Clase 1 Los proyectos tienen caractersticas nicas que diferencian su administracin de la administracin usual de operaciones y requieren de talentos y capacidades

ad-hoc para este efecto: Comprenden instalaciones y objetivos parcial o totalmente definidos al momento de su ejecucin. Involucran un esfuerzo para cumplir objetivos dentro de un plazo y costo determinados. Tienen carcter temporal, con un ciclo de vida generalmente definido. Involucran a un gran nmero de participantes con distintos intereses, dependencias y especialidades. Estn afectos a riesgos potenciales y se realizan con variadas condiciones inciertas. La administracin del proyecto es un elemento clave en el xito o fracaso del mismo. La informacin es un recurso vital para una administracin efectiva del proyecto. Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologas avanzadas.

Los Stakeholders de la industria: dueos/clientes, diseadores, contratistas, etc, tienen objetivos en comn dentro de los proyectos. Sin embargo, las prcticas actuales de contratacin y de gestin, por ejemplo, la contratacin al menor costo ofertado, ponen en situaciones de conflicto a los interesados. Los mandantes tienen la tarea irrenunciable de liderar sus proyectos y llevarlos a buen trmino, deben contar con las capacidades y el personal mejor preparado para lograr que las buenas ideas se concreten en proyectos exitosos, no pueden externalizar esa responsabilidad. Las reas de conocimiento de la administracin de proyectos pueden dividirse en Administracin de la Integracin de Proyectos: describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Administracin del Alcance del Proyecto: describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Administracin del Tiempo del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Administracin de los Costos del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Administracin de la Calidad del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las necesidades para las que fue desarrollado. Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Administracin de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Administracin de Riesgo del Proyecto: describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Administracin del Abastecimiento del Proyecto : describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora.

En general, en un proyecto se pueden identificar cuatro fases o etapas: Fase de Gestacin, en la que aparece la idea del proyecto y se hace un estudio muy bsico para darse cuenta de si tiene alguna racionalidad. Fase de Definicin o Ingeniera de Desarrollo, en la que se evala el proyecto con informacin especfica. Fase de Materializacin o Ingeniera de Ejecucin , en la que se realiza el diseo yla ejecucin del proyecto. Fase de Operacin o de Explotacin o uso.

Las dos primeras fases corresponden a la etapa de pre inversin y las segundas dos a la etapa inversional.

Entre otros sitemas tenemos Engineering Systems (ES), que han sido descritos como un campo emergente y multidisciplinario que trabaja en la frontera de la Ingeniera macroscpica (es decir el dominio de sistemas cada vez ms grandes y ms complejos) y que permite abordar problemas en reas como la energa, infraestructura, el medio ambiente, las comunicaciones, la salud, la manufactura y la logstica. Los ES se caracterizan por un alto grado de complejidad tcnica, complejidad social y procesos elaborados que buscan resolver una necesidad importante en la sociedad. Clase 2: Planificacin Una planificacin completa contiene claramente las tareas que deben ser realizadas, por qu stas son necesarias, quin las debera realizar, qu recursos son necesarios, cules son los plazos y cules son los criterios que se deben cumplir con el fin de declarar que el proyecto ha sido completado y exitoso. La planificacin es una funcin dinmica, que debe actualizarse permanentemente, ya que corresponde a tomar decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta.

Sin planificacin no es posible realizar un seguimiento y control adecuados del proyecto debido a que, de esa forma, no se contara con una base de referencia para comparar el desempeo actual con aquel deseado o planificado. En la planificacin no son los planes que se generan lo ms importante sino que su mayor valor radica en el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc., es decir, el proceso de planificacin. La planificacin permite: Establecer un plan de materializacin del proyecto que sirva de base para el control. Comunicar a todos los involucrados en el proyecto del nfasis asignado a los diferentes objetivos o metas del proyecto. Establecer compromisos entre los participantes y evaluar su cumplimiento. Identificar etapas, los entregables y las interrelaciones entre los participantes de los proyectos. Utilizar ms eficientemente los recursos asignados al proyecto. Manejar y reducir las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto. Tomar decisiones adecuadas y oportunas.

