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ENTREGA DEL INFORME Informe de Evaluacin Psicolgica Toda la informacin recolectada en el proceso de seleccin (test, entrevistas) debe ser

puesta en un informe psicolgico. Es la sntesis del proceso de seleccin. Lo importante es discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto.

Encabezado: antecedentes personales (nombre, fecha de nacimiento, escolaridad) cargo al que se postula, fecha de evaluacin y pruebas utilizadas. Descripcin intelectual: descripcin del funcionamiento intelectual general del postulante, sin categoras, seguida de la descripcin de lasfunciones especficas evaluadas. Aqu no es importante incluir puntajes, sino describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Personalidad: se describen caractersticas generales del postulante como introversin extroversin, manejo de la ansiedad, estabilidad emocional. Se prosigue con las caractersticas ms especficas como autoafirmacin, autoeficacia, expectativas de xito, autocrtica, capacidad de reflexin v/s accin, estilo atribucional y tolerancia a la frustracin. Se describen las habilidades interpersonales como la afiliacin, capacidad y calidad del contacto Interpersonal, empata, asertividad, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia a la diferencia, cooperacin, etc. Tambin se alude a la capacidad de trabajo, su motivacin al logro, recursos, disciplina, estructuracin, creatividad, energa, relacin con la autoridad y la capacidad de liderar grupos. La ltima caracterstica que debe ser informada es la motivacin al cargo. Conclusiones: Si el candidato es recomendable o no para el cargo, con observaciones o sin ellas. Observaciones: Fortalezas para el cargo, contraindicaciones, tipo de situaciones en que ser ms eficaz, reas en que necesitar ms apoyo, expectativas de satisfaccin, tipo de supervisin requerida, estabilidad esperada en el cargo, evolucin de su potencial.

Modelo de Informe psicolgico


a. Identificacin Nombre Edad Profesin Cargo Fecha Examen. b. Capacidad de Trabajo: Grado de compromiso frente a la tarea. Productividad, rendimiento, eficiencia - efectividad. Capacidad para ejecutar planes y metas.

Capacidad y perseverancia. Dinamismo. Precisin, Acuciosidad. Rapidez - Lentitud. Capacidad de organizacin y planificacin. Orden en su entorno inmediato. Autonoma v/s necesidad de apoyo. Capacidad de tomar decisiones. Capacidad de tomar iniciativa. Seguridad frente al propio rendimiento. Capacidad de trabajo bajo presin (de tiempo, frente a excesivas exigencias.) Enfrentamiento y manejo ante tareas estructuradas v/s tareas sin estructurar. Otras Capacidades dependiendo del cargo. Capacidad de integracin a equipos. Capacidad de ejercer funciones de direccin Grado de efectividad y estilo de liderazgo. Capacidad de seguir instrucciones y ajustes a normas y procedimientos. c. Motivacin Motivacin por la empresa y por el cargo. Evaluacin de la relacin entre el nivel de aspiraciones y la propia capacidad. (Expectativas reales o irreales). Autopercepcin frente a las exigencias del cargo. Expectativas en corto y mediano plazo, tanto en trminos generales como laborales. Tipo de motivacin personal: logro; mantencin, reconocimiento. Aspiracin de renta. Disposicin a adaptarse a determinadas exigencias (Ej., viajes, traslado de familia a capital o provincia, trabajos en turnos, etc). d. Personalidad: Introversin - Extroversin Capacidad para establecer y mantener adecuadas relaciones interpersonales. Modalidad de relaciones interpersonales diferenciando pares, supervisores , y subordinados; cooperativas - competitivas, conciliadoras- autoritarias. Persona sumisa dominante- dependiente- autnomo, exigente, crtico, descalificador, sobrevalorado, avasallador. Habilidades sociales.

