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En las pginas siguientes se describen las diferentes competencias conductuales que componen nuestra lista, tratando de ofrecer al profesional de seleccin una definicin lo ms exacta posible, en trminos lingsticos, del contenido de cada una de ellas, as como algunos matices que las complementen cualitativamente.

Definiciones de las competencias conductuales y descripcin de las conductas

1. Adaptabilidad (Competencia)
Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando sur?gen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Hace referencia, fundamentalmente, a la versatilidad en el comportamiento, en la emisin de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivo o en los sistemas de valores, expectativas y/o creencias del sujeto. Una persona puede ser, al mismo tiempo, adaptativa en sus formas de conducta y mantener sus convicciones y creencias, en espera del momento adecuado para su implantacin o a otros cambios en el entorno.

1.

Adaptabilidad (Conductas)

Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve imposible que ste los alcance. Cambiar la estrategia de relacin con un cliente cuando han cambiado los interlocutores en el seno de su organizacin. Cambiar la forma de relacin con el jefe cuando se han percibido cambios en su actitud en los ltimos encuentros. Cambiar la actitud ante un proveedor cuando la calidad de sus suministros ha cambiado sustancialmente en los ltimos pedidos. Anular un pedido, aun cuando ste sea necesario, cuando la situacin financie?ra requiera un mayor control del gasto 2. Ambicin Profesional (Competencia) Intentar alcanzar posiciones ms altas en la organizacin, mostrando conductas orientadas al desarrollo de carrera y al xito. Esforzarse por el propio desarrollo pro?fesional. Se trata de la caracterstica de conducta de un sujeto que se muestra orientado a su propia promocin profesional y a desarrollar al mximo su potencial de carrera y de generacin de nuevas habilidades personales y/o profesionales. Pondr en juego, para lograr esta promocin, todos sus recursos y se interesar por el aprendizaje y las nuevas experiencias. No debe concederse a esta definicin una connotacin negativa ni asociarse con conductas destructivas o de competencia desleal con el resto de los miembros del equipo o del entorno de trabajo del sujeto.

2.

Ambicin profesional (Conductas)

Presentarse a exmenes de promocin dentro de la organizacin. Solicitar formacin para desarrollar puestos de ms elevado nivel. Solicitar vacantes en puestos de mayor responsabilidad y/o jerarqua. Acceder a procesos de entrenamiento en nuevas reas a desarrollar en la orga?nizacin Solicitar rotacin en diferentes reas de negocio para obtener una enseanza integral.

3.

Anlisis de Problemas (Competencia)

Identificar problemas, reconocer informacin significativa; buscar y coordinar datos relevantes; diagnosticar posibles causas.

Es la capacidad general que muestra un sujeto para realizar un anlisis lgico, sistemtico y estructurado de una situacin o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solucin de esta situacin o dificultad. Muestra, para ello, una potencia lgica basada en princi?pios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situacin.

3.

Anlisis de problemas (Conductas)

Determinar las causas de un desequilibrio de balance. Observar la infrautilizacin de un dispositivo tecnolgico Cuando, debido a ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo o departamento. Analizar Informacin peridica de rentabilidad de recursos. Descubrir y estudiar causas del porqu existen desviaciones en el rendimiento del personal Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de inters en el resultado financiero o en la cuenta de resultados. Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada de resul?tados. Identificar causas y motivaciones personales que dificulten la integracin en el espritu de grupo de una determinada persona o grupo de personas. Estudiar y analizar las repercusiones de la cada de actividad en el mercado con respecto a la actividad especfica del negocio. Analizar una correcta ubicacin de los puntos de venta de la organizacin para los diferentes segmentos. Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o negocio. Establecer con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigacin lgica necesaria para llegar a conclusiones pertinentes.

4.

Anlisis Numrico (Competencia)

Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numricos, por ejemplo, datos financieros y estadsticos. Capacidad que tiene que ver con el razonamiento numrico, pero tambin con la capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer conexio?nes relevantes entre datos numricos.

4.

Anlisis numrico (Conductas)

Disear cuadros de presentacin de datos que resulten significativos. Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan. Desarrollar con acierto estudios de anlisis financiero y/o anlisis de balances. Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso especfico en una determinada rea de actividad. Estudiar con detalle informacin numrica compleja y en gran cantidad. e Efectuar anlisis de ratios de gestin.

5.

Aprendizaje (Competencia)

Asimilar nueva informacin y aplicarla eficazmente. La clave de esta habilidad estriba en la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio conductual, de forma eficaz y rpida, nuevos esquemas o modelos cogniti?vos; nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o de referencias nuevas desde el exterior, as como la capacidad, que expresa en conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en for?mas tambin nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con aquellos. La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo implicados para realizar los aprendizajes, as como la capacidad bsica de comprensin de los fenmenos observados y las relaciones causa-efecto que se establecen entre ellos.

5.

Aprendizaje (Conductas)
Adaptarse al uso de ordenadores o de nuevos programas de informtica.

Adaptarse y aplicar nuevas tecnologas que se implanten en la organizacin. Analizar y aplicar circulares generales de normas organizativas de forma adecuada. Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las soluciones aportadas por ellos a sus problemas. Tratar de aplicar determinadas teoras a casos concretos y reales. Modificar la propia conducta despus de cometer errores. Ponerse en accin tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de Organizacin. Asimilar nueva informacin y aplicarla correctamente e Imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia. Llevar a la prctica correctamente instrucciones complejas.

6.

Atencin al Cliente (Competencia)

Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organizacin y ser capaz de darles satisfaccin razonable con el menor costo posible. Se conecta, fundamentalmente, con los aspectos relacionales de la interaccin con el cliente y con las demandas directas planteadas por ste. Se diferencia de Orienta?cin al cliente porque, en este caso, estaramos considerando aspectos tericos o abs?tractos del cliente considerado en general, mientras que aqu se trata de un cliente concreto con una demanda concreta a la que se debe dar cauce y respuesta eficaz anti?cipndose, si es posible, a sus demandas.

6.

Atencin al cliente (Conductas)

Escuchar y valorar las peticiones de los clientes y darles respuesta. Desarrollar y ofrecer nuevos productos. Resolver incidencias antes de su reclamacin. Revisar los listados de vencimientos de plazos, avisando con antelacin. Comunicar campaas internas y/o externas de cualquier tipo. Ofrecer servicios especficos al cliente y asesora. Detectar errores. Anticiparse al error. Ante un error cometido por la entidad, tratar de solucionarlo antes de que el cliente lo haga saber. Establecer diferentes canales de comunicacin para que las incidencias sean atendidas con la mayor celeridad. Crear rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor tiempo posible. Realizar cursos para el personal para que aprendan rutinas de comportamien?to ante clientes perjudicados. Crear sistemas que informen al cliente de la resolucin de problemas concretos. e Resolver problemas o incidencias en el menor tiempo posible.

7.

Atencin al Detalle (Competencia)

Manejo eficaz y prolongado de informacin detallada. Se relaciona con la minuciosidad de anlisis y manejo de conjuntos complejos y amplios de informacin de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar, procu?rando eliminar el error y las duplicidades, etctera.

7.

Atencin al Detalle (Conductas)

Ser riguroso en el manejo de datos. Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que estn a nuestro alcance Avisar al Departamento de Organizacin de la informacin que existe duplica?da y/o que d poco valor aadido para reducir costes. Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes de infor?macin. Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos.

8.

Autoorganizacin (Competencia)

Organizar eficazmente la propia agenda de actividades, estableciendo las priori?dades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma ms eficiente posible., La clave de esta habilidad es el aspecto personal de la organizacin del trabajo, frente a Planificacin y organizacin , que est referida al trabajo y las actividades de terceras personas. El sujeto que muestra esta habilidad es especialmente ordenado, puntual, metdi?co en el uso de su tiempo y es capaz de sacar el mximo rendimiento posible a su agenda.

8.

Autoorganizacin (Conductas)
Inventariar las tareas a realizar en un periodo de tiempo. Establecer procedimientos para su propio trabajo. Definir prioridades en sus actividades. Planificar y programar diariamente los trabajos de su agenda personal. Establecer sistemas de control interno de su propio rendimiento. Trabajar con programacin. Ser puntual. Cumplir la propia agenda. Entregar los trabajos a realizar en los plazos establecidos. Ajustar los objetivos a la agenda de programacin para que sta sea efectiva. Trabajar con programacin en tiempo suficiente de las tareas o personas a visitar.

9.

Capacidad de Negociacin (Competencia)

Identificar las posiciones propia y ajena de una negociacin, intercambiando con?cesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofa ganar-ganar. En definitiva, la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situacin en la que se desarrollan.

9.

Capacidad de negociacin (Conductas)

Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y expectati?vas en la negociacin. Valorar lo ms objetivamente posible los efectos que representan su posicin y mi posicin. Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociacin y destacar los inconvenientes de una no negociacin. Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociacin supondra, no slo para mi unidad o departamento, sino tambin para las otras reas o departa?mentos de la organizacin. Cerrada una negociacin, obtener compensaciones adicionales. Preparar borradores, documentacin, simulaciones, etctera, antes del desarro?llo de una negociacin. Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e Identificar las propias necesidades.

10.

Comunicacin Escrita (Competencia)

Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a travs del lenguaje escrito. Ser capaz de una comunicacin escrita que resulte clara, precisa, concisa, econ?mica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de redaccin al lector y a los objeti?vos del mensaje. Utilizar las formas y los medios de comunicacin escrita ms ade?cuados a la tecnologa disponible, al tiempo y al objetivo de la comunicacin.

10.

Comunicacin Escrita (Conductas)

Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por escrito. Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.

Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos. Supervisar la comunicacin escrita que dimana de su departamento o rea de responsabilidad. Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etctera. Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser modelo de claridad y correccin. Resumir los conceptos. Tratar de evitar frases hechas. Estructurar los mensajes escritos. Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos. Pedir respuesta a las comunicaciones escritas. Hacer una presentacin clara y cuidada de los documentos.

11.

Comunicacin Oral (Competencia)

Canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los dems a travs del discurso hablado. Esta habilidad, tan amplia como queramos describirla, se relaciona con la capaci?dad bsica para expresar pensamientos o contenidos internos de manera comprensi?ble para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el mensaje, utilizando las imge?nes verbales y los recursos lingsticos adecuados. Difiere de la habilidad de Presentaciones en el hecho de que el interlocutor puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicacin son ms amplias y generalistas que en situaciones grupa?les.

11.

Comunicacin Oral (Conductas)

Estructurar bien los mensajes. Captar la atencin del interlocutor. Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o sobreentendidas. Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en los colaboradores. Hablar con precisin. Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicacin. Expresar ideas con orden. Dar y recibir Feed-back. Ser conciso y directo. Utilizar expresiones brillantes y descriptivas.

12.

Conocimiento del entorno (Competencia)

Tener conciencia de las condiciones especficas del entorno de trabajo. Dominar informacin actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional. En definitiva, es la habilidad bsica de estar al da, estar al corriente de lo que es importante para la organizacin. Mantenerse informado, dentro de una prudencia y economa de tiempo y esfuerzo, de las grandes lneas de los sucesos importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan al negocio, al sector, a la actividad o a su discurso estratgico.

12.

Conocimiento del entorno (Conductas)

Describir la ubicacin posible de una nueva unidad o punto de venta con poten?cial. Obtener conocimiento de los productos de la competencia. Obtener informacin de los precios de la competencia. Obtener conocimiento de clientes potenciales del entorno. Conseguir documentacin econmica de distintos medios del entorno. Conseguir censos de empresas del entorno. Conseguir censos de particulares del entorno. Reunirse con clientes de diferentes sectores para evaluar su situacin.

Localizar la ubicacin de las unidades operativas de la competencia. Estar al da en acontecimientos clave del sector. Estar al da en la evolucin de los acontecimientos importantes de los sectores ms sealados del entorno econmico general y, especialmente, del que afecta a los negocios de su organizacin. Seguir las grandes lneas de la evolucin poltica y econmica del pas.

13.

Control directivo (Competencia)

Establecer y aplicar procedimientos para el y la regulacin de proce?sos y polticas internos y/o externos. En definitiva, la capacidad que tiene el sujeto en una posicin de direccin o de supervisin para establecer los mecanismos que indican la desviacin o el avance correcto hacia la direccin de los acontecimientos previamente definida (objetivos, metas, orientaciones estratgicas, transformaciones internas y/o externas) y de ejer?cer la voluntad de adquirir informacin aferente aun cuando la consecucin de esta informacin suponga entrar en conflicto con algunas partes del sistema organizacio?nal.

13.

Control directivo (Conductas)

Controlar el avance o el retroceso en la consecucin de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales definiendo funciones y responsabilidades del puesto de tra?bajo. Ejercer acciones de correccin de desviaciones, cuando stas se produzcan.