Niveles de la planificacin Planificacin estratgica: considera los aspectos globales del proyecto y del enfoque con que se va a realizar. Generalmente se utiliza una divisin gruesa de las actividades del proyecto y su nfasis est en los objetivos generales del proyecto y la forma general de lograrlos. Planificacin tctica: se preocupa de un nivel ms detallado del proyecto y su definicin. Planificacin operacional: se encarga del detalle de cmo ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores.

Etapas de la Planificacin - Qu?, Cmo?, Cundo?, Cunto?, Con Qu?, etc. 1. Anlisis y definicin del alcance: consiste en responder Qu es lo que se va a realizar? Es necesario analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivisin y determinar el alcance de ste. Para este propsito se utiliza una herramienta denominada Estructura de Subdivisin del Proyecto (ESP) o WBS (en Ingls). Planeamiento: posterior al WBS es necesario determinar una secuencia lgica para la ejecucin de stas y dar respuesta as a Cmo se va a realizar el proyecto? Debemos determinar precedencias y secuencia, obteniendo un plan de trabajo coherente. Programacin: en esta etapa se debe determinar las duraciones y los costos de cada actividad Cundo se realizaran las actividades? Para el clculo de las fechas de programacin se utilizan clculos de ruta crtica (CPM). Para expresar grficamente las fechas y duraciones de las actividades del proyecto se utilizan generalmente Diagramas de Barra (Gantt) o Diagramas de Hitos, que expresan las duraciones en una escala proporcional al tiempo. Evaluacin y optimizacin: para lograr que el programa sea el ms adecuado se debe hacer un anlisis de recursos y otro de costos v/s duracin, de esta manera es posible responder a Cuntos y Con qu recursos de diversa ndole se realizar el proyecto?. Optimizando los datos anteriores para lograr el ms alto beneficio, se obtiene el programa definitivo. Implantacin: consiste en responder Quines sern los responsables de implementar el programa de trabajo?. Para esto se requiere definir la Estructura Organizacional del Proyecto, EOP u OBS (en Ingls). Seguimiento: consiste en recolectar informacin de cmo se va desarrollando el proyecto en cuanto a duracin de las actividades y costos. Se utilizan informes de avance y costo peridicos que resumen la informacin para el control posterior. Control: se comparan los datos obtenidos con el programa maestro y se toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido. Se utilizan herramientas de anlisis tales como: indicadores de avance, indicadores de ef. de programas y costos. Actualizacin: se implementan los cambios al programa maestro de modo de poder controlar ms adelante si las mejoras que se implementaron dieron resultados positivos.

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El programa maestro es el programa ms importante de programacin con que dispone el administrador de un proyecto y se refiere principalmente a las variables de alcance, plazo y costo. Permite adems contar con elementos tangibles de control asociados a los logros del proyecto. Generalmente este programa se representa como un programa de hitos (un acontecimiento que ocurre en un instante dado identificable por una nombre y una fecha) a cumplir.

