLN NTT sebagai pelaksana project pembangunan PLTS 88 Lokasi. Di dalam melakukan analisis internal beberapa hal yang perlu diperhatikan antara lain : sumber daya perusahaan merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan atau sering disebut dengan nama asset terbagi menjadi tiga bentuk yaitu (1) asset yang terlihat, seperti gedung, pabrik, peralatan dll, (2) asset yang tidak terlihat, seperti reputasi, merk (sering disebut sebagai goodwill). Sedangkan kapabilitas, adalah kemampuan perusahaan untuk mendayagunakan seluruh asset yang dimilikinya untuk mencapai tujuan perusahaan. 3.2 Analisis Eksternal Kondisi Eksternal PLN Wilayah Nusa Tenggara Timur merupakan kondisi yang ada di lingkungan sekitar PLN yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek PLTS 1000 Pulau. David (2006;13) mengemukakan analisa terhadap lingkungan eksternal bisa juga disebut audit eksternal, dimana fokus dari audit eksternal adalah untuk menilai trend serta peristiwa-peristiwa yang terjadi diluar kendali perusahaan. Obyek dari analisa lingkungan eksternal dalam pembangunan PLTS ini dapat digolongkan menjadi 4 kategori antara lain : 1. Ekonomi, kepastian ekonomi merupakan hal yang sangat menentukan di dalam pelaksanaan PLTS 88 Lokasi, penggunaan teknologi PLTS yang sebagian besar berasal dari produk luar negeri akan menyebabkan proyek ini sangat bergantung pada nilai kurs valuta asing. Semakin tinggi kurs valuta asing menyebabkan nilai investasi PLTS ini akan semakin meningkat. 2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan, Kondisi social, budaya, demografi dan lingkungan akan mempengaruhi pelaksanaan proyek PLTS ini karena perubahan yang terjadi di masyarakat akan membentuk cara hidup, bekerja, berproduksi dan berkonsumsi dari masyarakat. Sulitnya memperoleh lahan yang sesuai dengan persyaratan pembangunan PLTS, tingginya permintaan akan listrik dan kondisi geografis yang dapat menghambat PLN dalam melaksanakan proyek merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang harus dievaluasi. 3. Politik, kebijakan-kebijakan pemerintah mempunyai pengaruh terhadap PLN yang akan melaksanakan proyek pembangunan PLTS. Besarnya nilai pajak pengadaan barang dan jasa yang dibebankan kepada perusahaan maupun kepada kontraktor, kebijakan pemerintah daerah serta kondisi politik secara umum yang ada di Wilayah Nusa Tenggara Timur. 4. Teknologi, perkembangan teknologi yang pesat, secara langsung akan mempengaruhi perusahaan, teknologi memberikan perbedaan-perbedaan hubungan dengan konsumen. Semakin 10

tinggi teknologi yang digunakan, semakin mahal harga investasi yang akan dikeluarkan, namun dapat memberikan banyak kemudahan dalam operasionalnya.

3.3

Opportunity For Improvement (SWOT Analysis) Analisa SWOT merupakan analisa yang dilakukan untuk mengukur posisi PLN NTT didalam

melaksanakan proyek PLTS 88 Lokasi dengan menggunakan analisa internal dan ekternal perusahaan. Perhitungan dilakukan dengan menganalisa sumber-sumber daya masing-masing analisa sebanyak 10 item yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh PLN NTT, selanjutnya memberikan bobot dan rating dan kemudian menghitung rata-rata (weight average) dari setiap analisa. Penilaian untuk bobot adalah mulai dari 0% (tidak berpengaruh) sampai dengan 100% (sangat berpengaruh) sedangkan rating terdiri dari 4 kriteria antara lain : 1 = response is poor, 2 = response is average, 3 = response is above average, 4 = response is superior

3.3.1 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE Matrix)