14.

Decisin (Competencia)

Toma de decisiones activa, eligiendo entre varias alternativas de solucin a un problema. Comprometerse con opiniones concretas y acciones consecuentes con stas, aceptando la responsabilidad que implican. Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamen?te, optar entre varias alternativas de accin, eligiendo una y rechazando, aunque slo sea momentneamente, otras. Suele ser el ltimo paso de un proceso de anlisis de problemas, pero resulta una habilidad diferencial con respecto a aqulla, ya que no siempre quien efecta tal anlisis es responsable de tomar la decisin final de solu?cin. Se relaciona, asimismo, con la capacidad para tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesaria?mente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino, simplemente, dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema o solucin.

14.

Decisin (Conductas)

Avanzar situaciones y actuar anticipndose a los hechos. Preparar los trabajos con antelacin a que le sean solicitados. Tomar decisiones sin consultar al jefe. Emitir informes con soluciones alternativas Emitir informes sobre posibles productos que pueden ser rentables para la organizacin. Emitir estudios para introducir el negocio en zonas no explotadas.

15.

Delegacin (Competencia)

Asignar las propias responsabilidades y autoridad al miembro del equipo ade?cuado, de forma inequvoca. Se trata de la habilidad de un sujeto para transferir a otro, de manera adecuada y aceptable, alguna de sus tareas o funciones, dotndole de la informacin necesaria para ello, transfirindole, adems, la capacidad para la toma de decisiones en el pro?ceso de cumplimentacin de la tarea y, en ocasiones, la autoridad que l mismo osten?ta o su propia representacin. Tiene que ver con la capacidad para ejercer una super?visin adecuada del avance posterior de la tarea y de efectuar el desarrollo de la capacidad del colaborador a quien se ha delegado, de manera eficaz y aceptada por el otro.

15.

Delegacin (Conductas)

Asignar facultades en materia de precios a sus colaboradores. Encargar a sus colaboradores nuevas tareas y/o retos y efectuar su seguimiento correcto. Asignar facultades en materia de riesgos a sus colaboradores. Fomentar que sus colaboradores le representen en actos profesionales o que representan a la unidad. Asignar a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos.

16.

Desarrollo/Apoyo de Colaboradores (Competencia)

Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros. Se trata de la habilidad que un directivo demuestra, en el desempeo de su fun?cin como responsable de un colaborador o equipo de colaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una accin permanente y enriquecedora de desarrollo de sus habilidades y conocimientos, as como para dotarles de las experiencias necesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver con la habilidad para prestar atencin al estado emocional y motivacional que va per?cibiendo en ellos y en su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver con?flictos normales en el desempeo profesional.

16.

Desarrollo / apoyo de colaboradores (Conductas)

Solicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formacin. Comunicar a sus colaboradores cuanta informacin o cambios se ocasionen en el desarrollo de sus trabajos. Hacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que les corresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el dilogo para construir criterios comunes en torno a los parmetros de las decisiones a adoptar. Analizar peridicamente el desempeo cualitativo de los colaboradores, identi?ficando sus puntos fuertes y dbiles, las causas de stos, y buscando y propo?niendo acciones que mejoren las habilidades bsicas de su equipo. Realizar sesiones peridicas con los colaboradores para analizar la marcha de la unidad en trminos cuantitativos y cualitativos, de forma que se analicen las causas de las desviaciones y las posibles mejoras a introducir, favoreciendo que sean los propios colaboradores quienes descubran las soluciones y las propon?gan. Buscar la colaboracin de los departamentos de Recursos Humanos para plani?ficar acciones de desarrollo individuales y colectivas para cada colaborador.

17.

Disciplina (Competencia)

Adaptarse a las polticas y procedimientos organizacionales. Buscar informacin de los cambios en la autoridad competente. La clave de esta habilidad estriba en ser capaz de subordinar las propias opinio?nes, convicciones y/o preferencias, a las decisiones de la direccin, aun cuando se est en desacuerdo con ellas. Tambin se refleja en la capacidad para hacer lo que es necesario hacer aun en contra de lo que gustara hacer en un determinado momen?to, entorno o situacin.

17.

Disciplina (Conductas)

Aceptar instrucciones, aunque se difiera de ellas. Aceptar objetivos ambiciosos, an cuando no se vean claras las posibilidades de realizarlos. Contestar de inmediato escritos de requerimiento Cumplir los horarios establecidos por la normativa interna. Realizar todos los cometidos o las tareas que definen el puesto de trabajo, incluso en aquellos aspectos que resultan menos atractivos o ms desagrada?bles. Ponerse en accin en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos, aun en contra de sus deseos o de sus propias estimaciones de lo que puede realizar-se o no.

Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en la toma de riesgos. e Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en precios.

18.

Dominio de la Comunicacin no Verbal (Competencia)

Conocer y utilizar adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de comunicacin interpersonal. Consiste, fundamentalmente, en la mayor o menor habilidad para desarrollar el lenguaje corporal y los dems elementos de la comunicacin no verbal en el transcur?so de interacciones sociales en las que la comunicacin, en cualquiera de sus modali?dades y con cualquiera que sea su objetivo, as lo requiera. Tiene que ver con la expre?sividad en la comunicacin oral y con la aceptabilidad social y la credibilidad de los mensajes emitidos por el sujeto.

18.

Dominio de la comunicacin no verbal (Conductas)

No dar la espalda cuando est hablando con otras personas. Adoptar posiciones fsicas, en situaciones de comunicacin interpersonal, que no generen barreras. Eliminar los tics fsicos en situaciones de escucha (apertura de la boca, cam?bios continuos de postura). Apoyar con gestos de asentimiento o seguimiento la comunicacin que est recibiendo. No mostrar precipitacin o nerviosismo por interrumpir verbalmente al interlo?cutor. No precisar de un guin escrito ms que en muy contadas ocasiones. No hacer frecuentes consultas a los papeles. Establecer contacto visual con l/los interlocutor/es, sin que llegue a parecer un duelo de miradas. Utilizar la sonrisa como un apoyo al interlocutor. Dominar el tiempo de comunicacin.

19.

Dominio de los Medios Audiovisuales (Competencia)

Utilizar de manera fluida y eficaz, las diversas tcnicas de comunicacin audiovi?sual como soporte a la comunicacin interpersonal en cualquier situacin. Representa una habilidad de manejo de los diferentes medios audiovisuales dispo?nibles hoy en da en las organizaciones y que, cada da de manera ms potente, apo?yan la comunicacin grupal en stas. Tiene que ver con el conocimiento y manejo ade?cuado de videocmaras, videoproyectores, retroproyectores, pantallas de cristal lquido, proyectores de diapositivas, papelgrafos, flip-charts, etctera.

19.

Dominio de medios audiovisuales (Conductas)

Acompaar con grficos las exposiciones orales. Planificar los mensajes en funcin del auditorio y tiempo de exposicin. Utilizar con soltura transparencias, sin distraccin, en una presentacin y sin equivocaciones. Apagar el proyector cuando en un coloquio se establece un dilogo. Utilizar las transparencias como un recordatorio didctico sin recurrir a su lec?tura textual y posterior comentario. Pasar con fluidez de un medio a otro (retroproyector, rotafolios...). Modular adecuadamente la voz en funcin de las caractersticas del auditorio y la importancia que le quiere dar a los distintos mensajes. Conseguir ser congruente entre el mensaje y los medios audiovisuales utiliza?dos. Adaptar la intervencin a las preguntas de los interlocutores, establecer un dilogo fluido. Recuperar adecuadamente el hilo conductor del mensaje a transmitir.

20.

Energa (Competencia)

Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso.

Es la habilidad bsica de una persona para trabajar duro, en diferentes situacio?nes cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cor?tos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma que su nivel de activacin vital no se vea afectada. Tiene que ver con la forma en que el suje?to se auto interpreta ante los dems y la fuerza y grado de mpetu que transmite ante otros. Un elemento crtico de la definicin de esta habilidad es que todo ello se man?tiene de forma prolongada en periodos de tiempo largos y no es fruto de unas circuns?tancias especiales o limitadas, sino que conforma una caracterstica del comporta?miento del sujeto.

20.

Energa (Conductas)

Solicitar trabajos que impliquen un grado alto de actividad. Prolongar la jornada de trabajo sin mostrar cansancio. Mantener un tono similar en situaciones de prolongacin de reuniones. Ser rpido en retomar los temas cuando stos cambian sbitamente. Retomar el hilo de la reunin cuando el grupo se divide. Pasar de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos. Repetir el mismo mensaje a distintos grupos de receptores dando la sensacin de que es la primera vez que lo dice. Desconectarse adecuadamente del momento presente sin quedarse enganchado en el anlisis del pasado. Mantener un ritmo de trabajo constante sin que la presin o la frustracin afecten al trabajo que se desarrolla. Seguir dedicando atencin a los temas importantes a pesar de las distracciones de los temas urgentes.

21.

Escucha Activa (Competencia)

Escucha activa, demostrada tomando notas durante la comunicacin oral de los aspectos importantes, preguntando hasta que los mensajes del emisor estn totalmente claros y estando alerta a las reacciones y analizndolas. En definitiva, la capacidad para mostrar de forma fehaciente al interlocutor de una comunicacin interpersonal cara a cara, que se le est escuchando y compren?diendo en profundidad. No slo los aspectos intelectuales de cuanto est refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver con la habili?dad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que su interlocutor le transmite de forma explcita o implcita y para hacerle saber a ste que se le ha comprendido en profundidad. Difiere de la habilidad de sensibilidad interpersonal en que sta va ms all, al relacionarse no slo con los aspectos formales de la comu?nicacin, sino con los aspectos ms complejos del contenido emocional y de su com?prensin.

21.

Escucha activa (Conductas)

Utilizar la comunicacin no verbal para animar al interlocutor a proseguir con su comunicacin. Tomar notas cuando se escucha. Personalizar las relaciones interpersonales llamando a los interlocutor/es por sus nombres. Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o reto?mar con el tema. No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras pala?bras escuchadas... Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la informacin recibida. No interrumpir.

22.

Espritu Emprendedor (Competencia)

Buscar activamente oportunidades en el mercado -tanto en las actividades y ser?vicios ya existentes como en otros nuevos-, sacando el mximo de ellas y comprendien?do el riesgo que comportan. Se trata de la habilidad -difcil de encontrar en la vida real- que caracteriza a los promotores de sus propios negocios o actividades econmicas y que los mantiene per?manentemente alertas para la identificacin de oportunidades de negocio que el mer?cado ofrece. Es una conducta de permanente proactividad que impulsa a quien la posee a anticiparse a otros en la generacin de nuevas ideas rentables.

No ha de confundirse con la habilidad de Resolucin ya que no slo es la rapidez para dar respuesta a problemas u oportunidades, sino que implica un autntico inte?rs por desarrollar un nuevo negocio o actividad, por diversificar los ya existentes y asumir en ello una responsabilidad personal y un protagonismo. Esta habilidad est presente como competencia conductual crtica en muy pocas posiciones de las organizaciones convencionales y su inclusin como factor critico de un determinado puesto de trabajo debe reflexionarse con cautela ya que identificar en los candidatos este tipo de habilidad -y que, no obstante, deseen colaborar en una organizacin que no sea la suya propia- es muy difcil...

22.

Espritu emprendedor (Conductas)

Anticiparse a los problemas y aportar soluciones alternativas. Estar atento a la evolucin de factores externos de la empresa (crisis, curvas econmicas) con el fin de detectar oportunidades de negocios. Investigar los productos y los servicios de la competencia adaptndolos a los puntos fuertes de su organizacin, con el fin de reforzar las ventajas competiti?vas y disminuir los errores o costes ocultos. Investigar nuevas oportunidades de negocios. Estar atento a la innovacin tecnolgica en el sector o el rea de actividad. Aprovechar actividades colaterales ajenas a su trabajo para informarse de necesidades del mercado y procurar su satisfaccin. 1

23.

Evaluacin de los Colaboradores (Competencia)

Demostrar habilidad y perspicacia en la evaluacin de los aspectos profesionales del desempeo de los colaboradores utilizando adecuadamente las tcnicas de entre?vista, apreciacin del desempeo, proyeccin del potencial, etctera. Se basa, fundamentalmente, en las habilidades de comprensin de las necesida?des de desarrollo, formacin y adquisicin de capacidades de los colaboradores, as como en la habilidad para identificar sus reas de satisfaccin o insatisfaccin profe?sional y de impulso o motivacin, que les pueden servir de palancas de movilizacin y desarrollo en el seno de la organizacin. Es una habilidad previa a la de Desarrollo/apoyo de los colaboradores, anterior?mente descrita e imprescindible para que aqulla tenga xito.

23.