Clase 3: Organizacin del Proyecto Es necesario definir la funcin que corresponde a cada persona o a cada grupo de trabajo, indicando su autoridad, sus responsabilidades y su relacin con cada persona o cada grupo de trabajo del proyecto. Cuando una empresa tiene entre sus objetivos, eventual o permanentemente, la materializacin de un proyecto, debe asignar esa responsabilidad a un sector de su estructura organizacional o debe crear un grupo especial que lleve adelante esa tarea. Tipos de Organizaciones Organizacin funcional: cuando la empresa se encuentra dividida segn las diferentes disciplinas o conocimientos (ingeniera, construccin, personal, etc.) y le encarga a cada departamento especializado la parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y total responsabilidad. El organigrama funcional se presta bien en aquellas empresas dedicadas a la fabricacin en gran escala de productos normalizados (fbrica de automviles). Organizacin independiente o lineal: consiste en generar una organizacin propia para el proyecto, independiente de los departamentos funcionales de la empresa, donde toda la autoridad y responsabilidad queda asignada al Director del Proyecto. Normalmente se aplica para ejecutar un proyecto complejo, pero singular dentro de la empresa o cuando empresa no tiene entre sus objetivos permanentes ejecutar proyectos. Organizacin matricial: intenta combinar las ventajas e inconvenientes de las organizaciones funcionales e independientes. Este esquema organizacional obtiene la eficiencia de un esquema independiente nominando "Project Manager" responsable, que cuenta con un equipo de trabajo directamente a sus rdenes, pero encarga la ejecucin de las tareas que demanda el proyecto (tales como diseos, preparacin de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados de la empresa.
Tipo de organizacin Ventajas Cambios mnimos en la organizacin Generalmente, menor costo Aprovechamiento de los especialistas escasos Funcional Acumulacin de experiencia y habilidad en departamentos Fcil administracin del personal Uso ms flexible del recurso humano Desarrollo de normas y procedimientos Alta eficiencia por efecto de un objetivo claro e igual para todos Independiente Rapidez de adaptacin a los cambios necesarios para el proyecto Una sola poltica para todos Generalmente, mayor costo de la organizacin Eventual prdida de la experiencia y habilidad adquirida Difcil obtencin de los profesionales ms calificados para todas las reas Desventajas Rigidez para adaptar a necesidades y cambios Eventual diferencia de poltica entre los departamentos Posibles ineficiencias por lucha de prioridades Dificultad para medir costos de cada departamento que se asignan al proyecto.

Matricial

Organizacin hecha para esa poltica Pondera ventajas e inconvenientes de las estructuras funcional e independiente para acomodarse a las posibilidades y objetivos de largo plazo de la empresa

La estructuracin del proyecto se hace en dos planos, el primero corresponde a la subdivisin del proyecto en tareas (ESP o WBS). El segundo corresponde a la Estructura Organizacional del Proyecto (EOP o OBS), donde se ordena segn las responsabilidades que se asigna a las personas que trabajan para l. La vista conjunta de estos dos ordenamientos permite asegurar que no se han olvidado

actividades necesarias para el proyecto y que cada una tiene un responsable de su ejecucin. Su expresin ms comn es el organigrama del proyecto. Cada cargo tenga bien definidas las tareas de las que se hace responsable y tenga recursos asignados con precisin, permite que pueda medir sus resultados (uso de recursos, avances fsicos, gastos en dinero) y confrontarlos con sus presupuestos. Virtual Design Team (VDT) provee una herramienta y un mtodo para disear una organizacin. El software conecta el programa del proyecto, los responsables de la organizacin y un simulador de eventos discretos para modelar en su totalidad el proyecto. Clase 4 Compromisos para mejorar la confiabilidad de la planificacin Sistema Ultimo Planificador (SUP) fue desarrollado en Estados Unidos por miembros del Lean Construction Institute (LCI) . Propone modificar el proceso de planificacin para lograr crear un ambiente estable de trabajo. El SUP apunta a incrementar la fiabilidad de la planificacin y con eso a mejorar los desempeos. No es una metodologa que reemplace con los mtodos de redes debido a: No maneja el camino crtico, el SUP se preocupa de manejar la variabilidad. No maneja fechas, el SUP maneja flujos de trabajo. No se usa para manejar contratos, el SUP se preocupa de manejar interdependencias.