Estabilidad - inestabilidad emocional Receptividad Autocontrol - hipercontrol, inhibicin - impulsividad. Manejo de la angustia y tolerancia a la frustracin. Flexibilidad v/s rigidez. Capacidad de adaptacin (especificando si es frente a personas, situaciones y/ o exigencias). Conocimiento y aceptacin de normas y valores socialmente establecidas. Gamas de intereses. e. Capacidad intelectual y habilidades Nivel de rendimiento intelectual (sobre lo normal, normal promedio, normal lento). Tipo de inteligencia (concreta , prctica, abstracta, reproductiva, tcnica, creativa). Capacidad de anlisis y sntesis. Estilo cognitivo (global - detalle, intuitivo- racional, fantasioso - realistas, objetivos subjetivo, ingenuo - perspicaz). Capacidad de organizacin y planificacin del pensamiento. Flexibilidad - rigidez del pensamiento. Habilidades especiales segn el cargo: Verbales De negociacin. Tcnicas administrativas Agudeza perceptual Coordinacin visomotora. Ortografa - redaccin. f. Presentacin Presentacin personal: formal - informal, cuidada descuida., etc. Lenguaje: claro, preciso - confuso, fluido- poco comunicativo - locuaz, problemas de pronunciacin. Actitud clida - distante, seguro - inhibido - sobrevalorada, colaboradora - defensiva, sumisa - agresiva, persuasiva. Tipo de contacto que establece con el examinador. Adecuado al contexto - inadecuado.

Aspectos Organizativos del Informe El objetivo del informe es consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con la descripcin de tareas, y determinar aquellas que no llegue a cubrir, como as

tambin el pronstico de su desempeo laboral. Es necesario discriminar distintas reas en el informe, siempre acorde al perfil del puesto. Proponemos un modelo de informe como ejemplificacin. Existen, por supuesto, otras maneras de organizar el informe, segn la modalidad de trabajo de cada profesional. Lo importante es relacionar los indicadores con las caractersticas necesarias para cada puesto. Incluiremos situaciones como ejemplo, para esclarecer cada rea.

a. Encabezamiento:

Se consignan primero los datos de filiacin (nombre y apellido, edad , fecha de nacimiento). Luego se incluira: Propsito del estudio (evaluacin, promocin, etc.) Cargo al que se postula Fecha de evaluacin Tcnicas utilizadas.

b. Nivel intelectual y tipo de pensamiento.

No se instrumenta de la misma manera que en el rea clnica y educacional. Aqu no es importante incluir puntajes, sino, a partir de los mismos, describir la capacidad manifiesta que tiene el sujeto para abordar una tarea determinada. Interesa fundamentalmente el modo en que puntualiza detalles y partes de una realidad y/o el abordaje de la misma en forma general. Cuan objetivo y/o creativo puede resultar en la evaluacin de los hechos. As, por ejemplo, en un nivel gerencial sera importante que el postulante tuviera una visin global de las situaciones sin descuidar el anlisis de cada variable interviniente. En cambio, si el entrevistado aspira a un puesto en la seccin control de calidad, donde deber verificar la cantidad de artculos que hay dentro de un envase, sera conveniente que sus enfoques fueran parciales y al mismo tiempo minuciosos y detallistas.

c. Capacidad para organizar y planificar.

Es importante detectar la posibilidad que tiene el postulante para integrar las partes en un todo coherente, como as tambin su capacidad para anticipar y prever resultados. Siguiendo con el ejemplo anterior, en un gerente, ser necesario que pueda estructurar situaciones y proyectar su tarea y la de los dems a mediano y largo plazo. Esta aptitud no ser un requisito indispensable en el empleado de control de calidad, ya que no necesita implementar criterios organizativos pues ya estn establecido previamente.

d. Productividad - Actividad.

Se trata de evaluar el rendimiento del sujeto cuantitativa y cualitativamente. No slo importa una alta produccin, sino tambin cmo se ajusta el postulante a los requerimientos del puesto. En un vendedor sera importante detectar su capacidad para captar clientes en un lapso no muy prolongado. En cambio, para quien desempee una tarea de auditoria sera esperable que efecte controles y seguimientos con perseverancia y precisin, aunque ello demande ms tiempo.

e. Responsabilidad - Autonoma.

Se trata de detectar el nivel de compromiso con que el sujeto asume una tarea especfica, su posibilidad o imposibilidad de tomar decisiones en forma independiente y la seguridad y confianza con que asume las mismas. La responsabilidad se extiende a toda tarea a realizar, aunque existan matices de grado. Por ejemplo, un gerente debe asumir decisiones de envergadura y responsabilizarse por ellas. Tambin un operario que debe controlar latemperatura de una caldera de una industria qumica debe comprometerse a fondo con su tarea para evitar situaciones riesgosas. En el factor autonoma, es importante que un ejecutivo se desenvuelva con independencia de criterio y tome decisiones. Tales caractersticas no son imprescindibles en un puesto subalterno, donde lo que se espera es que el empleado se atenga a reglas o normas ya estipuladas. Sin embargo, aqu no se descarta la posibilidad de que el sujeto haga sugerencias y aporte ideas que beneficien su tarea.

f. Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.