Evaluacin de los colaboradores (Conductas)

Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo. Estar atento a las necesidades de formacin prctica v tcnica de sus colabora?dores. Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores. Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que stos supongan el mayor peso especfico de la evaluacin. No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya comenta-dos. Estar atento a las puntas y los valles que se dan en el ritmo de trabajo de los colaboradores indagando las causas. Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios tcnicos, financieros y humanos de que se dispone. Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad. Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual.

24.

Facilitar/Participar en Reuniones (Competencia)

Actuar eficazmente como presidente de reuniones, desarrollando su agenda, efec?tuando la convocatoria y canalizando la participacin ordenada de todos los asisten?tes. Jugar adecuadamente el papel de participante en

una reunin, desarrollando las propias posturas con coherencia y con las formas aceptables y cooperativas de comuni?cacin con los dems participantes. Adems de la habilidad descrita, se debe incluir en esta habilidad la capacidad de participar activa y eficazmente en reuniones, ya que esta habilidad est subsumida en la anterior. Algunas clasificaciones de competencias conductuales diferencian entre ambas. Nosotros preferimos incorporar ambas dimensiones en una sola ya que, fre?cuentemente, los roles de participante y presidente de una reunin son rotativos, no estn predeterminados, se deciden sobre la marcha o son intercambiables.

24.

Facilitar/participar en reuniones (Conductas)

Preocuparse de preparar la sala de reuniones adecuadamente. Dirigir reuniones consiguiendo que todo el mundo participe, creando un clima de confianza, donde los asistentes opinen sin sentirse cohibidos. Planificar las reuniones, cuidando los detalles, y procurando que todo el mundo tenga informacin previa de los temas a tratar. Desarrollar el dominio de las situaciones de conflicto en las reuniones, especial?mente los enfrentamientos o situaciones violentas. Conseguir que se respeten los turnos de opinin, rplica y contra rplica.

25.

Flexibilidad (Competencia)

Facilidad para cambiar de criterios y orientacin de la propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas bsicas, las con?diciones del entorno o se recibe nueva informacin. Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la nue?va informacin y los criterios lgicos a que se ha sometido la revisin de las propias posiciones previas, as lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionali?dad del sistema de pensamiento personal y a la capacidad para la revisin crtica y el autoanlisis. No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee un sistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaborado de manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee, sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentra evidencia para que tal cambio resul?te en una mayor eficacia personal o profesional. Por otra parte, se debe tener en cuenta que la Flexibilidad, tal y como aqu se considera, ser ms costosa al sujeto segn se profundice en capas de actitudes y valores ms nucleares de su estructura cognitiva. Conviene definir con conductas criterio realistas el alcance y el tipo de Flexibilidad que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo. Finalmente, como ya hemos sealado, no se debe confundir con los aspectos ms conductuales -y, por tanto, ms cambiantes y situacionales- de la habilidad de Adaptabilidad.

25.

Flexibilidad (Conductas)

Rectificar cuando se comprende que se est defendiendo una postura equivo?cada. Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales. Defender las propias opiniones con conviccin, tratando de buscar puntos que acerquen las posiciones. Emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificacin. Aceptar cambios de horario temporales para hacer frente a determinadas cir?cunstancias de la organizacin. Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptndose a las nuevas sin dificultades.

26.

Gama de Intereses Amplia (Competencia)

Mostrar un amplio rango de intereses personales y profesionales. Manifestar inte?rs y motivacin por muy diversos aspectos de la vida profesional y de los conocimien?tos sociales, cientficos, artsticos, tcnicos, etctera.

El aspecto central de esta habilidad est en que el sujeto que la posee se encuen?tra motivado e interesado por una muy amplia gama de aspectos de la vida de su entorno que no han de ser puramente profesionales. Le interesarn campos concretos de la realidad (la astrofsica o los deportes; la poltica o la literatura clsica; el mante?nimiento del sistema ecolgico o la pintura renacentista... o todos ellos!), pero, en cualquier caso, su gama de intereses rebasar ampliamente lo puramente profesional o tecnolgico directamente vinculado a su profesin o trabajo. No debe confundirse esta habilidad con los estados patolgicos ms o menos pasa?jeros de multimotivacin (incluso de xtasis universal...) de algunas personas con tendencias maniacas. Lo que caracteriza a esta competencia es la estabilidad en el tiempo y que no se asocia con inestabilidad emocional ni con un ansia por conocerlo todo o por practicarlo todo.

26.

Gama de intereses amplia (Conductas)

Mostrar inters por temas alejados del ncleo de la propia actividad profe?sional. Asistir a conferencias y otros actos culturales. Aprender nuevas habilidades (por ejemplo, la informtica) aun cuando no estn directamente relacionadas con el ncleo de la actividad profesional. Mostrar inters por diferentes temas de ndole general.

27.

Identificacin Directiva (Competencia)

Explorar y anticiparse a los problemas de direccin, as como difundir las decisio?nes de la lnea de mando. Se trata de una habilidad que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organizacin es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la pti?ca de la direccin y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, hacindose solidario con sus superiores en las dificultades para adoptar medidas que daan intereses particulares, aun cuando se trata de salvaguardar inte?reses comunes ms amplios. Se pone en el papel de los directivos de la organizacin y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipndose a los cambios que se han de producir.

27.

Identificacin directiva (Conductas)

Discutir las decisiones que se van a tomar pero aceptndolas como propias, cuando se han decidido Comprender las decisiones de la direccin o de los superiores, tratando de entender los motivos estratgicos por los que se han tomado tales decisiones. Ponerse en el lugar de los directivos de rango superior y comprender sus moti?vaciones y formas de reaccin. Efectuar frecuentes reuniones con los colaboradores sobre estrategia y resulta dos de la empresa.

28.

Impacto (Competencia)

Generar y mantener una primera impresin favorable en los dems. Sin duda, los aspectos fsicos son importantes para esta habilidad (si es que pode?mos denominarla as en sentido estricto), pero no son los nicos ni, en ocasiones, los ms importantes. Dicho de forma muy directa, tener impacto no equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude. Est relacionado con la buena presencia personal, pero, adems, con la forma de introducirse en los ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla.

28.

Impacto (Conductas)

Causar muy buena impresin. Saber dar a su tono de voz una marcada cordialidad. Utilizar el nombre de pila de los interlocutores. Hacer preguntas que inciten a la confianza Interesarse realmente por los problemas de los dems, preguntando por su familia, por cmo van las cosas...

No enfadarse aunque se le lleve la contraria. Ser simptico. Dar la sensacin de conocerse de toda la vida al poco tiempo de hablar de l. Causar una impresin que difcilmente se olvide... Transmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad... Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad...

29.

Independencia (Competencia)

Actuar sobre la base de las propias convicciones ms que intentar satisfacer las expectativas de los dems. Mantener el mismo punto de vista mientras se puede (razo?nablemente). La base fundamental de esta habilidad consiste en la perseverancia para mante?ner posiciones personales, fruto de las convicciones elaboradas con criterios propios, mientras resulte aceptable y econmico para el proceso global. No se debe confundir con Tenacidad, que es la dimensin ms conductual (man?tener la conducta), frente a la dimensin ms intelectual (mantener la opinin).

29.

Independencia (Conductas)

Mostrar disconformidad cuando, en una reunin, un superior jerrquico defien?de algo con lo que, honestamente, no se est de acuerdo. Aportar los propios puntos de vista, cuando sea pertinente y en el momento adecuado. Tener puntos de vista propios sobre los temas e interpretaciones originales sobre las situaciones y la realidad, y expresarlos cuando sea pertinente Llamar la atencin a un subordinado, si es necesario, aunque sea una persona con la que lleva mucho tiempo trabajando juntos. No dejarse influenciar por las presiones de los clientes. Defender los intereses de la propia organizacin.

30.

Innovacin / Creatividad (Competencia)

Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, mtodos y formas clsicas de resolucin. Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crtica y a juicio con cri?terios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovacin en cualquier campo profesional, es una habilidad cada da ms necesaria en la vida de las organizaciones. No se debe interpretar como la imaginacin pura, que genera ideas, aunque no tengan aplicabilidad prctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad esttica, ms propia de profesiones artsticas y cuya caracterstica es la irrepetibilidad.

L
30.

Innovacin/Creatividad (Conductas)

Aplicar nuevos sistemas de control. Aplicar nuevos sistemas de obtencin de datos. Participar en concursos de ideas Aplicar nuevos sistemas de informacin. Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administra?tivo. Aplicar nuevas tcnicas comerciales.

31.

Integridad (Competencia)

Actuar conforme a las normas ticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo.

Aunque se trata de una caracterstica del comportamiento humano deseable-exigible- en todas las posiciones de cualquier organizacin (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no), a lo que aqu nos referimos es a la especial habili?dad para mantenerse dentro de unos determinados parmetros de comportamiento tico, aun cuando existan oportunidades para no hacerlo y no se disponga de meca?nismos de deteccin de tales irregularidades o bien estos mecanismos sean fcilmen?te evitables. Los puestos en que esta habilidad es un factor crtico de xito son escasos, y debe efectuarse un fino anlisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios.

31.

Integridad (Conductas)

Actuar conforme a las normas y a los estndares ticos establecidos. No responsabilizar a otros de las propias decisiones errneas. No aceptar beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho. Responsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuacin. Mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace. No apropiarse de xitos ajenos.

32.

Juicio (Competencia)

Considerar factores y posibles desarrollos de la accin a la luz de criterios rele?vantes y llegar a juicios realistas. No es otra cosa que el vulgarmente denominado sentido comn o capacidad para aplicar la lgica elemental, desprovista de distorsiones emocionales, al anlisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a conclusiones pragmticas y verosmiles.

32.

Juicio (Conductas)

Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas. Decidir sobre la base de datos contrastados. No juzgar sobre la base de comentarios. Tener sentido comn. No juzgar por la primera impresin. Aplicar el sentido comn y tratar de dar explicaciones sencillas pero explicati?vas y completas a los problemas complejos. Ser ecunime y justo en las decisiones. Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los miembros de su equipo. Buscar soluciones aceptables y pragmticas a las situaciones de conflicto inter?personal de sus colaboradores. Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad, siempre que sea posible.

33.

Liderazgo de Grupos (Competencia)

Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos del mismo. Con todas las implicaciones que conlleva tan simplificada definicin, se trata de la habilidad para ejercer el liderazgo y orientar la accin de grandes grupos de personas en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando los posibles escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo humano, an cuando no sea posible la interaccin personal continuada entre el directivo y el grupo que dirige. Lo que diferencia esta habilidad de la de Liderazgo de personas es precisamente el contacto humano permanente y directo, que es posible en el segundo caso y no en el primero, y el hecho de que el Liderazgo de grupos se basa en componentes ms carismticos del lder, mientras que el Liderazgo de personas se sustenta ms en la capacidad de direccin, tcnicamente considerada, del directivo.

33 Liderazgo de Grupos (Conductas)

Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales, definiendo funciones y responsabilidades de puesto de tra?bajo. Establecer los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada. Motivar al grupo, generar expectativas de xito. Establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo. Aprovechar las sinergias individuales. Asumir la responsabilidad en los fracasos del grupo. No apropiarse de los xitos del grupo. Hacer reflexionar al grupo sobre su propia situacin y problemas o xitos, y sus causas. Fomentar la participacin de todos en los procesos de reflexin y de toma de decisiones. Fomentar en el grupo un espritu de tarea comn de modo que todos vean las implicaciones de los dems en el xito personal. Fomentar la comunicacin clara, directa, completa y la sinceridad de los miem?bros del equipo. Generar un clima positivo y de seguridad en los colaboradores que sepan que pueden expresar su opinin con toda libertad hasta que las decisiones son adoptadas.

34.

Liderazgo de Personas (Competencia)

Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeo de su trabajo. Como ya hemos sealado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con la habilidad de un responsable de personas en la organiza?cin, para orientar adecuada y eficazmente el desempeo de stas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeo de sus funciones, para dotarlos de recursos y medios tecnolgicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. La habilidad para la fijacin de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vas de resolucin de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersona?les, analizando resultados, etctera, estn ntimamente relacionados con esta habili?dad.

34.

Liderazgo de Personas (Conductas)

Informar a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afec?ten a su trabajo. Atender las demandas de informacin y/o ayuda de los colaboradores. Aclarar dudas. Recibir informacin referente a las personas. Preocuparse por los temas personales de sus colaboradores. Reconocer el xito de los colaboradores. Analizar a cada colaborador para utilizar con l las tcnicas de comunicacin adecuadas. Adaptar a cada colaborador y a sus necesidades el propio estilo de mando y el nivel de exigencia. Mantener con cada colaborador una relacin personal cercana y de confianza mutua, donde puedan expresarse todos los problemas y dificultades sin rece?los. Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados). Establecer y disear los puestos de trabajo de sus colaboradores. Fijar polticas de actuacin a los colaboradores. Establecer corrientes de comunicacin (transmitir ideas, ser comunicador del grupo). Corregir actuaciones de desviaciones de objetivos. Delegar funciones. Resolver incidencias organizativas y/o de relaciones interpersonales. Marcar objetivos cualitativos. Corregir y mecanizar conductas o actuaciones orientadas a los objetivos.