El ltimo Planificador se refiere tanto a las personas como al proceso o sistema. Cuando se refiere a la persona, el Ultimo Planificador es quien prepara asignaciones para quienes hacen el trabajo, es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de produccin y asume compromisos de planificacin. En la etapa de diseo puede ser el diseador lder; en la etapa general de ejecucin puede ser el ingeniero del proyecto; en una construccin especfica puede ser el capataz. El SUP tiene cuatro niveles de planificacin donde se va refinando el plan y la incertidumbre se va reduciendo a travs de una consideracin cuidadosa de lo que DEBERA hacerse y lo que efectivamente PUEDE realizarse. Los cuatro niveles son: 1. Programa Maestro: se desarrolla a partir del criterio de diseo que apoya los objetivos del proyecto. La estructura bsica del trabajo se determina con la WBS, determinando la secuencia en que sern ejecutadas y generando hitos de control para el proyecto. El programa maestro debe demostrar la factibilidad de completar el trabajo a tiempo, desarrollar y mostrar estrategias de ejecucin. Programa de Fase es el segundo nivel de planificacin y se hace necesario cuando los proyectos son largos y complejos. Los Programas de Fase son preparados por las personas que administran el trabajo en la fase y representan una subdivisin ms detallada del Programa Maestro. Planificacin Intermedia: su objetivo es controlar el flujo de trabajo, o sea la coordinacin de diseo (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano, informacin y requisitos previos, que son necesarios para que la produccin pueda llevarse a cabo. Abarca tpicamente intervalos de slo 5 o 6 semanas en el futuro con relacin a la fecha de la planificacin. Planificacin Semanal: es la planificacin que presenta el mayor nivel de detalle antes de realizar un trabajo. Es realizada por diseadores, supervisores de terreno, capataces y otras personas que supervisan directamente la ejecucin del trabajo. La gestin tradicional aborda la planificacin semanal definiendo actividades y un programa de trabajo, antes de comenzar, en trminos de lo que DEBE ser hecho.

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El SUP mide el desempeo de cada plan de trabajo semanal para aprender de las fallas e implementar mejoras. Esto se realiza a travs del Porcentaje de Asignaciones Completadas (PAC), que es el nmero de realizaciones divididas por el nmero de asignaciones para una semana dada. Clase 5 Seguimiento y Control de Proyectos El seguimiento es la obtencin, anlisis y comparacin de la informacin del desempeo con respecto a lo requerido. Permite identificar las variaciones y proyectar el desempeo. A su vez el control utiliza la informacin de seguimiento para actuar sobre las causas de la variacin. El control evala el desempeo real del proyecto y compara el desempeo resultante con los objetivos planteados para corregir diferencias.

El control de gestin tiene como objetivo analizar, evaluar y actuar sobre todos los aspectos que tienen relacin con el cumplimiento de los objetivos establecidos para un proyecto. Tipos de control: Feedback: El problema impacta en el proceso. Se controla el resultado luego del impacto y se definen acciones. FeedForward (Proactivo): Se monitorea el problema que afectar el resultado y que todava no ocurre. Se definen medidas de prevencin para mitigar los efectos esperados. Concurrente: A medida que los problemas afectan procesos preliminares al proceso principal se toma accin. El proceso preliminar se constituye en una alerta temprana (porque su resultado es impactado antes) que permite tomar accin anticipadamente.

La forma de ejercer el control es a travs de la recepcin de informes y la comparacin de stos con el plan.. Los informes de proyecto tpicamente utilizados son: Informe de estado: al trmino de etapas especficas con relacin al logro de progresos tcnicos. Informe de avance: semanal o mensual, preparado por cada lder de proyecto o actividad. Informes de problemas que requieren atencin particular. En estos casos es conveniente utilizar un formulario. Informes de cambios al alcance del proyecto, generalmente a travs de formularios. Informe final.

La medicin del avance de un proyecto es una componente clave para un adecuado seguimiento y control. Existen varios mtodos de medicin del avance de un proyecto: Unidades completadas: aplicable a tareas que involucran la produccin repetitiva de unidades de trabajo fciles de medir y que individualmente requieren una cantidad similar de trabajo. El avance se mide como la relacin entre el nmero de unidades ejecutadas vs el nmero total de unidades.

Hitos incrementales: Aplicable a cualquier grupo de tareas y sub-tareas que deban desarrollarse en forma secuencial. El trmino de estas tareas es considerado como el cumplimiento de un hito que representa un % del trabajo total del programa. Razn de Costo: Se aplica a aquellas tareas que involucran un largo perodo de tiempo y son estimadas y presupuestadas en funcin de presupuestos globales, es decir, en base a asignacin de fondos u horas hombre y no en funcin de la produccin.