Facilidad para integrarse a un mbito desconocido, aceptacin de cambios y de situaciones imprevistas y posibilidad de resolucin de las mismas. As por ejemplo, una recepcionista que debe desempearse en una empresa de gran envergadura, y cuyas funciones son: atender un conmutador de diez lneas telefnicas, recibir a las personas citadas y derivarlas al sector correspondiente y efectuar las llamadas requeridas por cuatro gerentes debe poseer una alta capacidad de adaptacin para poder resolver con eficacia tal diversidad de tareas. En cambio, una mecangrafa que se dedica exclusivamente a tipear informes, en general no se enfrenta a situaciones imprevistas. Su trabajo tiende a ser rutinario y conocido, por lo cual no ser imprescindible que posea aptitudes para adaptarse a modificaciones sobre la marcha. Si deber contar con posibilidades para tolerar un trabajo rutinario y encontrar en el mismo alguna satisfaccin, como podra ser su orgullo personal por la velocidad con que tipea o la prolijidad con que presenta los informes.

g. Modalidad de contacto.

Es el tipo de vnculo que el sujeto establece con sus semejantes dentro del mbito laboral. Hay que detectar si es capaz de lograr un adecuado control de sus impulsos; cunto incide lo emocional en disminuir o incrementar su potencial y en qu medida lo perturba o no en su desempeo. Por ejemplo, una persona con tendencia al aislamiento y a evitar las relaciones sociales, se sentir ms cmoda realizando una tarea individual, que no le exija vincularse con personas constantemente, como podra ser la de un computador cientfico. Una secretaria de gerencia deber reunir, a diferencia del anterior, cierto grado de sociabilidad, cordialidad y vocacin de servicio para desempear adecuadamente un puesto que le demandar un contacto permanente con sus semejantes.

h. Capacidad para dirigir y ser dirigido.

Se centra fundamentalmente en los vnculos que mantiene con sus eventuales subordinados; s posee o no aptitudes para liderar un equipo laboral, y tambin el tipo de relacin que establecer con la figura de autoridad. En este tem debemos tener un conocimiento acabado del nimo en el que el sujeto se va a desenvolver para poder evaluar luego si podr o no adecuarse al mismo, teniendo en cuenta los beneficios o riesgos a los que podra verse expuesto. As por ejemplo, en un sector cuyo jefe tiene caractersticas autoritarias, que trata de imponer sus ideas en forma inconsulta, desalentado toda sugerencia creativa que sus empleados puedan hacerle, sera contraproducente y generador de conflictos incluir a un sujeto que presente

dificultades para acepta rdenes y que tienda a enfrentarse con sus superiores. Del mismo modo, quien deba asumir la jefatura de un grupo que tiene caractersticas de rebelda y de cuestionamiento permanente a la figura de autoridad, no tendra que ser una personalidad autoritaria que vaya al choque frontal y directo, sino ms bien alguien con posibilidades de conciliar posiciones antagnicas. Queremos sealar que esta descripcin dicotmica de posibilidades estn al servicio de ejemplificar, pues en nuestra prctica diaria no nos encontramos con una disparidad tan clara. Esto hace que la seleccin de personal se torne una tarea difcil, pues as como no existen cuadros psicopatolgicos puros en la clnica, en lo laboral tampoco se encentra al "candidato ideal". Tipo de informacin que se transmite. Se debe destacar los aspectos ms adaptativos del sujeto en relacin con el perfil del puesto, en qu mbito puede resultar ms eficaz y sentirse ms cmodo para su desempeo. Tambin debe consignarse s no responde a algunas de las caractersticas requeridas por el cargo, mencionando si de alguna manera podr suplirlas y haciendo notar cul es el contexto que favorece el desarrollo de su potencial y cules las situaciones que pueden interferir su rendimiento. Al administrar tcnicas proyectivas, el psiclogo adquiere informacin acerca de defensas y conflictos del entrevistado que no deben comunicarse salvo que ellos afecten su desempeo laboral. Estas ideas se transmiten sin hacer referencia a ningn cuadro psicopatolgico. Por ejemplo, s una persona postula para un puesto de auditoria continuamente refiere a s misma las situaciones que se le plantean en los tests y esto aparece junto a otros indicadores, podramos hacer una hiptesisrespecto de sus caractersticas narcisistas de personalidad. Sin embargo, en un informe laboral, sealaramos las dificultades de este sujeto para evaluar con objetividad los hechos por su imposibilidad de tomar una adecuada distancia de los mismos. Tambin podrn incluirse recomendaciones y sugerencias, con la correspondiente evaluacin de los riegos que aparejara el no tomarlos en cuenta. Precaucin. Generalmente los informes son remitido al gerente de recursos humanos o jefe de personal, o a quien corresponda dentro de esta rea. Es sumamente importante conocer con anticipacin quin manejar la informacin en la empresa y el uso que se har de la misma., debemos asegurarnos de que se tendrn los resguardos necesarios en cuanto a la confidencialidad de la evaluacin. El informe debe ser redactado teniendo en cuenta el destinatario. El lenguaje utilizado debe ser preciso, conciso y corriente, aun ms sencillo que en el rea clnica, evitando recurrir a trminos de jerga psicolgica. Procuramos describir el desempeo laboral de los postulantes, sin mencionar si es apto o no para el puesto como una forma de no influir la decisin final de la empresa. Devolucin.

