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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof.

Carlos Xavier Aula 03

AULA 03: Gesto de pessoas. Conceitos e prticas de RH relativas ao servidor pblico. Planejamento estratgico de RH. Gesto de desempenho. Qualidade de vida no trabalho.

SUMRIO 1. Palavras Iniciais 2. A evoluo da funo e Recursos Humanos 3. A Gesto de Pessoas 4. Estratgias de RH 5. Gesto do desempenho. 5.1. Avaliao de desempenho. 5.2. Mtodos de avaliao de desempenho. 5.2.1. Escalas grficas. 5.2.2. Listas de verificao (checklists) 5.2.3. Escolha forada. 5.2.4. Pesquisa de campo. 5.2.5. Mtodo dos incidentes crticos. 5.2.6. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). 5.2.7. Avaliao 360 graus. 5.2.8. Mtodo comparativo. 5.2.9. Padres de trabalho. 5.2.10. Observao direta. 5.2.11. Avaliao por escrito. 5.2.12. Balanced Scorecard. 5.3. Erros no processos de avaliao de desempenho. 5.4. Qualidade de vida no trabalho. 6. Questes comentadas. 7. Lista de questes. 8. Gabarito. 9. Bibliografia principal.

PGINA 2 3 8 12 16 18 24 26 28 29 31 32 33 37 39 39 40 40 41 50 52 54 63 67 68

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1. Palavras Iniciais.
Oi amigo concurseiro!!! A aula de hoje vai comear dando uma viso geral sobre a gesto de pessoas, a evoluo dos seus conceitos e uma viso estratgica sobre o tema. Sobre sua aplicabilidade ao setor pblico, essencial apenas que voc saiba que as ferramentas de gesto de pessoas podem sim ser utilizadas no setor pblico, mas algumas vezes necessitam de adaptaes para isto. Trata-se de uma viso mais ampla sobre a gesto de pessoas, assuntos importantes na teoria mas com baixssima aplicao direta em provas. O mais importante que voc conhea para poder fazer as associaes necessrias de tpicos especficos com o contedo geral quando for necessrio. Alm desta viso mais geral, estudaremos dois tpicos que tm mais costume de serem efetivamente cobrado nos concursos: gesto do

desempenho e qualidade de vida no trabalho. Prontos?! Ao trabalho! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. A evoluo da funo de Recursos Humanos


A administrao surge enquanto cincia no incio do Sculo XX. Desde ento, o ambiente tem se mostrado em constante evoluo e as mudanas tm se tornado cada vez mais comuns. So mudanas tecnolgicas, mudanas de paradigmas, mudanas sociopolticas, entre outras, que geram mudanas na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as organizaes passaram por trs grandes eras: A era da Industrializao Clssica: trata-se do perodo compreendido entre a Revoluo Industrial, no incio do Sculo XX, e meados do da dcada de 1950. Durante este perodo a industrializao foi intensificada, o que gerou o surgimento e a consolidao da administrao enquanto cincia. A estrutura organizacional era composta por muitos nveis hierrquicos e ela era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista era o tpico para esta poca. A era da industrializao neoclssica: nesse perodo, o mundo comeou a mudar cada vez mais rpido e de forma mais radical. Os negcios tomaram amplitude cada vez maior, chegando ao nvel de atuao mundial, tpico do fenmeno da globalizao. modelos Com isso, as organizaes fazer face buscaram ao novos da

estruturais

para

aumento

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a tpica estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas so questionadas e novas teorias tomam o seu lugar, dando prioridade ao enfoque sistmico e relativizao das coisas na organizao. A era da Informao: trata-se de uma poca que comeou na dcada de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia da informao e comunicao evoluiu rapidamente e trouxe
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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As mudanas se tornaram ainda mais rpidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou muito maior, demandando maior agilidade da organizao na resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgnico da estrutura tido como smbolo dessa era, pois este possibilita maior flexibilidade estrutural, melhores comunicao e interao interna e externa, e maior capacidade de adaptao, entre outros. Como consequncia das mudanas vividas em cada uma dessas eras, a funo de recursos humanos tambm sofreu grandes modificaes. Na verdade, quando surgiu, nem se chamava recursos humanos. Vamos ver como essa funo evoluiu ao longo do tempo e quais as caractersticas dos modelos tpicos de cada era: Perspectiva Departamento de de Pessoal/Relaes Pessoal um dos Industriais. rgos tpicos O da

organizao da era industrial clssica. nessa poca que eles surgem com o objetivo de acompanhar o cumprimento das leis e regras relativas ao empregado, desde a sua admisso, passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle das horas trabalhadas, at o processo de aposentadoria ou demisso. Em um segundo momento, surge o Departamento de Relaes Industriais, com o objetivo de integrar as funes do Departamento de Pessoal com o trabalho de realizar o relacionamento da organizao e dos departamentos com os sindicatos, visando enfrentar eventuais reivindicaes dos

funcionrios. Esses departamentos so meros executores de rotinas administrativas relativas ao pessoal, no possuindo verdadeiro poder de deciso, que ficava centralizado na cpula da organizao. Nesse contexto, o ser humano era visto como

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 mo de obra, ou seja, fornecedor de fora de trabalho que servia como apndice da mquina. Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclssica da administrao, com a complexidade crescente dos negcios, a organizao despertou para o fato de que as pessoas no eram meras fornecedoras de mo de obra. Muitas delas

desempenhavam trabalhos especializados de alta complexidade, que requeriam bastante estudo, e agregavam valor ao negcio da organizao. Nesse contexto, o ser humano passa a ser visto como um recurso a ser utilizado pela organizao (como os materiais e financeiros) para que ela pudesse atingir seu fim, passando a serem compreendidos como recursos humanos. O Departamento de Recursos Humanos, que surge como decorrncia dessa viso, passa a administrar no s as atividades rotineiras da organizao como tambm funes tticas na organizao, prestando servios especializados de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, definio de cargos e salrios, trabalhos de higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas e sindicais, tudo isso dentro da prpria organizao. As atividades desempenhadas j

possuam mais autonomia em casos especficos. Perspectiva de Gesto de Pessoas: chegada a era da informao, quando a nica constante a mudana, as pessoas passam a ser tidas como elementos-chave para o sucesso da organizao. Elas so a soluo que permite uma maior flexibilidade organizacional e que diferenciam a organizao no mercado. Surge o conceito de pessoas como parceiras da organizao para representar a contribuio humana para a organizao. Nesse sentido, os gerentes de linha passam a ser responsveis por gerir estrategicamente o seu capital humano,