35.

Orientacin al Logro (Competencia)

Determinacin para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estndares y de las expectativas, mostrando insatisfaccin con el desempeo medio. La clave central de esta habilidad est en la ambicin en cuanto a la consecu?cin de resultados positivos para la organizacin, an ms all de las exigencias ins?titucionales o de la lnea jerrquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de plantea?mientos novedosos para alcanzar la meta.

35.

Orientacin al logro (Conductas)

Marcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa. Mostrar afn en obtener resultados. Presentarse a concursos, premios de profesionales, competiciones deportivas... Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creacin. Trabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos.

36.

Orientacin Ambiental (Competencia)

Demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales, econmicos y polticos y otros factores ambientales que puedan, presumiblemente, afectar al trabajo o a la organizacin. Es decir, estar al tanto de las grandes lneas de desarrollo de la actividad que afecten a su actividad o negocio de forma global en cuanto a grandes tendencias de avance o aspectos generales.

36.

Orientacin ambiental (Conductas)

Leer e informarse sobre el estado de desarrollo de las condiciones del entorno y su estado ambiental. Asistir a reuniones informativas sobre temas de actualidad que afecten al entorno ecolgico. Leer resmenes de prensa sobre evolucin del entorno medio-ambiental. Acudir a ferias, exhibiciones, etctera. Participar en reuniones informativas sobre el sector, la economa general, la competencia, etctera, de forma sistemtica. Leer prensa y bibliografa, revistas especializadas en negocios y -entorno tcni?co. Participar en conferencias. Pertenecer a grupos tcnicos especializados. Asistir a congresos., cursos especializados, etctera.

37.

Orientacin al cliente (Competencia)

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales (el cliente en abstracto) de la organizacin, pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfaccin desde cualquier mbito de la organizacin. Lo ms caracterstico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente desde cualquier mbito de la organizacin, y con sus posibles demandas de valor aadido para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con Atencin al cliente que, como hemos sealado, tiene que ver con atender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin directa con l. Esta dimensin es ms conductual, mientras que aqu se trata, ms bien, de una constante preocupacin o actitud.

37.

Orientacin al cliente (Conductas)

Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientes internos/externos.

Preocuparse por dar valor aadido a una funcin interna de la organizacin, de forma que sea reconocido por los clientes internos/externos. Considerar las necesidades del cliente a la hora de disear productos/servicios de la organizacin. Eliminar costes superfluos para poder reducir el precio final y beneficiar as al cliente y aumentar -la competitividad. Ponerse -en el lugar del cliente potencial a la hora de disear los sistemas inter?nos de comunicacin y tratar de anticipar las repercusiones -que tendr en stos.

38.

Persuasin (Competencia)

Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes. La clave de esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la prcti?ca una determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin recurrir, en ningn caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios plan?teamientos o acciones de forma que stos quedan asumidos por el interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia credibilidad intrnseca o por la forma en que transmite sus posiciones.

38.

Persuasin (Conductas)

Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales (venta cruza?da). Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de trabajo -en situaciones concretas que as lo requieran. Cambiar jornadas de sus empleados. Conseguir hacer cambiar las polticas del cliente con respecto a la propia orga?nizacin. Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se -produz?can tensiones con stos. Vender internamente -cambios de polticas y/o sistemas de trabajo. Convencer a la direccin para que autorice proyectos nuevos. Modificar conductas negativas de los dems. Disear variantes, opciones y alternativas en la presentacin de producto/s. Conseguir que los dems le den la razn en sus planteamientos. Conseguir que los dems acten como l quiere o plantea sin necesidad de imponerse.

39.

Planificacin y Organizacin (Competencia)

Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas. Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordina?das de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se aprove?chen del modo ms eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando stos requieran el concurso simultneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre s de una forma especfica. El factor clave que diferencia esta habilidad de la de Autoorganizacin es el que se ejerce sobre las acciones de otros y no sobre las propias.

39.

Planificacin y organizacin (Conductas)

Distribuir los recursos humanos y tcnicos. Programar campaas comerciales. Distribuir tareas. Organizar y definir el sistema de archivo. Organizar y distribuir el espacio fsico. Establecer prioridades y tiempos. Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificacin. Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial.

Distribuir objetivos a los colaboradores. Establecer plazos de cumplimiento de objetivos. Prever mecanismos de coordinacin entre unidades o grupos -de -trabajo. Definir sistemas y esquemas de trabajo. Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el -desarrollo de las tareas de los colaboradores odel propio trabajo. Disear mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y productividad de su equipo de trabajo. Prever acciones de correccin en caso de desviaciones de los objetivos previstos.

40.

Presentacin (Competencia)

Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios adecuados. Se trata de la habilidad de comunicacin interpersonal con audiencias grupales, de forma directa, cara a cara, unidireccional, generalmente con una unicidad en el tiempo, con el fin de comunicarles ideas, proyectos, informacin, planes, acciones, etctera. Est relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar herra?mientas y conceptos de anlisis de la audiencia; seleccionar la informacin o conteni?do por transmitir; disear los apoyos de medios audiovisuales correctos; desarrollar la puesta en escena de una comunicacin eficaz ante el grupo; utilizar el lenguaje ver?bal, no verbal y audiovisual adecuado; mantener la atencin del grupo y responder adecuadamente a las preguntas manteniendo el coloquio controlado.

40.

Presentacin (Conductas)

Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo. Informar a los diferentes comits internos -de la organizacin de manera eficaz. Dar nfasis a las ideas principales. Utilizar resmenes y sinopsis que hagan ms clara la presentacin. Preparar folletos y correos a clientes o grupos -de clientes. Disear los soportes publicitarios de campaas. Disear buenos soportes audiovisuales para las reuniones. Comunicar sus ideas en pblico sin ansiedad y con orden. Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se entiendan y se recuerden. Crear informes eficaces para los comits -internos. Presentar con xito ofertas a colectivos de diferentes tipos.

41.

Resolucin (Competencia)

Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido comn, sentido del costo e iniciativa. Tambin podramos denominarlo resolutividad, pero el trmino no es muy correcto en castellano. Es la habilidad de ejecutividad o iniciativa rpida ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin, de manera proactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin prdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido comn, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o mbito ms amplio. Se diferencia de la Toma de decisiones pura en cuanto que esta habilidad no se relaciona con optar por varias alternativas, sino en hacer lo que se necesita hacer de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la lnea jerrquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave.

41.

Resolucin (Conductas)

Satisfacer demandas de los organismos de la administracin pblica que sean mandatorios, antes de recibir rdenes de la lnea jerrquica en este sentido.

Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensacin a sus extraordinarios servicios sin tener que recibir autorizacin del jefe superior. Mandar que se realicen las tareas de reparacin de una instalacin, aun antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido. Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las necesida?des de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir indicaciones sobre el tema. Adelantarse en la previsin de determinadas necesidades de materia prima contando con los ndices de produccin, aun antes -de conocer las rdenes de produccin especficas. Comenzar tareas -preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes de -que se ordenen estas tareas.

42.

Sensibilidad Interpersonal (Competencia) GERENTES

Mostrar que se es consciente de los dems y del entorno as como de la influencia que se ejerce sobre ambos. Desarrollar una conducta que refleje el reconocimiento de los sentimientos de los dems. Lo fundamental de esta habilidad consiste en que los dems reconozcan la sensi?bilidad que el sujeto posee para entender, desde la ptica de ellos y usando sus pro?pias categoras y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, as como la forma en que la accin y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes le rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los senti?mientos y el estado emocional de los dems, y que se es consciente de hasta dnde se puede actuar sobre ello.

42.

Sensibilidad interpersonal (Conductas)

Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo. Escuchar y mostrar comprensin ante las comunicaciones emocionales de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares. Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando a sus colaboradores o a otras personasen la organizacin. Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la reorganizacin de su vida social y personal posterior. Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes. Resolver problemas de los compaeros en el plano personal. Interesarse peridicamente por la situacin emocional y profesional de sus colaboradores, compaeros, etctera. Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas personales y profesionales de los compaeros y colaboradores. Visitar a colaboradores enfermos. Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores. Comunicar de forma inmediata las buenas noticias.

43.

Sensibilidad Organizacional (Competencia)

Tener conciencia de la repercusin que tienen en el medio plazo las propias accio?nes y decisiones sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes. Conocer y/o anticipar las consecuencias individuales que tendr la propia conducta sobre polos o partes muy lejanas de la organizacin. Es la habilidad de la persona para ser consciente de que sus acciones de aqu y ahora tienen efecto sobre personas y mbitos lejanos en el tiempo y en el espacio. Est muy relacionado con el nivel jerrquico que ostenta el sujeto en la organiza?cin, con el tamao de sta y con la cercana o lejana que separa al sujeto de las per?sonas o las partes del sistema en las que sus decisiones o acciones tendrn efecto.

43.

Sensibilidad organizacional (Conductas)

Asistir a comits interdisciplinares en la organizacin.

Comunicar a todos los compaeros y colaboradores los cambios en el departa?mento que puedan afectar a las funciones de los dems. Circular la informacin que sea necesario que los dems departamentos o ins?tancias de la -empresa conozcan Leer y enterarse del contenido de las circulares y comunicados de otros depar?tamentos. Comprender las repercusiones que pueden tener para otros departamentos las decisiones o nuevos procedimientos que se adopten en la propia rea. Calcular y -ponderar los efectos globales en la organizacin de las conductas especficas que emite la persona, especialmente si tiene un significado simbli?co para los dems. Ofrecer colaboracin en proyectos de otras unidades o departamentos. Asistir a comits interdisciplinares. Percibir las repercusiones de la propia tarea en el conjunto de la organizacin. Comprender las relaciones entre el propio trabajo y el trabajo de otras unida?des. Mantener la continuidad del trabajo de los dems departamentos relacionados, evitando convertir la actividad propia en un cuello de botella para los dems.

44.

Sentido de la Urgencia (Competencia)

Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realizacin en plazos muy breves de tiempo. En definitiva, se trata de la habilidad para ponerse en marcha con celeridad, cuando se percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una accin u obtener un resultado concreto.

44.

Sentido de la urgencia (Conductas)

Facilitar datos e informacin en los plazos -requeridos, an cuando sean -breves o insuficientes. Dar prioridad a aquellos que la tienen. Agilizar los procesos de resolucin de trabajos cuando percibe la presin de sus superiores o de sus -colegas para recibir la informacin. Percibir la necesidad de la informacin o resultado que se le pide en tiempo breve para la continuidad del trabajo de los dems.

45.

Sociabilidad (Competencia)

Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para hacer contactos con otros y desarrollar actividades sociales. Mostrar habilidades para la relacin y el contacto personal, sin necesidad de muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que esta relacin viene dada por s sola. Tiene que ver con elementos de la motivacin de afiliacin y con el gusto que algu?nas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos afectivos positi?vos y enriquecedores.

45.

Sociabilidad (Conductas)

Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptacin interper?sonal. Participar en concursos o actividades sociales de la empresa. Organizar actos de celebracin de jubilaciones, comidas de cumpleaos, etcte?ra. Frecuentar el .trato y el contacto humano con clientes. Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: -campeonatos-deportivos, excursionismo social, etctera. Organizar comidas con clientes, compaeros, colaboradores, amigos, etctera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo, externas a la suya, -y buena comunicacin con ellas. Pertenecer a -grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...).

46.

Tenacidad (Competencia)

Mantener el punto de vista o plan de accin hasta conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte razonable insistir en l. Se trata de la persistencia en la accin, ms all de las dificultades y los obstcu?los que se encuentran para la consecucin del objetivo propuesto, y siempre que tal persistencia resulte razonable sin daar otras partes de la organizacin, otros objeti?vos igualmente importantes o el futuro desarrollo de las acciones. Se diferencia de la Independencia, como hemos sealado, por ser una dimensin ms conductual, mientras que aqulla es ms cognitiva o intelectual. Es importante, adems, diferenciar ambas de la Flexibilidad -o, ms bien, de la falta de sta- que supondra llevar hasta el final la accin o la opinin, incluso cuan?do existiesen elementos suficientes para desautorizar tal accin u opinin.

46.