Una crtica frecuente a la tarea del psiclogo laboral es que no incluye la devolucin en su modalidad de trabajo. En nuestra experiencia realizamos una entrevista de devolucin siempre y cuando el postulante la solicite. S bien ofrecemos desde el comienzo en nuestro encuadre esta posibilidad, no presionamos al sujeto a recibirla. En general suele ocurrir que durante la evaluacin las personas preguntan si pueden conocer los resultados mostrando gran inters y curiosidad; pero luego son pocos los que llegan a concretar la solicitud. Ya desde nuestro ofrecimiento nos encargamos de aclarar que en la eventual devolucin vamos a tocar aquellos aspectos que tengan que ver con su desempeo laboral o una reorientacin en su bsqueda de trabajo. El hecho de que sean pocos los postulantes que la soliciten nos lleva a pensar que gran parte de la gente que evaluamos no consultara espontneamente a un psiclogo, y exigir la escucha de una devolucin sera violentarlo y exponerlo por segunda vez a una situacin que l no elige. Supongamos que un sujeto busca empleo y debe someterse a varias evaluaciones laborales. Si cada profesional concreta una entrevista de devolucin beneficiamos a esta persona o slo conseguimos que se confunda frente a opiniones que pueden llegar a ser diferentes o tendientes a enfatizar distintos aspectos?. Hay que tener especial cuidado en la informacin que se transmite y no olvidar que el sujeto se presta a la evaluacin presionado y que no tenemos posibilidades de realizar un seguimiento no de pautar nuevas entrevistas como en el rea clnica. En algunos casos. En la devolucin el psiclogo podr actuar como agente de salud: por ejemplo, asesorando al sujeto respecto de cules son sus dificultades, para que las considere en una postulacin posterior; o bien, derivndolo a otro profesional si observa que problemas afectivos perturban su desempeo. Cabria preguntarse el papel que ocupa la devolucin para el profesional que la realiza. Hay diferentes alternativas cuyo manejo no depende directamente de l, pero que de alguna manera lo afectan. Por ejemplo, si en la empresa donde se desempea no se incluye de rutina la devolucin su rol como agente de salud se ver frustrado y cercenado desde afuera. Otra posibilidad es que el sujeto evaluado no solicite la devolucin, o que la solicite pero no concurra a la misma. Aqu nuevamente se ver el psiclogo expuesto a una frustracin. Sin embargo, dada la mayor distancia y el corto tiempo de su relacin con el entrevistado, no queda tan comprometido como en le rea clnica y no se requiere necesariamente este factor para el cierre. En este sentido, es el informe lo que cerrar este proceso. Algunos autores, sealan que se debiera incluir al final de la evaluacin una devolucin mnima, por ejemplo sealando algn rasgo de personalidad que se destaque, dejando la posibilidad de una entrevista posterior, en el caso de ser requerida, y una vez terminado el proceso de seleccin. Estructura del Proceso de Seleccin

a. Servicios que se ofrecen

Aqu se ofrecen las etapas de la seleccin. En general la consultora es cara por eso lo hace el rea de R.R.H.H de mayor costo.

b. Aspectos Formales de la Seleccin

Preparacin del Cronograma de la Seleccin

c. Costos del Proceso de Seleccin

Algunas consultoras al trmino del proceso cobran __________ como garanta y despus de dos meses cobran el resto. El costo de la seleccin de personal es entre __________ por el proceso completo, para los niveles operativos, medios. Para el nivel ejecutivo el costo es de acuerdo al sueldo. Tambin los costos van entre __________ por candidato.