Mtodo Comienzo/Trmino: Se utiliza en actividades de difcil medicin, cuya razn esfuerzo/tiempo es difcil de determinar. Una vez comenzada la actividad, se le asigna arbitrariamente un avance (p.e. 20-30 %) y al trmino se completa a 100 %. Opinin Subjetiva: Debe utilizarse cuando no existen mecanismos de medicin objetiva del avance del proyecto o actividad. Unidades Equivalentes o Ponderadas: Este mtodo se aplica cuando el proyecto controlado involucra una duracin considerable de tiempo y est compuesto adems de dos o ms actividades que se traslapan, cada una con diferentes unidades de medicin de trabajo. El peso o ponderacin introduce la importancia relativa de una actividad en relacin a las otras y permite expresar los avances de actividades de distinta naturaleza, en unidades comparables. Entre los criterios de ponderacin se tienen: volumen de obra, HH, costo estimado, duracin estimada, HE, valores arbitrarios, combinaciones, etc. Lo importante es usar como base de la ponderacin aquel factor del trabajo que mejor represente el contenido de trabajo de cada operacin.

Clase 6 Efectividad en la coordinacin y direccin de proyectos La coordinacin efectiva es un factor crtico en el cumplimiento de los objetivos de un proyecto, ya que se presenta una fragmentacin a lo largo de las fases de su ciclo de vida y adems participan un gran nmero de stakeholders, como por ejemplo, el dueo, diseador, contratistas, etc., los cuales tienden a trabajar de manera aislada sin una verdadera integracin del conocimiento. Existen mtodos bsicos para lograr la coordinacin efectiva del proyecto: clara definicin de los objetivos del proyecto / procedimientos de coordinacin / cronogramas / presupuestos / aclaraciones del contrato / reportes de avance / revisin conjunta de documentos / distribucin y revisin de los reportes de terreno y pruebas de laboratorio / visitas conjuntas al sitio / reporte de cumplimiento / procedimientos de reportes de reclamos / procedimientos de rdenes de cambio / reuniones de coordinacin. Direccin eficiente: La forma en que el jefe organiza su trabajo, la manera de aplicar su autoridad o cmo ella es aceptada por los subordinados, los lazos de afinidad o de simpata que nacen entre las partes, es decir, la respuesta que obtiene de su grupo de trabajo, son fundamentales para el xito de la gestin. Sin embargo, la direccin eficiente slo podr lograrse si el director: Tiene las condiciones personales adecuadas: ha sido posible diferenciar entre un jefe con caractersticas de administrador (se desempea bien en medios de poca incertidumbre), en el sentido de que sabe manejar mtodos, procedimientos y controles, y un jefe con caractersticas de lder. Estos ltimos se ganan el respeto y la adhesin de las personas que lo rodean. Su personalidad es atrayente y tiene una gran capacidad de comunicacin, convence e inspira valor y confianza. Posee los conocimientos necesarios: El jefe de proyecto debe conocer en profundidad actividades de administracin general y tcnicas. Debe aplicarlas a los jefes del nivel inmediato y cuidar que ellos a su vez hagan lo mismo. Sabe ejercer la autoridad: Para que el supervisor pueda ejercer su autoridad con eficiencia debe contar con una organizacin adecuada, los medios suficientes y el personal apropiado. Pero fundamentalmente, debe tener, l mismo, una gran claridad en sus objetivos, un buen conocimiento tcnico y las condiciones de mando necesarias para conducir bien su equipo. Utiliza mtodos de trabajo apropiados: La eficiencia de su direccin mejorar si aplica sistemas o mecanismos de trabajo que: o Le aseguren que todo el mundo sabe lo que tiene que hacer, cundo hacerlo y con qu hacerlo. o Logren que todas las acciones del proyecto se realicen de una manera coordinada o Incentiven la iniciativa y la creatividad de los grupos de trabajo. o Le ayuden a ganarse el respeto y el aprecio del personal