Strengths (Kekuatan), merupakan sumber daya yang dimiliki oleh PLN NTT dalam melaksanakan proyek PLTS 88 Lokasi ini terbagi dari beberapa segmen antara lain ekonomi, Sosial budaya, politik dan teknologi. Dengan mencari 10 item sumber daya yang menjadi sumber kekuatan PLN NTT selanjutnya diperoleh weight average dari analisa strengths yakni sebesar 3,85 dari total bobot 4. Nilai yang mencapai diatas 50% dari bobot menunjukkan bahwa PLN NTT memiliki kekuatan yang cukup besar untuk melaksanakan proyek tersebut. Beberapa komponen yang menjadi sumber utama kekuatan PLN antara lain : 1. Ketersediaan Dana Investasi Proyek PLTS 2. Memiliki SDM yang berkompeten 3. Jangkauan Pelayanan Luas yang mendekati Pasar. Hasil analisa Strength dari 10 item yang menjadi faktor kekuatan PLN NTT dalam melaksanakan proyek PLTS dapat dilihat pada tabel 3.1 dibawah ini :

11

Tabel 3. 1 Analisa Kekuatan (Strengths)


No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Key Succes Factor Ketersediaan Dana Investasi Proyek PLTS Murahnya Biaya Operasional Memiliki SDM yang Berkompeten Monopoli Penyedia Sistem Kelistrikan di NTT Memiliki Asset yang Besar dan Tersebar Jangkauan Pelayanan Luas Mendekati Pasar Tingginya Kepercayaan Masyarakat Dukungan Pemerintah Pusat dan Daerah Berpengalaman meng-operasikan Pembangkit Menggunakan Teknologi Ramah Lingkungan Jumlah / Weight Average Bobot (%) 15 % 10 % 15 % 5 % 5 % 15 % 10 % 5 % 10 % 10 % 100 % Rating 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 Bobot x Rating 0,6 0,4 0,6 0,15 0,15 0,6 0,4 0,15 0,4 0,4 3,85

Weakness (Kelemahan), Selain memiliki faktor Kekuatan, PLN NTT juga memiliki beberapa kelemahan dalam melaksanakan proyek PLTS 88 Lokasi. Kelemahan dari PLN NTT ini merupakan faktor-faktor yang harus diminimalisir oleh PLN NTT sehingga nantinya tidak menjadi beban dalam pelaksanaan proyek pembangunan PLTS. Berdasarkan data pada tabel 3.2 dibawah diperoleh 10 faktor yang merupakan kelemahan dari PLN NTT dengan hasil analisa weight average 2,40. Angka 2,40 menunjukkan bahwa kelemahan yang dimiliki PLN NTT masih dapat diminimalisir bila dilakukan penanganan secara efektif dan efisien. Beberapa komponen kelemahan yang menjadi faktor penentu dari pelaksanaan proyek antara lain : 1. Keterbatasan Dana untuk Perluasan Jaringan 2. Kondisi Perekonomian yang tidak menentu 3. Keterbatasan Dana untuk Lahan Proyek
Tabel 3. 2 Analisa Kelemahan (Weaknesses)
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Key Succes Factor Keterbatasan Dana Anggaran untuk Jaringan Ketergantungan dengan World Bank Kondisi Perekonomian yang tidak menentu Keterbatasan Dana Investasi Lahan Proyek Administrasi yang Birokratif Rumitnya Proses Pelepasan Hak Lahan Ulayat Dijadikan komoditas politik Ketidakmampuan SDM di tingkat pelaksana Menggunakan Bahan Import yang sulit diperoleh Waktu Pelaksanaan relatif lama Jumlah / Weight Average Bobot (%) 15 5 10 15 10 10 10 10 5 10 100 % % % % % % % % % % % Rating 3 4 3 3 2 2 1 2 2 2 Bobot x Rating 0,45 0,2 0,3 0,45 0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,2 2,40