Tenacidad (Conductas)

Reiterar reuniones y comunicacin hasta el momento oportuno: con clientes y colaboradores para negociar operaciones. Mantener las solicitudes de incremento de plantilla hasta que se demuestre su inutilidad -o no procedencia. Mantener sus propuestas de promociones, hasta que se cumplan o se demues?tre su inconveniencia. Seguir realizando gestiones comerciales para la promocin de un -producto o ser-vicio, incluso cuando sus resultados iniciales sean -negativos o desalentadores. Persistir en las acciones de motivacin de los colaboradores incluso cuando ini?cialmente no hayan surtido efecto alguno. Perseguir el recobro de operaciones de clientes -morosos aun cuando los clientes se hayan mostrado poco inclinados a efectuar los pagos en las primeras aproxi?maciones. Mantener la relacin con antiguos clientes, aun despus de que el nivel de sus relaciones comerciales con la organizacin haya decrecido o desaparecido.

47.

Tolerancia al Estrs (Competencia)

Seguir actuando con eficacia bajo la presin del tiempo y haciendo frente al desa?cuerdo, la oposicin y la adversidad. Pero, sobre todo, sin mostrar los efectos del cansancio, tanto en la dimensin de prdida de control de la conducta, como en sus manifestaciones psicosomticas.

47.

Tolerancia al estrs (Conductas)

Soportar con buen nimo y resultados positivos la acumulacin de campaas con falta de medios humanos e instrumentales. Mantener una aproximacin lgica y controlada a los problemas difciles de resolver y a las situaciones interpersonales violentas y/o desagradables. Atender al trabajo del -da a da despus de continuar las negociaciones con clientes y de realizar tareas durante la jornada laboral normal.

48.

Toma de Riesgos (Competencia)

Tomar riesgos calculados para obtener ventajas especficas. Tiene que ver con la capacidad de soportar la incertidumbre y la ambigedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun as, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una prdida. La esencia de esta habilidad es la capacidad para evaluar el significado y la pro?babilidad de la prdida posible frente al significado, y la probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo conlleva.

48 Toma de riesgos (Conductas)

Decidir el cierre de una -unidad -o proyecto cuando resultan poco rentables o estratgicamente inadecuados. Decidir la cobertura de vacantes en una unidad o proyecto, eligiendo entre varios candidatos. Decidir el cierre de operaciones complicadas o arriesgadas con -clientes. Proponer el ascenso de un subordinado, aun cuando las condiciones no estn perfectamente claras y se haga una apuesta por l Efectuar cambios en el organigrama del equipo. Efectuar cambios en tareas de las personas que componen el equipo. Elegir entre varias alternativas de proyectos a realizar para la remodelacin de algunas reas, funciones, estructuras o partes de la organizacin o de los meca?nismos operativos de la organizacin. Ofrecer condiciones especiales para captar y mantener al cliente. Decidir los precios a aplicar a -un cliente en funcin del tipo y el volumen de negocio que ofrece.

49.

Trabajo en Equipo/Cooperacin (Competencia)

Participar activamente en la consecucin de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters propio. Es la capacidad para cooperar, incluso de forma annima, en los objetivos comu?nes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como ms relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relacin interpersonal y para comprender la reper?cusin de las propias acciones sobre el xito en las acciones de los dems. Es impres?cindible, adems, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interper?sonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposicin del resto del equipo.

49.

Trabajo en Equipo/Cooperacin (Conductas)

Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la cumplimentacin de un trabajo propio y que sean de importancia para ellos. Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga de trabajo. Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la organizacin, a travs de -cruces de experiencias en la resolucin de problemas especficos. Tratar -las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presin, etctera, con que deseamos -que sean tratadas las nuestras. Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolucin de los problemas que consideramos se les puedan plantear. Transmitir informacin Supeditar los objetivos propios a los del equipo. Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo (C otros. Ayudar a los compaeros y compensar sus carencias. Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el xito.

50.

Visin (Competencia)

Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos con?cretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulacin de la estrategia de la organizacin. Est relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolucin futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnolgicos y sociales relativos a la propia actividad, como a otros aspectos ms complejos del entorno poltico, econmico, mone?tario, etctera. Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de mltiples variables y su interconexin, as como el resultado final de su interaccin a lo largo del tiempo. Es, posiblemente, la habilidad ms importante en la direccin estratgica de las organizaciones complejas.

50.

Visin (Conductas)

Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto. Analizar la evolucin de las grandes tendencias del mercado. Disear escenarios alternativos de evolucin de la realidad. Buscar soluciones a los problemas que suponen un cambio cualitativo del estado de las cosas en un momento dado. Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para reaccionar.

Qu es un Assessment Center?

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Cada vez son ms la variedad de tareas y responsabilidades que un puesto de trabajo requiere en una organizacin. Los puestos han cambiado con el tiempo y las circunstancias que nos rodean, algunos han quedado obsoletos, otros muchos han surgido nuevos, y la evolucin es constante, porque el mundo no es esttico; de modo que el grado de especializacin exigida en un puesto de trabajo es cada vez mayor y ms valorada. Pero la especializacin, aunque necesaria, no es suficiente para garantizar el xito en conseguir un empleo o una promocin. Pese a que todava hoy en da hay quien cree que promocionar al ms eficaz en un puesto de trabajo es garanta de xito en el puesto superior, esto no es as. Un puesto de trabajo no es una mera acumulacin de tareas, en l juegan muchos factores que histricamente no se tenan en cuenta en los procesos de seleccin, como las motivaciones, rasgos de carcter, actitudes, etc., es decir, lo que hoy en da conocemos como competencias. Una competencia, segn Hooghiemstra es una caracterstica de la persona que est relacionada con su forma de actuar en el trabajo. Ejemplos de competencias son la capacidad de liderazgo, de comunicacin, la orientacin al cliente, la solucin de problemas, etc. Para hacer frente a la necesidad de contemplar todos estos aspectos surgi el Assessment Center. Qu es y de dnde viene? El Assessment Center nace durante la segunda Guerra Mundial en el campo de la seleccin de personal para el ejrcito. A travs de ella, los psiclogos buscaban evaluar las conductas de los candidatos en situaciones complejas. El Assessment Center es un mtodo que pretende predecir el rendimiento de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en funcin de las caractersticas del puesto y en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar, pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre deber haber un ejercicio de simulacin del puesto lo ms prximo a la realidad posible, en el que el candidato ser evaluado por observadores entrenados que registrarn minuciosamente el rendimiento de ste. Lo que observan estos profesionales es el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. Para qu sirve? El objetivo del Assessment Center es prever el rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a sta globalmente, y no slo determinados factores que intervienen en el desempeo de un puesto; considerando pues, a la persona, el puesto y la empresa en su totalidad, y teniendo en cuenta todos los posibles aspectos que van a influir en el desempeo del mismo, con la intencin de averiguar qu candidato va a encajar mejor con un puesto concreto en una organizacin concreta.

Debemos tener claro que hoy en da, no es slo lo que uno sabe lo que debe contar, sino el cmo y el porqu cada uno hace las cosas de determinada manera, y si esa forma de hacer es la adecuada para el puesto y la empresa a la que uno pretende incorporarse. Obviamente, no hay competencias buenas o malas, sino adecuadas o no para cada puesto, organizacin y persona en cada momento. Desde esta perspectiva, que pretende contemplar las cosas de la forma ms prxima a la realidad posible (la realidad laboral en este caso), es necesario usar un mtodo que contemple a la persona de forma holstica, que permita saber, por el bien de la empresa y del trabajador, si uno es la mejor pareja de baile del otro y viceversa. Y el Assessment Center responde a esa necesidad.

Pero cuidado, no es slo la empresa la que debe escoger, tambin nosotros, como candidatos a un puesto, debemos tener en cuenta qu nos va a pedir la empresa y cmo se hacen las cosas all, a lo mejor no va con nuestra forma de entender y desempear un puesto de trabajo, y no tenemos porqu pasar por una mala experiencia si podemos saber de antemano si vamos a encajar el uno con la otra o no. Por ello el Assessment Center es un mtodo que beneficia a ambos

Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh

Ttulo: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENRICAS
Diccionario de competencias genricas
Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen las personas para procesar informacin y obtener resultados o productos especficos con dicha informacin. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes habilidades: Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la prctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Captan y asimilan con facilidad conceptos e informacin. Realizan algn tipo de estudio regularmente. Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espritu investigativo. El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo. Adaptacin al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son promotores del cambio. Creatividad e innovacin. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y mtodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. Son innovadores y prcticos. Buscan nuevas alternativas de solucin y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecucin de los mismos. Tienen disposicin a colaborar con otros. Anteponen los intereses colectivos a los personales. Visin de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:

Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a l. Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas.

Valores. Corresponden a los principios de conducta que debern tener los funcionarios de las Empresas Pblicas de Medelln y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generacin. Los aspirantes debern poseer, al menos, los siguientes valores: tica. Es la interiorizacin de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los dems, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con stas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque:
Poseen una intachable reputacin y antecedentes. Son correctos en sus actuaciones. Tienen claramente definida la primaca del bien colectivo sobre los intereses particulares. Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Cumplen los compromisos que adquieren. Asumen las posibles consecuencias de sus actos. Se esfuerzan siempre por dar ms de lo que se les pide. Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificacin con los objetivos de las Empresas Pblicas de Medelln. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares. Se sienten orgullosos de formar parte de una organizacin en particular. Adhesin a normas y polticas. Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organizacin. Orientacin al servicio. Es la disposicin para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen un trato cordial y amable. Se interesan por el cliente como persona. Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solucin a sus problemas. Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos. Actitudes. Es la disposicin de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes debern poseer al menos las siguientes actitudes: Entusiasmo. Es la energa y la disposicin que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiracin que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren. Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen. Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que estn relacionados con la confianza en el xito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones. Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fcilmente. Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen. Estn altamente motivados por aspectos internos. Flexibilidad. Es la disposicin a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

No son tozudos, ni rgidos en su forma de pensar o actuar. Identifican claramente cuando es necesario cambiar y as lo hacen. Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones ms eficientes. Bsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afn por mejorar cada vez ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque:

Hacen su trabajo cada da mejor, an si tienen que asumir ms trabajo. No estn satisfechos con las cosas como estn y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

METODOLOGAS DE IDENTIFICACIN: ANLISIS FUNCIONAL Introduccin

El anlisis funcional es una metodologa analtica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a travs de la identificacin y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un rea ocupacional desde su propsito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998). En esta metodologa, se va desglosando el propsito principal en funciones, bajo una relacin de resultado-causa donde cada funcin debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto.

Trminos
Propsito Principal: describe la razn de ser de la actividad productiva, le empresa, o sector, segn sea el nivel en el cual se est llevando a cabo el anlisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe en forma concreta. Funcin (Funcin clave): proceso integrado y articulado de procedimientos que involucran desempeos individuales, dirigidos al logro de los objetivos de produccin de bienes o servicios. Subfuncin (Funcin Principal): contiene de manera ms precisa y orgnica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos tcnicos y organizacionales en una determinada rea de Competencia Laboral. Unidad de Competencia: agrupa los aportes y logros individuales (como elementos de competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudindose observar diversos puestos integrados, redefinidos en trminos de funciones productivas. La unidad no slo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. Elemento de Competencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la funcin productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. Estan referidos a

acciones comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeo. Se completan con criterios de desempeo, evidencias de desempeo, evidencias de conocimiento y el contexto de aplicacin.

Complementos de Elementos
Criterios de Desempeo: es el conjunto de atributos que debern presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeo mismo de un elemento de competencia; es decir, el cmo y el qu se espera del desempeo. Los criterios de desempeo se asocian a los elementos de competencia. La persona es competente cuando...

Evidencias de Desempeo: son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeo eficiente en las circunstancias y mbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluacin, su competencia. Las evidencias por desempeo se encuentran delimitadas por el contexto de desempeo laboral. En el desempeo de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:...

Evidencias de Conocimiento: la posesin individual de un conjunto de conocimientos, teoras y principios que sustentan en el individuo un desempeo eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeos. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluacin. En el desempeo de la actividad, la persona debe demostrar que conoce:...

Contexto de aplicacin: describe la variedad de circunstancias y mbitos posibles en los que un trabajador debe demostrar la competencia. Es decir, describe el ambiente productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeo son suficientes para validarlo. El contexto en el cual se desarrolla la actividad comprende los siguientes rubros:... Niveles de Anlisis ? Ejemplo: ? La redaccin de propsito principal, la funcin (clave), y unidades (funciones bsicas) se realiza siguiendo la siguiente sintaxis: ? En las prximas publicaciones tocaremos los mtodos AMOD, DACUM Y SCID.

ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DE UN GERENTE

Aportado por: El Rincn del Gerente.

www.gerenteweb.com.

Tratar de meter en un cuadro todos las caractersticas y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del ao 2004 al 1904 van, aparte de 100 aos, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha ms experiencia empresarial acumulada. Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes. Sin que supongan prioridades de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar:

MOTIVACIN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean de prestigio, de hacer carrera, econmicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto ya para tomar la salida.