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 buscando alinhar que a gesto devem do ser dia-a-dia alcanados aos por objetivos meio da

organizacionais

colaborao entre as pessoas no trabalho. Os Departamentos de Recursos Humanos so substitudos por equipes de gesto com/de pessoas, que passam a desempenhar um papel de assessoria especializada em toda a organizao, ajudando os gerentes de linha a gerir sua estrutura com o seu pessoal. As funes burocrticas tpicas do Departamento de

Pessoal/Departamento de Relaes Industriais so transferidas para empresas terceirizadas atravs de outsourcing. Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das vises de recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou uma figura que resume muito bem as mudanas e transformaes ocorridas na rea de RH. Reproduzo o quadro a seguir: um processo de

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Fonte: Chiavenato (2010)

Agora que voc entendeu a evoluo dos conceitos, vamos nos aprofundar no que significa gesto de pessoas.

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3. A Gesto de Pessoas.
A Gesto de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas e por organizaes. O seu foco a atuao das pessoas nas organizaes. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizaes para atingir seus objetivos pessoais, pois nela que exercem suas profisses e de onde tiram o seu sustento, as organizaes dependem das pessoas, pois o trabalho das pessoas que faz com que as organizaes possam produzir bens e servios, atender as necessidades do cliente e obter sucesso no mercado competitivo. Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos interpessoais, a gesto de pessoas se mostra uma rea muito sensvel mentalidade vigente na organizao. Nesse sentido, vrias situaes podem influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organizao, etc. Chiavenato (2010) fez um levantamento de vrios conceitos

diferentes de gesto de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a existncia de diferentes percepes a esse respeito. Segundo ele, diferentes autores tm diferentes conceitos sobre Gesto de Pessoas: Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento,

recompensas e avaliao do desempenho. ARH a funo administrativa devotada aquisio,

treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e

manuteno dos empregados. Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas - no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. Percebeu como existem varias definies diferentes para essa rea da organizao? No fundo, elas so muito parecidas! Tente entender esses conceitos, ao invs de decor-los, pois isso pode ajudar muito na prova! O que se observa, de forma geral, que o foco central da gesto de pessoas permitir a colaborao eficaz das pessoas para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcanados. Isso possvel a partir dos seis processos tpicos de gesto de pessoas, que so: 1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que servem para incluir novas pessoas na empresa, que so o recrutamento e a seleo. 2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes determinao dos trabalhos que sero

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 desempenhados pelas pessoas na organizao. Inclui processos como o desenho de cargos, desenho organizacional, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3. Processos de recompensar pessoas. So os processos que servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado na organizao, incluindo salrio e benefcios. 4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos so utilizados pela organizao para desenvolver as competncias das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho para a organizao. Incluem treinamento e desenvolvimento do pessoal, gesto da aprendizagem e crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc. 5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as organizaes buscam assegurar que as pessoas que l exercem sua profisso tenham condies psicolgicas e ambientais satisfatrias para continuar trabalhando, evitando as sadas de pessoas que representam ativos para a organizao. Os processos incluem a gesto da cultura e do clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida, ergonomia, etc. 6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos pelas pessoas na organizao.

Alm de compreender seus processos tpicos, temos que ter em mente um princpio bsico da gesto de pessoas, de que gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Mas o que isso quer dizer?
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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Isso significa que a responsabilidade pela gesto das pessoas de cada um dos gerentes da organizao em relao aos funcionrios diretamente ligados a eles. So os gerentes de linha que devem comandar o seu pessoal. Para isso, eles precisam de assessoria especializada em gesto de pessoas dentro da organizao, que os ajude no recrutamento e seleo, no treinamento, na avaliao de desempenho, etc. Na verdade, o rgo de gesto de pessoas propriamente dito deve ser uma funo de assessoria a todos os gestores da organizao. Vamos ter agora uma viso estratgica da funo de recursos humanos/gesto de pessoas.

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4. Estratgias de RH.
Aqui, o mais importante que voc entenda que a estratgia de recursos humanos a ser utilizada dever estar alinhada estratgia

organizacional como um todo. Na verdade, necessrio que se traduza os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de gesto de pessoas/recursos humanos. Neste sentido, Chiavenato (2010) distingue o alinhamento que a gesto de pessoas pode tomar com relao s estratgias organizacionais em dois tipos, para que a funo de recursos humanos haja estrategicamente: uma estratgia conservadora/defensiva e uma estratgia prospectiva/ofensiva, conforme apresentado no quadro a seguir:

Fonte: Chavenato (2010)

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupao com a estratgia tem dominado o debate sobre administrao e permeia tambm a compreenso da funo de gesto de pessoas. Repetindo outro autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes caractersticas da administrao de recursos humanos quando considerada de forma estratgica: Explicitamente reconhece os impactos do ambiente

organizacional externo; Reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho; Apresenta foco no longo prazo; Enfatiza a escolha e a tomada de deciso; Considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais; Est integrada com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais. Perceba como, em essncia, se est tratando de um modelo que enfatiza uma viso global da funo de recursos humanos, no longo prazo, e alinhada com a estratgia organizacional. Alm disso, com a evoluo do conceito de recursos humanos que ns j abordamos, a tendncia que a estratgia de recursos humanos da organizao tambm mude, saindo de uma estratgia que se concentra em controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratgia de recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar comprometimento das pessoas com a organizao e sua estratgia.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratgias de Recursos Humanos que as organizaes podem adotar: a estratgia de controle e a estratgia de comprometimento. O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as caractersticas de cada modelo, destacando que h uma tendncia para que a estratgia de comprometimento seja cada vez mais adotada. Para voc, concurseiro, a melhor forma de entender essas estratgias por meio do referido quadro, apresentado a seguir:

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Fonte: Albuquerque (2002)

Apenas para efeito de memorizao, no note como as caractersticas da Estratgia de controle esto mais ligados Teoria X da motivao, enquanto as caractersticas da Estratgia de Comprometimento esto mais ligadas Teoria Y. Perceberam a diferena?