12

Hasil dari Internal Factor Evaluation Matrix (IFE matriks) diatas dapat diketahui nilai internal Perusahaan berada pada nilai positif pada kuadran Y dengan nilai Kekuatan (Strength) sebesar 3,85, dan analisa Kelemahan (Weakness) bernilai 2,40 IFE Matrix (Sumbu Y) = Strength Weakness = 3,85 2,40 = 1,45 3.3.2 Ekternal Factor Evaluation Matrix (EFE Matrix) Opportunities (Peluang), Peluang merupakan kesempatan yang dimiliki oleh PLN NTT untuk menjamin pelaksanaan proyek PLTS. Peluang ini dapat menjadi sumber daya yang dapat menentukan pelaksanaan proyek apabila dapat dimaksimalkan oleh PLN NTT. Pada tabel 3.3 beberapa peluang yang dapat dimanfaatkan oleh PLN NTT sebagai penunjang antara lain : Tabel 3. 3 Analisa Peluang (Opportunities)
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Key Succes Factor Tingginya pertumbuhan ekonomi daerah Memperbaiki Biaya Pokok Penyediaan Adanya Dukungan Dana World Bank Murahnya Biaya Pemasangan Tingginya Dukungan Masyarakat Ketersediaan Lahan yang cukup Luas Adanya Dukungan Pemerintah Pusat dan Daerah Masih merupakan satu-satunya penyedia tenaga listrik Menggunakan Teknologi ramah lingkungan Memanfaatkan Energi Terbarukan Jumlah / Weight Average Bobot (%) 15 % 10 % 15 % 5 % 10 % 5 % 5 % 10 % 15 % 10 % 100 % Rating 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 Bobot x Rating 0,6 0,4 0,6 0,15 0,4 0,15 0,15 0,4 0,6 0,4 3,85

Pada tabel diatas, diketahui nilai average peluang yang dimiliki oleh PLN NTT berada pada skor 3,85, yang berarti bahwa PLN NTT memiliki peluang yang besar untuk melaksanakan kegiatan proyek PLTS ini dengan berfokus pada : 1. Meningkatkan Pertumbuhan Ekonomi Daerah 2. Adanya Dukungan Pemerintah Daerah dan Program EBT PLN Pusat 3. Menggunakan Teknologi yang Ramah Lingkungan 13

Threats (Ancaman) merupakan hal harus diperhitungkan oleh PLN NTT dalam melaksanakan kegiatan proyek. Ancaman dapat menyebabkan kegagalan apabila tidak dilakukan prediksi dan kegiatan preventif sebelumnya. Adapun beberapa komponen ancaman yang akan dihadapi oleh PLN NTT dalam melaksanakan kegiatan proyek PLTS dapat dilihat pada tabel dibawah. Pada tabel analisa Threats diperoleh nilai average sebesar 2,35. Nilai ini masih berada diatas 50% dari total bobot yang berarti bahwa PLN NTT memiliki ancaman yang cukup tinggi dan dapat mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan proyek. Beberapa komponen yang menjadi fokus ancaman antara lain : 1. Tingginya Biaya Investasi 2. Sulitnya Area jangkauan lahan Proyek 3. Besarnya Lahan yang dibutuhkan

Tabel 3. 4 Analisa Ancaman (Threats)


No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Key Succes Factor Tingginya Biaya Investasi Perubahan Kurs Valuta Asing Legalitas Proses Pelelangan Hilangnya Dukungan Pendanaan World Bank Sulitnya area jangkauan Lahan Proyek Besarnya Lahan yang dibutuhkan Sulitnya Pelepasan Hak atas Lahan Proyek Lahan Proyek merupakan lahan konservatif Undang-undang yang tidak memihak Kompleksitas pengoperasian peralatan Jumlah / Weight Average Bobot (%) Rating 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 Bobot x Rating 0,45 0,1 0,1 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 2,35

15 5 5 10 10 15 10 10 10 10 100

% % % % % % % % % % %

Hasil dari Eksternal Factor Evaluation Matrix (EFE matriks) diatas dapat diketahui nilai eksternal Perusahaan berada pada nilai positif pada kuadran X dengan nilai Peluang (Opportunities) sebesar 3,85, dan analisa Ancaman (Threats) bernilai 2,35 IFE Matrix (Sumbu X) = Opportunities Threats = 3,85 2,35 = 1,50