INTELIGENCIA
Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy pillo, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama una buena cabeza o una cabeza bien amueblada tiene siempre ms posibilidades de xito que aquel de cabeza poco dotada o mediana hablando en trminos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros

muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un sntesis o conclusin global. As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada por su base. Y la capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la decisin que corresponda. Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el cerebro del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situacin. Hay que hacer un ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias vlidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de sntesis son siempre necesarias.

CAPACIDAD DE COMUNICACIN
Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicacin vertical y horizontal, y que arrea un ltigo con su mano y dice para sus adentros o para sus afueras : si quieres lo tomas y si no lo dejas. Ah est la puerta!, ser relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no ser nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabar fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

DOTES DE PSICOLOGA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psiclogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y as con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.

CAPACIDAD DE ESCUCHA
Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la organizacin. No es cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversacin o dilogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor. Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.

ESPRITU DE OBSERVACIN
Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante. Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria. La observacin puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espritu de observacin que se concreta en de ser buen observador es una cualidad muy apreciable e n un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizs precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo contrario del espritu frvolo en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observacin frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvin de avances tecnolgicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada da de un directivo se precisa tener un buen espritu de observacin. Esto permitir ir por delante, verla venir como suele decirse.

DOTES DE MANDO
Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello.

Cmo sea ese mando ya es otra cuestin. Desde el mando puramente autoritario, de jerarqua y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sera aquel que combina adecuadamente el ordeno y mando con la comprensin. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de l cuando se hace necesario.

CAPACIDAD DE TRABAJO
La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, aguante fsico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada maana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones.

ESPRITU DE LUCHA
Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada da. No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da, siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando cabezas o dejando cadveres por doquier.

PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
Ya las hemos mencionado antes como componentes bsicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecern en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo sealado hasta aqu.

FORTALEZA MENTAL Y FSICA

Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andar a bandazos.

La fortaleza mental y fsica se tiene, pero tambin se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un algo de su tiempo a este aspecto de la conser vacin de un buen nivel mental y fsico. La solucin no va por la va equivocada aunque bastante de moda en los ltimos aos entre los profesionales jvenes y llenos de lgicas ambiciones de progreso- de buscar estmulos artificiales. No est en el uso de sustancias o productos que momentneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presin y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engaarse que lleva al fracaso ms o menos rpidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin social, de ejercicio fsico, de algn pequeo hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupar mucho ms tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems.

CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Este aspecto es quizs el que est ms de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que alguien les gue con sentido hacia alguna parte. El lder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timn y dice seguidme! Y los dems, que creen en l y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicacin, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carcter o de trato...

INTEGRIDAD MORAL Y TICA

Quizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aqu, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI. Nuestra opinin es que no es as. El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera.

La moral y la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin. Y as

es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.

Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haramos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien acta, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y tica, acaba siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros harn con l lo mismo que l hace con otros. Y adems, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin tica ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante funcin empresarial, lejos de todo comportamiento moral y tico.

ESPRITU CRITICO
Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas. De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseadas. Eso sera imposible. De otro, cuanto ms y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estar para el ejercicio de un puesto gerencial. Se habr ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulacin acadmica, la formacin profesional o la experiencia del Gerente. Y as es. Se debe a que esa es otra dimensin. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta vlida. Pero la cuestin primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es ms difcil triunfar como Gerente

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Fecha: _______________________ Duracin de la entrevista: Hora inici: __________ Hora Final: _____________

DATOS PERSONALES Y FAMILIARES NOMBRE: _________________________ EDAD: _____ ESTADO CIVIL: ____________ TIENE HIJOS: _________ Se persigue realizar una exploracin de la evolucin personal y familiar del evaluado CUENTEME SOBRE SU NCLEO FAMILIAR:

Ideas de preguntas
Edad en la que alcanz la independencia econmica? - Cuntas personas tienen a su cargo? Cmo define su situacin econmica? - Qu dificultades ha enfrentado con su familia? En qu forma afect su vida esa situacin? - Cmo es un da normal en familia? Qu hace en su tiempo libre? - Cules son sus proyectos familiares? Profesin del padre/Profesin de la madre/Padres separados o divorciados/Situaciones anmalas/Posicin entre los hermanos/Estado Civil Casamientos dobles/Hermanos adoptivos/Hijos adoptivos/Otras cargas familiares/Salud y circunstancias especiales de quienes conviven con el entrevistado/Profesin del cnyuge y puesto actual/Al reflexionar sobre las primeras experiencias familiares Qu efecto/cree que tuvieron sobre su crecimiento y desarrollo?

NIVEL DE CAPACITACIN
Se trata de recoger y completar informacin pertinente sobre la historia de aprendizaje del candidato a lo largo de toda su trayectoria educativa. Se entiende por tal, no slo la formacin que haya podido recibir de forma institucional (escuela, colegio, universidad, etc), sino aquella formacin que pueda haber sido adquirida por medios informales (aprendizaje autodidacta).

QUE ESTUDIOS HA REALIZADO:

HA REALIZADO ALGUN CURSO DE ACTUALIZACION U OTROS? En qu forma su educacin lo ha preparado para desempearse laboralmente?

HISTORIA LABORAL
Se debe evaluar la coherencia entre las aptitudes y la prctica adquirida en trabajos anteriores y la ubicacin actual o posibilidades futuras del candidato. Se trata de un rea de exploracin importante que debe aportar informacin sobre factores generales del candidato, tales como aptitud mental, motivacin, estabilidad, madurez, etc.

Historia laboral: CUANTO TIEMPO DURO TRABAJANDO? CUAL FUE EL MOTIVO REAL DE SU RETIRO?
Empresa Tiempo Cargo Ocupacin Motivo de retiro

Situacin: preguntar sobre Qu paso?, Dnde?, Con quin?, Cundo?, Cmo? Hasta tener una descripcin
completa del contexto donde s produjo el episodio conductual

Tarea: se indaga sobre cul era su papel en esa situacin?, qu resultados deba obtener?, Por qu eran
importantes esos resultados? Hasta tener una idea exacta de las responsabilidades y objetivos del candidato en aquella situacin especfica

Accin: es decir, Qu hizo el candidato en esa situacin?, Qu dijo?, A quin?, Qu pas? Hasta conocer con
detalle cmo fue la conducta del candidato ante la situacin

Resultado: aspecto crucial de la exploracin es saber Qu pas despus?, Cul fue el resultado?, Cmo lo supo
el candidato? Hasta determinar el grado de eficiencia conductual que el candidato mostr en la resolucin de la situacin y en que medida mostr la competencia conductual

Competencias
Motivacin al Logro: Preocupacin por el trabajo bien hecho con altos niveles de calidad, compitiendo con
estndares de Excelencia Esta preocupacin se exhibe en conductas observables. Dicho estndar puede ser el desempeo pasado (esforzndose por mejorar); una medida objetiva (orientacin de resultados); el desempeo de los dems (competitividad); metas que implican un desafo que el individuo se ha propuesto; o inclusive, aquello que nadie haya hecho con anterioridad (innovacin).

Ideas de preguntas
Ha tenido que superar obstculos para alcanzar metas organizacionales?-qu herramienta utiliza para superarlos?Siempre trabaj para alcanzar metas propuestas? - En sus trabajos anteriores se dio por vencido alguna vez ante alguna contrariedad? - En sus otros trabajos realiz esfuerzos adicionales para beneficio de la empresa? - Conoci alguna vez la eficiencia de su trabajo? - Cul ha sido el mayor riesgo que ha tomado en su vida profesional? Comntenos de los mtodos innovadores que ud. utiliza para alcanzar una meta - A cuales mtodos recurre para medir los riesgos de una toma de decisiones? - Qu recursos son los que ms utiliza a la hora de establecer una meta? - En qu reas piensa usted que necesitara capacitacin adicional? - Qu metas tiene para lograr en esta organizacin? - Qu actividad piensa realizar en esta organizacin para alcanzar las metas deseadas? - Para ud. que es un trabajo con calidad? - Dnos un ejemplo de un obstculo que haya superado en su vida. Qu conocimientos suyos eran tenidos en cuenta para la toma de decisiones en la empresa?- En qu reas necesit de colaboracin o refuerzo por parte de su jefe?- Cul a sido su mayor reconocimiento laboral otorgado por sus superiores?- Cul ha sido, a su juicio, el principal logro conseguido en su carrera profesional? Qu resultados obtuvo? Cmo los midi? Compromiso Organizacional: Capacidad para adecuar la conducta a las necesidades, prioridades y metas de la organizacin. Demuestra le nivel de entrega a la organizacin.

Ideas de preguntas
Estuvo de acuerdo con la Planeacin de su ltimo lugar de trabaj? - En sus trabajos anteriores existieron algunos cambios que afectaron a la organizacin? Los recibi con agrado? - Cmo demuestra la lealtad a la organizacin? Cundo no est de acuerdo con alguna norma de su organizacin cmo lo manifiesta? - Cundo se tomaba alguna nueva norma en otro departamento repercuta en su rea? Cmo manej esto? -Trabajara en una empresa que le exige vestirse formalmente? - Esta dispuesto a cumplir las normas de esta Organizacin? Cmo sera su comportamiento? - Estara dispuesto a cumplir el horario y a veces trabajar horas extras? Alguna vez lo ha hecho? Cmo manifestara ud. que esta de acuerdo con las polticas y necesidades de la empresa?

Servicio al Cliente: Habilidad para percibir las necesidades o demandas de los clientes (internos o externos) y
capacidad para satisfacerlas. Implica el deseo de ayudar

Ideas de preguntas
Por medio de qu herramientas desarrolla el sentido de servicio a las personas que tiene a su mando? - Con qu caractersticas debe contar una empresa para lograr stndares de calidad en el servicio al cliente - Cmo cliente, ha sentido que no le han dado el trato que se merece? - Qu tipos de servicio ofreca al cliente su antigua organizacin? - Qu instrumentos utiliza cuando detecta un error que va a perjudicar a los clientes? Qu nuevos productos ha ofrecido a sus clientes para benfico de ellos? - Cules actividades considera ud. que puedan mejorar el servicio de los clientes? - Imita comportamiento de otras organizaciones que poseen renombre por su buen servicio que le prestan al cliente? - Tiene contacto directo con el cliente para enterarse de las necesidades de ellos? - Cul es la forma que emplea para dirigirse a los clientes? - Para ud. que es tratar a un cliente con respeto?- Ha tenido tratos anteriores con clientes. Cmo fue su experiencia?- Descrbame una forma de ser amistoso con el cliente pero no irrespetarlo

Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar cooperativamente y como parte de un equipo para el logro de un
resultado comn.

Ideas de preguntas
Cul ha sido su mayor conquista de algn objetivo por medio del trabajo en equipo?- Debido a un nmero de funciones que ud. desarrolla, que mtodos utiliza para ayudar y apoyar a otros?- Qu sucede si un miembro de su equipo no quiere colaborar en el desarrollo de un objetivo? Cmo resuelve el conflicto?- Cmo valora la ayuda de los otros de los miembros de su equipo? - Cmo se siente cuando tiene que guiar a su equipo de trabajo?- Posee alguna forma de impulsar la comunicacin entre los miembros del equipo, para lograr mejor los objetivos?- Cul es la mejor forma de comunicacin que ud. para comunicarse con los integrantes de su equipo?- Cuando tienen que lograr un objetivo en comn Cul es la mejor forma que ha utilizado para delegar responsabilidades?-Cmo reconoce las habilidades de las personas que tiene bajo su cargo?- Cmo soluciona un conflicto entre personal que pertenece a su equipo?- Qu actividades realiza para hacer el seguimiento de las diferentes actividades de su grupo? Pero sin interponerse en sus responsabilidades?- Dnos un ejemplo de la forma en que ud. fomentaba la responsabilidad en los miembros de su equipo- De qu parmetros se vale para descubrir las habilidades de los miembros de su equipo, y as designar responsabilidades?- Cmo les hace saber a los miembros de su equipo que las metas se alcanzar gracia a ellos?- Prefiere trabajar slo o pertenecer a un equipo?- Cmo realiza habitualmente su trabajo?- Cmo han sido sus relaciones interpersonales, con la familia, los amigos, los compaeros de clase, etc?- Cunteme una experiencia de un trabajo en equipo que haya tenido Cmo fue esa experiencia?- Le gusta trabajar con diferentes tipos de personas?- Qu aspectos de su trabajo anterior cree que desempe de forma adecuada?- Enumere algunos de los problemas ms difciles a los que se ha enfrentado. Cmo los resolvi? A quin acuda cuando no poda solucionar un problema por usted mismo?