- Vamos agora para o estudo da gesto do desempenho.

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5. Gesto do desempenho.
A gesto do desempenho uma perspectiva ampla adotada pelas organizaes, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram por meio de suas competncias e de sua aplicao ao trabalho, considerando os efeitos positivos da motivao. O seu principal objetivo maximizar o resultado do trabalho dos colaboradores da organizao, gerando impactos reais para a realizao dos objetivos organizacionais. Neste sentido, a avaliao de desempenho ocupa papel central na gesto do desempenho, j que ela possibilita a identificao do desempenho dos funcionrios em uma organizao. Seu grande objetivo obter informaes para possibilitar o desenvolvimento do funcionrio e de suas competncias atravs de programas de Treinamento e Desenvolvimento. Alm disso, a avaliao de desempenho, num mbito da gesto do desempenho humano nas organizaes, pode ser utilizada nos diversos processos de gesto de pessoas da organizao (lembre-se: Gesto de pessoas um DRAMMA): 1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliao do desempenho, possvel desenvolver as pessoas para o futuro! 2. Recompensar pessoas: com base na avaliao de desempenho as organizaes podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um; 3. Agregao de novas pessoas: a avaliao de desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organizao em termos de competncias que so requeridas nos

funcionrios a serem recrutados e selecionados. Alm disso, ela possibilita que se valide os resultados dos processos de
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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 recrutamento e seleo: funcionrios com bom desempenho apontam para processos de agregar pessoas em bom

funcionamento; 4. Monitorar pessoas: a avaliao serve como base para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessria interao para discusso sobre os assuntos do trabalho; 5. Manter pessoas: a avaliao de desempenho possibilita, como consequncia de suas vrias aplicaes, a manuteno do capital humano na organizao. 6. Aplicao de pessoas ao trabalho: com base na avaliao de desempenho e seus resultados, possvel verificar se as pessoas da organizao encontram-se em cargos adequados s suas competncias ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficcia em outros cargos da organizao. Como se v, a gesto de desempenho consiste no uso da avaliao de desempenho para que a performance dos colaboradores da organizao seja alada ao mximo possvel, possibilitando retorno para a prpria organizao e para o funcionrio. assim que se consegue realizar a avaliao de desempenho e resultados na organizao! Com isso, imprescindvel que estudemos o principal foco do tema: A avaliao de desempenho!

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5.1. Avaliao de desempenho.


A avaliao de desempenho busca medir o desempenho que as pessoas tm no exerccio de suas atribuies na organizao em relao aos padres estabelecidos, metas e resultados esperados, competncias e seu potencial de desenvolvimento. Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacion-lo com os objetivos da prpria organizao. importante que a avaliao considere qual a contribuio que o trabalho de cada funcionrio d organizao como um todo. Antigamente, a avaliao de desempenho era um processo mecnico cuja execuo estava centralizada em reas da organizao que eram tidas como especialistas na rea. Hoje em dia, ao contrrio, ela vista de forma dinmica, abrangendo a pessoa que est sendo avaliada, o seu gerente e os relacionamentos que ela mantm na organizao. Apesar disso, a avaliao de desempenho pode variar bastante de uma organizao para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliao das competncias de um individuo em relao s competncias necessrias para o sucesso organizacional. De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das pessoas na organizao no algo padronizado. A mesma pessoa no ter sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Alm disso, pessoas diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento da avaliao. Na verdade, o desempenho humano nas organizaes depende de vrios fatores, incluindo o prprio trabalhador, o momento no tempo, as tarefas desempenhadas, o tipo de liderana, os fatores motivacionais e

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 ambientais, etc. Em outras palavras, possvel dizer que o desempenho humano nas organizaes contingencial! J vimos que a avaliao de desempenho pode servir em todo o processo de gesto de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais prximos ao diaa-dia organizacional, a avaliao de desempenho costuma ser realizada pelas seguintes possibilidades que ela levanta: 1. Atribuir recompensas s pessoas, como promoes, prmios, aumentos salariais, bnus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que as organizaes utilizam a avaliao como fundamento at mesmo para demitir os funcionrios, apesar de no ser esse o seu objetivo. 2. Oferecer feedback s pessoas sobre o seu desempenho no trabalho para que elas saibam se esto indo no caminho certo ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho. 3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na organizao; 4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou competncias requeridas com desempenho no cargo e

competncias apresentadas pelo funcionrio; 5. Melhorar a percepo que o avaliado tem quanto ao que os outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho. 6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu desempenho no trabalho; 7. Tornar possvel o funcionamento efetivo de programas de aconselhamento e orientao aos funcionrios da organizao.
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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Tendo isso em mente, importante que se entenda o processo de avaliao de desempenho na organizao. Ele comea com o estabelecimento do objetivo da avaliao do desempenho, que podem ser vrios, como j vimos. Em seguida, necessrio que se estabeleam os objetivos a serem atingidos pelos funcionrios. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os colaboradores que sero avaliados, estabelecendo as expectativas em relao ao que dever ser avaliado. Neste momento, importante que os futuros avaliador e avaliado concordem sobre a fixao das metas a serem atingidas, para que isto sirva como uma espcie de contrato psicolgico entre as partes. Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado ser

examinado para, em seguida, ser avaliado em relao aos aspectos definidos no incio do processo. Com base nessa avaliao de desempenho, a liderana dever oferecer feedback ao funcionrio sobre a sua avaliao, discutindo os resultados alcanados e as deficincias, o que pode servir de insumo para um processo de treinamento e desenvolvimento do funcionrio. O resultado final da avaliao tambm dever ser aceito tanto por avaliador quanto pelo avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliao que foi conduzido. Com isso, possvel que novas metas sejam fixadas para que o processo de avaliao venha a se desenrolar em um novo ciclo. Apesar de ser algo muito positivo para as organizaes, a avaliao de desempenho tambm pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas sentem que a avaliao serve apenas como subsdio para punio ou premiao por um desempenho passado, elas no se convencem da

necessidade da avaliao de desempenho, e podem reagir negativamente. Por isso, o foco da avaliao de desempenho deve ser o futuro, no perdendo de vista o olho no retrovisor tpico de quem realmente est preocupado com a