14

3.3.3

SWOT Analisis Berdasarkan hasil analisa Kekuatan (Strengths) diperoleh nilai 3,85, analisa Kelemahan

(Weaknesses) bernilai 2,40, Nilai analisis Peluang (Opportunities) 3,85 dan nilai Ancaman (Threats) 2,35. Maka dari nilai-nilai tersebut dilakukan perhitungan untuk menunjukkan posisi PLN yakni : a. Selisih antara Kekuatan Kelemahan = 3,85 2,40 = 1,45 b. Selisih antara Peluang Ancaman = 3,85 2,35 = 1,50 Nilai 1,45 dan 1,50 ini selanjutnya dituangkan dalam grafik kuadran yang akan memberikan gambaran posisi PLN dalam melaksanakan kegiatan proyek PLTS 1000 Pulau.
Kekuatan (Strengths)

Stability

Growth

Ancaman (Threats)

(1,45 - 1,50)

Peluang (Opportunities)

Survival

Diversification

Kelemahan (Weaknesses)

Hasil analisa SWOT membawa posisi PLN NTT berada pada Kuadran I (1,45 1,50) memberikan gambaran situasi yang sangat menguntungkan dimana memiliki kekuatan yang cukup besar dan tingginya peluang yang ada sehingga menurut gambar diatas posisi PLN berada pada posisi tumbuh dan berkembang (Growth). Kondisi ini Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah peluang kebijakan pertumbuhan yang agresif. 3.3.4 Strategic Management Memperhatikan kondisi kekuatan dan peluang yang dimiliki PLN maka strategi yang dapat diambil oleh PLN :

15

Strategi SO, merupakan strategi yang diambil perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki : a. Menjalin kerjasama dengan pemerintah daerah untuk pengadaan lahan PLTS, baik itu secara hibah maupun secara pembebasan hak penuh b. Memanfaatkan PLN sebagai perusahaan monopoli dengan asset terbesar sebagai dasar untuk mendapatkan dukungan dana dari world bank.

Strategi ST diterapkan dengan memperhatikan kondisi kekuatan dan tantangan yang dihadapi PLN : a. Jangkauan wilayah kerja PLN yang tersebar akan memudahkan perusahaan untuk menjangkau area proyek dan memudahkan operasional PLTS. b. Terpenuhinya tuntutan pelanggan dengan pembangunan proyek yang lebih mendekati pusat beban. c. Berkoordinasi dengan Tokoh Politik untuk melakukan pembebasan lahan.

Strategi WO diterapkan dengan melihat kondisi kelemahan dan memanfaatkan peluang yang dimiliki perusahaan yakni : a. Memperbaiki biaya pokok produksi dengan menyelesaikan pembangunan proyek PLTS 1000 pulau b. Ketersediaan dukungan pemerintah daerah untuk meningkatkan kehidupan masyarakat NTT

Dengan melihat tantangan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan maka strategi WT yang dapat diambil oleh PLN adalah : a. Optimalisasi pemanfaatan PLTS sebagai penyedia energi listrik yang murah dan ramah lingkungan dengan tingkat teknologi yang baru b. Tercapainya rasio elektrifikasi untuk daerah-daerah yang tersambung aliran listrik