Mintzberg identifica cinco mecanismos de coordinacin que explican la forma en que las organizaciones coordinan su trabajo: Acuerdo Directo: Coordinacin del trabajo por simple comunicacin entre las partes. Este sistema de coordinacin tan simple se emplea naturalmente en las organizaciones de pocas personas. Supervisin Directa: Mecanismo de coordinacin basado en que el supervisor es responsable del trabajo que ejecutan sus subordinados. Aparece en la medida que crece el tamao de la organizacin y el acuerdo directo se hace insuficiente. Normalizacin de los Procesos: La manera de proceder o de ejecutar, est especificada, normalizada y programada. Los manuales de procedimiento cumplen con este propsito de coordinacin, puesto que todos los involucrados conocen el papel que deben cumplir conforme a esas instrucciones estandarizadas. Normalizacin de los Resultados: El producto final de la actividad se define cuidadosamente, de tal modo que los usuarios de ese producto al interior de la organizacin cuentan con ello para sus propias actividades. Normalizacin de la Capacidad del Personal: Se busca la coordinacin por medio de la confianza en la respuesta de un personal que est debidamente adiestrado sobre ciertas materias. Por ejemplo, los ingenieros respondern de una manera previsible frente a un problema que todos han estudiado en sus escuelas. Clase 7 Tecnologas de la Informacin La tecnologa de la informacin (TI) se define como el uso de sistemas informticos, tanto hardware como software, para la produccin, manipulacin, almacenamiento y comunicacin o diseminacin de informacin. Por ejemplo dentro del software se encuentran programas de comunicacin (correo electrnico), de programacin, bases de datos, de anlisis de riesgos, modelacin

virtual, entre otros. Dentro del hardware se pueden mencionar algunos como: computadores, colectores de datos, smartphones, tablets, pizarras inteligentes, proyectores, sensores GPS, etc. Aplicaciones TI en la administracin: Generacin/Captura (procesadores de texto, planillas de clculo), Manipulacin (herramientas de simulacin 4D), Almacenamiento (bases de datos), Comunicacin (internet, intranet, redes) La inter-operatividad de sistemas se refiere a la capacidad de intercambio de informacin entre sistemas con el fin de exportar e importar datos. Para seleccionar qu software usar en un proyecto entran en juego una serie de factores, entre ellos: capacidad, medios de documentacin y ayuda en lnea, facilidad de uso, caractersticas disponibles, integracin con otros sistemas, requisitos de instalacin, capacidades de presentacin de informes, seguridad, respaldo, etc. El Building Information Modeling (BIM) es un concepto que est ayudando a revolucionar la gestin de proyectos de construccin debido a su impacto en la gestin de informacin. BIM es el proceso de crear y utilizar modelos digitales para el diseo, construccin y operacin de proyectos. Colaboracin Extrema (XC) propone un nuevo modelo organizacional para el trabajo en proyectos, el que requiere de un lugar fsico que permita un soporte tecnolgico de hardware, datos, software y un modelo de red humana altamente interactiva que permite acelerar el desarrollo de los diseos de los proyectos desde varios meses a slo unos pocos das. Construccin y Diseo Virtual (VDC): Es el uso integrado y multidiciplinario de modelos de desempeo de proyectos de diseo y construccin, con el fin de soportar explcita y pblicamente los objetivos del negocio.

PAPERS MARCO CONCEPTUAL DE LA DIRECCION DE PROYECTOS Que es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos, servicios o resultados. La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. Procesos de la direccin de proyectos Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de proyectos es el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar (conforme a la definicin de Shewhart, modificada por Deming. Los cinco Grupos de Procesos son: Grupo de Procesos de Iniciacin: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Grupo de Procesos de Planificacin: Define y refina los objetivos, y planifica el curso de accin requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Grupo de Procesos de Ejecucin: Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.

DEFINICION DEL PROYECTO (Luis Alarcon) Porque fracasan los proyectos?? Falta de compromiso de alguno de los miembros del equipo del proyecto para cumplir con sus responsabilidades Uso de planes tpicos, sin considerar que cada proyecto es distinto Falta de comunicacin adecuada acerca del plan a todos los que conforman el equipo del proyecto Mala definicin de los objetivos del proyecto Falla en la divisin del proyecto en etapas y la presencia de puntos no modificables, evitando un estado de permanente cambio Programa poco realista, generalmente demasiado optimista Programa financiero muy pobre, inconsistente con el programa del proyecto Plan poco realista en la asignacin de personal para el proyecto Falta de contingencias, tanto de tiempo como de costo para enfrentar imprevistos.