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 estrada frente. Assim, tanto a organizao quanto o colaborador podem se beneficiar do processo de avaliao de desempenho. Outro ponto fraco da avaliao de desempenho pode acontecer quando a organizao no internaliza o sentido da avaliao, enfocando apenas o preenchimento dos relatrios, e no o contedo e os porqus da avaliao. Alm desses problemas, avaliaes incuas, processos avaliativos injustos, e comentrios negativos no aceitos pelos avaliados podem resultar em situaes negativas para a organizao e para o clima organizacional, alm de poder, at mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos funcionrios. Uma grande questo que gera muitas dvidas a seguinte: quem deve realizar a avaliao de desempenho? Em cada organizao isso acontece de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de quem pode assumir a posio de avaliador do desempenho: O rgo de RH: nesse caso, o prprio rgo de recursos humanos quem realiza a avaliao de desempenho de forma centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada nas organizaes, Isso mas que deve quando ser, cada vez de mais, forma

abandonada.

porque,

conduzida

centralizada pelo rgo de RH, a avaliao de desempenho se torna muito distante da realidade do trabalho, alm de se tornar uma ferramenta burocrtica monopolizada por uma rea

exclusiva da organizao, o que no desejvel. Uma comisso de avaliao de desempenho: trata-se de uma possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comisso centralizada na organizao, com o objetivo de avaliar o desempenho de todos os seus funcionrios. Essa comisso pode

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 ser integrada tambm por membros especficos para cada caso, como o gerente de linha de um setor - quando um funcionrio desse setor estiver sendo avaliado. uma prtica bastante centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho do colaborador, por isso bastante criticada. Alm disso, ela traz tona a ideia da formao de um tribunal para julgar o funcionrio, o que tende a fazer com que os funcionrios criem animosidades para com a comisso e com o prprio processo de avaliao de desempenho, correndo o risco de no perceb-lo como justo quando no forem bem avaliados; A avaliao pelo prprio funcionrio: trata-se de autoavaliao de desempenho. O ideal seria que as organizaes estabelecem que o prprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois isso facilitaria a aceitao dos resultados da avaliao. Para isso, seria necessrio que fossem estabelecidos previamente padres de desempenho a serem utilizados como referencia. Nesse caso especifico ainda mais importante que o individuo concorde com os padres, para que realize uma autoavaliao justa. Apesar de no parecer, existem organizaes onde o prprio funcionrio avalia o seu desempenho. uma forma que a organizao tem de fazer com que as pessoas estejam constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do desempenho que efetivamente esto realizando. A avaliao de desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo

autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a motivao e o desempenho do funcionrio. Avaliao pelo gerente: na maioria das organizaes o gerente quem realiza a avaliao de desempenho. como se diz: a gesto das pessoas responsabilidade de linha e funo de assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 dos funcionrios do gerente, mas ele deve (idealmente) ser assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou similar) na conduo da avaliao de desempenho. Desta forma, a avaliao se torna um mecanismo interessante para que o gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionrios, pois ele se torna responsvel pela fixao das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliao do desempenho. A avaliao pelo funcionrio + gerente: trata-se de uma abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participao do gerente com a autogesto do desempenho pelo funcionrio, o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua motivao. A avaliao de desempenho realizada dessa forma possibilita que o funcionrio se autoavalie, mas ele recebe uma orientao prxima do gerente, que acompanha essa auto avaliao e d feedback para o funcionrio sobre o desempenho realmente percebido. A avaliao pela equipe de trabalho: uma modalidade de avaliao na qual a equipe de trabalho define previamente as metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente, realiza a avaliao do desempenho efetivamente realizado. A avaliao para cima: uma modalidade de avaliao diferente, que parte do princpio de que a equipe subordinada quem deve avaliar o seu lder. Quando esse tipo de avaliao posto em prtica, h a tendncia de que o estilo de liderana se torne menos autocrtica e mais democrtica, melhorando a fluidez da comunicao e o entrosamento da equipe. A avaliao 360 graus: a avaliao na qual todas as pessoas ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma tcnica de avaliao por si s (veremos mais detalhes ainda

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as opinies de todas as pessoas que esto no entorno do individuo em um mecanismo de avaliao que possibilita que a percepo de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e at o prprio individuo participam da avaliao, gerando informaes mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Agora que j tivemos uma viso geral sobre avaliao de

desempenho, vamos estudar os mtodos que podem ser aplicados nesse processo.

5.2. Mtodos de Avaliao de desempenho


Os mtodos de avaliao do desempenho mais tradicionais e aplicados ao longo da histria das organizaes so os seguintes: 1. Escalas grficas; 2. Listas de verificao; 3. Escolha forada; 4. Pesquisa de campo; 5. Mtodo dos incidentes crticos.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Alm deles, existem tambm os mtodos mais modernos e tambm muito utilizados por organizaes contemporneas. Dentre eles deve-se destacar: 6. Avaliao Participativa por objetivos. 7. Avaliao 360

Existem ainda outros mtodos de avaliao, considerados por poucos autores na literatura, mas que vale pena voc ter em mente para o seu concurso. Os seguintes devem ser destacados: 8. Mtodo comparativo; 9. Padres de trabalho; 10. 11. 12. Observao direta; Avaliao por escrito; Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prtica, esses mtodos no so excludentes um do outro, mas sim complementares. - Vamos estud-los um a um nas prximas pginas!

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5.2.1. Escalas grficas.