16

BAB IV REKOMENDASI Rencana pembangunan PLTS ini telah dimulai sejak awal tahun 2012, dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan survey dengan tujuan untuk memperoleh beberapa informasi sehubungan dengan pembangunan PLTS antara lain : a. Luas Lahan yang cukup b. Tingkat Intensitas Cahaya pada lokasi yang ditentukan c. Status Kepemilikan lahan d. Kondisi Alam dan Geografi Sampai dengan bulan Maret tahun 2012 survey di beberapa lokasi telah dilakukan dan dapat disimpulkan bahwa wilayah kerja PLN NTT memiliki potensial lokasi yang cukup tinggi untuk melaksanakan sebagian pembangunan proyek PLTS 88 Lokasi. Hasil dari survey ini selanjutnya nanti akan digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran keuangan dengan aplikasi yang telah ditentukan oleh bank Dunia. Diharapkan perhitungan ini akan selesai paling lambat akhir tahun 2012. Seiring dengan perhitungan dan penyelesaian administrasi lainnya maka PLN NTT juga melakukan pendekatan kepada pihak-pihak yang berhubungan dengan pembangunan PLTS ini antara lain dengan PEMDA dan masyarakat sekitar sehingga nantinya tidak muncul permasalahan di kemudian hari. Proses survey s/d penyelesaian administrasi dengan PEMDA, Masyarakat dan hasil survey yang telah dilengkapi dengan data-data pendukung meupakan proses awal sebelum dilakukannya lelang sedangkan proses pada tahap kedua akan dimulai pada tahun 2013 dengan asumsi bahwa PLN Pusat telah memiliki kerjasama pendanaan dengan world bank dan PLN NTT dberikan kuasa penuh untuk melaksanakan lelang pengadaan. Proses Pengadaan s/d Comissioning Test ditargetkan bisa selesai dalam waktu 1 tahun (tahun 2013) sebanyak 50% dari target 88 Lokasi karena secara spesifik pembangunan ini tidak memerlukan banyak material seperti layaknya pembangunan pembangkit PLTU maupun PLTD melainkan lebih banyak menghabiskan waktu pada saat proses pengadaan tanah di lokasi yang ditentukan. David (2004;33), menjelaskan hasil analisa lingkungan dimasukkan ke dalam matrik dan selanjutnya menentukan strategi yang akan diambil manajemen dalam pelaksanaan proyek. Posisi PLN menurut analisa SWOT diatas memberikan gambaran posisi Perusahaan berada pada kuadran I yakni posisi perusahaan mengalami pertumbuhan (growth). 4.1. Action For Improvement Pencapaian pembangunan PLTS 1000 Pulau ini sangat ditentukan dengan penetapan rencana kerja dan pendelegasian tanggungjawab dengan tepat antara lain :

17

Action Plan merupakan alur pekerjaan yang didalamnya memuat rencana kegiatan, waktu pelaksanaan dan dilengkapi dengan PIC dari setiap kergiatan. Action plan dibuat dengan tujuan : a. Sebagai pedoman dalam pelaksanaan proyek pembangunan PLTS b. Men-disposisikan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing PIC c. Sebagai target kinerja perusahaan d. Mempercepat tercapainya tujuan perusahaan dengan pembangunan PLTS Tujuan penunjukkan PIC (Person in Charge) : a. Mengoptimalkan pengawasan pelaksanaan proyek, mulai dari proses survey sampai dengan commissioning test b. Memudahkan pengambilan keputusan strategis saat terjadi permasalahan di lapangan. 4.2. Rencana Antisipasi Perencanaan strategis tidak terlepas dari beberapa faktor yang dapat menyebabkan terjadinya kegagalan dalam pelaksanaan proyek PLTS 88 Lokasi yakni : a. Faktor Teknis : kegagalan MOU dengan World Bank, kegagalan proses lelang dan ketidak akuratan dalam menentukan spesifikasi teknis serta sulitnya proses pembebasan lahan yang terkena kategori lahan konservatif b. Faktor Non Teknis : kondisi alam yang tidak menentu 18