Desarrollo de relaciones: Es la habilidad para identificar y mantener contacto frecuente con personas e
instituciones relevantes que contribuyan a la efectividad del negocio. Incluye la habilidad de entenderse, relacionarse y adaptarse fcilmente a diferentes personas.

Ideas de preguntas
Descrbame como fueron las relaciones con los compaeros de su antiguo trabajo? - Con que miembros de su organizacin tena mayor relacin? - De qu forma atenda las demandas de informacin requeridas por sus contactos externos? - Sola marcar objetivos con sus compaeros y subordinado?- Dnos un ejemplo de cmo estableca el clima de confianza entre los miembros del grupo Liderazgo: Es la intencin de asumir el papel de lder de un equipo o grupo. Implica el deseo de conducir a los dems, de tener capacidad de respuesta, de inspirar confianza y de desarrollar en cada uno de los miembros un buen espritu de lder. El Liderazgo no siempre est presente, en una posicin de autoridad formal De qu forma retroalimenta a los miembros de su equipo? - Explqueme como estableca los objetivos del equipo que lideraba? Estos objetivos eran claros?- Cuente como se anticipaba a situaciones futuras con veracidad?- De qu forma motivaba a los miembros de su equipo para que los objetivos tengan xito?- Cmo estableca la confianza en los miembros de su equipo?- Aparte del la preocupacin que demuestra por su equipo a la hora de

lograr un objetivo, tambin se preocupa por los temas personales de ellos?- Mantiene con los miembros de su equipo una relacin personal cercana y de confianza mutua?- Brinda refuerzos a su equipo cuando lograban adecuadamente los objetivos? - Cmo es su forma de relacin con los miembros de su equipo para escuchar y ser escuchado? Iniciativa: Es la inclinacin personal a realizar acciones y alternativas en forma proactiva, en vez de simplemente pensar sobre acciones futuras o esperar. Esta competencia se manifiesta en conductas observables donde la persona hace variar sus reacciones y las adapta a las circunstancias. En esta competencia, se incluye el realizar esfuerzos discrecionales en el trabajo buscando un mejor desempeo.

Ideas de preguntas
Cules fueron las ideas propuestas por ud. y que obtuvieron mayor xito en su trabajo? - Alguna vez detecto un problema en la organizacin y nadie ms lo sabia? Cmo se anticip a resolverlos? - Cundo hay una crisis dentro de la organizacin que acciones realiza para salir de ellas? Qu mtodo utiliza para que esto no se vuelva a presentar?- Ha realizado algo por la organizacin que ninguna otra persona lo haba hecho? Planeacin y ejecucin: Es la facultad para organizar y priorizar etapas de un proceso, estableciendo la metodologa y recursos relevantes que conduzcan al alcance de un objetivo claramente establecido. Incluye la habilidad para decidir, ejecutar, controlar, realizar seguimiento y valorar los resultados

Ideas de preguntas
Cundo quiere llevar a cabo un proyecto que dirige cmo distribuye los recursos humanos y tcnicos? - Para la realizacin de una tarea Cmo distribuye la prioridad y los tiempos? - Como planea una semana de trabajo, para cumplir con los objetivos organizacionales? - Cules son su prioridades tanto personales como organizacionales?

Comportamiento bajo presin: Es la facultad para mantener y optimizar los standares de ejecucin ante
situaciones antagnicas o situaciones problema

Ideas de preguntas
Cundo se le presenta una frustracin en su vida cotidiana cmo la maneja? - Comntenos un problema que se le haya presentado en su vida Cmo lo manejo? - Cmo reacciona si se le presenta un error de ltimo momento en una tarea importante?

NIVEL DE EXPECTATIVAS
Por qu se plantea un cambio de trabajo? - Por qu est interesado en este empleo? Qu factores le motivan para optar a esta posicin?- Como aspirante a un puesto de trabajo en esta organizacin, qu espera de esta empresa?Por qu debemos contratarle?- Cmo se ve de ac a cinco aos? - Cul es su objetivo, a qu tipo de Empresa apunta, rea, posicin y nivel de remuneracin? - Qu parte de su formacin considera usted que lo hace apto para este trabajo?- Si supiera que va a ser contratado, en qu reas aportara de inmediato? -Qu lo hizo decidirse por esta rea de trabajo? - Qu espera de un trabajo? - Enumere sus objetivos laborales a largo plazo- Cmo ha pensado lograr sus metas? - De todos los aspectos de su trabajo anterior cul le agrad ms? y cul menos? - En qu posicin laboral se ve proyectado en cinco aos? - Qu es lo que ve en este puesto que no haya encontrado en su puesto actual o anterior? - Por qu busca empleo ahora? - Cules eran sus metas profesionales originales? Qu cambios han sufrido esas metas originales? Por qu deberamos contratarlo a UD? EN ALGUNO DE SUS EMPLEOS TUVO LLAMADAS DE ANTENCION IMPORTANTES, INVESTIGACIONES EN SU CONTRA , O DESPIDO CON JUSTA CAUSA?

SERVICIO MILITAR
PRESTO UD. EL SERVICIO MILITAR?

SITIO DE VIVIENDA Y NIVEL DE SEGURIDAD DEL BARRIO EN QUE BARRI ESTA LOCALIZADA SU VIVIENDA ACTUAL: QUE OPINA DEL NIVEL DE SEGURIDAD DE SU BARRIO: EN DONDE VIVIA ANTERIORMENTE: ANTECEDENTES FINANCIEROS

POSEE UD. CUENTA BANCARIA? ENUMERE Y EXPLIQUE CUALES SON SUS GASTOS MENSUALES?
Arriendo - Colegio - Comida - Servicios

CUALES SON SUS FUENTES DE INGRESO ACTUAL? TIENE ALGUNA DEUDA? ESTA UD. REPORTADO EN ALGUNA CENTRAL DE RIESGO FINANCIERO? ( Data crdito, etc) VINCULOS SOCIALES
Esta rea permitir explorar todo lo relacionado con la adaptacin social y orientacin de los intereses extralaborales. Se deber establecer cul es el impacto social y personal del entrevistado CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS ( VECINOS DE BARRIO ) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE LOS VINCULOS FAMILIARES) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE AMIGOS PERSONALES) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE EXCOMPAEROS DE TRABAJO) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES?

CONSUMO DE DROGA ILEGAL

HA CONSUMIDO ALGUN TIPO DE DROGA ILEGAL, ALGUNA VEZ EN SU VIDA? HA PARTICIPADO EN EL TRANSPORTE O VENTA DE DROGA ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA?

LE HAN PROPUESTO QUE PARTICIPE EN EL TRANSPORTE O VENTA DE DROGA ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA?

CONSUMO Y MANEJO DEL LICOR

CONSUME LICOR? CON QUE FRECUENCIA? Y SI ALGUNA VEZ HA TENIDO PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO COMO CONSECUENCIA DEL CONSUMO DE LICOR?

ALGUNA VEZ HA LLEGADO EMBRIAGADO AL SITIO DE TRABAJO? ES MIEMBRO UD. DE ALGUNA ASOCIACIN, CLUB O SIMILAR? ANTECEDENTES JUDICIALES

POSEE UD. EL CERTIFICADO DE ANTECEDENTES JUDICIALES ACTUALIZADO?

LE HAN PROPUESTO PARTICIPAR EN ALGO ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA.?
UD. O ALGUN MIEMBRO DE SU FAMILIA O DE SU GRUPO DE AMIGOS PERTENECE O HA PERTENECIDO HA ALGUN GRUPO DEDICADO A REALIZAR ACTIVIDADES ILEGALES? (GUERRILLA, PARAMILITARISMO, NARCOTRFICO, DELINCUENCIA COMUN)

PORTA UD. ARMA BLANCA O DE FUEGO? ANTECEDENTES SALUD

Padece algn problema fsico? Qu enfermedades o accidentes serios ha tenido? Cmo los recuerda?

RESUMEN: EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES

La evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. El articulo entrega el marco terico general en el cual se insertan los procesos de evaluacin de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitacin de una empresa.

I.

Competencias laborales
Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podramos afirmar que en este tema los rboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recin se est despejando en los pases europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeo tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, tambin existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificacin que la de la empresa Mannesmann, de Alemania.

En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entreg la siguiente clasificacin, que deseo compartir: Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas. Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas. Las competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integracin de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de ste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluacin de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qu sabe hacer, cunto sabe, por qu lo sabe, cmo lo aplica y cmo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, adems, dimensionando en qu medida.

II.

Evaluacin tradicional
Sin el nimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluacin de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluacin tradicional. Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educacin superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluacin que, para la mayora, deben haber sido angustiantes. Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medan nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodolgicas. Slo en contados casos, nos medan las competencias prcticas, y, casi nunca, para no caer en la exageracin de decir nunca, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales. Este dato no es menor, ya que segn un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el mbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluacin de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital. Lo malo es que nadie evala las conductas, si no, como est expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos. En sntesis, esa es la evaluacin tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluacin que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la informacin y la tecnologa cambian rpidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carcter ms permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente.

III.

Evaluacin de competencias laborales

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qu evaluar las competencias. Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qu tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo. Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluacin de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no contratarlo. La evaluacin de desempeo, en cambio, es bastante ms compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior. Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografa de la situacin laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus

respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluacin de competencias, no se aplica durante los procesos de enseanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales. El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la empresa.

Evaluacin de competencias previas

Para tener una informacin acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluacin PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes. Originalmente, el PLAR ha sido diseado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. As, con la certificacin de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseo de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situacin que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamrica. Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los pases desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos. En otras palabras, ms exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas. Otra razn para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversin y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros pases dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto. Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluacin y validacin bastante especficos, basados por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido El PLAR contempla variados instrumentos, a saber: a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prcticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado b. Pruebas de opciones mltiples para evaluar conocimientos c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendacin, a las cuales somos tan dados en Amrica Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado. d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. Tambin, segn la complejidad, se puede acompaar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores.

Evaluaciones de desempeo
La evaluacin de desempeo procura identificar los dficit que los trabajadores pueden tener en la ejecucin de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por as llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organizacin. De all que antes de efectuar cualquier evaluacin de desempeo, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El anlisis funcional permitir luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluacin de Desempeo

Aqu vale la pena hacer un parntesis para que tengamos presente las condiciones bsicas de todo proceso de evaluacin de competencias laborales, las que se refieren a su: 1. Validez: que debe responder a la pregunta, puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qu es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulacin. Adems, el instrumento es vlido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicacin en diferentes situaciones y a diferentes personas. 2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarroll tal o cual demostracin o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotgrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografas. Cmo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado? 3. Suficiencia : cuntas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditacin de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente. 4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estndares, criterios e instrumentos similares. 5. Aceptacin: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluacin de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estndares, criterios e instrumentos de evaluacin aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptacin se extiende tambin a los empresarios y a quienes contratan, en general.

IV.

La evaluacin de competencias durante el proceso de capacitacin

El diseador del programa de capacitacin debe considerar aspectos tales como: la extensin y naturaleza de cada mdulo (su nivel y ubicacin dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluacin. En general no hay ms evaluacin que la diagnstica en las primeras sesiones de un mdulo. No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algn instrumento de evaluacin formativa que permita observar el grado de avance e internalizacin de las competencias implcitas y explicitas del mdulo. Al trmino del mdulo es necesario aplicar una evaluacin cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalizacin en el participante de los objetivos y contenidos del mdulo. En general los instrumentos sern: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluacin en 360 grados.

Qu hacer con los resultados

Los resultados de una evaluacin tienen diferentes grados de importancia, segn el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una evaluacin negativa a comienzos o mediados de un mdulo, ya sea del profesor, de la metodologa aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalizacin de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el mdulo. La misma evaluacin negativa al trmino del mdulo no deja margen a la reaccin... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno. Por ltimo, la evaluacin de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efecta algunas semanas o meses (2 3) despus de terminada la capacitacin. El resultado, como es lgico, amerita un informe que debe ser entregado a la institucin interesada, que normalmente es la empresa contratante. El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobacin, naturalmente, mientras ms cerca del 100% mejor habr sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitacin ocurrido tiempo atrs, se pueden aplicar tambin instrumentos que evalen las competencias metodolgicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, anlisis de productividad, etc.

Conclusiones
Como se puede observar, la evaluacin de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs de tests y pautas de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotacin: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armona en su puesto de trabajo, si no cunto beneficia esto al desempeo del equipo. Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitacin del personal. Por cierto, existen otros mtodos de Deteccin de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitacin, entre otros aspectos. Conocimientos: Slidos conocimientos de planificacin, mercadeo, negociacin, comercializacin y en general, manejo de todas las funciones de una organizacin.