As escalas grficas so elaboradas como uma tabela de dupla entrada onde os fatores de avaliao ocupam as linhas e os graus de medio do desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os critrios de avaliao que a organizao levar em conta e os graus de medio indicam as notas que podero ser atribudas ao funcionrio avaliado em cada critrio. A escolha dos fatores a serem utilizados um passo muito importante neste modelo de avaliao. Perceba que o conhecimento dos fatores de avaliao a serem utilizados nas escalas grficas j uma forte sinalizao para os funcionrios sobre o que a organizao espera deles, pois representam aquilo que valorizado pela organizao. Se, por exemplo, uma organizao escolhe a pontualidade como um critrio de avaliao a ser utilizado, ela est demonstrando para todos os seus funcionrios, independentemente do cargo ocupado, que este um aspecto do comportamento que bastante desejado. Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliao so previamente definidos com uma descrio sumria, para que fique claro para o avaliador o que est sendo avaliado em cada fator. Alm disso, eles so previamente graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas previamente padronizadas. Aps a escolha dos fatores, a organizao deve realizar a graduao dos graus de avaliao (notas) que podero ser atribudos aos seus funcionrios. Geralmente so utilizados de trs a cinco graus (ex.: excelente, bom, regular, ruim, pssimo). Percebe-se que as possibilidades de avaliao ficam limitadas pelo instrumento construdo, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quanto em relao s notas que se pode atribuir.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom=4, regular =3, sofrvel=2, e fraco=1. Por outro lado, Arajo e Garcia (2009) argumentam que esta tcnica envolve tanto uma avaliao qualitativa quanto quantitativa. Assim, a avaliao numrica seria algo natural, e no um ponto negativo. - Carlos, e o que eu levo para o concurso? - Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dvida, lembre-se que h autores que dizem que a atribuio de nmeros aos fatores algo ruim, enquanto outros dizem que algo normal! Apresento, a seguir, um exemplo de formulrio de avaliao de desempenho pelo mtodo das escalas grficas:

Nome do funcionrio: Fator Bom (3) Regular (2)

Data: Ruim (1)

Assiduidade Sempre est presente. s vezes falta Falta com frequncia

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Responsabilidade Sempre cumpre responsabilidades. Costuma cumprir responsabilidades Descumpre responsabilidades com frequncia.

Qualidade do trabalho Trabalho de excelente qualidade. O trabalho costuma ser bom. Apresenta trabalho de baixa qualidade.

5.2.2. Listas de verificao (checklists).


Este mtodo pode ser considerado uma simplificao do mtodo das escalas grficas. Consiste em considerar uma relao de fatores de

desempenho na avaliao de cada funcionrio. Com base nesta relao, o gestor dever assinalar uma avaliao quantitativa para cada fator avaliado. A lista de verificao funciona como uma lista de compras, mostrando ao avaliador cada um dos critrios que ele deve utilizar para avaliar o desempenho do funcionrio. A seguir, apresento um exemplo de formulrio para uso nesta tcnica:

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Nome do funcionrio: Nota atribuda (1 pssimo/5 timo) 1 2 3 4 5 Data:

Fator a ser avaliado Assiduidade Pontualidade Qualidade do trabalho Capacidade de liderana Iniciativa pessoal Criatividade Relacionamento com colegas

5.2.3. Escolha forada.


Este mtodo busca avaliar o desempenho do funcionrio com base em um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral que, em cada bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do funcionrio, deixando de lado as demais. Esta tcnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e a subjetividade do mtodo da escala grfica, assim como do erro de

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 generalizao, tpico daquele mtodo. Deste modo, este mtodo mais objetivo e eficaz do que o da escala grfica. O essencial desta metodologia que as frases presentes em cada bloco devero caracterizar possveis desempenhos do funcionrio, para que se escolha aquela que mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases deixar algumas outras sem ser escolhidas, da o nome escolha forada dado a este mtodo de avaliao de desempenho. Trata-se, deste modo, de um mtodo no comparativo, pois no h uma comparao direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradaes. Neste sentido, Arajo e Garcia (2009) argumentam que o papel do avaliador de considerar o resultado do desempenho do indivduo na tarefa e no a sua personalidade. Eles destacam ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de no permitir um entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados no traduzam a realidade. Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta: Quanto ao nmero de frases em cada bloco de avaliao, h quem diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012) ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a nica restrio real que precisa ser mais de uma frase em cada bloco! Alm disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase dever ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que podero ser escolhidas at duas frases que representem o funcionrio, ou ainda a frase que mais representa o desempenho e a que mais se distancia. A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para avaliao de desempenho por escolha forada. Perceba que a sua elaborao complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Nome do Funcionrio: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionrio em cada Bloco: Bloco 1: ( ( ( ( ) muito produtivo ) muito socivel ) Tem dificuldade com nmeros ) proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2: ( ( ( ( ) Conhece suas rotinas de trabalho ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes ) Possui facilidade para tomar decises ) No assume riscos

5.2.4. Pesquisa de campo.


Este mtodo tradicional de avaliao de desempenho tido como um dos mais completos, pois considera o princpio de responsabilidade de linha e funo de Staff da gesto de pessoas, ou seja, a gesto de pessoas deve ser conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e reas da

organizao com o apoio de uma rea especializada em gesto de pessoas.


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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Na pesquisa de campo acontece a aplicao desse princpio avaliao de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do funcionrio em conjunto com um especialista em avaliao de desempenho (staff). Esta avaliao se d a partir de entrevistas realizadas pelo especialista em avaliao com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tpicos previstos em formulrio prprio. Arajo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliao refora a validade do processo de avaliao de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administrao da organizao conhea o grau de brandura ou severidade existentes nos avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento. Voc deve saber ainda que este mtodo se desenvolve em quatro etapas: 1. Entrevista para anlise inicial; 2. Entrevista para anlise complementar; 3. Planejamento de medidas necessrias; 4. Acompanhamento dos resultados. s memorizar!

5.2.5. Mtodo dos incidentes crticos.


Nesse mtodo, o avaliador deve identificar os incidentes crticos do desempenho do funcionrio, que representam as caractersticas mais extremas e memorveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos (representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Este tipo de avaliao no se preocupa com o desempenho tido como normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliao aproxima-se da tcnica de administrao por excees de Taylor. Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os pontos fortes e fracos do funcionrio, no se importando com alguns aspectos de sua personalidade. Um ponto importante a ser destacado aqui que, em geral, no recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os incidentes crticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsvel pela avaliao pode optar por atualizar a ficha de incidentes crticos do funcionrio ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou semanalmente. Alm disso, deve ser destacado tambm que a organizao precisa estar atenta para evitar injustias com base na aplicao deste mtodo, dado que ele pode ser influenciado por tendncias gerais dos gestores de preferirem determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

5.2.6. Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO).