Kondisi saat ini telah selesai pada tahap survey dan penentuan lokasi, luas area yang ditentukan. Untuk area yang terkena lahan konservatif akan dilakukan penanganan yakni dengan pembentukan team khusus yang akan berkoordinasi dengan pihak pihak yang berkepentingan baik itu tingkat PEMDA maupun tingkat Pusat. Kesiapan SDM bermula dari kaderisasi panitia pengadaan yang berkompeten dalam melaksanakan lelang baik itu dalam menentukan spesifikasi teknis PLTS maupun dalam penentuan pemenang lelang sampai dengan penunjukkan PIC dilapangan yang merupakan perpanjangan tangan manajemen terhadap pelaksanaan proyek pembangunan PLTS. Khusus untuk proses pelelangan akan dibantu dengan jasa konsultan sehingga hasil maupun proses lelang tidak mengalami hambatan Keterlambatan proses lelang umumnya berawal dari internal PLN sendiri, mulai dari keterlambatan penerbitan Surat Kuasa Investasi (SKI) sampai dengan bagaimana penentuan RKS dan HPS yang menjadi dasar pelelangan. Antisipasi yang akan dilakukan adalah dengan memonitor terus sejauh mana proses asministrasi antara PLN Pusat dengan World Bank diiringi dengan studi banding pembuatan dokumen lelang di unit PLN lain yang telah melakukan proyek PLTS sejenis. Proses ini bisa dilakukan sejalan sehingga jika tiba saatnya surat kuasa investasi diterbitkan oleh PLN Pusat maka PLN NTT telah siap pula melakukan pelelangan dengan data-data yang akurat. Faktor Non Teknis akan diusahakan seminimal mungkin menekan dampaknya terhadap pembangunan PLTS antara lain dengan mencari informasi data-data cuaca di wilayah NTT, jadwal operasional pengangkutan material dari luar NTT, serta mempercepat proses tender agar tidak sampai akhir tahun 2013 dimana kondisi cuaca saat itu sangat tidak menentu.

19

BAB V KESIMPULAN Berdasarkan hasil analisa SWOT dan Rencana Strategik yang akan diambil oleh PLN NTT maka dapat disimpulkan antara lain : 1. Secara eksternal program sebagian pembangunan PLTS 88 Lokasi akan memberikan dampak sosial dan ekonomi yang cukup tinggi di wilayah kerja PLN NTT. Secara garis besar pembangunan proyek ini akan memberikan keuntungan : a. b. Membantu peningkatan pertumbuhan Ekonomi daerah Membantu pertumbuhan sosial budaya dan kemasyarakatan Provinsi NTT

2.

Secara internal, pembangunan PLTS 88 Lokasi juga dapat memberikan keuntungan bagi PLN antara lain : a. Meningkatkan Rasio Elektrifikasi sebesar + 4 % untuk daerah-daerah yang masih belum terjangkau jaringan distribusi apabila asumsi jumlah pelanggan potensial yang dapat disambung dapat direalisasikan seluruhnya yakni dengan bertambahnya pelanggan PLN sebanyak + 39.800 KK sehingga target pencapaian RE tahun 2012 dapat mencapai 64 %. b. Mengurangi Biaya Pokok Produksi (BPP) PLN sebesar + Rp.2.700 / kWh sebab BPP PLTS rata-rata Rp. 800 / kWh sedangkan BPP PLN NTT tahun 2011 mencapai angka sebesar Rp.3.506 / KWh.

3.

Faktor-faktor internal yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek PLTS 1000 pulau secara garis besar terdiri dari kemampuan dan kapabilitas perusahaan baik itu dari segi SDM, kemampuan Financial, dan dukungan management untuk menjamin dan mempercepat pelaksanaan proyek PLTS 1000 pulau.

4.

Faktor-faktor ekternal yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek PLTS antara lain a. Faktor Ekonomi seperti valuta asing, pertumbuhan ekonomi dan dukungan pendanaan dari World Bank b. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan masyarakat NTT c. Politik seperti adanya kebijakan-kebijakan pemerintah, besarnya pajak daerah dan kondisi politik di wilayah Nusa Tenggara Timur. d. Teknologi

20

DAFTAR PUSTAKA
1. David, Fred R, 2004. Manajemen Strategi, Edisi Kedua, Cetakan Ketiga, PT Indeks, Jakarta 2. David, Fred R, 2006. Manajemen Strategi, Buku 1, Edisi Sepuluh, Salemba Empat, Jakarta 3. Husein Umar (2003), Strategic Management in Action, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta 4. Sukmadinata (2005), Metodelogi Penelitian, Bandung Remaja Rosdakarya, Bandung 5. SK Direksi PT PLN (Persero) No. 1227.K/DIR/2011 6. Data Pengusahaan PLN NTT tahun 2007-2011 7. Laporan Keuangan PLN NTT Tahun 2008-2011 8. NTT dalam Angka, Badan Pusat Statistik (2010)

21