Qu, Cmo, Por qu, Quin, Dnde, Cundo, Cunto. Estas preguntas sirven para definir de manera indirecta las etapas necesarias para la preparacin de un plan de trabajo, siendo stas: Definicin de los objetivos del proyecto: se refiere a qu se quiere lograr con la realizacin del proyecto. En esta etapa se debe tener una visin global del proyecto y ver cmo ste se inserta en los planes departamentales, divisionales o corporativos. Divisin del proyecto en actividades. El resultado de esta subdivisin es una estructura de subdivisin del proyecto (ESP), dnde se divide fsicamente el proyecto en funcin de los principales componentes o sistemas. Determinacin de la secuencia de las actividades del proyecto. El resultado de esta etapa se entrega en la forma de una malla de precedencia. Asignacin de responsabilidades en la ejecucin de las actividades del proyecto. De esta etapa se obtiene la ESO (Estructura de Subdivisin de la Organizacin). Estimacin de la duracin y el costo de las actividades para desarrollar un programa del proyecto. Preparacin del presupuesto del proyecto. Reconciliacin del plan del proyecto con las restricciones de recursos, tiempo y recursos financieros. Esta etapa implica un anlisis de recursos detallado de todo el proyecto.

La administracin del alcance de un proyecto tiene como objetivo asegurar que suficiente, pero slo suficiente cantidad de trabajo se lleve a cabo para entregar el resultado especificado para el proyecto. Para planificar el alcance de un proyecto, se deben tener en cuenta las siguientes actividades: Anlisis del producto del proyecto. Esto se logra a travs de la ingeniera de sistemas, la llamada ingeniera del valor, e l anlisis funcional del proyecto y/o despliegue de la funcin de calidad. Anlisis de la relacin costo-beneficio de los distintos elementos del proyecto y del proyecto como un todo. Identificacin de las alternativas existentes. Exposicin de la informacin obtenida a un juicio objetivo y experto.

Cuando se realiza la planificacin de un proyecto se cuenta con un amplio conjunto de antecedentes que deben ser estudiados por el planificador. Estos antecedentes generalmente se agrupan en: Antecedentes del proyecto: la disponibilidad de stos depende del grado de definicin en que se encuentre el proyecto. Entre estos antecedentes se tiene, por ejemplo: o Diseo conceptual.

o Diseo preliminar. o Diseo detallado. o Planos y especificaciones. o Antecedentes histricos de proyectos similares. Antecedentes de la empresa: la planificacin del proyecto debe ser consistente con el resto de las actividades de la empresa, por lo cual se deber tener en cuenta aspectos tales como: o Estructura organizacional de la empresa o Sistemas de control existentes. o Medios computacionales existentes. o Procedimientos y polticas internas. o Capacidad financiera. Antecedentes del entorno: todo aquello que puede impactar el desarrollo del proyecto. o Clima del lugar. o Condiciones topogrficas y geolgicas del sitio. o Vas de acceso. o Capacidades logsticas, permisos, restricciones, etc. o Entorno poltico, econmico, laboral, financiero, etc.

Los pasos a seguir para disear y desarrollar una ESP se pueden resumir como sigue: Considerar la forma ms probable de desarrollo, manejo y control del proyecto. Subdividir el proyecto en forma progresiva hasta el nivel en el cual el trabajo ser controlado y/o ejecutado. Asegurar que cada elemento o partida sea un segmento nico y definible. Asegurar que cada elemento de la ESP sea un grupo de tareas relacionadas y capaces de ser sumadas, proporcionando un alcance, programa y costo definido para todos los elementos de la estructura. Incluir elementos de apoyo a la ejecucin del proyecto, aun cuando no estn directamente relacionados con el producto del proyecto. Asignar cdigos estructurados a cada elemento de la estructura.