A avaliao participativa por objetivos (AAPO) uma tcnica mais moderna de avaliao do desempenho, sendo mais aberta participao do funcionrio no prprio processo de avaliao - do incio ao fim - o que possibilita maior envolvimento e motivao dos funcionrios para atingir os objetivos definidos. Voc deve ter ateno. No se trata de administrao por objetivos, mas avaliao. E ela participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 E aqui ressurge a velha Administrao por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aflio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria das organizaes. Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, voc deve ter em conta que a APO, por si s, no era autocrtica e arbitrria. Na verdade, os seus princpios buscavam um sistema democrtico e participativo na organizao. O que aconteceu na prtica foi diferente: as ideias bsicas de fixar objetivos foram deturpadas pelas organizaes, que passaram a conviver com um clima negativo de cobranas excessivas e autocracia. Entendendo esta diferena, podemos passar para a compreenso das seis etapas da APPO: 1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de Objetivos e os da Autoeficcia. 2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio para que este assine um papel concordando com os objetivos se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho; 3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os objetivos possam ser alcanados; 4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a serem atingidos. 5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos resultados alcanados. importante que a ferramenta de medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel, o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao, isto , a comparao do desempenho real com o fixado inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos; 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: tratase de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo, o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao esforo realizado/desempenho obtido. Note que esse processo descrito nas etapas acima um processo interativo, ou seja, as etapas no se isolam completamente uma da outra,

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma sabendo que elas se misturam. Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliao no est em olhar o desempenho que o funcionrio teve no passado e avali-lo, mas sim em conseguir que um desempenho futuro seja alcanado.

5.2.7. Avaliao 360 graus.


Esta moderna tcnica de avaliao de desempenho bastante cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante ateno! Os modelos que discutimos anteriormente so executados por uma pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionrio (que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliao 360 graus busca dar maior abrangncia dinmica de quem o responsvel pela avaliao de desempenho. Neste sentido, sua principal caracterstica que todas as pessoas que orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliao de desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e at mesmo o prprio avaliado (atravs de uma autoavaliao), alm de outras pessoas com quem ele tenha contato no exerccio de suas atividades. A vantagem central desta tcnica fazer com que os funcionrios possam estar ajustados s demandas de todos os stakeholders interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente organizao. Vamos ter uma ideia visual da tcnica:

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Gerentes

Clientes Funcionrio (auto-avaliao) Fornecedores Colegas

Subordinados

Uma das principais desvantagens da avaliao 360 graus o fato de que o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o contedo da avaliao, dado que ele ter que lidar com a opinio de vrios grupos diferentes sobre o seu trabalho, opinio esta que poder ser conflituosa e diferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele no consiga ter essa maturidade emocional, poder interpretar as opinies como uma srie de crticas pessoais, o que poder prejudicar o seu desempenho futuro e at o clima organizacional. Ao final do processo avaliativo, o funcionrio recebe feedback sobre o resultado da avaliao de acordo com os diferentes grupos de avaliadores (stakeholders) para que possa ter uma percepo consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as dissonncias e maximizando as consonncias. Neste sentido, importante que um que o feedback seja passado para o funcionrio avaliado com as devidas explicaes, como uma forma de

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5.2.8. Mtodo comparativo.


o mtodo de avaliao de desempenho que consiste em comparar uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. E como se realizam essas comparaes? Na verdade, trata-se de um cruzamento dos resultados das avaliaes de desempenho individuais. Com isso, possvel o estabelecimento de padres desejveis e indesejveis de comportamento dos indivduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho seja tambm comparado a esses padres.

5.2.9. Padres de trabalho.


Este mtodo uma variao do mtodo comparativo, uma vez que atravs dele a organizao estabelece metas de trabalho e administrao para que as pessoas da organizao possam seguir, sendo destinadas melhora da produtividade. (Oberg, 1997, apud Arajo e Garcia, 2009)

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5.2.10.

Observao direta.

A observao direta a simples observao do desempenho pelo avaliador. Devo reforar que esta tcnica (assim como as outras) no exclui o uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda bastante utilizada. Arajo e Garcia (2009), aplicando esta tcnica avaliao da participao dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que bom ressaltar que a observao direta pode ser desastrosa, porque, nesse caso, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao.

5.2.11.

Avaliao por escrito.

A avaliao por escrito de forma indefinida, consistindo apenas em uma avaliao escrita sem restries de critrios a serem avaliados. Assemelha-se aos incidentes crticos na medida em que o enfoque dado a uma avaliao dos pontos positivos e negativos do funcionrio, mas muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o desempenho e suas consequncias, podendo, por exemplo, apresentar as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante. Uma importante desvantagem que, por no haver critrios prestabelecidos, fica difcil a comparao entre diferentes classificaes

atribudas pelos avaliadores, o que no impossibilita o uso desta tcnica.

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5.2.12.

Balanced Scorecard (BSC).

Voc deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta tpica da disciplina de estratgia empresarial, sendo apresentado aqui como ferramenta de avaliao de desempenho. Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Arajo e Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratgia da empresa em indicadores para cada funcionrio, alinhando o desempenho a ser realizado com a estratgia da organizao como um todo. Por isso, resolvi trazer uma discusso mais completa sobre esse tema em nossa aula, para voc no ser pego(a) de surpresa na hora da prova! O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa em indicadores de desempenho para o monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia a dia organizacional. Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional em busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo, traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada. O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas

estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira Esta perspectiva, do que tambm pode ser chamada os de

perspectiva

acionista,

considera

que

indicadores

financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organizao. Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organizao. Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista. Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizaes, uma restrio e no o foco. 2. Perspectiva do cliente Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente ligado misso da organizao. possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva. 3. Perspectiva dos processos internos Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da organizao. 4. Perspectiva inovao). Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc. aqui que se encontram os principais ativos intangveis da organizao. Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padro para aplicao do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade. A ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos. A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc.. Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos da aprendizagem e crescimento (ou

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao pblica gerencial. Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocs prevenidos(as)! Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Financeira

Processos Internos

Balanced Scorecard
Clientes Aprendizagem e crescimento

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangvel quanto o intangvel! Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e

implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e relatrios. Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao. J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC? As principais funes do BSC so: 1. Esclarecer e atualizar a estratgia; 2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!); 3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a estratgia; 4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo prazo e aos oramentos anuais; 5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; 6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para conhecer melhor a estratgia. Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir suas funes, alguns princpios devem ser observados:

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos

operacionais. A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores especficos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da organizao. 2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia. Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em funo da estratgia a ser adotada. 3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade do dia a dia de todos. A estratgia da organizao precisa ser comunicada com eficcia para todos os membros da organizao, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, tratase de uma integrao da organizao estratgia. 4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo. Todos os membros da organizao devem entender que a estratgia um processo contnuo, e no estanque. As estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratgia funcione! O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de reunies de monitoramento, encontros e momentos para

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a estratgia e o dia-a-dia organizacional. 5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana executiva. Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia, enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar, fundamental a mobilizao da liderana executiva para equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o diaa-dia organizacional. Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois documentos devem ser elaborados: 1. O Mapa Estratgico; 2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico. Vamos estudar melhor cada um deles?! O Mapa Estratgico O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa. Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um na implementao da estratgia com o uso do BSC. A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao do mapa estratgico:

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Note

que

este

painel

considerou

apenas

alguns

dos

vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas. Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia. Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e vetores identificados no mapa estratgico. - Alm de entender sobre avaliao de desempenho e conhecer as tcnicas, voc de deve ter em mente ainda os erros que podem acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros tpicos mais provveis de serem cobrados no concurso!

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5.3. Erros no processo de avaliao do desempenho.


Durante a realizao da avaliao de desempenho diversos erros podem ocorrer, afinal de contas, errar humano! Na verdade, os erros ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos avaliadores! Assim, fundamental que a organizao treine os avaliadores para que o processo de avaliao de desempenho seja bem conduzido! Os principais erros que podem acontecer e que voc deve ter em mente para o seu concurso so: a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar avaliaes Efeito Halo positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno! o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

Efeito Horn

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base em poucos fatores observados. a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas nem muito altas nem muito baixas para um candidato, tendendo sempre a uma avaliao mdia. o erro que decorre do fato de que as pessoas se lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

Erro de tendncia central

Recncia

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

Este erro decorre da dificuldade do examinador de observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 realizar uma avaliao positiva. o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no Severidade consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo a caracteriz-los negativamente. quando o avaliador erra por se tomar como referncia Contraste de comparao. A comparao feita ao avesso: o que eu tenho e o candidato no tem o parecido com o contraste. O examinador continua se Similaridade tendo por referencia, mas busca caractersticas similares a si prprio no candidato. Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.: Tendenciosidade Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um bom profissional. O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear a errar na avaliao.

Erro de cansao

No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de dos fatores avaliados avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando distores no processo.

Vamos agora para o ltimo tema de nossa aula de hoje: a qualidade de vida no trabalho (QVT).

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5.4. Qualidade de vida no trabalho.


A qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito bastante amplo, que se refere aos diversos aspectos da experincia que as pessoas tm no seu trabalho. Ter uma boa QVT importante para que a organizao possa manter os seus funcionrios, evitando que eles solicitem desligamento por conta de descontentamentos com o trabalho atual. A QVT inclui fatores como a liberdade de atuao, o clima organizacional, a segurana no emprego, etc. O estudo da QVT reflete uma crescente preocupao com o bem estar geral dos colaboradores na organizao, envolvendo tanto os aspectos mais tangveis do ambiente fsico de trabalho (iluminao, ergonomia, layout, etc.) quanto os aspectos psicolgicos sentidos pelo colaborador no local do trabalho (clima favorvel, sentimentos de realizao, etc.). Alm disso, a qualidade de vida no trabalho engloba tanto a importncia que os funcionrios do ao seu bem estar, quanto os impactos que este bem estar gera sobre os resultados organizacionais - que o foco da organizao. Chiavenato (2010) afirma que a qualidade de vida no trabalho possui significado complexo e diferentes modelos, mas elenca alguns fatores especficos que compem a QVT. Vejamos a relao de elementos

apresentados pelo referido autor: 1. A satisfao com o trabalho executado. 2. As possibilidades de futuro na organizao. 3. O reconhecimento pelos resultados alcanados. 4. O salrio percebido. 5. Os benefcios auferidos.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 6. O relacionamento humano dentro da equipe e da

organizao. 7. O ambiente psicolgico e fsico de trabalho. 8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar

decises. 9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

Com base nestes e em outros aspectos, podem ser institudos programas de QVT nas organizaes, com o objetivo de melhorar a experincia dos funcionrios no trabalho e, com isso, incrementar sua produtividade e buscar fazer com que os bons funcionrios possam ser retidos pela organizao!

Vamos agora para as questes comentadas de nossa aula! Um Abrao e boa continuao com os estudos! Prof. Carlos Xavier www.facebook.com/professorcarlosxavier

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6. Questes Comentadas.

1. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) estratgico e o sistema

O do

planejamento desempenho

de gesto

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao de necessidades de treinamento. Comentrio: A avaliao das necessidades de treinamento deve levar em conta as competncias que a organizao deseja construir, as necessidades do cargo e da organizao, assim como aspectos como motivao e estratgia

organizacional. Assim, certa a resposta! GABARITO: Certo.

2. (CESPE/EBC/Analista/2011) desempenho, instrumentos

As valiosos

avaliaes para a

de alta

administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionrios. Comentrio: Est correto! A avaliao de desempenho permite muito mais do que simplesmente o pagamento de remunerao varivel ou a promoo do melhor

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as

mencionadas pela questo. GABARITO: Certo.

3. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados. Comentrio: O foco da avaliao do desempenho humano deve ser sobre o comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos atravs desses comportamentos, no sobre os traos pessoais de cada um. GABARITO: Errado.

4. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critrios que definem o que o bom na e o mau desempenho etapa do do devem processo ser de de

estabelecidos avaliao,

segunda a

aps

aplicao

diagnstico

desempenho pelos supervisores. Comentrio: O que a questo est dizendo que primeiro o desempenho medido e depois so estabelecidos os critrios para dizer o que um desempenho bom e um desempenho ruim.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 Est errado! exatamente o contrrio! GABARITO: Errado.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal. Comentrio: De fato, a avaliao de desempenho pode ser utilizada para que se verifique se os processos de recrutamento e seleo de pessoas esto funcionando bem: o funcionrio bem avaliado indica que ele foi bem recrutado e selecionado! GABARITO: Certo.