Competencias: Desarrollo y direccin de personas. Trabajo en equipo y cooperacin. Liderazgo. Pensamiento analtico y conceptual. Autocontrol. Confianza en s mismo. Comportamiento ante fracasos. Compromiso con la organizacin. Motivacin al logro.

Habilidades: Dirigir personal de alto nivel. Visin estratgica de negocios. Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados proactivos. Poder de Negociacin. Capacidad de Interrelacionarse y comunicarse con todos los niveles de la organizacin.

Destrezas: Manejo de micros y programas bajo el ambiente de Windows.

Funciones, actividades y/o

tareas 1. Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las polticas de la Empresa, con el fin de cumplir los objetivos preestablecidos. 2. Establecer, cumplir y hacer cumplir los objetivos y normas de la Empresa. 3. Representar a la Empresa frente a los trabajadores, clientes, instituciones gremiales, etc. 4. Desarrollar, aprobar y controlar los planes de organizacin interna y hacer seguimiento de su cumplimiento. 5. Escoger la mejor estrategia para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organizacin. 6. Aplicar las evaluaciones de desempeo del personal a su cargo. 7. Cumplir y hacer cumplir lo establecido en los procedimientos de la empresa. 8. Cumplir y hacer cumplir las polticas de la Empresa. 9. Cooperar en la seleccin del personal. 10. Cualquier otra funcin que se le asigne inherente al cargo.

Responsabilidades
Materiales: Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su responsabilidad directa y maneja peridicamente equipos y materiales medianamente complejos, siendo su responsabilidad indirecta. Dinero: Es responsable directo de ttulo y valores, contratos, custodia de materiales. Informacin Confidencial: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto. Toma de Decisiones: Las decisiones que se toman se basan en polticas especficas, en procedimientos definidos para lograr objetivos especficos, mejorar mtodos o establecer tcnicas y estndares, a nivel de departamento. Supervisin: El cargo recibe supervisin general de manera directa y peridica y ejerce una supervisin especfica, de manera directa y constante.

Condiciones de Trabajo
Ambiente de Trabajo: El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto con agentes contaminantes. Riesgo: El cargo est sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja. Esfuerzo: El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado/parado constantemente y requiere de un grado de precisin manual bajo y un grado de precisin visual medio.

Competencias Conductuales
Las posibles descripciones sobre las competencias conductuales o caractersticas de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y taxonomizar la conducta. Se puede contemplar la conducta desde mltiples puntos de vista y llegar a definiciones cuyos matices sean diversos, de tal modo que unos aspectos concretos de la forma de ejecu?cin de unas conductas profesionales concretas se incluyan en una definicin de una competencia conductual especfica o de otra. Esta diversa forma de contemplar las facetas finas del comportamiento dar origen a diversas listas de competencias con?ductuales y, en

consecuencia, a diferentes maneras de analizar los puestos de trabajo y de analizar las capacidades de los candidatos en los procesos de seleccin. Por una parte, parece recomendable, desde una ptica estratgica que permita la bsqueda de aspectos diferenciales de competencias, ventajas diferenciales segn se han venido en denominar, que cada organizacin haga el esfuerzo de identificar y des?cribir su propia lista de competencias conductuales. Este esfuerzo se ve recompensado por el resultado final obtenido -que hemos comprobado en mltiples ocasiones en grandes grupos empresariales- ya que las listas de definiciones de competencias con?ductuales resultantes resaltan, de manera especialmente vvida, las caractersticas de la cultura corporativa que se pretende impulsar desde la alta direccin, y definen con claridad aspectos de los valores y de las formas caractersticas que la organiza?cin persigue en el comportamiento de sus miembros. Esto, tanto ms firmemente transmitido al conjunto de la organizacin cuanto mejor se definen aquellas compe?tencias conductuales, en un nmero reducido, que se aplican de forma fija como requerimientos universales para colectivos concretos dentro de la organizacin. Por ejemplo, se puede definir que un conjunto de seis a ocho competencias conductuales especficas son aplicables como objetivo sine qua non para los directivos o para los tcnicos o para los trabajadores de lnea de produccin... Con ello se consigue, a largo plazo, una identificacin y homogeneizacin de los valores claves o bsicos de ese colec?tivo y una identificacin ms precisa de quienes se encuentran dentro de las corrien?tes de evolucin diseadas por la direccin y quienes se encuentran al margen de ellas. El problema generalmente detectado es la propia construccin de tales listas de competencias conductuales. En efecto, una de las condiciones imprescindibles para que estas listas de definiciones sobre lasx caractersticas de la conducta sean tiles y cientficamente correctas, estriba en que sus contenidos sean realmente independientes unos de otros; es decir, que la presencia de una determinada competencia conductual en un sujeto no implique necesariamente la presencia de las dems. De otro modo, sera difcil identificar y discriminar unas de otras en el proceso de anlisis de puestos de trabajo y en el de evaluacin de los candidatos. La independencia estadstica, emprica, de cada una de las competencias conductuales es difcil de establecer cuando se trata de listas nuevas, creadas ad hoc para una organizacin, y este proceso de investigacin suele ser costoso y largo. Por ello, en la mayora de las ocasiones, se Opta por acudir a listas de descripciones de competencias conductuales previamente elaboradas y estudiadas por especialistas, entre las cuales se eligen las ms pertinentes para el uso de una organizacin especfica, aadiendo, en ocasiones, matices o restricciones particulares a estas definiciones estndar, de modo que, finalmente, reflejen de forma ms adaptada, la personalidad de la organizacin en la que se van a implantar. En cuanto a las listas predefinidas o estandarizadas, existen variadas versiones segn los autores, y pueden, en trminos generales, clasificarse en dos grandes gru?pos: Competencias generales. Aquellas que estn referidas exclusivamente a las caractersticas o habilidades del comportamiento general del sujeto en el pues?to de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de ele?mentos tecnolgicos o conocimientos especficos. Excluyen, asimismo, definicio?nes muy especificas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o funcin. Son definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de los profesionales de una organizacin, sea cual sea su nivel o rea funcional. Competencias tcnicas. Son aquellas que estn referidas a las habilidades espe?cficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de un rea funcional especfica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta rea, incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito en la ejecucin tcnica del puesto. Un buen ejemplo puede ser la capacidad para el manejo de ordenadores personales o la lista de habilidades especficas, excepcionalmente bien construida, que aporta la American Society for Training and Development para la seleccin y evaluacin de profesionales del campo de la Seleccin y Desarrollo de Recursos Humanos en diversos tipos de organiza?ciones.

En el modelo que hemos elegido en este caso, hemos optado por una lista de competencias generales, dejando al anlisis de la formacin bsica y especfica requerida por el puesto de trabajo, dentro del proceso de definicin de los requeri?mientos Objetivos del puesto (paso 4) y a la aplicacin de pruebas tcnicas y de conocimientos (paso 12), la bsqueda de las habilidades tcnicas concretas que resul?tan relevantes para el xito en el desempeo del puesto y su consecuente evaluacin e identificacin en los candidatos de los procesos de seleccin tanto externa

(candida?tos del mercado laboral externo a la organizacin y como interna (empleados de la organizacin que pueden llegar a ocupar otras posiciones o misiones dentro de su estructura). Otro problema clsico se encuentra en determinar cul es el nmero de competen?cias conductuales que debe incluirse en una lista de competencias generales. Exis?ten, tambin en este caso, variadas opciones. En opinin de algunos profesionales, el nmero debe ser tan reducido como sea posible para evitar la confusin del seleccio?nador y de los asesores/evaluadores de la lnea jerrquica que intervengan en los pro?cesos de ACM. Otros especialistas sugieren que cuanto ms rica y diversificada sea la lista, tanto ms pormenorizado y rico ser el anlisis. En nuestro caso, aportamos una lista de 50 competencias conductuales que, adems de resultar independientes desde el punto de vista de los contenidos de cada una de ellas, ha sido utilizada en mltiples ocasiones en nuestros procesos de seleccin, mostrando una gran capacidad discriminativa entre los diferentes puestos de trabajo, incluso cuando se han aplicado a colectivos de puestos de trabajo muy extensos (en alguna ocasin, a ms de 200 puestos de trabajo distintos dentro de la misma organizacin). Existen, sin embargo, diferencias entre la lista de competencias conductuales que aqu presentamos y las listas de profesionales tan prestigiosos como nuestro socio GITP, en Holanda, que uti?liza 40 competencias conductuales, o la lista que hemos encontrado en algn cliente de empresas multinacionales que inclua 53 competencias conductuales... Otra cuestin interesante sobre las competencias conductuales est relacionada con el modo en que stas podran clasificarse entre si, dada una lista especfica de competencias generales. En este sentido, nuestra experiencia prctica nos inclina a una clasificacin basada en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una organizacin. El moti?vo fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta altamente rele?vante a la hora de definir procesos de evaluacin del potencial y de disear planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para deter?minadas profesiones. As, las categoras que utilizamos en esta clasificacin son las siguientes: Metahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, bsicas en el individuo, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de inculturacin bsica y de formacin reglada en las sociedades desarrolladas, y que resultan preparatorias para el posterior desa?rrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente. Betahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y para desarrollar una carrera dentro de tal organi?zacin, de modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportu?nidades de ser puestas en prctica con xito, al tiempo que posibilitan y poten?cian el desarrollo posterior de habilidades ms especficas. Habilidades operativas: Se trata de habilidades o competencias conductuales relacionadas con el desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuacin personal, individual, en ellos. Son habilidades de efi?cacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyec?to personal e individual. Habilidades interpersonales: Se trata de habilidades o competencias conduc?tuales que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contac?to interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades estn ntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social. Habilidades directivas: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organi?zacin, orientando su desempeo, en diferentes niveles o grados de supervisin y con distintos grados de responsabilidad. Al realizar la determinacin del conjunto de doce a catorce competencias conduc?tuales que componen los criterios de xito para un determinado puesto de trabajo, suele resultar til efectuar una revisin crtica de cuntas competencias conductuales de cada uno de los tipos se han incluido en la lista final y el grado de congruencia que esta composicin muestra con el tipo y el nivel del puesto de trabajo descrito, as como el rango de dispersin de sus actividades, el rango de supervisin de colaboradores y el grado de responsabilidad estratgica que la organizacin le asigna. As, no parece?ra muy adecuado un anlisis que contuviese, como resultado final, una lista en la que nueve de las doce competencias conductuales seleccionadas fuesen de tipo operati?vo, cuando el puesto de trabajo fuese de direccin; de igual manera, para un puesto de trabajo de un mando medio en una cadena de produccin directa, no parecera muy

congruente que entre las, por ejemplo, diez competencias conductuales identificadas como crticas, apareciesen seis de carcter directivo.

Definicin
Conjunto de Conocimientos Habilidades Actitudes Verificables Que se aplican en el desempeo de una funcin productiva

Componentes del concepto

visin global de las calificaciones, en contraposicin a los anlisis detallados Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeo en el
Propone una

medio laboral. Su referencia ya no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando. Las capacidades deben ser verificables Clasificacin de competencias

(Ansorena Cao)
Metahabilidades Betahabilidades Habilidades operativas Habilidades interpersonales Habilidades directivas

1.

Metahabilidades
Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, bsicas en el individuo De su desarrollo, se ocupan los procesos de inculturacin bsica y de formacin reglada en las sociedades desarrolladas Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente

2.

Betahabilidades
Habilidades o competencias conductuales Imprescindibles Para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada Para desarrollar una carrera dentro de tal organizacin, Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en prctica con xito Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades ms especficas

3.

Habilidades operativas
Relacionadas con desempeo eficaz de los puestos de trabajo Por una actuacin personal, individual Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa

Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual

4.

Habilidades interpersonales
Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo. ntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social

5.

Habilidades directivas

Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin Orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin y con distintos grados de responsabilidad Clasificacin por categoras METAHABILIDADES

BETAHABILIDADES Ambicin profesional Conocimiento del entorno Gama de intereses amplia Innovacin / Creatividad Impacto Orientacin al logro Tenacidad Toma de riesgos

HABILIDADES OPERATIVAS
Anlisis numrico Atencin al detalle Autoorganizacin Comunicacin oral Comunicacin escrita Disciplina Dominio de la comunicacin no verbal Facilitar/participar en reuniones Orientacin ambiental Sentido de la urgencia

HABILIDADES INTERPERSONALES Atencin al cliente Capacidad de negociacin Escucha activa Dominio de los medios audiovisuales Orientacin al cliente Persuasin

Presentacin Sociabilidad Trabajo en equipo / cooperacin

HABILIDADES DIRECTIVAS Control directivo Delegacin Desarrollo/Apoyo de colaboradores Espritu emprendedor Evaluacin de los colaboradores Identificacin directiva Liderazgo de grupos Liderazgo de personas Planificacin y organizacin Sensibilidad organizacional Visin