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO El seguimiento corresponde a la obtencin y anlisis de la informacin sobre el desempeo hasta el momento en que se realiza el control, usando como base de referencia y comparacin a la planificacin. Es as como se identifican variaciones en el plan, y se proyecta el desempeo hacia el futuro. El control se refiere a tomar acciones en base a la informacin entregada por el seguimiento, es decir, actuar sobre factores que estn produciendo variaciones. La funcin de control de proyectos es el elemento clave de una administracin pro-activa. Organizacionalmente, esta funcin debe responder directamente del administrador del proyecto y debe ser independiente de cualquier funcin. Existiendo dos criterios de medicin del avance: ndice de avance terico o con presupuesto fijo : la cantidad de obra se considera siempre constante, de modo que el avance siempre aumenta con la obra ejecutada. Si se usa este sistema, el avance Real generalmente es menor que el indicado y en consecuencia un 100 % de avance Terico no indica que el trabajo est necesariamente terminado. ndice de Avance Real o con presupuesto variable: Usando este sistema, se considera una cantidad de obra variable de modo que es posible que no siempre exista un aumento de avance Real al aumentar la obra ejecutada. Este es un mtodo ms exacto de medir avance en el que un 100 % indica que el trabajo ha sido completado.

El control de costos es una herramienta que permite detectar problemas tempranamente, de modo de tomar decisiones oportunas; provee informacin oportuna y significativa para cada uno de los responsables de un proyecto; crea una atmsfera de preocupacin por los costos; mantiene la comunicacin dentro de la organizacin y permite controlar y/o minimizar los costos del proyecto.

La curva S representa el avance acumulado del trabajo que debe ser realizado en un proyecto a lo largo del tiempo. Esta curva es una herramienta que permite comparar el avance real de un proyecto con el avance esperado, para una determinada fecha de control. En un control de proyecto, lo que ms interesa es saber cuan bien ha sido ejecutado el trabajo en comparacin con lo planeado, ya sea en trminos de costo o tiempo, para lo cual se utilizan los conceptos del mtodo del Valor Ganado, donde se definen las siguientes variables: Presupuesto al Trmino (PAT): Es un nmero presupuestario que representa todo el trabajo autorizado. El presupuesto al trmino no debe cambiar a no ser que se cambie el alcance del proyecto o se apruebe una modificacin en forma especfica. Estimacin al Trmino (EAT): Nmero de fondos que representa todo el dinero que se va a gastar dada cierta cantidad de informacin del desempeo del proyecto ya en desarrollo. Puede cambiar con cambios respectivos del alcance del proyecto. Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP): Es el presupuesto, distribuido en el tiempo, de los recursos requeridos para completar el proyecto completo. Corresponde a la Base de Medicin de Desempeo. Costo Presupuestado del Trabajo Ejecutado o valor ganado (CPTE): Corresponde al valor total del trabajo ejecutado a una cierta fecha, de acuerdo al presupuesto. Costo Actual del Trabajo Ejecutado (CATE): Son los fondos que han sido utilizados en la realidad para el trabajo ejecutado. Estimacin Para Terminar (EPT): La EPT son los fondos requeridos para completar el trabajo que queda. Cuando se agrega al Costo Actual del Trabajo Ejecutado (CATE), resulta en la Estimacin al Trmino (EAT).

VP (varianza de programa)= CPTE CPTP VC (varianza de costo)= CPTE/CPTP IDP (ndice de desempeo de programa)= CPTE CATE IDC (ndice de desempeo de costo)= CPTE/CATE Es muy importante notar la diferencia entre presupuestos y fondos. Un presupuesto es un nmero escrito en un papel, que no puede gastarse, mientras que los fondos son reales y estn conformados por los gastos realizados y las estimaciones de los futuros gastos. Las principales variables son: para el presupuesto, CPTP, CPTE y PAT; y para los fondos: EPT, CATE y EAT. El concepto de Valor Ganado permite determinar el porcentaje global de avance del proyecto o de una combinacin de actividades diferentes, y desarrollar otras evaluaciones del estado del proyecto. El valor ganado se basa en el presupuesto del proyecto, el cual normalmente es expresado tanto en unidades monetarias como en HH. En caso de contar con presupuesto fijo el valor ganado no puede ser mayor que el presupuesto para la cuenta. VG es: VALOR GANADO % = (% AVANCE) (PRESUPUESTO CUENTA)