6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Uma

organizao

que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos. Comentrio: O mtodo dos incidentes crticos um mtodo que consiste em identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionrio, sendo de fcil estabelecimento e implementao. o contrrio do que est dito na questo, que est errada! GABARITO: Errado.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica. Comentrio: Est totalmente de acordo com o mtodo das escalas grficas, que permite a atribuio de notas j previstas critrios pr-estabelecidos. GABARITO: Certo.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central. Comentrio: A questo estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois este que est descrito. GABARITO: Errado.

9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Se

uma

organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao

denominado escolha forada. Comentrio: Em outras palavras, a questo quer que voc diga se o mtodo da escolha forada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas caractersticas, uma vez que ele bastante objetivo ao obrigar o avaliador a escolher entre uma ou mais das alternativas disponveis. GABARITO: Certo.

10.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011) de desempenho livre

O de

processo

de

avaliao

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano. Comentrio: Por mais que se busque, o processo de avaliao de desempenho sempre ter alguma influncia subjetiva, j que trata-se de seres humanos avaliando seres humanos. GABARITO: Errado.

11.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho e a gesto por competncias so processos dissociados. Comentrio:

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 A gesto por competncias e a avaliao de desempenho so processos relacionados: a avaliao de desempenho serve de base para que se possa estabelecer as competncias atuais da organizao para posterior desenvolvimento. GABARITO: Errado.

12.

(CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a da avaliao, necessrio que a

fidedignidade

administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho. Comentrio: O estabelecimento de critrios qualitativos e quantitativos

fundamental para que a avaliao de desempenho funcione bem. preciso saber os resultados que devem ser alcanados, mas tambm os

comportamentos tidos como corretos. A banca forou um pouco a barra ao dizer que necessrio, mas possvel que exista algum livro muito especfico que diga exatamente isso, com essas palavras. Como so centenas de autores sobre o tema s no Brasil, impossvel dizer qual foi. GABARITO: Certo.

13.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes. Comentrio: Isso mesmo! Errar humano, e em geral esses erros esto associados falta de treinamento e de habilidades especficas por parte dos avaliadores. GABARITO: Certo.

14.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho. Comentrio: Caractersticas pessoais do indivduo que no tenham relao com o trabalho no devem fazer parte da avaliao de desempenho, assim a questo est errada! GABARITO: Errado.

15.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao. Comentrio:

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 exatamente isso pessoal! A avaliao por escalas grficas permite a avaliao por meio de fatores e escalas j definidas, sendo simples e objetivo na aplicao. GABARITO: Certo.

16.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes. Comentrio: No existe nenhuma regra que diga que a avaliao de desempenho deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrrio, idealmente ela deveria ser aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correo de rumos pelo funcionrio, proporcionando um senso de direo a ser seguido. GABARITO: Errado.

17.

(CESPE/MPE-PI/Analista/2012)

Os

programas

de

qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas. Comentrio: Os programas de QVT auxiliam na manuteno dos funcionrios na organizao, na medida que aumentam a sua qualidade de vida.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 GABARITO: Certo.

18.

(CESPE/MMA/Analista/2011)

Entre

os

fatores

que

influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao. Comentrio: So vrios os fatores que influenciam na QVT. No h dvidas de que os fatores relacionados esto entre eles, pois todos influenciam na percepo de qualidade de vida pelos funcionrios! GABARITO: Certo.

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7. Lista de Questes.

1. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) estratgico e o sistema

O do

planejamento desempenho

de gesto

organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliao de necessidades de treinamento.

2. (CESPE/EBC/Analista/2011) desempenho, instrumentos

As valiosos

avaliaes para a

de alta

administrao de uma organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos

funcionrios.

3. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliao de desempenho devem enfatizar os mtodos que avaliam traos, que so mais precisos do que os mtodos que avaliam comportamentos e mais teis no feedback aos funcionrios avaliados.

4. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critrios que definem o que o bom na e o mau desempenho etapa do do devem processo ser de de

estabelecidos avaliao,

segunda a

aps

aplicao

diagnstico

desempenho pelos supervisores.

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5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho pode ser usada como critrio de validao dos processos de seleo de pessoal.

6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Uma

organizao

que

deseje elaborar instrumento de avaliao e desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do mtodo de incidentes crticos.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)

Considere

que,

em

determinada organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de tendncia central.

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Noes de Administrao Geral e Pblica para Tcnico e Analista Judicirio (rea Administrativa) do CNJ Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 03 9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organizao

pretender adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao

denominado escolha forada.

10.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011) de desempenho livre

O de

processo

de

avaliao

interferncias

subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano.

11.

(CESPE/PREVIC/Analista/2011)

avaliao

de

desempenho e a gesto por competncias so processos dissociados.

12.

(CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a da avaliao, necessrio que a

fidedignidade

administrao de desempenho no trabalho especifique critrios qualitativos e quantitativos de mensurao do desempenho.

13.

(CESPE/Correios/Analista/2011)

Na

avaliao

de

desempenho, os erros esto associados geralmente falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores chefes, gerentes, diretores etc. nas organizaes.

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14.

(CESPE/TRE-ES/Analista/2011)

produtividade

do

indivduo, seus hbitos pessoais e suas caractersticas pessoais podem fazer parte da avaliao de desempenho.

15.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

por escalas grficas permite avaliar o desempenho por meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliao.

16.

(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliao

de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas aes de avaliao nas organizaes.

17.

(CESPE/MPE-PI/Analista/2012)

Os

programas

de

qualidade de vida no trabalho, cada vez mais difundidos em organizaes pblicas e privadas, so um exemplo tpico de aes classificadas como processos de manter pessoas.

18.

(CESPE/MMA/Analista/2011)

Entre

os

fatores

que

influenciam na qualidade de vida no trabalho, incluem-se as condies ambientais, a segurana do trabalho e o grau de satisfao das pessoas em relao organizao.
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8. Gabarito.
1 -C 2 -C 3 -E 4 -E 5 -C 6 -E 7 -C 8 -E 9 -C 10 -E 11 -E 12 -C 13 -C 14 -E 15 -C 16 -E 17-C 18-C

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9. Bibliografia principal.
ARAJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2009. BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C. G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo: Cengage Learning, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da

Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007. ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.

Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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